第一篇：華為公司戰略分析報告

華為公司戰略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導師：顧雷雷

系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業：電子商務

完成日期：2016年11月23日

中央財經大學信息學院

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目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業使命...........................................................................................................................4

三、企業外部環境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環境.....................................................5

2、經濟環境.....................................................5

3、社會文化環境..................................................6

4、科技環境.....................................................6

5、環保因素.....................................................6

6、法律環境.....................................................6

（二）微觀環境分析.......................................................................................................6

1、產業的壽命周期................................................6

2、行業分析——波特五力模型......................................7

四、企業內部環境分析...........................................................................................................8

(一)企業資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰略——多業務優勢戰略.............................................................................15

2、業務層戰略——差別化戰略.....................................................................................15

3、產品戰略——開發新產品戰略.................................................................................15

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對華為技術有限公司進行外部環境、內部環境分析和綜合分析，為華為公司制定戰略提出幾點建議。

華為目前處于企業的成熟階段，擁有一般大企業具有的資金、渠道、市場、技術等優勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內出現強大的競爭對手。因此，目前公司發展處于樂觀狀態，企業可采取樂觀戰略。

首先，采取多業務優勢戰略。在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

第二，采取差別化戰略。大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。同時開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。

最后，人才方面，繼續沿用公司現有的管理戰略和引入戰略，同時不斷在公司發展過程中不斷完善。

關鍵詞: 華為 優勢環境 樂觀戰略 / 16

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一、公司簡介

華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

二、企業使命

為客戶創造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和 敏捷創新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產業伙伴分工協作，推動行業持續良性發展。

促進經濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進經濟增長，提升人們的生活質量 11引自華為2014年年度報表 / 16

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與福祉。

促進社會可持續發展。作為負責任的企業公民，華為致力于消除全球數字鴻溝；在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

三、企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析——PESTL

1、政治環境

國家政策支持民族企業的發展，并且對出口企業也有不少的優惠，這對于華為與外國企業競爭來說是不小的優勢。但是國家也大力鼓勵創業，并積極扶持中小微型企業的發展，這對于行業內的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優勢，對于華為的發展有所威脅。

2、經濟環境

我國經濟近年來得到了長足的發展，堅持以經濟發展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發展。/ 16

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3、社會文化環境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環境

在電子行業科技發展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續保持。

5、環保因素

華為的產品中部分有毒物質的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環境

我國企業的發展已經有較為悠久的歷史，有關企業的法律法規也已經較為完善，所以在我國華為的發展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規存在著不公正的現象，這對于華為的發展來說又是一種挑戰。

（二）微觀環境分析

1、產業的壽命周期

目前智能手機產業壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發展迅速，市場結構是競爭對手增多，產品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。

智能手機產業是華為的重要現金來源。在技術研發方面，華為相比其/ 16

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他智能手機公司，更加注重技術的創新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。

2、行業分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結構障礙非常大，第一智能手機產業的規模經濟很顯著，華為企業相對于新的進入者而言有成本優勢。華為企業擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數量蟬聯第一。在市場優勢方面，華為的品牌優勢非常明顯。這是華為智能手機產品差異化的結果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產的專用性程度較高，退出產本較高，內部戰略聯系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產業退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產品替代和其他品牌的產品替代能力較小，間接產品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業的一級購買者是手機經銷商，分布在全世界的有眾多經銷商，大部分的單體經銷商對于智能手/ 16

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機行業而言其進貨量很小，經銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優勢。并且在最新發布的華為Mate9使用的是自己生產的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。

（5）產業內現有競爭者的競爭

在智能手機產業擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產業發展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產品差異化方面很成功，在質量,功能等方面各有側重，購買者具有相當的品牌支持度。而且智能手機偏高，轉換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產品降價快，因此庫存成本高。

四、企業內部環境分析(一)企業資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地

22數據來自華為2015年年度報表 / 16

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區，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業、各專業、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產品高質量、高品質，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪的質量控制水平。

華為目前已在全球設立大量的研發中心及聯合創新中心，她在全球范圍內部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務概要）

華為五年銷售收入、營業利潤持續增長和總資產表明華為公司不斷增強的經濟實力，充裕的現金流保證了公司的正常運營與發展，同時也為其加大研發投入，實施差異化戰略提供經濟保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務狀況表）

4、技術資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16

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在運營商業務領域，華為通過實施產品與服務雙驅動戰略，支撐著全球1,500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業務分布情況）在企業業務領域，華為踐行業務驅動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業IT向云架構和企業網絡向SDN轉型。

(圖3-華為業務的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網絡領域、固定網絡領域、核心網領域、企業網絡領域、網絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數據領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數據中心領/ 16

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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創新，獨創的技術幫助華為實現差異化戰略。

5、信息資源分析

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施了對運營商客戶、行業客戶、消費者的滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

在公司年度業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標 轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優勢

產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。

高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的/ 16

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服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。

3、O-機會

過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。

4、T-威脅

a.戰略風險

ICT產業發展迅速且復雜多變，電信業新技術概念層出不窮IT產業云服 務的商業模式正在飛速發展，跨行業競爭正在發生。在ICT產業的變革中，技術、商業、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險

宏觀環境：全球經濟復蘇之路依然挑戰重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內外部風險將可能增加。

法律風險：在一些業務所在地區，由于法律環境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。

貿易壁壘：全球貿易增速放緩，發展本地經濟就業為各國政策首選。隨著華為業務持續增長，面臨更多更復雜的貿易方面的挑戰。/ 16

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自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業務環節的正常運作。

特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業務，由于國際經濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業務會涉及一定的特有風險，例如內亂、經濟和政治不穩定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經 營權監管、勞工問題等。

業務連續性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業務都不可避免地依賴于第三方廠商或專業機構，他們的業務中斷將直接或間接對華為的業務和運營結果造成不利影響。C.財務風險

包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現的。

六、公司戰略建議

1、公司層戰略——多業務優勢戰略

在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

2、業務層戰略——差別化戰略

大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。

3、產品戰略——開發新產品戰略

開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略

沿用用華為倒三角人才結構。如2013年華為人才結構：研究和開發人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續使用全員利益共同體的股權結構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續發展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業戰略----謀取長期競爭優勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現代企業文化》，2013年15期 / 16

