第一篇：銀行經營轉型的匯報

經營轉型工作匯報

經營轉型是商業銀行現代化蛻變的必由之路。近年來，我行按照科學發展觀的要求，積極應對內外部環境的變化和挑戰，突出發展，順勢求變，努力推進經營轉型，致力追求更高質量的業務增長方式和多樣化的盈利模式，取得了一定的進步，但從整體上看，經營轉型的力度小、步伐慢、層次淺，與快速變化的內外部環境需要還有一定差距。通過這次會議，使我更加深刻地認識到了經營轉型的歷史背景、主要內容、總體方向以及路徑選擇。下面，結合我行實際，談一談我行經營轉型的總體目標、基本思路和主要構想。

一、經營轉型的目標

經營轉型是一項非常龐大的系統工程，涉及到業務經營、管理模式、運行機制、組織體系等經營管理的方方面面，其主要內容包括法人治理、業務結構、財務結構、組織結構、管理流程、業務流程等六個方面，其中優化結構是經營轉型的核心。所以說，今后我們XXX市分行經營轉型的核心目標就是要實現以下幾個方面的結構轉變。由單

一、傳統的經營結構轉向綜合、現代化的經營結構；由傳統銀行業務提供者轉向提供保險業務、基金業務、投資銀行業務、資產管理業 1

務等多項業務的綜合金融服務商；由以存款等被動型負債為主的零售業務模式轉向負債業務、個人資產業務、理財業務并重的零售業務模式；由以大客戶為主的客戶結構轉向以貢獻價值為標準的優質大中小型客戶并重的客戶結構；由利差收入為的收入結構轉向利差收入、非利差收入并重的收入結構。

二、經營轉型的總體思路和原則

經營轉型的總體思路：按照科學發展觀要求，立足現代金融服務業的本質，徹底摒棄單純追求速度、規模的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變；徹底摒棄高耗能、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變，實現經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人力資源的合理匹配。

經營轉型過程中將始終堅持以下幾項原則：總量增長和結構優化并舉的原則；傳統優勢與改革創新并舉的原則；整體推進與重點突破并舉的原則；理念引導和機制推動并舉的原則；發展業務和加強管理并舉的原則。

三、經營轉型的路徑選擇

（一）業務轉型。按照省行黨委的決策部署，根據經營轉型要求，結合自身發展實際，積極探索存貸業務和增值服務并重的業務發展模式和盈利增長模式，實現從傳統的融資

中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。一是強力拓展零售業務。要充分發揮我行在人員、網點、網絡和客戶資源在內的各種優勢，做好客戶的識別、篩選和細分工作，實施差異化金融服務。對個人高價值客戶實行一對一維護，為其提供貴賓服務、精品服務和增值服務，全面提高高價值客戶對我行的忠誠度和綜合貢獻率，努力推進傳統零售業務向以理財業務為核心的財富管理型現代綜合理財服務轉型。二是強力拓展中間業務市場。要擴充中間業務服務領域，重點發展信用卡、代理保險、代理基金、投資銀行業務、第三方存管業務、企業年金業務等金融服務和產品，努力開拓中間業務增收渠道，不斷提高多元化收入水平。要圍繞價值客戶開展綜合營銷，充分挖掘已有客戶群體的盈利能力，把市場占有率轉化為效益。要建立效益導向的中間業務進出機制，通過設置收費門檻，主動退出低效業務市場，優化資源配置。三是提高對公業務綜合營銷水平。在強力營銷高端市場優質公司客戶、機構客戶的同時，要根據客戶多元化的需求，加強前臺部門的橫向聯動和協作，著力開發面向大客戶的產業鏈金融服務方案、貿易融資方案和價值管理等高端產品與服務，積極為客戶提供解決問題的增值服務，努力將自身的產品和服務融入到客戶的生產經營中，逐步從單純的提供存、貸和結算業務，過渡到為其提供銀行服務的綜合業務經營上，逐步實現業務和收入的多元化，逐步淡化業務發展和盈利增長對資本的依賴。

