第一篇：《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》說到：“任何一家企業都不可能永葆卓越，正如任何一個行業都無法長盛不衰一樣。我們回顧走過的路時會發現，自己和企業一樣，做了聰明的事和蠢事。為了更加成功，我們需要研究和認識造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統性地復制此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰略推動，并且我們發現，起中心作用的戰略行為就是開創藍海。”

藍海戰略讀后，對于現狀的公司，我覺的應當開創自己的道路。術業有專攻，當一個人做很多不應該自己做的，但是自己不做又沒有人做的事情的時候，事情就變的多了，當事情一多，對某件事情的研究時間就少了，甚至根本就沒有精力去研究。上升到企業，假如一個企業現狀有幾十個專用車型，但是真正算的上有市場的車型只有五六個，其他的車型呢？其他的專用車車型根本就沒有市場，這樣就導致前期在研制這車型人力物力極大的浪費。面對這些問題，應當把創新價值與效用、市場聯系在一起。尋求一個有市場、有效用的車型為公司創造價值，但是怎么尋求一個有市場的車型呢，這又根究于術業有專攻，專門尋求幾個有豐富工作經驗的技術型人才，他們做的事情就是開發新車型，而且是有市場的新車型，他們一年做的事情不要多，開發幾個車型就夠了。如果開發出來的新車型都像電源車車型一樣具有廣泛的市場的時候，我才覺得這是一個真正在車型上往多元化發展的企業。這才像把創新與效用、市場合成一體的藍海。接下來就在這個具有市場的車型上不斷的價值創新。

除了尋求藍海，個人覺得一個企業的成長也需要在模仿和復制別人的成果中來開拓市場。

一個企業的不斷進步，需要不斷的引進人才，留住人才。除了引進和激發人才，企業的每個人都應當有一顆熱忱的不斷學習的心。我作為技術型員工，要不斷的學習跳出原有的思維圈子，才有可能有新的想法去開拓藍海、尋求藍海。

第二篇：藍海戰略讀后感

《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業性很強,商業術語較多,認真看了大半部分,就我自己總結,這本書就是教我們認清市場的現狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經采取的“成本化”和 “成本領先”戰略,企業取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業只有依靠本書中所提到的藍海戰略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰略的具體定義,藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎上去開創的一條更能創造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍海戰略》為企業擺脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展現了一套經實踐證明的分析框架和工具（為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式：（1）、哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？（2）、哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？（3）、哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？（4）、哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？）供企業成功的開創和奪取藍海。通過各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有的需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。

對于當今的中國企業來說,藍海戰略具有強烈的現實意義。今天,中國已經成為世界第三大貿易國,國內市場也前所未有地開放,中國企業如何從國際貿易的高附加值部分中獲利,如何開創強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內市場中,企業如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業超越成本優勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創優秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術內涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權衡取舍關系,從而開創了新的市場空間—一片藍海,開創藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演。

任何一種戰略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業進行了廣泛調研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創藍海的系統性方法，并構建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍海戰略》中處處流露出“創新”的字眼。深陷紅海的企業采用的都是常規的方法，也就是在已有的產業秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰略邏輯，也就是我們所說的價值創新。價值創新是藍海戰略的基石。只有當企業把創新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創新。開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創新比僅僅是創新，而是一種戰略，關系到一家企業各方面活動的一整套系統。價值創新要求企業讓整套系統都朝著為買方和企業自身實現價值飛躍而運轉。

要想從根本上改變一個產業的戰略布局圖，你就必須開始把你的戰略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍海戰略與基于常規的戰略的關鍵區別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產品和服務。），從產業的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業時提到：卡塞拉酒業通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍海戰略》中提到，良好戰略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產業看市場。這三個特點可被用作藍海創意的商業可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經濟和便捷之間所必須做出的權衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現實有一定的距離。所以，在現實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導，而去開創“新世紀”。我們應有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠、更好。中國企業應立足與國情，走一條符合中國企業發展的“藍海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結果一定不好,有創新性的認識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍海戰略讀后感

藍海戰略讀后感

對于藍海戰略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍海戰略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產物。”

書名和前言給我帶來了對此書很大的好奇心，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍海戰略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當然，我最大最大的疑問就是這個“藍海”到底是個什么意思。其實藍海戰略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

毋庸置疑，中國的企業注重價格上的競爭，這既是傳統更是一種無奈之舉，在核心技術缺失是條件下，產品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路。現在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰場”的觀念，將本應多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現有模式下另辟蹊徑，《藍海戰略》做出了有益的嘗試，對現存的“紅海”市場和未知市場空間“藍海”進行了深入研究，并試圖導出一些指導性的結論。

藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且告訴它們

怎樣達到目標。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統性地應對挑戰；其次，我們闡明了若干原則，以區分藍海戰略和傳統競爭性戰略。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性、可操作的藍海戰略，并加以執行。只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小