第二篇：華為公司質量戰略分析

華為公司質量戰略分析

機械1202 馬也 3120301052 摘要：質量管理是指“在質量方面指揮和控制組織的協調活動”。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。在中國的企業中，華為是一家真正做到了全球化的企業，業務遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業中獨樹一幟，為人們稱道。本文將從質量戰略的角度分析華為從一家二十年前的小企業如何發展過來，成為中國新興企業的典范與標桿。

關鍵詞:質量;管理；華為

一．引言：質量管理是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現的全部活動。隨著時代的發展，在經濟全球化背景下，質量管理的方法也在不斷進步和發展，有許多新的理念提出，例如“全面質量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優秀的質量管理理念也不斷深入各個企業，被企業接受，并發揮著重要作用。

二：集團介紹

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。根據IDC的數據，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機廠商，僅次于三星和蘋果。

三:華為公司愿景、使命

3.1 愿景

豐富人們的溝通和生活。

3.2 使命

聚焦客戶關注的挑戰和壓力;提供有競爭力的通信解決方案和服務;持續為客戶創造最大價值。

四：華為質量管理目標及戰略

4.1質量管理體系愿景

樹立以客戶為中心、全員參與的質量文化，構筑優質的產品和服務，持續改進，追求卓越，成為業界最佳。

4.2質量管理體系中長期目標和規劃

（1）瞄準業界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續提升客戶滿意度。

（2）提高全流程質量能力，一次把事情做好，降低質量損失成本，增加公司利潤。（3）持續推動質量管理在公司全業務、全流程、全地域的貫通，并實現與客戶流程的無縫對接，逐步構建完整、高效、全球化的端到端質量管理體系架構。

（4）在保證卓越的產品質量的前提下追求零偏差交付，力爭達到業界最佳的項目周期和產品可用度.4.3質量措施和方法

（1）在公司范圍內全面深入推行、有效落實TL9000體系要求，在流程體系上確保質量活動融入到市場、研發、供應鏈和技術服務等各領域業務，并且實現全流程端到端貫通，同時通過實現指標數據的可收集、可分析和可應用，瞄準業界最佳Benchmark，持續推動業務改進，實現公司與客戶共同的最佳績效。

（2）全面推行、有效執行MM、OR流程，質量組織和業務延伸到市場前端、駐外地區部，加強產品前端環節的質量管理，確保質量在源頭上得到保證。

（3）深入夯實IPD和CMMI流程的執行。在流程中清晰地定義產品級、項目級的質量控制和質量保證活動，對每個活動、每個階段明確嚴格的進入和退出準則，嚴格執行檢視、評審和審計等活動，實施高質量的設計和開發。同時在設計階段就充分考慮可制造性、可服務性等需求，確保產品全流程質量。

（4）通過ISC的運作，在供應商到客戶的采購、制造、發貨等各個中間環節，通過完備的質量控制活動、成熟的工藝和裝備技術、優良的生產設備，實施完整的供應鏈計劃.在制造全過程中設立質量控制點，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時定期對檢驗能力進行評估、改進，動態調整檢驗方式，確保向客戶提供卓越的品質、及時和柔性的供應交付。（5）通過客戶服務流程的運作，在服務流程中的各個環節全面建立相應的質量控制點，制訂完整的項目計劃來實施工程安裝的質量保證和風險管理；在全球建立三級客戶支持系統，建立800號24小時客戶熱線，向客戶提供對問題快速的響應和優質的服務。

（6）在公司各業務領域、各產品線建立一支專門的質量工程師隊伍，負責產品全過程的質量計劃、質量控制和質量保證活動，同時帶動業務人員，利用內部評審和專項審計、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預防和持續改進工作。

（7）充分調動和利用公司各級相關平臺，通過質量專刊宣傳、中基層質量培訓、中高層質量專題研討、部門宣傳專欄和內部滿意度調查等形式，強化全員參與和持續改進的質量意識，并通過公司質量獎評選和產品質量通報等各種質量激勵活動，在公司范圍內樹立結果導向的質量文化。

五：華為質量戰略帶給我們的啟示

華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調主動發現問題，而不是出現問題再去救火。

華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業家、學者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。

質量管理是企業素質的綜合反映，企業的各級各類人員都要做好本職工作，關心產品質量，并通過做好本職工作來實現對產品質量的保證。從對華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實現了全員參加質量管理，質量意識、思想和業務素質貫徹企業上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創造了優秀的質量管理氛圍，鼓勵員工積極投入、奮發進取，充分發揮，使他們在為顧客創造價值、為企業增加效益上作出更大貢獻。可見華為的質量管理水平已經走在世界前列。

參考文獻：

[1]任正飛.華為的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢群.質量管理與可靠性 國防工業出版社.2015 [3] 秦振友.質量管理體系及應用: 北京理工大學出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群.華為的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第三篇：華為公司的國際化戰略分析

圖書分類號： 密

級：

畢業論文

華為公司的國際化戰略分析

INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF

HUAWEI

學生姓名 學

號 班

級 指導教師 專業名稱 學院名稱

韓劍成 20131401249 13國貿2 譚艷瓊 王璟 國際經濟與貿易

經濟學院

2017年 5月 24日

徐州工程學院畢業論文

徐州工程學院學位論文原創性聲明

本人鄭重聲明： 所呈交的學位論文，是本人在導師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經注明引用或參考的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發表或撰寫過的作品或成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標注。

本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。

論文作者簽名：

日期：

年 月 日

徐州工程學院學位論文版權協議書

本人完全了解徐州工程學院關于收集、保存、使用學位論文的規定，即：本校學生在學習期間所完成的學位論文的知識產權歸徐州工程學院所擁有。徐州工程學院有權保留并向國家有關部門或機構送交學位論文的紙本復印件和電子文檔拷貝，允許論文被查閱和借閱。徐州工程學院可以公布學位論文的全部或部分內容，可以將本學位論文的全部或部分內容提交至各類數據庫進行發布和檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。