（二）流程轉型。按照扁平化和業務線的方向，重構以客戶為中心，以發展為主線，以風險控制為保障的組織體系，實現由部門銀行向“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，真正形成以客戶為中心的服務模式。一是重組組織機構。按照“對公業務上收，零售業務下沉”的原則，突出專業性和集約化營銷要求，將重點法人客戶統一上收到市行進行管理和營銷，做到高層切入、高層推動，強化直接營銷的能力；要整合支行機構設置，由支行負責中小企業拓展、管理和維護工作，營業網點承擔零售業務營銷，把市行打造成重點客戶的拓展平臺、支行構建成中小企業運作中心、網點建設成為零售業務營銷旗艦店，逐步建立起市行主營對公業務、支行拓展中小企業、網點營銷零售業務、層次分明、條線清晰、貼近市場的營銷體系。二是再造業務流程。按照客戶需求和為客戶提供最方便和最優質服務的思路來改造各項業務流程，建立能以最快速度響應和滿足不斷變化需求的運營機制及相關業務流程。同時注重對流程的持續改進，積極開展對固化流程開展后評價，實行動態管理，定期分析各項制度流程的科學性，保持對制度流程的持續改進。三是推進網點轉型。按照組織個人存款、營銷個人貸款、銷售零售產品、保障結算服務等職責劃分，本著功能分區、服務分層、業務分流的原則，加快建設一批功能完善、服務高效的財富管理中心、“金鑰匙”理財中心、特色網點和VIP窗口，充分發揮營業網點在零售業務轉型中的主渠道作用，促進營業網點從結算中心向營銷服務中心轉變。要設立市分行直管理財中心旗艦店，以旗艦店為先導，建立多層次理財中心，使理財中心成為維護高端客戶的品牌場所。四是 疏通電子渠道。加快電子化建設步伐，提高自助設備覆蓋面，引導低端客戶向自助銀行分流，對公客戶向網上、電話銀行分流，提高自助設備的業務分流率，減輕柜面辦理簡單業務的壓力，使營業網點和專職個人客戶經理專心致力于產品服務和營銷。

（三）管理轉型。一是強化資本約束。要倡導資本占用和資本回報理念，以風險調整的資本收益率為監測指標，實現整體信貸結構的動態調整，逐步建立以經濟資本為核心的風險和收益約束機制。二是優化資源配置。充分發揮財務資源的導向作用，在確保支行營業費用的基礎上，堅持獎勵費用與有效收入、低成本資金、經濟利潤掛鉤的激勵政策，以資源配置引導價值增長，推動財務管理由核算管理型向價值管理型的轉變。三是建立全面風險管理體系。圍繞經營轉型，結合監管部門的要求和巴塞爾新資本協議的原則，優化風險管理構架，建立統一、優化的風險管理模式，不斷提高風險管理水平、經濟資本配置水平和績效考核水平，使全行風險管理工作重點從單一的信用風險管理轉變到覆蓋信用風險、市場風險、操作風險、流動風險等各種風險的全面風險管理，從主觀的經驗管理轉變到量化的科學管理，進而使經營轉型建立在比較可靠的風險管理保障之上。

（四）文化轉型。堅持戰略導向型的企業文化，緊緊圍繞著“3510”這個戰略目標，從戰略目標出發，著眼經營轉型、組織再造、流程重組、風險管理模式轉變等多個層面，遵循著現代商業銀行文化的積累、傳播和變革規律，加快文化因子的吐故納新，篩選提煉形成并倡導一套新的價值觀念、企業精神以及行為準則，打造新型團隊文化、誠信文化、服務文化、風險文化、創新文化，構建以新戰略為軸心的新型企業文化，用新的企業文化提升戰略思維，推進經營轉型的盡快落地。

第二篇：貫徹落實經營轉型會議精神匯報

貫徹落實經營轉型會議精神匯報

總行：

銀行組織全體員工召開工作會議，傳達省聯社經營轉型會議精神，集中學習了《加快經營轉型，推進跨越發展》、《支農支小講話》等文件，對照經典案例，結合銀行實際情況，認真開展討論，深刻進行思考，現將貫徹落實會議精神情況報告如下：

一、經營轉型會議精神學習情況

《加快經營轉型，推進跨越發展》的講話，開頭就明確地提出為何轉的問題，“回顧一下過去所熟知的現實，分析一下當前不同于以往所熟知的現實?！痹诨仡欉^去八年經營改革的輝煌成果后，以較大篇幅分析了新形勢下全省農信社經營模式面臨巨大挑戰，即是外部挑戰的五大壓力、內部挑戰的五大壓力，在此基礎上提出了怎么轉的戰略：必須在市場定位、經營方向、管理機制、內部控制、科技建設、法人治理等方面科學規劃、合理設計、協調推進。

