第一篇：加強銀租業務聯動推進農行經營轉型

加強銀租業務聯動推進農行經營轉型

高克勤 2012年01月10日

銀行系金融租賃公司的優勢

當前融資租賃已發展成為金融活動中一種有效的資源分配方式。

從金融工具角度看，融資租賃具有擴大投資和融資的功能；作為一種營銷手段，具有促進供貨人產品銷售的能力；與國家、地方政府政策相結合，具有調整產業結構和技術創新的功能；對承租企業來說，具有實現資源有效配置、加強資金流動，進行資產管理，降低成本的功能；融資和融物特點相結合，又具有轉換資本的實物形態和貨幣形態的功能等。

從微觀上講，融資租賃還具有幫助承租企業擴大投資、促進銷售、合理節稅、表外融資、盤活存量、推動技術改造、緩解債務負擔、增加資產流動性和強化資產管理等多項功能。

由于融資租賃所具備的金融屬性，從國際經驗看，租賃業有效發展和大型商業銀行積極參與密不可分，國際上一些知名的商業銀行都在金融租賃業占有一席之地。

從國內發展看，2007年以來，我國金融租賃業務對銀行業重啟閘門，國內主要商業銀行都陸續開始組建自己的金融租賃公司，為經濟社會發展提供多元化金融服務。截至去年上半年，由銀監會批準設立和負責監管的金融租賃公司共有17家，資產總額4164億元，占據整個市場的半壁河山，并有擴大之勢，其中銀行系金融租賃公司9家，資產總額3270億元，是行業的領軍者。

區別于其他融資租賃公司注重租賃物、專業經營和服務主營產業的特點，銀行系金融租賃公司的盈利模式主要是依靠規模經營、金融市場運作以及行司聯動，其優勢主要體現在幾個方面：

基于母行的品牌優勢。銀行系金融租賃公司的股東，大都是信譽卓著、知名度高、社會形象良好、公眾耳熟能詳的大銀行，借助母行的品牌優勢，租賃公司能夠很快開展業務，占領市場。

基于金融的資金優勢。銀行系金融租賃公司是銀監部門批準設立的非銀行金融機構，除了注冊資本雄厚以外，由于金融牌照的稀缺性，“金融機構”更容易得到社會的認可，更容易以較低的成本取得充足的資金，將租賃業務做大做強。

基于股東的客戶優勢。銀行股東經過長期的發展，積累了廣泛的客戶基礎，銀行系租賃公司依托股東的客戶資源優勢，可以迅速做大規模，擴大市場份額。

基于系統的網絡優勢。銀行系金融租賃公司可實現與母行分支行的資源共享，對目標客戶的了解和風險控制也會比較全面和深入，租后管理也比較容易。

銀租聯動助推股東銀行轉型

運用好金融租賃公司的平臺作用，發揮融資租賃的功能優勢，加強銀租聯動營銷，為城鄉經濟發展提供全面金融服務，對于推進股東銀行經營轉型具有重要的意義。以農銀金融租賃公司為例，實施銀租合作有助于股東銀行（農行）以下幾方面的轉型和發展：

銀租合作有助于拓展新興業務和價值創造增長點。隨著金融體制改革不斷深化，金融脫媒和利率市場化步伐加快，傳統銀行信貸在社會融資總量中的比重逐步下降，銀行業傳統發展模式面臨挑戰，這客觀上要求銀行不斷拓展新業務領域和新業務范圍。金融租賃作為新興融資方式，在中國金融市場影響漸趨強勁?！笆濉逼陂g，我國經濟增長方式加快轉變，經濟結構加快轉型，擴大內需戰略深化實施，國內市場潛力巨大，蘊藏著大量的融資租賃需求。加強銀租合作是金融同業合作的重要組成部分，將衍生出應收租金保理、代收代付、財務顧問、賬戶監管、代理保險等一系列綜合金融服務。農銀金融租賃公司能夠為農行系統內各分行提供新業務創新平臺，例如與理財產品對接，提供委托租賃、結構化存款等創新業務。

銀租合作有助于豐富營銷和維護高端客戶的新手段。面對復雜多變的經濟金融形勢和日趨嚴格的監管環境，各大銀行均加大創新服務能力，增加服務高端客戶的新手段、新工具。運用好農銀金融租賃公司平臺，加大銀租綜合營銷，有助于農行擴大產品和服務組合，為高端客戶提供多元化金融服務，解決傳統銀行信貸難以解決的問題，通過運用融資租賃特有功能和靈活性，延伸金融增值服務；有利于分支行在宏觀調控緊縮時支持維護優質客戶發展，增加貸款審批權限和客戶授信空間，調節貸款規模，穩定優質客戶群體，對接理財產品、兼并重組及金融同業合作，促進業務發展；“貸款+租賃”的產品組合，有利于加強分支行交叉銷售能力建設，增加營銷維護高端客戶的手段。

銀租合作有助于提升服務“三農”和中小企業的金融能力。金融租賃業務風險防范手段和銀行信貸有很大不同，以往銀行信貸從安全性角度考慮，主要基于企業信用這個理念，主要依靠企業的財務信息來分析信用風險，主要依賴擔保抵押的手段來防范貸款風險，導致資金主要流向少數資信等級高、資金實力雄厚的大企業、大項目，“三農”和中小企業難以從銀行獲得融資。而金融租賃定位為資產金融領域，它是基于某項特定資產物權而提供的金融服務，將企業部分營運資產獨立出來，著眼于這些資產本身的投資和運營。較之銀行信貸而言，金融租賃有利于深入到企業研發、制造、銷售全過程，有利于為企業客戶提供商業機會，增加融資渠道，把控信用風險。因此，運用好金融租賃產品功能優勢，有利于解決“三農”和中小企業客戶信貸準入門檻和擔保不足問題，提供融資融物一體化服務，增強農行對“三農”和縣域經濟服務能力。