論文作者簽名：

導師簽名：

日期：

年 月 日

日期：

年 月 日

徐州工程學院畢業論文

摘要

近幾年來，世界經濟的發展越來越具有全球性、一體化的特點。以史為鑒，閉關鎖國來發展經濟是消極的。與此相反，在當今世界，誰能更快、更好的融入到全球市場之中，誰就能在全球市場中獲得先發優勢。中國在加入WTO之后，經濟水平不斷提升，市場環境更為寬松，大量的中國企業不斷走出國門，挑戰全球市場，華為公司便是這批企業的先驅之一。華為公司在國內市場日益飽和的情況下，將目光轉向國際市場，為在國際市場獲得市場份額并且躋身國際巨頭從而制定了一系列國際化戰略。本文首先介紹華為公司在國內外的經營狀況，然后選取華為公司在國際化道路上采取的戰略作簡要介紹并作分析，接下來指出華為公司在國際化進程中仍存在融資，品牌等問題，最后介紹未來華為公司可以采取的措施來完善其國際化。研究華為公司的國際化戰略，可以幫助國內企業采取正確的戰略來成功實施國際化，以及明確在國際化進程中可能面臨的問題從而采取相應的措施來預防這些問題的出現。

關鍵詞 華為公司；國際化；戰略

I

徐州工程學院畢業論文

Abstract In recent years, the development of the world economy has become more global and integrated.Taking history as a mirror, economic development in close environment is negative.On the country, in today's world, who can integrate into into the global market faster and better will be able to get the first mover advantage in the global market.After China's accession into the WTO, economic level is rising and market environment is more relaxed.A large number of Chinese companies go out of the country , to change the global market, HUAWEI is one of these pioneers.HUAWEI turn it’s attention to the international market with the saturation of domestic market.To get market share from international market and ascend international titans, HUAWEI generate s serious of strategies.First, the article introduce the operation status of HUAWEI’s domestic and international market.Then,strategies that taken for HUAWEI’s internationalization are chosen for analysis.Following,some problems which exist in international strategy such as equity trading,brand image and so on are pointed.Last,the actions for the internationalization are introduced.Study on HUAWEI's internationalization strategy, can help domestic companies taking correct strategy to achieve internationalization.Domestic companies could also know what problems they will face and solutions of these in their international process.Keywords HUAWEI internationalization strategy

II

徐州工程學院畢業論文

目

錄

摘要..................................................................................................................................................I Abstract.........................................................................................................................................II 1 緒論.............................................................................................................................................1 1.1研究背景................................................................................................................................1 1.2 研究意義...............................................................................................................................1 1.3研究內容................................................................................................................................1 1.4 研究方法...............................................................................................................................2 2 華為公司發展現狀.....................................................................................................................2 2.1華為公司國內地位分析........................................................................................................3 2.2華為公司國際地位分析........................................................................................................4 3華為公司國際化戰略..................................................................................................................6 3.1“農村包圍城市”戰略.........................................................................................................6 3.2低價戰略................................................................................................................................6 3.3自主創新可持續發展戰略....................................................................................................8 3.4資金合作謀求品牌推廣戰略................................................................................................8 3.5快速響應顧客需求戰略........................................................................................................9 4華為公司國際化進程中的問題................................................................................................10 4.1融資問題..............................................................................................................................10 4.2品牌問題..............................................................................................................................10 4.3人才問題..............................................................................................................................11 4.4研發布局問題......................................................................................................................11 5華為公司加快國際化進程的對策............................................................................................12 5.1融資方式國際化..................................................................................................................12 5.2品牌國際化..........................................................................................................................12 5.3人才國際化..........................................................................................................................13 5.4研發布局國際化..................................................................................................................13 結論...............................................................................................................................................14 致謝...............................................................................................................................................15 參考文獻.......................................................................................................................................16

III

徐州工程學院畢業論文 緒論

1.1研究背景

在世界經濟的迅速發展的當今環境下，高速的通訊網絡和交通網絡把全球的人民都更加密切地聯系起來，自從中國加入WTO以后，經濟呈現逐步增長趨勢，同時，全球化的趨勢也愈見明顯，許多中國企業將國際化戰略作為企業發展的重點工作。1998年我國正式進入通訊設備生產，2003年國內通訊設備達到生產銷售巔峰，通訊設備市場由成長期進入成熟期，由于中國開始融入國際通訊設備市場，受到該市場的影響，國內國產通訊設備市場發展出現一些不利，市場利潤率下降，各企業的庫存量也越來越多。越來越多的我國通訊設備科技企業在對國內市場份額進行一定占據的同時也開始著眼于國際市場份額的爭奪。在這種狀況下需要國內企業對進軍國際市場作出規劃，開發出在國際市場上企業發展的國際化戰略，而華為公司則作為先行者，在國際市場上開拓進取，以其國際化戰略取得一些成績。

華為公司，于1987年在深圳正式注冊成立，并將公司總部設立在中國深圳——中國電子產品出口主要地，是一家從事生產銷售通信設備以及通訊終端的民營通信公司。相比國內其他做通信科技的企業，華為更早進行了國際化發展。1996年，華為公司與隸屬于長江實業的和記電訊合作，首先進入香港市場，走出其國際化發展之路的第一步。在這之后20年的時間里，華為公司著眼世界布局，先后進軍俄羅斯、歐美、亞非拉等國家，在國際化的道路上雖然屢次受挫，但屢敗屢戰，越戰越勇，終于在2013年首超全球第一大電信設備商愛立信，成為在國際上國際通信科技企業中擁有一定話語權的中國企業。

1.2 研究意義

一家企業能否可持續發展，其企業戰略起到了決定性的作用。企業的戰略要求企業能夠對未來作出預測，為了企業在各種形式下能夠發展而制定的企業運營的方針，它需要深刻了解目前的經營環境，企業的未來發展方向以及企業持續發展下去需要貫徹的思想。戰略的制定與實施對于企業是重中之重的，適當的企業戰略能夠讓企業實現可持續健康發展，而錯誤的戰略則會使企業陷入困境，走向滅亡。隨著全球化進程的加快，越來越多的企業開始走國際化道路，將自己的產品推向全球，希望在全球市場上賺得一份利潤。而華為公司作為有著豐富經驗的企業，通過分析華為公司所采取的國際化戰略中的典型，找出適合類似國內企業發展的道路同時找出發展中遇到的問題，提出問題解決辦法、研究可取之處，不僅對其國際化戰略具有積極意義，可以為類似企業在對國際化戰略制定是提供參考。

1.3研究內容

本文首先介紹華為的現狀，分別分析華為公司在國內和國際市場上的地位，明確華為

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公司采取國際化戰略的必要性。目前國際上所有跨國通訊設備制造業巨頭都已開始進入國際化進程，向中國在內的發展中國家擴張，中國市場的市場份額收到各巨頭的沖擊，而市場的增長趨勢卻逐漸緩慢，華為公司迎接挑戰，首先穩穩占據其國內市場份額的穩定地位，并在挑戰中尋找機會，將視野轉向國際市場，開始與國際市場上的巨頭企業爭奪國際市場份額，維持企業的高速增長速度。接下來，本文列出華為公司國際化戰略的典型戰略并作出介紹分析。最后，本文介紹華為的國際化戰略目前仍存在的不足并結合國內類似企業提出解決措施。