在會上，全體員工重點學習了關于怎么轉的六個方面：一是要深耕縣城突出特色，就是要牢牢堅持“一立足三面向”市場定位，叫響“支農服務的主力銀行”和“小微企業的伙伴銀行”兩大品牌，盡快把“三農”和縣域業務打造成我們最具特色和最具競爭力的業務。二是大力推進精細化管理，就是要大力推進信貸管理、財務管理、案防管理和流程建設的精細化，不斷通過管理水平的提高降低成本，提高效率，強化內控，打牢全面風險管理根基。三是大力發展中間業務，就是要發展低風險、低成本、高收益的中間業務，降低經營風險，改變盈利結構，促進增長轉型，最終實現收益多元化。

四是大力加強科技建設，就是要加快系統研發，加快電子銀行業務的發展速度，用高科技支撐經營轉型。五是努力提高隊伍素質，就是要高標準、嚴要求地錘煉出一支高素質的營銷隊伍，為成功轉型提供源動力。六是逐步完善法人治理，就是要完善公司治理，正確引導外部股東參與監督管理。

二、經營轉型會議精神貫徹落實情況

經過學習，銀行全體員工一致認為：我們完全有理由為過去八年取得的一切成就而自豪，但我們沒有絲毫理由因此而自滿，我們決不能也決不會躺在過去的功勞簿上。

但是，在當前銀行業競爭壓力不斷增加的嚴峻形勢下，來自外部和內部的挑戰已不容我們有絲毫的懈怠。利率市場化不斷地壓縮著銀行的利潤空間，存款保險制度的實施在增加財務成本的同時，也增加了競爭的壓力，新資本協議的推行不斷抬高經營成本、擠壓未分配利潤、增加管理壓力，金融脫媒態勢的日益加劇對商業銀行的傳統經營產生了較大的沖擊，市場競爭的壓力越來越大，農信社面臨著空前巨大的競爭壓力。

我們將何去何從？ “一個人最大的競爭對手就是自己”。對危機的麻木、遲鈍和消極應對，是我們當前最大的競爭對手和亟待解決的問題。只有對自身存在的間題進行深入的剖析，看到危機，提前采取應對措施，才能迎接未來的挑戰。

通過對銀行目前的狀況進行認真的分析和研究，找出制約我行發展的問題及其根源所在，理順思路，制訂一些具體的措施和辦法：

1、轉型要從轉變思想觀念開始。對銀行業而言，情況是在不斷地變化，要使自己的思想適應新的情況，就得學習。

轉型首先是人的轉型，包括人們思想觀念與能力的轉型。只有轉變了思想觀念，才能真正地從根本上實現轉型。在以后的工作中，我們要不斷學習最新的業務及管理知識，認真實踐現代化的金融產品與服務，不斷提高業務水平，努力增強營銷能力。

2、轉型要從扎實工作開始。

第三篇：整合經營網點資源 促進銀行服務轉型

整合經營網點資源 促進銀行服務轉型

內容提要營業網點是商業銀行參與市場競爭的重要資源商業銀行在進入全面戰略轉型期間如何整合現有經營網點資源大力發展以電子化手段為載體的自助服務實現銀行服務轉型提高經營網點的市場競爭力是銀行經營管理層需認真思考和研究的新課題

關鍵詞銀行內部管理網點整合

一、經營理念決定經營網點的設置

銀行經營網點不僅是服務客戶的窗口而且是參與市場競爭的重要資源如何有效配置經營網點資源提升網點的競爭力與銀行經營管理層的經營理念有著直接的關系

上個世紀八十年代末、九十年代初銀行經營管理層的競爭意識、風險意識、集約化經營意識不強為搶占市場份額曾不計成本、不講效益盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區、甚至大企業（公司）、高等院校內部設立經營網點或設立單一功能的聯（代）辦儲蓄所這種靠外延廣設網點的經營模式雖然一度對吸收存款做大負債業務起到過一定的積極作用但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸現隨著金融改革的深入金融監管的加強經營管理層眼界的開闊以及電子化發展的快速推進各商業銀行的經營理念發生了重大變化尤其是眾多股份制商業銀行的組建及經營網點設置模式、經營理念的出新對國有商業銀行的經營理念帶來了巨大的沖擊過去那種廣設網點、依靠外延擴張型經營沖動已回歸理性各行在加強成本管理、強化內控建設、網點合理布局、加快自助服務網絡建設等方面都有了比較清醒的認識并形成了清晰的理念可歸納為以下幾點