銀租合作有助于推動綜合化經營步伐。隨著銀行傳統業務獲利能力和單純依靠存貸利差的盈利模式悄然改變，綜合化經營和多元化發展是實現經營轉型、提升價值創造的必然要求。租賃兼具有融資融物特征，連接著金融市場和實體經濟，與投資、信托、基金、保險等金融企業和金融工具創新合作空間廣闊，增值潛力巨大，能夠創造更多的非利息收入，獲得比銀行傳統業務更高收益水平，能夠以較小資本消耗獲得較高的經濟回報。運用好農銀金融租賃公司平臺，有利于發揮融資租賃對銀行信貸的補充功能，拓展新客戶新業務，增強金融服務能力，擴大中間業務收入來源，豐富銀行理財產品，改變主要依靠存貸利差的盈利模式。作為綜合化經營的重要戰略平臺，發揮農銀租賃的市場平臺作用有利于促進農行的綜合化經營，把有限的資本配置到風險資本回報率最高的業務上，獲取最大效益。

銀租合作有助于國際化發展戰略。在海外搭建租賃經營平臺，開展飛機、船舶及大型設備的融資租賃業務，可以有效實現資產的跨國界經營，使資產在其生命周期的不同階段都可以達到效益最大化。發揮農行境內外的資金和系統網絡優勢，可以提供跨國金融服務，開展與在國內銷售設備的境外制造商及其租賃公司的業務合作，為國外企業進入中國市場提供資產金融服務。積極開展與擁有國際市場的國內設備制造商的業務合作，支持國內企業拓展海外市場。

推進銀租聯動的措施與建議

農銀金融租賃公司成立以來，在股東銀行（農行）的大力支持下，面對復雜多變的國內外經濟金融環境，取得了良好的開局，銀租聯動初見成效，但同時也面臨一系列亟待解決的問題。如何更好地發揮農銀金融租賃公司的功能優勢和平臺作用，促進農行的經營轉型是下一階段需要研究和解決的重要問題。

健全系統聯動營銷組織體系。面對銀租合作的廣闊市場，農行系統內各分行和農銀金融租賃公司要完善協作配合，加強系統聯動，切實提高對優質客戶的綜合營銷能力。農銀金融租賃公司可內部明確一個部門主辦各一級分行轄內租賃業務和信息溝通工作，各一級分行也明確一個部門作為金融租賃業務的主辦牽頭部門，建立溝通聯絡機制，提高市場反應速度。農銀金融租賃公司定期或不定期地向系統分行發布客戶準入條件、業務指導意見、租賃定價要求、市場信息、典型案例等資料，指導分行業務開展，為分行營銷提供產品支持；各分行及時將有租賃需求的客戶和項目反饋給農銀金融租賃公司，根據項目運作需要，及時組建銀租聯合服務團隊，服務優質客戶綜合金融需求，實現分支行和農銀金融租賃公司的良性互動。

完善系統聯動營銷機制。加快銀租聯動機制建設，建立多層次雙向溝通機制，調動全系統合力，逐步形成各分行和農銀金融租賃公司之間信息共享、營銷互動、優勢互補、效益共贏的良性循環。要建立客戶資源共享機制，各級行在日常銀行業務運營中，要利用貼近客戶、熟悉市場、了解同業的優勢，不斷發掘客戶租賃需求，充分發揮銀行相關業務和租賃業務之間帶動作用和聯動效應，深入挖掘客戶資源，量身定制綜合金融服務方案，為高端客戶提升多元化金融服務。要建立信息溝通協調機制，實現銀租信息暢通，加強團隊協作，提高聯動運作效率，提升農行整體服務水平，維護系統優質重點客戶，帶動系統整體營銷。要建立風險防范機制，農銀金融租賃公司要根據租賃業務特色，梳理風險防范的要點及時反饋分支行，分支行要協助農銀租賃公司做好投放項目的租后管理工作，共同做好風險防控工作。

加大研究推廣聯動營銷合作模式。農銀金融租賃公司成立以來，圍繞擴大分行和客戶覆蓋率、業務結合面，按照形成系統規模效應、提升增值服務能力的指導思想，逐步研究開發了多種業務模式。這些業務模式有的已經完成可行性研究論證，尚需在實例運作中進一步完善；有的已經成熟定型，具備系統推廣條件。目前，農銀金融租賃公司已經與沿海地區15個省分行、直轄市分行和直屬分行開展全面業務對接，以項目為切入點與部分中西部行開展業務合作。下一階段，銀租雙方應加快研究推廣成功的合作模式，進一步明確營銷重點、準入條件、運作流程、風險分擔和利益分成等方面內容，著力提高金融租賃與母行聯動的產品業務覆蓋面，提高聯動分行覆蓋面，提高農行核心客戶租賃業務比重，搶占市場先機，力爭在這項新興業務領域的競爭中取得優勢地位。

第二篇：山區農行經營轉型研究

山區農行經營轉型研究

文/恩施分行課題組

內容摘要：由于外部經濟金融環境變化、資本約束硬化、業務結構不合理以及經營效率偏低，山區農行經營轉型極為必要。雖然受到思想觀念影響、管理機制制約、人力資源掣肘、同業競爭束縛以及經濟環境限制，山區農行經營轉型應該借鑒國內外成功經驗，從轉變思想觀念、夯實業務基礎、優化業務結構、強化管理創新、強化風險管控和加強隊伍建設入手。

關 鍵 詞：山區農行 經營模式 轉型

農業銀行股改上市后，面對新的經濟金融形勢、新的組織架構和新的市場環境，如何繼續保持業務的快速穩健發展和創利能力的持續提高，實現經營轉型提上重要議事日程。山區農行作為農行系統較為落后的一極，怎樣才能跟上全行經營轉型的步伐，成為當前的一個重要課題。本文結合恩施農行實際，對這一問題做粗淺研究。