1.4 研究方法

本文將采用個案研究法，以個案研究發為主，并輔以對比分析法，文獻研究法，通過對華為公司的研究，結合國內及國外手機市場的現狀，對國內外手機公司綜合分析。提出我國手機市場發展構想，實行縱向整合，努力開拓國際市場，躋身成熟巨頭市場，占據發展中市場。找出國際通訊設備市場能夠取得成功的關鍵，對未來市場需求以及國際市場發展趨勢做出預測。技術創新，發展經營以及營銷手段，結合電商，積極建設研發適應新環境的具體措施。研究國際化發展技術，國際市場需求，對我國手機市場在國際市場競爭下的發展做出研究探索。華為公司發展現狀

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中國的電子科技產業自上世紀八十年代起，經過自身的不斷努力以及國際大趨勢的推動，獲得巨大發展。尤其是在移動電子終端制造業，由于國內企業的快速發展，打破了國外巨頭在國內的壟斷地位，使得國家在相關產業的經濟獲得進一步發展，極大的改善了國家信息安全和百姓的通訊方便。在國內行業競爭中，主要有華為、中興為首的一批老資格企業和小米為代表的一批新興企業。華為通過其高質量的服務和高品質的產品在交換機、數據通信已經成為市場的領導者。2016年10月，根據《IDC 2016Q2中國數據中心網絡市場份額報告》顯示，華為在2016年第二季度數據中心交換機是國內市場的銷售榜首，同時華為公司的網絡交換機在國內市場份額也讓其他企業望塵莫及。除此之外，在路由器市場、安全市場，華為也取得了國內市場銷售份額第一的成績。

二十年間，中國通信市場從一個新興的市場，發展成為了全球規模最龐大且最活躍的市場，在國際通信行業的巨頭紛紛在中國投資建廠的同時，國內的諸如華為、中興等通訊設備制造企業也逐步成長，成為可以與他們比肩的企業，并且影響到國內以及國際市場。

2.1華為公司國內地位分析

華為公司于1987年以2億人民幣注冊成立，其發展勢頭幾十年來一直精進。在發展的過程中，超越了當年國內的其他三大通信巨頭：巨龍通信、大唐電信、中興通訊，成為這個行業的領軍者。如今在國內手機市場更是穩占主導地位，華為出貨量穩居第一，見圖2-1。華為身處在通信設備制造產業鏈的產業鏈中，其中包括上游的半導體產業、電子元器件產業、軟件供應等，在上游企業中，有聯想、DELL等企業作為供應商為華為產品制造提供零部件。在下游，包括電信、聯通、移動、網通等網絡運營商以及通信設備的其他消費者，作為產業鏈上服務的運營者和消費者，它們均處于一個核心的位置。

（單位：萬臺）

圖2-1 2016年中國大陸品牌手機出貨量排名

華為公司在國內的地位也可從其行業集中度體現。行業集中度又稱市場集中度，是指某行業的相關市場內前幾家最大型的企業所占取的市場份額，即包括產值、產量、銷售額、徐州工程學院畢業論文

總資產等的總和。根據通信設備制造行業的排名前十位企業占全行業主要財務指標（資產、利潤、銷售收入）的比例來分析。根據2015年通信產品行業研究報告顯示，其中資產集中度為36.02%；利潤集中度為68.88%；銷售集中度為47.26%，這說明通訊設備制造行業集中度較高，前十名的企業擁有更好的利潤、銷售和資產。華為公司作為通訊設備制造行業內的佼佼者，一直以領頭的身份促進國內的經濟發展。

根據華為公司在國內的產業地位，行業地位和市場地位來看，華為公司各方面綜合能力是國內的執牛耳者無疑。

2.2華為公司國際地位分析

華為公司在國內市場上儼然已是龍頭地位，在國際市場上華為公司同樣擁有一定的話語權。華為公司對于海外市場同樣重視。根據華為公司2016年報告，中國市場的收入受益于運營商4G網絡建設，智能手機持續增長以及企業行業解決方案能力的增強，實現銷售收入增長41.0%,占華為公司2016年總收入的45.3%，而華為公司通過海外市場不斷開發完善，使得其在海外市場的收入占華為公司總收入的54.7%，見圖2-2。其中，亞太地區受益于印度，泰國等市場基礎網絡建設及日本平板市場份額的提升，保持良好的增長勢頭，銷售收入同比增長36.6%。美洲地區則受是因為墨西哥運營商對其通訊網絡的不斷完善，對于通信網絡投資的增長，銷售收入同比增長13.3%。歐洲中東非洲地區（EMEA）受益于智能手機市場份額的提升，實現銷售收入同比增長22.5%。可見華為公司目前在國際市場上的欣欣向榮景象。

根據GFK數據，2015年華為在智能手機全球市場發貨超一億臺，在全球智能手機市場穩居全球前三，在中國市場份額位居首位。華為LTE已經在全球140多個首都城市深深扎根，成功部署了180多張EPC商用網絡和400多張LTE商用網絡。根據Frost& Sullivan發布的最新全球SDM(Subscriber Data Management)市場調查白皮書顯示，華為公司以30%的市場份額超越其他廠商，排名第一。除此之外，在知識產權、光傳送等領域，華為連續位居榜首，連年創新突破。

近年來，華為在海外的銷售額具有明顯的增幅，所占銷售收入的比例已經超過了50%。在移動網絡、業務軟件、固定網絡和IP等領域華為公司通過不斷的學習開拓布局運營獲得國際市場上份額占有量的大幅提升。并且已經突破了高端市場，得到了眾多廠商、運營商的認可，包括意大利電信、希臘電信、沃達豐、荷蘭皇家電信、西班牙電信等。根據中國海關公布的官方數據，華為公司在2014年出口的手機量就已經達到了3904.3萬臺，總計手機價值為 38億美元，出口的每部手機價格為 131美元。華為公司在世界其他國家的占有量也達到了在11個國家突破市場占有量的5%。這當中白俄羅斯市場是華為的主要發力點，占有量達到13%，相比于中國國內手機市場8.1%的占有率，可見華為對海外市場著力不小。在中南亞以緬甸為代表，華為公司在其手機市場份額比例達到50%。南非以及中東市場正在逐步開發之中，但手機市場份額占有量也有相當大的比例，其中南非為7.4%，巴