1、一家銀行的經營網點布局在一個城市要形成網絡不僅要方便客戶而且要有一定的業務覆蓋面并能產生幅射帶動效應

2、經營網點的功能要齊全網點要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業務及以電子化為載

體的電話銀行、手機銀行、網上銀行等各類服務的金融“超市”或成為把某項業務做大做強的“特色銀行”

3、為滿足客戶需要經營網點除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和VIP客戶提供優質柜面服務外還要有一批與業務發展相適應、熟悉銀行產品、有營銷技巧的客戶經理和產品經理以此實現由粗放型經營向集約化經營由傳統的單一柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變

4、經營網點的形象是銀行的無形資產“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返了今天銀行的經營網點不僅要有寬暢明亮的營業大廳統一標識的裝修和便民的服務設施而且要有星級酒店的服務水準使客戶享有“賓至如歸”的優質服務和“養眼”的視覺享受

5、在行式、離行式自助服務銀行（區）是人工經營網點的補充電話銀行、手機銀行、網上銀行等新的金融自助工具是銀行服務網絡的重要組成部分無論在行式還是離行式自助服務銀行（區）都應配有存、取款機、以及查詢等多種自助設備才能滿足客戶多種自我服務的需求同時以電子化為

載體的自助服務不僅操作要方便而且一定要安全、可靠讓客戶無后顧之憂

基于以上認識各家商業銀行近年來在經營網點布局調整、開發推出新型金融服務工具方面開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭

二、同業經營網點設置給我們的啟示

近期筆者對同城商業銀行經營網點設置及有關情況作了初步了解截止2005年9月30日存款余額超過200億元商業銀行經營網點及存款情況見表

通過上表對比可以看出工、農、中、建四大國有商業銀行雖然人工網點數量多但是網均存款很少均在5億元以下農行網均存款僅為2.8億元而招行、民生、浦發、華夏等4家股份制商業銀行雖然網點不多但是網均存款均達15億元以上招行甚至超過了20億元達到24.7億元城市商行也相類似

數量偏多人員配備少網點功能單一制度制約機制薄弱網均存款較少與股份制商業銀行尤其是與招行等4家行相比有很大的差距除網均存款上的差距外

筆者還了解到股份制商業銀行的經營網點數量雖不多但都實行綜合性經營其特點是網點功能齊全、人員配備充足一般經營網點員工數都在20人以上崗位配置為正、副支行行長2-3人分工明確有的側重外部營銷有的側重內部管理高、低柜柜面窗口8-10個不等配備綜合柜員10-12人左右另配備客戶經理、產品經理8-10人左右專司公、私業務的營銷和新品推廣工作這種人力資源的合理配置使經營網點既可經營對公、對私、本外幣業務又可從事票據、貼現、貿易融資等授信業務還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業務這種全功能的經營網點通過各種業務的優勢互補形成了團隊合力的放大效應對客戶具有強有力的吸引筆者同時了解到民生、浦發等股份制商業銀行的人工經營網點數量雖不多但自助銀行（區）為數不少電話銀行、手機銀行、網上銀行業務開展得非?；钴S這種以現代化通訊技術和電子化平臺為載體的新型服務工具的使用和推廣與傳統的人工網點的柜面服務形成了優勢互補相得益彰新型服務方式的轉變吸引了廣大有潛質的中青年客戶和貢獻率較高的VIP大客戶