一、經營轉型的內涵

經營轉型是指商業銀行經營模式和增長方式的轉變，涵蓋業務結構、客戶結構、產品結構、財務結構、組織結構、管理架構以及業務流程的變革。從內涵上看，經營轉型就是摒棄傳統的單純追求數量和規模擴張的外延式增長方式，向規模和質量、速度和效益相統一的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效益的粗放式經營方式，向以結構合理、機制優化為基礎的集約型經營方式轉變。經營轉型的最終效果，不僅是數量的增長，更重要的是質量包括業務質量、管理質量、服務質量、盈利質量的提高。商業銀行經營轉型的成功與否，衡量標準主要有五個，即業務發展的均衡性、經營結構的合理性、資產質量的健康性、資本配臵的科學性和利益相關方的和諧性。

二、山區農行經營轉型的必要性

（一）經濟轉型后外部環境新變化。經濟民營化轉型成功后，為 響應國家宏觀調控政策，恩施經濟開始實施以節能減排為主要目標的二次轉型，嚴格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的產業企業，大力扶持資源節約型和生態環保型產業，農行原有信貸資產潛在風險加大，同時適應新環境的一批民營企業經過政策調控考驗后穩健成長起來，加上恩施積極利用民族自治、西部開發、扶貧開發、對口支援和建設武陵山區經濟協作協作區、“兩圈一帶”生態旅游區及建設全國先進自治州等優惠政策，進一步加大恩施地區經濟社會建設力度，為農行信貸結構調整提供了新的空間。

（二）個人財富迅速增長，零售業務重要性日益凸顯。隨著國家經濟的連續30多年的快速增長，國民個人財富也迅速增加，同時社會貧富兩極分化加劇，個人財富也迅速開始向少數人集中，2009年底中國基尼系數達到0.458,全國18%的人口掌握著76%的社會財富。從恩施地區看，2009年居民儲蓄存款達到253億元，日均存款100萬元以上的客戶達到近500戶。尋求財富保值增值的高端個人理財業務等零售業務成為商業銀行新的效益增長點，重要性日益凸顯。

（三）金融市場競爭白熾化和嚴重同質化。恩施州現有存款類金融機構7家，經營機構315個，而2009年恩施州GDP和財政收入分別只有280.7億元和47.5億元，各項存款、貸款總額分別只有330億元和206億元，再加上證券、保險和投資的資金分流影響，恩施金融市場競爭已經白熱化，金融“脫媒”趨勢化。但同時銀行產品差別化非常微弱，同質產品惡性競爭，傳統的經營空間日益狹窄，對提高綜合經營能力、尋求新的盈利源頭提出了更為迫切的要求。

（四）資本約束不斷硬化。隨著總行全面風險管理、全額資金管理和經濟資本管理制度的推行，經濟資本對業務發展的約束更加硬化，逼迫經營方式和業務結構轉向調整，即經營方式從速度規模型向質量效益型轉變，經濟資本優先配臵經營風險低、資本占用少、經營效益高的業務。業務發展必須圍繞經濟資本這根指揮棒轉，原來盲目 2 擴張規模的經營模式將成為歷史。

（五）盈利結構不合理。恩施農行存貸款業務是兩大支柱業務，真實貸款利息收入占到總收入的80%，而且中間業務收入的約30%是靠貸款業務帶動，恩施農行的業務經營和利潤來源過于倚重貸款業務。相對于零風險零資本占用的中間業務來說，比例過重的貸款業務意味著經濟資本的高消耗高投入和經營風險的增大，盈利的持續穩健性受到嚴重影響。因此，恩施農行職能定位亟需從融資中介向全面金融服務商轉變。

（六）經營效率偏低。恩施農行近年來雖然業務規模得到長足發展，競爭能力得到有效提高，但相對于龐大的人員來說，集約經營度指標很不理想，經營效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均貸款、人均中間業務只有全省農行平均水平的64%、66%、70%，因此，推進業務結構、組織架構和人力資源整合成為當務之急。

三、商業銀行經營轉型成功案例的啟示 案例一：紐約銀行

紐約銀行，1784年成立，曾獨立支撐紐約的商業活動，并為美國交通系統的構建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統的主要貸款人。隨著整個金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業務以適應新的金融環境：1832年起先后為私人客戶提供理財服務、外匯服務、保險、信托服務、投資管理服務和證券服務……不過，直到上世紀90年代初期，紐約銀行仍然是一家以傳統銀行業務為主的銀行，1990年時，利息收入占到總收入的60%左右。進入90年代后半期，紐約銀行在傳統業務領域的拓展遭遇了新興金融機構的沖擊，公司開始逐步退出存貸款市場，幾乎全部出售了傳統業務，轉而集中拓展資產服務和投資管理領域。到2007年，凈利息收益已從上世紀80年代初的60%下降到20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統的綜合性大型銀行。

案例二：招商銀行

招商銀行成立于1987年，在利率市場化壓力和銀監會強化資本充足率監管的背景下，銀行利差收入空間不斷壓縮，商業銀行資本配臵低效率問題逐漸暴露，2003年開始招商銀行啟動創新轉型之旅，核心是改善盈利結構，指導思想就是“大力發展資本節約型業務，提高非利差收入”，途徑是做大中間業務和加強零售銀行，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現代商業銀行管理技術等方面內容。2005年3月31日，招商銀行推出第一張白金信用卡，在免收年費的行業趨勢下，收取高達3600元年費，創國內信用卡之最。兩星期后，招商銀行隆重推出號稱“第三代”全新個人金融服務產品“財富賬戶”，并宣稱“財富賬目”是招商銀行從以銀行卡產品為中心向以客戶為中心的一次戰略性轉移。到2009年，招商銀行的中間業務收入占比比2004年提高兩倍，零售銀行業務占比達40%，在國內銀行業中零售業務占比最高，業務結構和盈利結構得到顯著優化。

紐約銀行和招商銀行成功轉型的案例啟示我們，資本市場取代銀行成為整個金融系統的核心是金融體系演變的必然趨勢，金融體系的演化日益復雜，市場競爭日趨激烈，商業銀行只有因時而變，順勢而為，在紛繁復雜的形勢面前認清方向，找準自己的市場定位，與時俱進，開拓創新，在防控風險的前提下不斷尋找新的盈利增長點，才能在適者生存的殘酷環境下不斷發展壯大。