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基斯坦則是達到了13%。在歐洲市場上華為公司同樣不留余力地去擴大手機市場份額的占有量，荷蘭手機市場華為的份額占有比例為7.5%，意大利為7%，西班牙則為7.6%。但在某些發達的電信市場上，例如美國等發達國家，華為仍是未能站穩腳跟，不能與國際設備供應商巨頭進行角力。

圖2-2 2016年華為公司全球業務收入

3華為公司國際化戰略

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華為公司在國內市場飽和的情況下將其目光轉向國際市場，走上國際化的道路，在其國際化進程中，國際化戰略是其國際化的指導方針，以下在其國際化戰略中選取具有代表性的戰略以作介紹。

3.1“農村包圍城市”戰略

華為公司通過進入國際市場，能夠有效的擴大潛在市場的規模，開辟國外市場，在國外銷售公司的產品和服務來提高利潤。通過在國外市場進行開拓，能夠提高產品和服務的全球知名度，不僅能夠提高收入還能有助于公司長期的發展。

華為公司在發展初期，從其他大公司無暇顧及或不放在心上的落后地區做起，正如紅軍在農村建立根據地一樣，華為在邊遠地區做好群眾基礎從而壯大自己，再進軍城市，以占領市場，從而實現了國內市場戰略的成功。在國際化戰略上，華為仍然將此戰略應用在國際市場，首先從香港入手，將其作為邁向世界的跳板，繼而以香港為根基開拓其周圍的俄羅斯、亞非拉、東南亞等國家的市場，最后再將目標瞄準歐美發達國家。

華為的“農村包圍城市戰略”可分為四個階段：1996年-1999年為第一階段，主要是開啟國際化戰略，不怕失敗，勇敢走出第一步；1999年-2001年為第二階段，讓國際客戶熟悉華為；2001年-2006年為第三階段，主線是開發和鞏固相對落后的亞非拉國家，次線為初步開拓發達國家市場；2006年至今為第四階段，大力布局發達國家特別是歐美國家，突破發達國家的企業壟斷地位，見圖3-1。目前看來，華為公司的國際化之路沒有其他選擇，到了打攻堅戰和持久戰的時刻，必須持續發力在歐美市場占據一定地位才能加快實現國際化進程。充分發揮已有的生產能力，從而盡快的收回投資成本，對于類似華為這種大公司來說是極為必要的。大規模的研發投資、廠房投資、設備投資，需要巨大的市場作為基礎來實現投資的回報，而隨著時間的推移，科技產品會逐漸貶值，所以回收資金再進行新一輪的科技研發，產品更新，盡快的收回投資回報對于華為一類的科技公司而言，是實現利潤最大的途徑。

然而，通過“農村包圍城市”的國際化戰略需要付出的代價便是華為的品牌形象，這對于其長久的發展是不利的，對于其進軍高端市場、發達國家市場是不利的。而且，這種模式的成功，有一部分原因是得益于中國政府的支持，很多項目實質上是賠本賺吆喝。另一方面，高端市場久攻不下，成本提升增加了失敗的概率。

所以，“農村包圍城市戰略”旨在完成華為公司的國際化布局，從無到有，從有到廣，從廣到精。華為公司的“農村包圍城市戰略”可以說完成了其公司國際化的布局階段，但是接下來還需要在其他方面進一步完善，所以華為公司進而采取了一些其他國際化戰略來進行其國際化進程中其他方面的進程。

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圖3-1 華為農村包圍城市式擴張

3.2低價戰略

華為公司在東南亞市場一直占據較大份額與其“高技術含量、低價格訴求”戰略有巨大的關系。在二十一世紀初，華為像眾多中國制造企業一樣，憑借著物美價廉的人力資源、自然資源，以世界一流技術、世界超低價格的產品打開國際市場的大門從而成為世界上智能手機銷售量僅次于蘋果與三星的第三大手機廠商，見表3-2。可以說，低價戰略為華為公司在亞非拉、俄羅斯等市場立下了汗馬功勞。但在電信市場非常成熟的北美、歐洲國家，這一套戰略收效甚微。這不僅因為北美、歐洲的運營商對于價格相對不那么敏感，而是把網絡和設備的質量作為首要因素，更是由于其國內競爭對手的強大導致華為的低價戰略發揮不了太大作用。

表3-2 2015年第四季度全球各大廠商智能手機銷售量 廠商

4Q15 銷售量（單位：千

部）

三星 蘋果 華為 聯想 小米 其他

83437.7 71525.9 32116.5 20014.7 18216.5 177798

4Q15 市場占有率（%）

20.7 17.7 8.0 5.0 4.5 44.1

資料來源：Garter（2016年2月）

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低價戰略的制定實施是企業能夠進入國際市場的有效途徑，企業在國際市場擴張后，能夠進一步的擴大企業的規模，降低單個產品的生產成本從而實現規模效應。國際市場還能夠為企業轉移核心競爭力提供機會，為跨越國界的使用資源和知識共享創造了條件。除此之外，不同的市場實踐經營能夠學習到新的東西，降低以低價產品競爭的必要性。在勞動力、原材料和技術成本較低的國家進行生產以及經營活動，可以降低企業運營成本，從而提升企業的生產力，使其在國際市場上獲得相對的競爭優勢。

雖然低價戰略是華為發展初期正確的國際化戰略選擇，但這也導致了很多國外客戶形成了中國產品就應該是低價格、低品質的印象，這種固有思維會阻礙華為公司在歐美成熟市場的開拓運營。

3.3自主創新可持續發展戰略

由于全球范圍內的不確定性增加，所以全球范圍內經濟持續下滑趨勢更明顯。在此背景下，企業投資者和管理者的短期思維變得普遍。然而企業如果能夠應勢而為，勇于擔當，堅持自主創新的可持續發展戰略，將在很大程度上決定企業未來的走向以及社會的面貌。2017年1月，華為簽署了 “領導力契約：應勢而為，勇于擔當”，共同促進全球可持續的長期投資和增長。作為簽署人，華為將推行長期自主創新戰略，促進可持續發展。