化。任何一家企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。

藍海戰略的核心是如何在單純競爭的傳統紅海市場之外，創造復合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領更大的市場份額，獲取更高的商業利潤，實現一枝獨秀的終極目標。既“價值創新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。與紅海競爭戰略相悖的藍海戰略，崇尚“價值創新”，摒棄紅海戰略的競爭目的，致力于開創課后和企業價值都出現質的飛躍。他給人類的智慧和企業的進步方向提供了一個有機的契合點，也給有志于改革的企業提供了一個重大的轉折機遇。

藍海戰略有兩大亮點：其一，藍海戰略一反常規地提出了企業在創新與效用，價格與成本有機結合的平臺上，實現價值創新，規避技術發明企業，無法產業化，孵化企業又不是專利發明者的怪異現象。藍海理論將以上的現象歸咎于企業沒有微軟價值進行創新的結果，這是對紅海競爭型戰略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統的認知中，企業只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍海戰略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環境。本書中作者舉了太陽馬戲團的例子，企業決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團的傳統競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍海領域。作者針對太陽馬戲團成功的例子，將市場空間設想成由兩種海洋組成：紅海和藍海，并且進行了“紅海”和“藍海”的對比分析，從中我們發現，當傳統馬戲團按照習慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復合式舞臺時，太陽馬戲團已經超越了這些陳舊作法，通過創造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產品。由此可見，藍海戰略成功的條件是“價值創新必須在 整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現。

其二：藍海戰略提倡的價值創新，涵蓋整個企業行為體系，引導整體同時實現客戶價值和企業自身價值的戰略。這是超越在就框架內修修補補的子系統“創新”。對一個產業結構條件的設定，紅海和藍海有著截然不同的看法，以競爭為基礎的紅海戰略，機械地認為市場是不變的圈子。企業已經習慣于在這種固定條件下競爭；而藍海戰略則認為，市場的潛力和產業結構并非恒定不變，創造性的前瞻性思維，有能力重構產業結構條件，這就是藍海戰略積極主動的創新方法論。

在完全競爭的紅海戰略中，企業的經營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務等局部創新中摸

索，這種人盡皆知的傳統戰術，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍海戰略之所以被受推崇，是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長于競爭戰略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝，關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略，其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的在中國，藍海戰略對于中國的企業有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業就可以重組市場和產業，開發巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過創造現有產業尚未提供的某些價值，剔除產業現有的某些價值，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變。

第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品，技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新只是創造新價值的工具。

閱讀這本《藍海戰略》使我受益匪淺，它使我從連“藍海”的概念都不懂到現在粗略地懂得了藍海和紅海的概念以及區別，能夠就書本的內容發表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現狀的剖析，產生對未來市場價值創新以及市場新型競爭模式愿景。

第四篇：藍海戰略讀后感

零售企業經營管理作業——讀后感市場營銷080213劉明明

《藍海戰略》讀后感

專業：市場營銷0802 學號：080213 姓名：劉明明

“商場如戰場”千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來，這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰略》寫到：商場并不等同于戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸于盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍海。

《藍海戰略》是Insead商學院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

《藍海戰略》不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性，可操作的藍海戰略,并加以執行。只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。

《藍海戰略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業定義為“紅海”企業，而那些經過模式創新、與眾不同的企業定義為“藍海”企業。書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。一個典型的案例是星巴克：原來麥氏，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡零售業已經被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現就擊倒所有對手，它獨到的經營方式和高價政策反而造就出一大批忠實的客戶，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。

“藍海戰略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍海”。《藍海戰略》這本書給我感受最深的是：一個企業不能一味地與對手競爭、而要依靠開創“藍海”——蘊含龐大需求的新市場空間來贏得明天，走持續發展之路。藍海的開創不是依賴技術突破而是基于價值創新，不是對

零售企業經營管理作業——讀后感市場營銷080213劉明明

未來市場的預測和猜想，而是基于對現有市場的重新排序和構建。企業如果以系統性的、可復制的方式去不斷創新價值，就能取得“差異化”和“成本領先”的完美結合，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而實現企業和客戶的雙贏雙效。

藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”--已知市場空間--的血腥競爭，開創“藍海”--新的市場空間。

其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。總而言之，紅海戰略或者是在價格中或者在生產中競爭，他們是生產力競爭。藍海戰略關鍵就是開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。

《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅海”(已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

藍海，一片未開發的海，它在等待著懂它的人去開發；戰略，要想在競爭中獲勝就必須要有好的戰略去指導我們。“藍海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然開拓藍海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。

藍海戰略在我們的生活中有著指導性的意義，比如說我們大學生就業，大家都爭相報考公務員，但是競爭異常激烈，這就是書中說的紅海，然而現在很多人都在考報關員，這就是新的競爭機會，這個難度就比公務員小很多了。這也是藍海戰略的一點借鑒。