四、山區農行經營轉型的制約因素

（一）傳統觀念影響。觀念決定思路，思路決定出路。在某種意義上人的觀念起著根本性和決定性作用。由于受傳統計劃經濟模式和長期粗放型經營觀念的影響，在很多人眼里，一說到銀行業務，不外乎存款、貸款和結算業務，一說到發展，也就是比數量拼規模。其實長期以來，我們是將“發展”和“增長”兩個詞作為同義詞在用，“增長”是指量的擴大，而“發展”也含有量的擴大，同時還有另外一層 4 意思，就是同時也伴隨質量的提高或結構的優化。原來說業務發展，實際上就是業務增長而已。因此，“增長”式發展觀念不改變，我們的經營轉型就無從談起。

（二）管理機制制約。“轉型”是當前出現頻率很高的很時尚的詞語，社會轉型、經濟轉型、人口轉型、服務轉型、網點轉型、經營轉型……但要確保轉型成功，離不開政策、體制、機制的推動和促進。作為商業銀行，考核機制是業務經營的指揮棒，因而經營轉型的關鍵需要考核機制的規范和引導。從恩施農行的績效考核機制看，引入人均經濟增加值、經濟資本回報率兩個效益指標和成本收入比、存貸利差以及優質客戶及金融資產占比提升量等結構性指標，經營轉型已具雛形。但管理機制包括考核機制尚有幾點對經營轉型形成制約：一是市場份額指標采用時點數而不是時期數，并且該指標拿到同業第一視同任務完成，容易誘導經營機構考核期末沖時點數，導致業務規模大起大落；二是利潤指標考核撥備前利潤，不能有效反映資產風險成本和資產質量；三是在沒有充分調研和準確度量風險之前作為政治任務推進三農業務，做了許多低效或無效勞動，并形成新的風險隱患；四是集中采購上機械地上收權力，采購成本是否降低暫且不說，后續物流成本和服務成本卻被無形增大，如果把工作效率降低計算在內，將會更加得不償失。經營轉型算的不僅是數量帳，更是質量帳、效益賬，違背這一條，就會與轉型背道而馳。

（三）人力資源掣肘。由于歷史的和當地經濟環境的原因，恩施農行業務量發展嚴重不足，員工數量卻高居不下，人均業務量只有全省平均數的60%多一點。富余人員無法分流，加上員工年齡總體偏大，綜合素質總體偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破車”的現狀將是經營轉型的極大障礙，并將長期拖累恩施農行的發展。

（四）同業競爭束縛。雖然各家銀行都在進行經營轉型，但由于金融同業你死我活的激烈競爭，恩施農行也不得不去跟著搶市場、爭 5 客戶、比規模，導致本該收費的業務同業不收誰也不敢收，本該按標準收費的業務同業降低標準誰也不敢按標準去收。為了搶奪好客戶，一些服務項目變成了廉價甚至免費的附贈品。

（五）經濟環境限制。恩施經濟發展總體仍然落后，2009年底，第一、第二、第三產業比為32.6：26.9：40.5，工業化還基本處于起步階段。資金是工業發展的血液，在直接融資市場融資受限的情況下，銀行貸款仍然是工業發展最主要的融資途徑，銀行收益靠存貸利差支撐的局面將是一個較為長期的過程，經營轉型也就不可能一蹴而就。

五、山區農行經營轉型的對策選擇

（一）轉變思想理念。思想理念轉變是經營轉型的基礎，一要樹立資本約束觀。摒棄單純的“速度規模情結”，強化資本約束理念，用經濟資本約束業務擴張，注重資本回報，走資本節約型發展道路。二要樹立科學價值觀。經營轉型的根本目的是銀行價值的最大化，這里的價值是指剔除各類成本并覆蓋所有風險之后的經濟回報，只有有效控制各類經營風險和經營成本，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。三要樹立協調發展觀。不同的經營結構會產生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。合理協調的經營結構可以用最少的資本翹起風險概率最小價值回報最大的業務。經營結構調整是經營轉型的核心內容。四要樹立價值服務觀。突出為客戶創造價值和銀行與客戶共贏理念，客戶價值是銀行價值的基礎和來源，銀行的服務首先要能為客戶創造價值，才能談自己的服務回報。換句話說，銀行是在為客戶創造價值的同時賺取自己的服務價值。

（二）夯實業務基礎。實現規模速度和質量效益的統一是商業銀行經營轉型的目標，在質量效益目標和經濟資本約束之下，盡最大可能做大業務規模加快發展速度是實現經營轉型的前提和基礎。截至2010年6月末，恩施農行存貸比只有49%，人均存款、貸款、中間業 6 務收入和撥備后利潤只占全省農行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16個考核單位中，恩施農行存款、貸款、中間業務收入分別排在第12位、第11位、第12位，發展明顯不足。再從工農中建同業看，雖然存款、中間業務收入位居第一，貸款市場份額位居第三（只有22.84%），但發展后勁乏力，增速落后于建行，市場份額正在被蠶食。與我們建設武陵山區一流商業銀行還很不相稱。因此，做大業務規模，做大市場份額，加快發展速度，仍然是擺在恩施農行面前的一項重要任務。離開這一基礎，我們的經營轉型就會變成一種僵化、靜止、片面且脫離市場實際的轉型。

（三）優化業務結構。業務結構調整是經營轉型的核心內容和永恒主題。2010年6月底，恩施農行貴賓客戶占比1.11%、AA+級及以上法人客戶貸款占比76.47%、電子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良貸款占比5.28%、中間業務收入占比22.56%，業務結構調整的任務依然很重。從恩施農行實際看，主要從四個方面入手：

1、做大零售業務。零售業務對于銀行穩定業務增長、增加定價主動權和持續穩健盈利有著批發業務不可代替的作用。一是加強網點轉型建設，加快從服務結算窗口轉變為產品營銷和價值創造的平臺；二是加強電子銀行建設，提高銀行電子業務分流率和客戶業務處理速度；三是加強客戶經理建設，全面提高客戶經理產品知識、營銷技能、職業道德和綜合素質，從而提高為客戶服務水平。四是加強零售業務創新，不斷尋找新的利潤增長點。