華為公司能夠在國際市場上占據一席之位與其堅持自主創新戰略是密不可分的。自主創新是一個企業能夠發展下去的動力源泉，是企業安身立命的根本。缺乏了自主創新能力，企業終歸會是無根浮萍，或許可以謀得一時的發展，但終究會在激烈的國際競爭中被淘汰。華為公司堅持長期的價值創造和價值分享，每年都將收入的10%以上投入到研發領域，從不因短期經營效益的波動或短期的財務目標而減少在創新方面的投入，犧牲未來的產出和生產力。人才是自主創新戰略中不可或缺的重要力量，華為從國內大批的向海外輸出本國人才來開拓國際市場，目前華為在海外的員工已經有1萬人左右，占到總數的四分之一。其中，絕大多數銷售人員為華為自己公司多年的員工，通過在海外市場進行磨煉對其公司內部人才的成長有很大好處。另一方面，利用其它國家高能力的科技人才和低成本的技術人才能夠為公司技術研發和產品生產帶來好處。

華為公司于2004年開始組建專門的手機芯片研發隊伍，以求能夠拜托自身手機市場對美國芯片公司的依賴，在當時，這是十分具有高瞻遠矚的行為。直至2014年，華為發布手機處理芯片麒麟910，打破了國際手機市場芯片由美國MTK以及高通公司的壟斷地位。直至目前，華為的麒麟手機處理芯片已經躋身世界巨頭地位，因其獨有的自主創新麒麟芯片，華為公司快速占領了高端手機市場的部分市場份額，并堅守其份額，抓住機會，不斷蠶食其他國際巨頭的市場。這在國內手機企業中是唯一一家能夠自主生產芯片的公司，所以華為公司目前的成功是其堅持自主創新可持續發展戰略的必然結果。

3.4資金合作謀求品牌推廣戰略

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華為公司在國際化起步階段，由于歷史等原因，在海外的品牌知名度跟信譽度都存在處于較低的狀態，華為公司堅決貫徹資金合作謀求品牌推廣的方針。在2003年，華為公司以持股51%的方式與3Com合作成立合資公司，研究企業數據的網絡解決方案。3Com公司在本次合作中可以獲得華為公司的國內銷售渠道以及成本方面的價格優勢，而華為公司則因該公司在國際市場的地位，能夠獲得國際上的品牌推廣。2004年，華為公司注資國際巨頭西門子公司，研究新環境下主流的TD-SCDMA解決方案。同時，華為公司與IBM，Hay Group等國際知名度廣泛的公司合作，在生產環節，品控環節，供應鏈環節，管理環節借鑒改革，為自身的國際化發展及品牌知名度方面注入新的力量。

通過在國外市場的發展，與世界一流的同行業公司進行廣泛的合作，積極開展與國內外公司、科研機構合作，建立長期友好的合作關系，實現技術開發與合作的全球化。華為在與英特爾、微軟等一流企業成立聯合實驗室，共同研發技術的同時，收獲了很多研發團隊管理經驗和技術的研發手段。華為公司充分利用資金合作謀求品牌推廣戰略，將自己的品牌知名度提升到了世界前列的水準，推動了公司的國際化進程。

3.5快速響應顧客需求戰略

從顧客需求出發要求公司的產品與服務都站在顧客的角度，以顧客的需求為前提，從而進行產品研發，服務改進，同時也要快速反應顧客的需求。在目前市場競爭激烈的大環境下，能夠抓住顧客需求的企業能夠獲得一定的市場份額，但是能夠快速反應顧客需求的企業能夠占據大量的市場。顧客的需求是企業發展的動力，及時抓住顧客需求的同時，快速反應并開發出相應的產品才能夠在國際市場上擁有強有力的競爭力。歐洲市場的大企業對客戶的需求反應一般在一年左右，華為公司看到了歐洲市場的商機，快速對顧客需求反應，縮短產品研發生產周期，一般在一個月左右就可以開發出滿足客戶需求的新產品，從而獲得了與PCCW的合作機會，在歐洲市場獲得了穩固的地位。根據國際市場調研機構GFK數據，可以看出華為在歐洲市場上已經逐漸站穩腳跟，華為手機在西班牙世行上占據了12.4%的份額，而400-500歐元的高端智能手機份額為則45.7%。10.9%則是華為公司在意大利手機市場上取得的成績，在400-500歐元的高端智能手機市場上，華為同樣獲得了其份額，為27.9%。除上述之外，華為智能手機在歐洲市場上的其他多個國家也穩居市場份額前三。

華為公司采取快速響應客戶需求戰略時，同時注重產品的本土化。不同國家的消費者需求特點各不相同，一家公司在一個國家獲得較好的的聲譽、忠實的顧客群以及優勢的競爭地位，但是這些優勢并不會對其在其他國家的市場上有太多幫助。因此，某個公司在某個國家的強大市場占有能力只限于這個國家，而不會轉移到其他國家。因此，華為通過先攻克無強大競爭對手的國家，再攻克有競爭對手但在某一方面不夠注重的地方下手，切實的了解國外市場客戶的需求，了解當地需求的同時快速開發針對當地風俗的產品和服務，從而形成忠實客戶群。

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4華為公司國際化進程中的問題

自成立以來，華為公司一直保持高速的發展，即使在2000年的IT行業的嚴冬和2008年的金融危機下，華為公司也通過各種方法，不懈奮斗，不僅存活了下來且獲得了更大的發展。在經過30年的發展中，華為在國內市場已經是一覽眾山小。除此之外，在國際化的道路上，華為公司在其國際化戰略的指導下也是越走路越寬，從2005年國外收入首次超越國內后，國外收入不斷增長，在總收入中占比越來越大。雖然華為擁有了一定的國內外市場地位，但在發達運營商市場，華為仍有很大的市場空間等待他去開拓，尤其是在北美、西歐和日韓等高端市場。因此，華為公司雖然在國內擁有巨大的競爭優勢，但是在國際市場上華為公司仍然是落后于老牌電子科技制造行業的巨頭。華為公司在根據其國際化戰略推進國際化的進程中仍然存在一些問題需要解決。

