第一篇：《藍海戰略》讀后感+實戰復盤

任何商業理論尤其是戰略管理，或多或少都有倒果為因的嫌疑，因為案例中的當事人很有可能事先根本不知道這些原則和理論，所以即使是各大商學院授課的藍海戰略，無論是書本的案例、實際研究抑或教科書級別的ZARA戰略也有倒果為因的嫌疑。

在今天的競爭環境下，任何藍海都會迅速染紅，而《藍海戰略》提到的藍海戰略更新，我感到或多或少會給人造成誤導的，因為藍海更新的例子僅僅只是關注無限改進型產品／企業。比如拿了蘋果說推出了iPod，又推出iTunes，又推出iPhone…

可是假如像益達寶潔那樣的有限改進型企業呢？他的產品終極形態基本上已經確定，也許比如在包裝上改進的微少創新，但顯然模彷難度為0，更新戰略后也是立即變成紅海了。

是不是應該聲明：“是的，藍海在部份行業中的確不存在，尤其市場階段已經成熟的有限改進型行業，只要有戰略創新也會被迅速模彷，不具持續性。這時候你們應回去參考波特的《競爭戰略》…《藍海戰略》只提供一種企業戰略的思維，具體情況得具體討論。” 這更讓我疑惑了：藍海戰略真不是倒果為因嗎？

舉個例子，我幾年前商業知識近乎為零，卻能在淘寶的紅海中殺出一片藍，做出一點當時的階段尚是滿意的成績，然而在今天看來幾乎可以完整地把藍海戰略的理論套上去，現在來復盤一次。

我當時做的是手機貼膜生意（不是廣告，早就沒做了），以下“簡單”介紹下主要因素 流量成本（這不算消費者感知因素）：淘寶右側直通車、SEO人員 定價：從0.5到30不等，而高銷量商家的變動成本僅為0.1-1元左右 產品質量：只要不是太便宜或者遇到奸商基本上質量相差微小。品牌（硬卡紙包裝）：支持高溢價和收智商稅，略帶保護功能 快遞包裝：普通快遞袋到硬紙盒不等 貼膜工具：一般都會附送

寶貝圖片：視覺美感，增加交易信任 營銷文案：商家的被動銷售力

再大致把商家分為兩類：天貓品牌級商家、淘寶非品牌商家，于是大約得出這樣的價值曲線：

這兩條價值曲線是什么意思呢？

就是對應著該類商家在每個環節的優劣（高低）程度。這時候要怎樣藍海戰略突破呢？

流量成本：商家們都用了不少錢去讓我們看見他的產品，而淘寶的SEO可以靠長尾詞和一些數據技巧來提升排名，以自然流量為主（壞處是起量慢，不過我也沒想過要做貼膜小王子啊），就能把流量成本降低，最終自然流量是同級賣家十倍。

產品質量和定價：貼膜的變動成本非常低，主要成本都在快遞費用上，所以即使稍好質量的產品，成本也不會相應上升多少，仍然可以保持較低定價（當然奸商還是會用差的產品賣給你）。

品牌硬卡紙包裝：非品牌商家是每張（2張）用質量不高的包裝，品牌商家是每張（2張）用質量高的包裝；那么我們思考一下，對客戶來說這個包裝最大的價值是什么？就是保護里面的貼膜不會因為快遞而弄壞啊！那么我是不是可以X張以下用一個不高質量的包裝，X張以上用一個高質量的包裝？（無論多少張，只要裝得下就用一個，這樣既能保護核心產品，又能大幅壓低成本，畢竟這包裝分分鐘比產品本身成本高幾倍呢！）

快遞包裝：這也是大多數客戶最擔心的，非品牌我買過不少次就一個信封或紙袋，品牌的包裝得像手機一樣夸張，我們可不可以退而求其次？買個成本1元左右的小飛機盒，然后再用超低成本的氣泡膜，打包時就先用氣泡膜把產品包好，再放進飛機盒膠紙一封，五樓扔下去的產品也完好無事（測試過）。貼膜工具：非品牌商家有時很摳，工具不多給，經常反映在他們的評價里，而品牌商家嘛逼格老高了，又酒精棉片什么的；其實基本貼膜工具變動成本也是極低的，我基本貼膜工具多給點，抹布多給點，成本幾乎不超過0.3元，客戶卻爽了。

寶貝圖片：除了少部分品牌商家，天朝的商人都是先天審美有缺陷，即使我不太會PS也能隨便做出完爆他們的圖片，不然新店怎么吸引人呢？（后來淘寶上某個產品的圖片幾乎全部都是盜我做的圖…）