2、優化信貸結構。一是新放貸款嚴格堅持標準，不僅要做到貸款高質量，更要節約經濟資本，即新放貸款重點投向AA+級及以上客戶、期限短的客戶和零售客戶，嚴格控制投向信用評級低或免評級客戶、長期固定資產客戶和大額批發客戶。二是切實加強評級管理和貸后管理，嚴防客戶信用等級下滑，并提前做好客戶經營情況惡化的預案處理，前瞻性地做好客戶退出管理。三是加強不良貸款清收，對大 7 額不良貸款采取一戶一策管理，加強責任清收、訴訟清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省農行不良占比平均值為目標，盡最大可能降低不良貸款絕對數額，以騰出更多的經濟資本發展高價值業務，提高經濟資本使用效益。

3、優化負債結構。合理的負債結構能較好地減少負債成本，提高經營效益。當前活期存款利率為0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分別為2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，從主動負債降低成本的角度看，存款盡量活期化，減少定期存款比重；定期存款盡量短期化，減少長期存款比重。

4、優化收入結構。中間業務是低資本消耗甚至是零資本消耗的業務，大力提高中間業務收入占比，能有效減少經濟資本占用，提高經濟資本回報率。因此，中間業務收入占比成為衡量經營轉型的一個重要指標。

5、優化客戶結構。有效運用現有科技平臺，強化客戶分層服務、個性服務和綜合服務，有效提高優質客戶數量和優質客戶金融資產占比。一是充分利用PCRM系統，區分優質客戶、潛在客戶和一般客戶，確定客戶營銷和維護目標，做到客戶營銷維護有的放矢；二是優化客戶經理考核，要求客戶經理按照“從客戶到產品”的思路去營銷。即客戶經理首先去認知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產品，與客戶建立良好的人際關系，真正以客戶為核心提供服務，要讓客戶一有業務就想到客戶經理。同時，客戶經理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業務都應成為客戶經理的業績考核內容，用客戶的綜合貢獻度考核客戶經理服務質量和營銷業績。

（四）強化管理創新。恩施農行應適應新的經營環境和監管要求，加快管理機制創新建設，形成符合現代商業銀行經營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升經營管理能力。

1、創新績效考核。恩施農行的績效考核體系應重點強化經濟資本管理和經濟資本回報率要求，以最少的經濟資本占用實現經濟資本回報最大化；重點突出業務結構調整考核，強化業務均衡協調發展；重點加強中間業務考核，突出中間業務收入占比提高；重點突出客戶經理效益考核，細化計件工資考核，強化服務質量考核，真正做到憑貢獻拿報酬，以業績論英雄。

2、創新流程管理。結合恩施農行實際，在充分調研的基礎上，穩步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務和管理流程改造，實現由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，后臺能辦理的事絕不放到前臺，前臺能辦理的事絕不推給客戶，提高對客戶的服務效率，切實構建起以客戶為中心的服務模式和管理模式。

3、創新組織架構。按照“后臺集中，前臺減負”的原則，重新梳理現有組織設計。實行管理職能上移，盡量縮減支行的管理職能，釋放支行的經營精力?？紤]將支行的勞資、工會、監察、人事管理職能上收到二級分行統一管理，支行作為經營平臺，以騰出更多時間、物力和精力，強化市場拓展、產品營銷、服務提升、客戶開發和維護管理。

（五）強化風險管控。一是要建立完善以內控合規部門為“腦”，其他各部門為“手”，以基層操作人員為第一道防線，以風險經理、會計主管、財會監管員和法律事務員等“四員”為骨干力量的內控合規體系。二是要建立以授權管理為核心，制度辦法、業務流程等為基礎的事前防范機制，以審查審批為核心，業務報備、崗位制約等為補充的事中控制機制，以合規檢查為主，盡職履責、內控評價、責任追究等為補充的事后監督機制。三是要不斷提高經濟資本管理、行業限額管理、客戶風險分類、客戶信用評級、內控評價等工具管理效率，著力提高科技控險水平。四是要全面落實風險管控責任，做到風險管控人人頭上有責任，事事責任有人擔，不留空隙，不留死角。五是要 9 加強合規檢查和各項專項檢查，落實檢查責任，強化整改督辦，提高檢查質量。

（六）加強隊伍建設。員工隊伍是實現經營轉型的操作者和實踐者，搞好隊伍建設就抓住了經營轉型的“牛鼻子”。要著力加強管理人員、客戶經理和柜員三支隊伍建設，重點提高管理人員的科學管理和創新能力、客戶經理的綜合素質和營銷能力、柜員的業務素質和服務能力。一要加強職業道德和經濟金融形勢教育，提高隊伍職業素養和宏觀判斷能力；二要加強金融產品、業務制度及操作規程學習，提高隊伍業務素質和合規意識；三要加強學習能力建設，針對不同類型崗位人員，科學規劃學習任務，做到學有所得，學以致用；四是加強學習效果運用，對學習任務實行學分制管理，將學習效果與崗位準入、干部使用和經濟利益掛鉤，用制度督促引導隊伍學習，將學習這一軟任務做硬做實。

課題組長：楊 政

成員：周培發（執筆）楊繼紅

第三篇：加快經營轉型 強力推進零售業務發展(定稿)[小編推薦]