三、整合經營網點資源加速銀行新型服務方式轉變

為實現銀行服務轉型就經營網點設置這一具體問題而言商業銀行應根據戰略轉型和辦精品網點的發展目標要求加快經營網點布局的重新整合和新型金融服務工具的開發、推廣工作

一是更新經營理念各級經營管理層一定要跳出傳統的柜面“文明用語”、“微笑服務”等被動模式的經營理念束縛充分認識在同業愈演愈烈的競爭中要想求得速度、質量、效益的三者和諧健康發展必須要更新經營理念加快服務方式的轉變一定要整合現有經營網點資源實行綜合經營；一定要從過去靠外延型的單一服務模式向大力發展無柜臺的自助服務模式轉變加速電話銀行、手機銀行、網絡銀行建設大力推進知識服務、技術服務、誠信服務、個性服務、親情服務、綜合服務、通過服務模式的轉變贏得市場贏得競爭的主動權

二是整合網點資源在充分市場調研的基礎上對現有

人工經營網點重新規劃整合資源如把3-4個營業面積小、形象不佳、人員較少、功能單

一、無發展潛力的小支行通過重新整合組建成具有形象好、綜合性功能的大支行提高單一經營網點的市場競爭力通過資源整合一是節省資源、降低成本；二是完善經營功能形成優勢互補提高網點單產貢獻率；三是改變網點形象更好吸引客戶提升無形資產；四是集中管理有利于內控建設降低風險

三是加速新品開發銀行服務方式的轉變是商業銀行戰略轉型的一項重要內容在服務轉型過程中在對傳統經營網點資源重組的同時要以自助服務銀行（區）來替補人工經營網點整合后的空缺要加強以電子化為載體的自助金融產品的開發和推廣速度并加大安全使用金融新產品的宣傳和管理以新型服務工具的推出、新型服務模式的推廣占領市場贏得客戶不斷提升銀行的經營水平和經營效益

第四篇：銀行一季度經營情況分析匯報

銀行一季度經營情況分析匯報

銀行一季度經營情況分析匯報

銀行2006年一季度經營情況分析

xx支行按照xx的部署與要求，認真貫徹xx行長在年初工作報告中提出的“堅持高標準，確保實現新發展”的工作指導思想，迎難而上，奮力開拓，2006年一季度，各項業務穩步增長，各項存款總額x萬元，各項貸款總額x萬元，存貸比為x％，經營利潤x萬元，經營狀況良好，為完成全年任務打下了較好基礎。

根據xx的通知，現將xx支行一季度經營狀況匯報如下：

一、各項指標完成情況

按xx年初下達的各項工作計劃，xx支行制定了xx的工資績效考核制度，各部門狠抓落實，積極開拓，共同努力，完成如下：

1、存款目標：一季度末。xx支行各項存款總額x萬元，較年初增加x萬元，完成本年任務x萬元x，未完成本計劃。其中對公存款x萬元，較年初x萬元，全年計劃增長x萬元，未完成季度計劃。儲蓄存款x萬元，較年初年初增加x萬元，完成全年計劃增長x萬元x。

2、新增貸款目標：x行各項貸款總額x萬元，較年初凈增加x萬元，其中存量貸款下降x萬元，新增貸款x萬。

3、不良清收：一季度實清收不良貸款x萬元，完成全年計劃x萬元x，完成季度計劃x萬元x。不良資產率為x，較年初下降x，實現計劃目標；

4、抵貸資產管理，一季度xx支行加強了抵貸資產的處置力度，全年計劃處置x萬元，季度計劃處置x萬元，年初即向總部申請處置抵貸資產x筆金額x萬元。共清收x萬元，完成全年計劃x

萬元x，未完成計劃指標。

5、收息目標：一季度實收利息x萬元，每季收息按年末存量貸款計算計劃為x萬元，完成x。其中存量貸款收息x萬元，季度計劃x萬元，全年計劃x萬元；不良貸款收息x萬元，完成季度計劃x萬元x，完成全年計劃x萬元x；新增貸款收息x萬元，完成全年計劃x萬元x。

6、利潤目標：一季度我行共實現收入x萬元，總計支出x萬元，本計劃實現利潤x萬元，一季度計劃實現x萬元，實際完成x萬元。其中一季度計提定期存款應付未付利息x萬元；應計提拆借總部資金利息x萬元未收，應付總部臨時借款利息x萬元未付，實完成利潤x萬元。