4.1融資問題

華為想要成長為全球范圍內的國際大公司，其資金的消耗無疑是龐大的，資金的來源成為華為公司發展的關鍵。在華為發展的歷程中，多次出現過資金危機，其中1995年的危機尤為著名，并且最終由于中央領導的到訪得以解決；2002年的資金危機，通過高級管理者集體降薪來共渡難關；2006年華為賣掉了H3C的49%的股份獲得了8.8億美元現金。通信行業中企業的發展是以巨大的資金投入為依托的，但相比擁有雄厚資金背景的國際大公司相比，華為沒有任何優勢可言。想要維持“高投入、高產出”的模式，就必須擁有完備成熟的資金鏈，而華為目前主要是依靠銀行來獲得資金，另外則是通過員工持股制度改善其資金結構。但由于銀行風險控制的顧慮和內部員工持股制度的復雜性，這種融資模式是無法滿足其國際化所需的資金量的。

4.2 品牌問題

企業在國際化的進程中，品牌也是不容忽視的。三流企業賣產品，二流企業賣服務，一流企業賣品牌是營銷界常說的話，品牌的經營是公司獲得更多利潤，實現公司良性循環的必要手段。華為公司品牌的國際化使得華為公司在國際市場上一些知名度高的地區如魚得水，但在知名度低的地區卻舉步維艱。品牌國際化往往不是立竿見影的，但是必須重視，需要企業在其發展中時刻注意維護，因此品牌的國際化是一個長期的過程，不能忽視更不能半途而廢。聯想收購IBM，海爾北美投資，都是為了能夠樹立優質的品牌形象，可以說，21世紀品牌吃遍全球的趨勢是不可逆轉的，讓產品成為當地人視為自己的品牌，是企業必須關注的戰略問題。華為除去手機等通訊終端外，還有面向運營商的網絡終端等產品，但是目前華為并不能在其品牌方面獲得競爭方面的優勢。目前，華為公司在國內及俄羅斯以及中東地區有一定的知名度，但與國際市場上的蘋果三星等公司相比品牌知名度還是不夠。華為成立30年以來，通過“保姆式”服務和低價贏得了部分發展中國家的市場，但其在歐某地區，面對控制全球70%市場的歐美老牌通訊設備企業并沒有品牌優勢。因此，徐州工程學院畢業論文

在國際化的道路上，讓歐美客戶相信中國企業、華為產品，是華為公司國際化的重要方面。

4.3 人才問題

人才是所有企業生存發展必須重視的問題，華為公司在其國際化進程中意識到了這一點，通過國內定向培養，發掘潛能員工，獵聘以及國外人才引進等方式獲取了大量人才，并且將人才分配到國內外各個崗位。在2016年底，華為全員BCG學習簽署率達到99.4%，上崗證制度重點國家100%全覆蓋。但是，僅僅這些是不夠的，目前，華為公司的人才管理制度仍需要完善。中外結合的員工體存在管理上的混亂。崇尚海外型人才造成對本地人才發展的制約。員工的流動性較大也是目前存在的問題，華為在新鮮血液的引入后不能做到為其制定合適的成長計劃，無法準確地將人才調配到合適的崗位，勢必會造成人才的流失。除此之外，華為在其人才的待遇方面也存在一些問題，甚至在2017年初爆出華為員工40歲內部退休事件，這無疑對華為未來的發展會造成消極影響。因此，華為在推進其國家化道路上人才方面任然有很多工作要做。

4.4研發布局問題

研發布局是企業在國際化進程中必須重視的方面。企業通過其國際化戰略實現其國際化的同時同樣需要一流的科研能力作為支撐。華為公司在世界各地都開拓了海外市場，但是應對這些海外市場需要其擁有強大的科研能力來與之龐大的市場需求相匹配。雖然，華為公司先后在全球各地建立了諸多研究所，包括美國硅谷研究所、瑞典研究所、印度研究所、華為技術（中央研發部）、上海、南京研究所等，但是這些研究所跟世界一流企業相比還是相形見絀。華為在其世界各地所建立的研究所中，只有少數研究所獲得了高資質的認證，其研發能力與國際一流相比差距較大。華為公司在24小時不斷研發布局上，仍然需要完善，優化研發機構的布局。

5華為公司加快國際化進程的對策

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企業在實現其國際化進程中難免會遇到一些問題。問題的出現是不可避免的，但是需要企業及時采取應對措施來決絕其在國際化戰略指導下的國際化進程中遇到的問題從而推進其國際化進程有條不紊地進行。以下內容對上述華為公司目前出現的問題提出解決對策，以供參考，并且對國內其他類似企業作為參考。

5.1融資方式國際化

想要國際化戰略能夠有效實施，就必須有足夠的資金進行支持。單一的融資方式不能獲得企業國際化進程中所需要的足夠力量，最終會導致企業的國際化進程緩慢甚至奔潰。目前，華為可以拓寬其融資方式，除去早期的銀行貸款，還可以引進國際基金組織的資金注入，引進國國外公司例如高通等以專利，產品等入股，在其資金結構上完成多樣化，國際化。

例如國內小米公司，起步時國內企業融資過于復雜和分散，難以滿足其資金的需求。而出賣控股公司的股份獲得現金來源也并非長久之計。因此，小米公司可以采取在國際上上市融資，引進外資注入，同時投資國際產業，完善其產品國際范圍內的生態系統。通過在國際市場上上市融資不僅能夠獲得國際化所需要的資金，獲得足夠的資金支持，而且能夠讓國外大運營商更加信任。

5.2品牌國際化

品牌的國際化，首先要梳理正確的品牌觀念。在品牌國際化的過程中，國內類似企業主要有兩大品牌瓶頸，一個是企業品牌瓶頸，另一個是國家品牌瓶頸。企業品牌瓶頸即企業的品牌形象尚不足以對國際化形成有效的支撐。從全球角度來看，中國品牌大多數僅僅在國內有名氣，還達不到“全球品牌”的高度，影響力在國際市場有限。所謂國家品牌瓶頸即一國企業品牌也受國家形象的影響，雖然近年來中國政治、經濟影響力與日俱增，但中國產品總會給人低端、廉價的印象，因此華為在其在國際化進程中，首先要樹立正確品牌觀念。然后，華為公司可以采取品牌定位措施，目前華為公司在世界中低端市場已經獲得了穩定的市場份額，華為可以在為其中低端市場創立Honour子品牌的基礎上同樣為其國際高端市場創立一個定位國際高端用戶的子品牌，可以將其目前主要高端設備例如華為p系列，mate系列手機涵括其中，這樣就能為其不同的用戶生產產品的同時完善其高端國際化品牌。除此之外，華為也可與一些世界知名高端品牌進行跨行業合作。例如華為之前已經與Porsche汽車合作推出其特別款保時捷系列手機。這些措施都可讓華為公司在其品牌實現國際化，從而具備與蘋果，三星等國際品牌并列的實力。