2010年一季度業務經營分析會議

經驗交流材料之三

加快經營轉型步伐 強力推進零售業務發展

宜春分行

今年以來，宜春分行認真貫徹省分行年初工作會議精神，加快經營轉型步伐，突出“零售業務發展年”主題，強力推動零售業務有效發展，多項主要指標在宜春同業繼續雄居首位。到3月末，我行個人存款余額達到137.6億元，比年初凈增14.6億元，完成省行下達一季度考核計劃的105%，存量和增量四行份額分別達41.92%和36.77%，雙雙保持四行第一位；個人貸款（不含農貸）余額20.3億元，比年初凈增5.61億元，完成省分行下達一季度計劃的244%，增量四行份額39.3%，居四行第一位；完成代理壽險保費1.85億，實現保險手續費收入585萬，分別完成省分行下達一季度計劃的132%和123%，同業市場占有率為43%，居四行第一位，份額排名全省農行第一位；新增信用卡3829張，完成省分行下達一季度計劃的167%。個人網銀、企業網銀、手機銀行和電話銀行等電子銀行業務均超額完成省行下達的一季度計劃。全行實現個人中間業務收入1168萬元，四行份額占比達到46%，列四行第一位。

今年，國內經濟金融形勢紛繁復雜，信貸規模控制從緊，促使金融市場全方位競爭更為激烈。對此，我行清醒地認識到，必須調整經營策略，加快經營轉型步伐，重點推進零售銀行業務快速、穩健、持續發展，盡快從去年主要依賴資產業務的發展模式中走出來，促使存、貸款和中間業務協調發展；必須牢固樹立“大個金”營銷理念，把網

點打造成零售業務基本單元，把大堂作為個金產品營銷主陣地，緊盯同業，以變應變，勇于在競爭中不斷優化業務結構，提升綜合效益。為此，我行按照“鞏固優勢、夯實基礎、優化結構、提升效益”的總體思路，加快轉型步伐，積極競爭，把握機遇，不斷提升零售業務的市場競爭力。

一、圍繞增存增效，主動參與競爭，確保個人存款份額第一 存款是商業銀行立行之本，是業務發展之基、經營效益之源。我行從未來發展需要出發，綜合計算個人存款的成本效益，牢固樹立增存增效意識和市場拼搶意識，抓住春節前后資金回流的有利時機，采取積極有效的應對措施，實現了從年初個人存款負增長到季末超計劃的轉變，捍衛了我行份額第一的地位。一是明確目標，堅定“保第一”的信心和決心。年初我行存款大面積出現負增長，一些支行在抓個人存款上產生畏難情緒。市分行黨委高度重視，堅定“保第一”的目標絕不動搖，逢會必講“緊盯同業、勇敢應戰、份額不降、排位不退”，要求全行發揚敢拼敢搶的“亮劍”精神直面同業競爭。二是強化考核，因勢利導促增長。我行把個人存款工作列為支行“一把手”工程，經濟手段與行政手段并用，把個人存款指標與支行班子成員的績效工資掛鉤，提高個人存款考核分值來突出其重要地位，采取每日通報點評、末位問責等手段強化執行力。同時，針對同業強勢爭奪個人存款的復雜局面，及時加大資源配置力度，單獨配置個人存款營銷費用。尤其對網點密集、爭奪激烈的市本級金融市場，配置專項政策和費用確保重點區域的競爭力。三是突出優質客戶拓展維護，將其作為資金組織工作的基礎來抓。一季度，我行不僅采取了向優質客戶寄賀年卡、上門走訪、邀請座談聯歡等常規措施維護優質客戶，而且進一步細化個人優質客戶分層營銷管理辦法，按客戶星級類別分配到支行行長、分

管行長、客戶部和網點實施分層維護，并制定了《個人優質客戶考核管理辦法》，明確個人優質客戶數每升降1戶與支行行長、分管行長掛鉤獎罰100元，促使全行上下更加重視個人優質客戶拓展維護，一季度新增三星級以上客戶469戶，完成省分行下達一季度計劃的634%。四是加強分析調研，指導支行解決“黑色雙休日”問題。市分行多次派工作組針對每到雙休日個人存款就下降的現象進行明查暗訪，要求網點在雙休日崗位配置必須到齊，通過現場拍照對比和編發圖文分析報告通報全行，雙休日個人存款下降現象得到明顯改善。五是加強調度，對月末、季末等敏感日提前進行工作部署。在千方百計搜集同業信息的同時，市分行領導親自調度，采取明傳電報、視頻會、電話、下派督導等方式，促使全行在敏感期處于高度重視狀態。3月下旬根據支行預測還只能勉強完成省分行個人存款計劃，但經過最后一周的合理部署和強力調度，最后超出省分行一季度計劃8900萬元，確保了我行份額第一的位置。

二、突出發展重點，優化個貸結構，提高資產業務比較效益

今年，我行以信貸規模調控為契機，本著“用足規模、調整結構、突出效益”的原則，將個人消費類貸款作為資產業務營銷重點，大力發展經濟資本占用低的個人住房貸款業務，優化個人助業貸款業務，做到了“早投放、早受益”。

(一)優先發展個人消費類貸款業務。一是在計劃考核上引導支行優先發展個人房貸業務。年初下達個貸增量計劃時，我行就將個人房貸單列，按照個人房貸占個貸增量60%的要求下達計劃。同時，提高個人房貸計劃完成率考核權重，促使支行把個人房貸作為今年個貸發展的重點來抓。到季末，我行個人房貸較年初凈增33872萬元，首次超過個人助業貸款增長，四行增量份額為29.89%，比上年末提高10.78

個百分點。二是在規模配置上向消費類貸款傾斜。我行在信貸規模配置上優先考慮消費類貸款，并要求支行哪怕是壓縮個人助業貸款，也要優先保證消費類貸款規模需求。三是在合作準入上加大營銷力度。全行抓住同業信貸收縮的契機，加大各類樓盤和汽車合作經銷商的準入營銷，主動爭搶優質樓盤和汽車合作經銷商。一季度，我行新增一手樓盤11個，準入金額3.2億元，汽車合作經銷商7個，準入金額9800萬元。四是繼續開展“三走進”活動，加大消費類貸款宣傳力度，積極開展個人置換式房貸、二手房貸和汽車消費貸款業務。一季度，我行個人置換式房貸和二手房貸分別新增1862萬元和684萬元，汽車消費貸款1872萬元，同比多增1683萬元。