二、經營狀況分析

通過以上數據分析，xx支行各項業務發展基本達到了預期的目標，呈現出以下幾個特點：

一是存款總額有所增長，其中儲蓄

存款增幅超過對公存款增幅，且以儲蓄存款為主。從我支行各項存款所占的比重來看，發展極不均衡。對公存款中活期存款占存款總額的x，較年初x萬元，與去年同比x萬元；定期存款占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重持平，與去年同比x萬元，定期存款占對公存款的x，較年初比重增加x?；钇趦π钫即婵羁傤~的x，較年初增加x萬元，比重下降x，與去年同比x萬元；定期儲蓄占存款總額的x，較年初增加x萬元，比重增加x，與去年同比多增x萬元；定期儲蓄存款占儲蓄存款總額的x，比重較年初增加x。

從以上數據我們分析，對公存款增勢不好，受存款大戶影響，下降幅度較大。對公存款下降主要是我單位存款大戶xx運用造成存款下降，雖然年初以來，我們加大了對企業存款的營銷力度，走訪了鏡內的大小企業，宣傳xx行支持企業的態度，在取得企業的信任的同時也擴大了xx行的知名度。同時受本地區經

濟資源和客戶資源的限制，雖然我們做了一些工作，但收效甚微。一季度xx支行新增存款帳戶xx戶，其中基本帳戶xx戶，一般帳戶x戶，但新增存款余額不大，不足以彌補大額存款的下降。

從以上數據我們分析，儲蓄存款始終保持良好增勢，一是目前xx是主因，二是xx支行加強對儲蓄存款的xx也促進了增長。從年初伊始，xx支行就制定了本年工作計劃，把存款放在首位，并制定了相應的規則，xx崗位員工思想負擔減少，工作態度轉變，工作積極性增高，并通過加強和提高優質文明服務，積極穩定老客戶，發展新儲源。xx崗位員工也通過各自的社會關系，努力挖掘儲源。

從以上同比數據我們分析，xx存款同比增勢絕對值基本持平，一方面反映出我單位xx存款總體增勢的穩定；另一方面也反映出我們在xx上缺少優質客戶。

與本行其他支行相比我們xx存款

增幅較小，排位靠后，一方面受地域和客戶群體行為的限制，我們在本地區xx為中心進行了一次各金融機構xx存款市場份額的調查，全城共有xx個儲蓄營業機構，儲蓄存款總額x億，平均每個儲蓄機構分攤標準余額為x萬元，我們三個儲蓄營業機構按平均值計算為x萬元，低于標準余額。共有人口全口徑約x萬人，按人均分攤占有標準余額為x萬元，xx支行現共有開戶x萬戶，按平均值計算人均占有x萬元，低于標準余額。

二是貸款適度投放，加強信貸管理。一季度末，xx行各項貸款總12全文查看

第五篇：銀行轉型心得體會

轉型，樹立三種意識

在經濟快速發展、全體經濟一體化的今天，銀行業之間的競爭更趨激烈，客戶對于銀行網點服務、辦理效率、產品開發都提出了更高的要求。全面提升營業網點優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，是農村商業銀行發展的必由之路。轉型也是大勢所趨，我認為轉型的成功與否，必須從樹立“三種意識”開始。

一、樹立憂患意識。

改革，既是農村商業銀行自身發展的需要，同時也是為了順應經濟社會發展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不進則退。因此，每個員工，都要樹立一種憂患意識，要認識到農村商業銀行和個人當前面臨的機遇和挑戰，主動積極投身到農村商業銀行改革中去，加強學習，全面提升自身能力和水平。

二、樹立大局意識。

農村商業銀行是一個整體，作為一名職工，要把個人的發展和命運與農村商業銀行緊密結合，要明白農村商業銀行這個整體如果發展不好，個人更無從談其發展，每個人應有“單位興，則個人興；單位衰，則個人敗”的意識。因此，我們要時刻心系農村商業銀行的建設和發展，想農村商業銀行所想，急農村商業銀行所急。

三、樹立服務意識 轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。作為員工個人，一是要儀容儀表動作語言規范，二是要熟悉各種業務，三是規范辦理流程，用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，從而提高網點功能的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。

農村商業銀行轉型，讓我們每個職工，從樹立憂患意識、大局意識、服務意識做起，我們深信，只要全體職工團結一心、眾志成城，農村商業銀行必將發展成為銀行業的一顆璀璨星星。