我們生活中遇到絕境時，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍海的心態，它是一種從另外的角度來考慮事情，從一個意想不到的角度來思考，然后就出乎預料的成功了，這個成功也許是事業的成功，也許是心靈的成功解救，所以無論面對怎樣的狀況我們都要保持積極地心態。從多方面考慮問題。

第五篇：藍海戰略讀后感

藍海戰略讀后感

（一）利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。

首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。

其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了紅海（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。家電行業就是這樣不斷地在紅海的基礎上創造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。

《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。(www.veryok.net)只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最后，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求差異化和低成本。

《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯系本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。

通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

藍海戰略讀后感

（二）商場如戰場“千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰略》一書寫到：商場并不等同于戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍海。

《藍海戰略》是Insead商學院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創”藍海“，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為”價值創新“的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業成功地開創和奪取藍海。通過對各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性，可操作的藍海戰略,并加以執行。只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。

遵循“藍海戰略”這一戰略取得成功的企業案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業都是實施了藍海戰略才得以發展成現在的規模，取得今天的成就。也是因此，“藍海戰略”便成為了大多數企業追捧的對象。

看來，”藍海戰略“的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的”紅海“中開辟出光明的”藍海"。

藍海戰略讀后感

（三）雖然我并不是管理專業的學生，但是目前創業思想已經在大學生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在混日子的人所準備。如果你想干一番事業，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業，請讀下去。”對于一個門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業現象的確具有啟迪與指引的作用。

現今越來越多的產業，都出現了供給大于需求的狀態。新技術新改革帶來的生產能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅動下，企業不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的價格戰帶來一次又一次的行業洗牌。產品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發地鮮血淋漓。而《藍海戰略》提出的藍海戰略思想無疑給各大企業指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。那么藍海的創建很多都是從紅海中來，是現有紅海的激烈競爭中創建而來的，并不是都是由藍海創建起來的。如零售業，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產力上也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產業的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個產業的景況就發生改變了。那么，在中國需要創建星巴克或者沃爾瑪的企業，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰略對于創造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業能夠創造出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。

藍海戰略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創造現有企業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的某些價值元素，使得企業以較低的成本為買方提供價值上的突破，實現買方和賣方的共贏。

《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。例如，通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。

此外，一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

創新是一個企業發展的不竭動力，好的創新和改革能給企業注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創造性地提出了“價值創新”這一概念，價值創新不用于技術創新和市場先行，他強調要把創新根植于價值之中。價值創新挑戰了機遇競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取舍關系。它強調的不僅僅是你創造了什么，而是關注你的創造給顧客帶去什么樣的價值享受，同時剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍海戰略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍海”。電器超級市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產品，消費者常常會在這些產品間漫不經心的散步。如何把這些人的錢放入企業的口袋？我們首先應該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始，到對產品產生興趣，直到購買產品。對企業來說，只有審時度勢，不斷認識快速發展的世界，不斷創新。選擇一條最適合自己發展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價 值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

但是，以價值創新為核心概念的“藍海戰略”并非適合于所有的企業，企業須先分析其具體情況在做出選擇。“藍海戰略”強調價值創新，但創新本身的風險并不比創新小。在商業實踐中，真正具有前瞻性戰略思維的的人很少見。大多是因為思想超前而讓別人不易接受，也就無法實行。

當然取得成功的例子在社會上也是多見的。以Netjets為例,該公司通過分析商業航空公司和私人飛機各自的優劣,取其精華,去其糟粕,推出股權式出租飛機的全新產品.該種飛機的使用權分成8份,飛機的使用時間也分成8份,每一份股權對應著一份使用時間,這樣,購買股份的商務人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時還有享受直飛帶來的便捷.嚴格來說,Netjets既不是標準的商務航空公司,也不是典型的私人飛機出租公司,它以全新的產品從這兩個產業吸引顧客,開發了自己的藍海,獲得了巨大的成功.要超越現有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點放在差異點前面,把合并細分市場放在追求多層次細分市場前面.通過分析非顧客為什么沒有成為你的顧客,顧客共同關注的是什么,細分市場要求的重點特性是什么,我們能夠發現現有產品的不足,把重點放到顧客最關注的特點上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進產品且降低成本,增強產品的競爭力.以Pret A Manager為例,該快餐店通過分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發現顧客最關注的產品特性:干凈,價格,進而該公司進行了戰略調整,保證產品干凈衛生,價格公道的同時,減少了產品的各類,以及店內的座位等,在顧客關注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產品對顧客的效用價值,并降低了自己的成本,迅速擴大了自己的市場.《藍色戰略》是一部有助于創業成功的書籍。對于尚未涉足社會的大學生朋友們來說，閱讀它無疑是對未來創業有了正確的指引。其中的創新思維也說明了，創新是發展的硬道理。