(二)擇優發展個人助業貸款業務。一是提高個人助業貸款客戶準入門檻，精選優質客戶。我行一季度又開展了一次個貸“掃街”活動，對個人優質客戶再次進行摸排，重新編制了《2010年全市農行個人優質客戶營銷目錄》，并利用他行基本停辦個人生產經營貸款的契機，適時適當提高個人助業貸款客戶準入標準，新增投放貸款重點投向與我行已建立良好信用關系，且第一、二還款來源充足的優質客戶。二是加大部分客戶的退出力度。我行對存量個人助業貸款客戶進行了全面摸底梳理，對出現未正常還息、經營成長性不佳及逾期未還款的個人助業貸款客戶全部列入退出對象，采取清收、壓降、提前催還貸款等辦法，擠出信貸規模，累計退出此類貸款2730萬元。

(三)積極拓展資產業務新領域。今年，我行從個貸可持續發展出發，積極深入市場，開拓資產業務新領域。根據宜春二手房市場交易旺盛的情況，專門召開了“二手房中介商懇談會”；根據他行信用卡商戶分期付款業務收入增值高的情況，在萬載支行試點開展汽車商戶分期付款業務；根據高安汽車運輸行業全國聞名的情況，在高安支行試

第四篇：有關推進網點經營轉型的建議

有關推進網點經營轉型的建議

經營環境的巨大變化對農行零售網點提出了更高要求，但由于前期網點轉型工作更多體現在網點布局優化、功能分區、渠道整合等硬轉型上，在網點資源配置、機制創新、績效管理、服務文化等軟轉型上的問題尚未觸及，一定程度上制約著網點核心競爭力的提升。因此隨著硬件的逐步到位,各項軟件工作急需推進。網點既是農行從事金融業務經營的基層營業機構利潤產生的微觀基礎，也是農行與客戶直接接觸、向客戶營銷產品并服務于客戶的主要渠道形象展示的重要窗口。營業網點強，則農行整體強，而要使營業網點強，必須加快網點經營管理的轉型。

一、加強網點功能定位，提升經營效率

以網點柜面業務量及客戶業務種類等基礎數據為依據進行功能分設，不必進行“一刀切”。基礎的貴賓區、自助區及其他各區域，都盡量按照網點改造要求進行分設，但在高、低柜的分設上，則不必一概而論。應對各網點的柜面業務量及其中的低柜業務進行統計分析，確定一定的標準，對日均業務量低于一定數量或非現金業務量低于一定比例的網點無需進行高、低柜的分設，仍按現行的綜合柜員制運行，否則，勢必會造成目前人員緊張與人力浪費的矛盾，增加單位成本。具體表現為按崗位設置人員不夠，對分設的高、低柜人員都未能充分運用，有大半的時間空閑，無業務辦理。在具備分設高、低柜的網點，其高、低柜人員要各具特色。高柜人員相比而言，因涉及現金業務，要求從業人員工作嚴謹，能快速準確辦理各項業務，減少客戶等候時間和工作差錯的發生，而低柜人員則因為以宣傳推介產品為主，直接與客戶溝通，更注重于具有較好的親和力和與人溝通的能力。加快實施網點的前后臺業務分離,通過集中運營操作降低網點運營成本、提高內控能力。

二、開展客戶價值管理，提升服務水平

將高端客戶創造的效益與低端客戶進行比較分析，使大家明白“二八定律”，從而狠抓個人高端客戶的維護和拓展。按照客戶對本行貢獻的大小劃分不同的層次類別實行差別對待，盡力滿足客戶特別是大客戶（三星級以上客戶）的需求，根據其具體的需求提供個性化的金融服務。最根本的，是客戶在柜面辦理業務時要為其營造良好的服務環境，讓其感受到“星級標準、特殊待遇”，有“被重視 ”的感覺，這就需要網點在硬件和軟件上進行更新，達到一定的標準，包括舒適美觀的服務環境，不斷改進的營業器具，不斷完善的便民設施，熱情的服務態度，高效的服務效率，為其專門開設的貴賓窗口等，提高高端客戶的忠誠度。當然大眾化的服務也必不可少，就是既要有普通客戶服務區，又要有貴賓服務區，既要有傳統業務，又要有新興業務，努力形成穩定的多元化客戶群，促進各項業務的全面發展。

三、構建企業文化，塑造網點形象

營業網點經營轉型關鍵靠一支牢固確立農行核心價值觀及與之緊密相連理念的員工隊伍，這就需要形成優秀的企業文化。因此，農行在構建營業網點經營管理長效機制的過程中，一定要加快企業文化建設，讓農行“誠信立業、穩健行遠 ”的核心價值觀，“以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目標”的經營理念在每個員工的思想中扎根，讓合規經營、遵紀守法成為員工的一種習慣，讓責任心、事業心和進取心在員工自覺履行崗位職責中得到充分的體現。堅持把客戶滿意作為衡量網點工作的重要標準，牢固樹立“客戶至上、因需而變”理念，著力縮短交易和客戶等待時間、改善服務態度、努力降低客戶流失率，提升客戶滿意度。

第五篇：農行臨海靈江支行對公業務轉型淺析

農行臨海靈江支行對公業務轉型淺析

摘 要：文章分析了農行靈江支行對公業務轉型存在的不足，提出了相應的對策建議。

關鍵詞：農行 對公業務 轉型 對策建議

中圖分類號：F830

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）04-189-01

營業網點作為商業銀行終端營銷服務平臺，是各項業務發展的重要依托，網點轉型是我行發展的重要趨勢。農行靈江支行通過網點轉型，為個人客戶提供了標準一致的服務體驗，降低了客戶等待時間，提高了客戶和員工的滿意度，提高了產品銷售能力。然而，與對私業務順利轉型相比，網點對公業務的轉型嚴重滯后。2014年11月1日，靈江支行的對私儲蓄為1.67億元，而對公儲蓄僅為126.76萬元，相差133倍，處于“一條腿走路”的嚴重失衡狀態。對公業務是農行利潤產生的主要途徑之一，但在人員配置、業務流程設計、資金支持、網點建設以及營銷策略等方面，對公業務方面的投入明顯不足。作為網點轉型的重要組成部分，網點對公業務相對弱化的趨勢嚴重阻礙了對公業務的進一步發展，給盈利能力造成巨大影響。