營銷文案：哈，我國文案從業者的水平實在太低了，不然李叫獸那些淺顯的內容怎么會這么火呢？不敢吹自己文案怎樣，不過當時的轉化率是9%＋，比同行均值高出2%，2%什么概念？2%大概是女裝市場的平均轉化率。那時我是任何一個（視覺）觸點能加文案都加文案，天天桌上放著《文案創作完全手冊》逐句優化，拿銷量最高的幾個商家的頁面讓同學對比，直到大家都選我的頁面我才暫停優化。

客服：為什么大品牌客服不是評最高分呢？因為他們都太機械化太流程化了，很少讓客戶感到自己是和一個“人”對話，而這點也只能是我這些小作坊的優勢啦。

經歷了一輪“加減增刪”，實現了客戶價值創新，得出了我的藍海曲線：

一個這樣的小店，也能成為教科書級別的藍海案例噢！

成績是運營3個月后關店時兩鉆零差評DSR三項高于同行，無刷單無直通車。

不過，我當時并不知道什么藍海戰略，我連“戰略”這個詞都沒聽過呢！這樣是不是倒果為因呢？ 前幾天有人問我當時怎樣做起淘寶的，我說：最重要還是運氣，那一次的小成績運氣占了80-90%。

是的，坦誠的說即使有了上面那條極其漂亮的價值曲線，教科書級別的藍海戰略，運氣不好的話也無法3個月零刷單沖兩鉆。

這句話很深刻：“每個人都認為自己的成功全憑實力，毫無僥幸，只有失敗時才會認為是運氣使然。” 之所以深刻，是因為往往是倒過來的，所以我坦誠理智的知道，這次只是運氣好。這樣看藍海戰略是不是更倒果為因了呢？

很顯然，任何一個商業項目的成功，商業理論是非必要條件，也是非充份條件。我曾經也和絕大多數人一樣反智，認為學習波特五力之類的商業理論毫無用處，內心對創業成功的因素依然認為是機會、運氣、人脈、資源。不過一年前我就不這么想了。

這一年其中一項最大的收獲是，意識到商業理論不是醫學理論，如果像學醫一樣去學習商業知識，最大可能是-什么都學不會，商學院管理學院的畢業生，絕大多數除了每天高談闊論波特五力和SWOT以外，要他們實際投錢去操作一個商業項目時他們會發現學過的知識都不知道如何運用。

即使一個商業小白讀透藍海戰略也是幾乎毫無實際作用的，收獲還不如看篇朋友圈《老板的思維和窮人思維的分別》來得直接。

沒有大量商業知識的累積，沒有對各種商業現象反覆琢磨、實踐總結，任何理論都不可能運用自如。

世上最有價值的事往往不是立桿見影的事，就如藍海戰略，制定出來的戰略不能脫離執行，而具體執行又有數不清的學問。

在沒有市場營銷理論、消費者行為學、認知心理學、經濟學、管理學、組織行為學等等大量理論知識的支撐，根本玩不轉，如果連這些具體環節的關鍵可控變量和風險都不知道，戰略連空中樓閣也不算。

商業門檻雖低，但要成為頂尖選手極難，因為商業涉及高度不確定性及隨機性，有可能所有事情做對了都得到不理想的結果，有可能所有事情做錯了卻得到好結果。不過我現在相信，如果你沒有實力，你連面對不確定性和隨機性的資格都沒有。商業和很多競技游戲一樣，參與者基數龐大，要超越99%的人是一件很輕松但毫無意義的事，因為前1%的人你窮盡一生也可能無法拉近半點距離。（當然應該也沒多少人有這種追求吧）

值得慶幸的是，在這個信息越來越對稱的時代，反智主義的現像沒有任何減少。人們信奉羅輯思維、XX讀書會一年一起讀幾本書。自古以來人一生能達到的高度都是取決于其深度，一年看一千篇公眾號文章，聽完湖畔大學喜瑪拉雅課程都不如讀透兩三本商業經典，這么簡單的道理懂的人卻寥寥無幾。

愿意沉下心來放棄短期利益，離開舒適區并深度思考一本書的內容就成了稀缺品質，人們需要立即得到回報的先天基因缺陷使優秀的商人能利用這個人性弱點賺錢，同時也給了我這種沒有天資過人、沒有顯赫背景、沒有運氣爆棚的人超車的機會。

熟悉各種商業知識，是商業成功的非必要非充份但是會增大成功概率的條件，學習商業理論最重要是知行合一。

我對知行合一的理解：先知后行-＞邊行邊知-＞邊知邊行-＞行后而知、知而又行，方為知行合一。

而為什么感到的藍海戰略以及其他商業理論倒果為因，是因為理論的路徑都是“行后而知”。

在今天的商業環境看來，藍海戰略所提供的思維并不過時，只是有人用死，有人用生。藍海戰略的實踐并不是倒果為因，而是把沉淀的商業知識體系完整地打造一條“藍海價值鏈”，就如雕爺牛腩那般。