國內的類似企業同樣也已經意識到品牌國際化的必要性，從而為自己品牌的國際化作出詳細準確的規劃。例如國內OPPO公司，在其品牌定位已經深入人心時，推出其高端品牌Oneplus，將其目標瞄準國際市場，從而在美洲歐洲獲得積極反響，為其在國際市場上獲得穩定的份額。

徐州工程學院畢業論文

5.3人才國際化

人才的國際化需要的不僅僅是聘請國外人才或者獵取國內企業中的人才，這是一個龐大的系統工程，需要一步步地去構建整個人才體系。華為可以將國內大量的優秀銷售、技術支持和財經人才調配到全球各地市場，讓他們在國際市場上大展身手，以求用他們的力量突破市場的壁壘。然而這種方式需要大量的時間來讓國內的人才與其工作環境成功磨合，如果僅僅是依靠固有的人才來實現國際化是不夠的，還必須建立起一套適應國際市場環境和發展的人力資源制度，在外國當地進行人才的吸引，留住一些熟悉國際市場規則的各種人才，只有“華為人”與“外人”共同利用，才能實現人才的國際化。

同樣，國內的一些企業也可采取相應的人才國際化措施，例如魅族公司，在國內的手機行業以其高產能，豐富的產品迅速占領了國內手機市場，但其在國際化的道路上仍需要在現有的人才管理機制上加入國際化人才的引入計劃，這樣才能幫助其在國際市場上集思廣益，站穩腳跟，從而謀求更長遠發展。

5.4 研發布局格式化

想要實現產品的全球布局，就必須先完成專利技術及知識產權的全球布局。想贏得全球的客戶，就必須具有全球化眼光，根據當地市場的需求來提供針對性的產品和服務；想留住客戶，就必須提供符合當地客戶習慣、風俗的產品，讓客戶離不開你。華為公司可以在其國際市場上的主要大市場設立具有針對性的科研機構已研發適應當地市場的產品，同時，華為公司也可以與當地行業內企業采取合作，進行資源共享，獲取當地市場信息，了解當地企業的成功案例并作升級，進而在當地推出針對性的新產品。

例如國內錘子科技公司，其起步已落后于其他行業內公司，僅僅靠情懷在國內市場可以獲得一些份額，但是在國際市場上并不會有人為無法理解的情懷買賬。所以其落后的科研布局是無法在當今國際市場立足的。錘子科技可以在其國際市場與其供應商深度合作，設立針對當地的科研機構，獲取當地市場信息并且研發出適合的產品，從而在其國際化進程中的國外市場獲得市場份額。

結論

正如造船術、測繪術、航海術等科技進步使遠洋航行成為可能，物聯網、超寬帶、云

徐州工程學院畢業論文

計算、人工智能等信息通信技術的興起，為我們開啟了數字世界的“大航海時代”。國內企業需要抓住機會，緊跟時代的浪潮，積極邁向企業國際化的道路。九萬里風鵬正舉，大機會時代，更要有戰略耐性。華為公司站在浪潮中，以其近20年的不懈努力，在國際化的道路上雖不是一帆風順但卻是走出了一條康莊大道。華為公司的國際化戰略在其國際化進程中起著領航作用，同樣，華為公司同樣是國內類似企業的領航員，華為公司的成功，無疑能給國內企業在未來的國際化道路提供一盞明燈。

在目前國內市場飽和，國際經濟逐漸趨于一體化的今天，我們必須堅定不移的走國際化戰略。華為公司敢為人先，在其國際化進程中一步一個腳印，給了國內企業許多啟示。企業的發展需要具備長遠的眼光，國際化是企業發展一針強有力的催化劑。企業需要制定國際化戰略的同時具備處理相應問題的能力，國際化能夠給企業更深淵的發展，同時帶來的困難跟挑戰也是不小。華為公司在國際化進程中面對困難及時處理，我們企業想要國際化也要不懼困難，未雨綢繆，堅定不移地將國際化戰略走下去。

致謝

經過不懈的努力，不斷地學習以及越來越深入的研究終將這篇論文完成。從最初接到

徐州工程學院畢業論文

論文題目進行大量相關文獻閱讀，再到各種研究方法的了解掌握，每完成一步對我來說都是新的嘗試與挑戰，在此過程中，我成功的將平時所學知識靈活運用，實踐理論相結合，使自身能力獲得提升。本文從初稿到定稿,得到了老師很大的幫助和指導。我由衷的感謝我的導師，她為人平和熱情,治學嚴格，學術高深。我的導師在生活中如同朋友一般相談甚歡,在撰寫論文的過程中她嚴格要求我并且不斷激勵我，使我有勇氣面臨一次又一次的困難與挑戰。老師認真負責的給予我深刻而且細心的教導,對我的疑難問題進行點撥、開拓我的思考能力,幫助我找到思路,更正言辭文句，多虧了導師，我的畢業論文才能夠順利的完成。在此向導師表示衷心的感謝!

參考文獻

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徐州工程學院畢業論文

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第四篇：華為集團戰略分析

企業戰略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術

華為集團戰略分析

一

公司基本概況

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環境分析

政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。

經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成

敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。

華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規模或多元化經營使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新

二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。

五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內部環境

企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。

企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。

生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。

2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好

口碑。

3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。

Threats

1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。

五、戰略實施

１、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。

２、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a)互聯網超越人口發展人物通訊b)云計算超越管道延伸網絡價值c)三網融合超越行業發展融合產業。３、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。４、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。

６、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢

二、較低成本運營優勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術的進步,進一步減低生產成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什么企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。

第五篇：華為國際化戰略分析

華為國際化戰略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719

一、簡介

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰略

（一）國際化指導方針

1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。

4.以客戶需求為基礎

（二）研究開發

1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。

2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

（三）國際化進程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進入香港市場

? 1997年進入俄羅斯

? 1998年進入印度

? 2000年進入中東和非洲

? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區

? 與西門子于2003年12月簽署合作協議

? 2004年在英國設立歐洲地區總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G

手機戰略合作協議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議

? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機

（五）國際化突破

1、抓住機遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”

3、取得領先。

2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達約50億美元”。

4、優勢的體現。

華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。

三、華為的全球化戰略啟示

1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。

若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機會（2）、向競爭對手學習（3）、走出去，活下去（4）、價格戰略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。