一、農行靈江支行對公轉型存在的不足

1.對公柜面人員配備相對不足。人員配備不足容易造成較多的兼職現象，從而加大了落實崗位制約的難度。在深化前后臺分離項目上線后，仍然還有大量的工作需要前臺柜面來完成，如單位開銷戶、企業網上銀行營銷、支付密碼器簽約等，造成網點對公人員緊張。另外，對公業務崗位的風險防控要求更為嚴格，如雙人驗印、印鑒卡需要分管等，在柜員崗位多數按綜合柜員崗位設置的情況下，對公復雜業務處理難以做到專業專注。同時，由于柜面人員更多地承擔著核算和風險防控壓力，懂結算產品、營銷和客戶關系管理的專門人員相對缺乏。此外，網點轉型對網點的崗位設置、人員配備、窗口設置等有非常剛性的要求。靈江作為人員相對較少的綜合性網點，每位員工基本上都被賦予了個人業務崗位或角色，對公柜員只好兼辦對私業務，而且靈江支行沒有設置低柜專門處理對公業務，所有對公業務均在貴賓窗口辦理，在業務繁忙時造成對公客戶及貴賓客戶的不滿。

2.對公業務流程亟需優化。在業務流程上，靈江對公業務一方面受人員、渠道等限制，網點只能在貴賓窗口設置對公業務，業務相對集中時，網點的對公客戶就會存在排隊現象；另一方面，對公業務需要授權或復核的業務環節較多，后臺集約化程度不夠，大大降低了業務處理速度，導致對公業務處理低效率，進一步引起貴賓客戶的不滿，當辦理一筆對公業務時，貴賓客戶不得不到普通窗口排隊辦理業務。

3.對私和對公客戶服務失衡。靈江支行無對公客戶經理，使對外拓展營銷能力弱化，專業化運作水平不高，影響了靈江支行整體營銷服務能力。由于對公業務只有對公柜員及內部主管知曉，對公客戶的疑難問題其他人無法解答，對公客戶只能在貴賓室排隊等候柜員詢問，造成柜臺的較大壓力，大大降低了柜員的業務辦理速度。

4.績效考核機制不完善。由于對公對私業務基本尚未分離，網點對公柜員定位、考核及管理存在問題。雖然對公柜員業務量相比對私柜員業務量較少，但對公業務相對復雜，一筆對公業務的處理時間遠大于一筆對私業務，然而在業務量的計算方法上兩者相同，影響了柜員的工作積極性。另外，柜員績效工資大部分來源于產品營銷，諸多個人業務產品實行了買單制和“誰營銷誰受益”的考核辦法，在很大程度上調動了全員營銷的積極性，由于個人客戶數量多，產品相對簡單，個人業務營銷經驗易于掌握和模仿，機會多、見效快，所以柜面人員營銷個人客戶積極性相對較高，柜面服務態度和質量也較好。相對而言，對公客戶數量少，營銷機會少，而產品相對復雜，營銷時間長、難度大、見效慢，并且對公業務營銷往往是綜合營銷的結果，在績效考核中不能立竿見影，買單績效受影響。

二、對公業務轉型的對策建議

1.網點對公業務崗位設置。網點對公對私業務相分離，設置專門的低柜并配備對公柜員，對公柜員不兼職對私業務?？蓪⒕W點對公業務轉型后的崗位按照“營銷線”和“風險線”兩個條線設置為“三崗位一角色”，“三崗位”即：運營主管、對公客戶經理、對公柜員：“一角色”即大堂經理。運營主管負責日常授權監督，強化網點的流程控制，對操作風險進行控制和監督；負責輔導培訓對公柜員業務知識和操作技能，提高柜員標準化服務水平。對公客戶經理主要負責對公產品的宣傳、咨詢、銷售和售后服務工作。對公柜員是對公柜面業務核算和操作的具體實施者。大堂經理其重要作用主要表現在建立和維護客戶關系上，如接待引導客戶、解答客戶咨詢、引導客戶填單、處理客戶不滿等。

2.對公網點業務流程優化。對對公柜面業務流程應進行全面梳理，整合業務環節，以提高柜面業務處理效率。如區分現金交易與非現金交易、需當場辦理業務與非當場辦理的業務，對于不需客戶當場確認并取走回單的業務，可以先進行業務受理，以提高柜面處理效率，減少柜面客戶等待時間。此外，網點還應梳理需要換人復核及主管授權的業務種類，在風險可控的前提下盡可能縮減復核及授權業務范圍。網點要加強支付密碼的推廣力度，盡可能減少結算業務付款依據核對時間；另一方面網點要改進電子驗印系統，改進“雙人驗印”流程。

3.加強對公業務的培訓輔導。運營主管負責對公業務知識的培訓，不僅僅是對柜員的操作培訓，還包括對公產品的營銷，做到每位員工都了解最基礎的對公業務，在面對客戶的提問時略知一二。對于大堂經理及客戶經理進行單獨培訓，使得大堂經理能獨立引導客戶填單，客戶經理及時全面的營銷對公產品，大大減少對公柜面的壓力，提高柜員標準化服務水平。

4.完善績效考評機制。改進業務量計算方法，增加對公業務的業務量，提高柜員的積極性；改進核算差錯考核制度，對于業務量較少的對公柜員單獨進行考核，與對私柜員考核相分離，使得對公對私柜員考核不處于同一平臺；加強對公產品買單制建設，積極推行“誰營銷誰受益”的考核辦法，對于營銷時間長、難度大、見效慢的對公產品加大獎勵，大大提高員工營銷的積極性。

參考文獻：

[1] 楊曉燕.論我國網上銀行的現狀及其監管[J].財經界，2006（1）

[2] 王麗杰.商業銀行理財產品比較分析[J].財會通訊，2009（5）

（作者單位：農行浙江省臨海市支行 浙江臨海 317000）

（責編：李雪）