當商業知識成體系并達到一定水平后，這個體系足以成為絕大多數商業項目成功的充份條件，在自由競爭的有效市場無須依賴人脈、政策、風口、資源壟斷即橫掃絕大多數同行，做成絕大多數的生意，通過長期無回報的積累和刻意練習后瞬間爆發出驚人的巨大能量，這是我從我的偶像身上領悟到最重要的啟發，也是這次重讀《藍海戰略》的感想。

第二篇：藍海戰略讀后感

《藍海戰略》讀后感

《藍海戰略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號，目前已經被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學院出版社出售國際版權的歷史記錄。

初讀此書,感覺文字的字里行間專業性很強,商業術語較多,認真看了大半部分,就我自己總結,這本書就是教我們認清市場的現狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當前,隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經采取的“成本化”和 “成本領先”戰略,企業取得獲利性增長的空間都越來越小。在這種情況下,企業只有依靠本書中所提到的藍海戰略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍海戰略的具體定義,藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍海戰略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎上去開創的一條更能創造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式。

《藍海戰略》為企業擺脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本顛覆傳統戰略思維的著作中，作者展現了一套經實踐證明的分析框架和工具（為了重新構建買方價值因素，塑造新的價值曲線，作者開發了一套四步動作框架，利用四個核心問題挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式：（1）、哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除？（2）、哪些因素的含量應該減少到行業標準以下？（3）、哪些因素的含量應該增加到行業標準以上？（4）、哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？）供企業成功的開創和奪取藍海。通過各種產業中為數眾多的戰略行動的分析，作者還提出了成功制定和執行藍海戰略的六項原則。這些原則告訴企業，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有的需求、遵循合理的戰略順序、克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。

對于當今的中國企業來說,藍海戰略具有強烈的現實意義。今天,中國已經成為世界第三大貿易國,國內市場也前所未有地開放,中國企業如何從國際貿易的高附加值部分中獲利,如何開創強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內市場中,企業如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業超越成本優勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創優秀的,持久的品牌。書中就舉了一個國外企業太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設三個圓形表演場以同時進行多臺演出,并且推行場內特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術內涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權衡取舍關系,從而開創了新的市場空間—一片藍海,開創藍海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值。試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻給觀眾更好的表演。

任何一種戰略思想的提出都需要實踐的支撐和時間的檢驗。作者用15年時間對150多家企業進行了廣泛調研和深入分析，形成了一整套擺脫競爭、開創藍海的系統性方法，并構建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍海戰略》中處處流露出“創新”的字眼。深陷紅海的企業采用的都是常規的方法，也就是在已有的產業秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗競爭對手。令人吃驚是，藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰略邏輯，也就是我們所說的價值創新。價值創新是藍海戰略的基石。只有當企業把創新與效用、價值、成本整合一體時，才有價值創新。開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。價值創新比僅僅是創新，而是一種戰略，關系到一家企業各方面活動的一整套系統。價值創新要求企業讓整套系統都朝著為買方和企業自身實現價值飛躍而運轉。

要想從根本上改變一個產業的戰略布局圖，你就必須開始把你的戰略重心從競爭對手移向他擇市場上（“他擇”與“替代”是兩個不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍海戰略與基于常規的戰略的關鍵區別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產品和服務。），從產業的顧客移向非顧客上。

在講述美國卡塞拉酒業時提到：卡塞拉酒業通過最大程度地減少庫存量，最大程度地加大庫存流量率，從而是倉儲方面的投資減到最低。

《藍海戰略》中提到，良好戰略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業不去以競爭對手為標桿，而是跨越他擇性產業看市場。這三個特點可被用作藍海創意的商業可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經濟和便捷之間所必須做出的權衡取舍。

理論來源于實踐。實踐檢驗理論的可行性。理論與現實有一定的距離。所以，在現實社會實踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開理論的指導，而去開創“新世紀”。我們應有辯證性的取舍，從而減少我們在實踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠、更好。中國企業應立足與國情，走一條符合中國企業發展的“藍海之路”。

讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結果一定不好,有創新性的認識是必要的,最后讓我們每個人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍海戰略讀后感 范文

藍海戰略讀后感

誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素，藍海戰略讀后感。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略，讀后感《藍海戰略讀后感》。看來看去，就是一些企業另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

第四篇：藍海戰略讀后感

藍海戰略讀后感

對于藍海戰略這個概念，在還沒有開始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時候，我第一眼看見這個書名，也只能從字面上自己臆想。但是據作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個書名肯定難以猜測這本書所蘊含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍海戰略”這四個字就開始我的讀后感，這完全就屬于發揮個人想象力的胡謅了。

在我翻開書的時候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠和相互信賴的產物。”

書名和前言給我帶來了對此書很大的好奇心，所以我并沒有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍海戰略，帶著莫大的疑問開是了這本書的閱讀。當然，我最大最大的疑問就是這個“藍海”到底是個什么意思。其實藍海戰略用簡單通俗的意思其實可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

毋庸置疑，中國的企業注重價格上的競爭，這既是傳統更是一種無奈之舉，在核心技術缺失是條件下，產品缺乏特色，流為大路貨，無法給消費者出高價的理由，最后被逼的只剩下走低價之路。現在的商場和諸多書本所傳遞的“商場如戰場”的觀念，將本應多贏的商場世界定位在你死我活的游戲上，與實際情況出入很大。如何在現有模式下另辟蹊徑，《藍海戰略》做出了有益的嘗試，對現存的“紅海”市場和未知市場空間“藍海”進行了深入研究，并試圖導出一些指導性的結論。

藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。本書不僅僅對企業思維進行挑戰，而且告訴它們

怎樣達到目標。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統性地應對挑戰；其次，我們闡明了若干原則，以區分藍海戰略和傳統競爭性戰略。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統性、可操作的藍海戰略，并加以執行。只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小

化。任何一家企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。

藍海戰略的核心是如何在單純競爭的傳統紅海市場之外，創造復合性新需求，突破“零和游戲”的競爭極限，占領更大的市場份額，獲取更高的商業利潤，實現一枝獨秀的終極目標。既“價值創新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。與紅海競爭戰略相悖的藍海戰略，崇尚“價值創新”，摒棄紅海戰略的競爭目的，致力于開創課后和企業價值都出現質的飛躍。他給人類的智慧和企業的進步方向提供了一個有機的契合點，也給有志于改革的企業提供了一個重大的轉折機遇。

藍海戰略有兩大亮點：其一，藍海戰略一反常規地提出了企業在創新與效用，價格與成本有機結合的平臺上，實現價值創新，規避技術發明企業，無法產業化，孵化企業又不是專利發明者的怪異現象。藍海理論將以上的現象歸咎于企業沒有微軟價值進行創新的結果，這是對紅海競爭型戰略“價值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統的認知中，企業只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍海戰略的研究者卻同時追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競爭型大環境。本書中作者舉了太陽馬戲團的例子，企業決策者沒有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團的傳統競爭上，沒有一味地埋頭尋找針對現存問題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創造了價值和成本兼得的模式，開辟了作為心事陳空間的藍海領域。作者針對太陽馬戲團成功的例子，將市場空間設想成由兩種海洋組成：紅海和藍海，并且進行了“紅海”和“藍海”的對比分析，從中我們發現，當傳統馬戲團按照習慣思維，將目光聚焦在動物表演，明星大腕，復合式舞臺時，太陽馬戲團已經超越了這些陳舊作法，通過創造性的同時，向觀眾提供“馬戲舞臺劇”的差異化產品。由此可見，藍海戰略成功的條件是“價值創新必須在 整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才能出現。

其二：藍海戰略提倡的價值創新，涵蓋整個企業行為體系，引導整體同時實現客戶價值和企業自身價值的戰略。這是超越在就框架內修修補補的子系統“創新”。對一個產業結構條件的設定，紅海和藍海有著截然不同的看法，以競爭為基礎的紅海戰略，機械地認為市場是不變的圈子。企業已經習慣于在這種固定條件下競爭；而藍海戰略則認為，市場的潛力和產業結構并非恒定不變，創造性的前瞻性思維，有能力重構產業結構條件，這就是藍海戰略積極主動的創新方法論。

在完全競爭的紅海戰略中，企業的經營思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時稱和售后服務等局部創新中摸

索，這種人盡皆知的傳統戰術，無法跳出紅海而獨樹一幟。

藍海戰略之所以被受推崇，是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長于競爭戰略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝，關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略，其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的在中國，藍海戰略對于中國的企業有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值重新排列，企業就可以重組市場和產業，開發巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過創造現有產業尚未提供的某些價值，剔除產業現有的某些價值，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變。

第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品，技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新只是創造新價值的工具。

閱讀這本《藍海戰略》使我受益匪淺，它使我從連“藍海”的概念都不懂到現在粗略地懂得了藍海和紅海的概念以及區別，能夠就書本的內容發表一些淺顯的看法見解。通過作者對市場現狀的剖析，產生對未來市場價值創新以及市場新型競爭模式愿景。

第五篇：藍海戰略讀后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，現在又進行了名詞創新了，叫“水平思考”），藍海戰略讀后感。

言歸正傳，繼續讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。

你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。

誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：

1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；

4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了，讀后感《藍海戰略讀后感》。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略。看來看去，就是一些企業另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。

點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋

讀完《藍海戰略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式沖擊很大。

“紅海”“藍海”在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨著“藍海”的發現、占領，競爭者的跟進，“藍海”也會變成“紅海”，而原來的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的，可以引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。

企業文化，產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！