第一篇：華為公司治理報告

公司治理架構

公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

2014年，公司將逐步對業務組織架構進行調整，以期建立在ICT融合時代創新和技術領先的優勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創造更好的用戶體驗；在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步實現華為自身健康、可持續的有效增長。

股東

華為投資控股有限公司（下稱“公司”或“華為”）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱“工會”）和任正非。

公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為84,187人（截至2013年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2013年12月31日，任正非的總出資相當于公司總股本的比例約1.4%。

股東會和持股員工代表會

股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況、公司合并財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。

持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。本屆持股員工代表會于2010年12月選舉產生，目前成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、楊蜀、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿。

董事會及其專業委員會

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

董事會的主要職責為：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施；

對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見； 審視公司業務運作規律、組織與流程，并批準重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措； 審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動； 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告； 建立公司的監控機制并進行監督； 建立公司高層治理結構，組織優化實施；

首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬； 審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。

2013年，董事會共舉行了12次現場會議，就中長期發展規劃、年度業務計劃與預算、公司章程修改、各專業委員會運作情況、組織建設與問責及其它人力資源、財經重要政策與活動等進行了審議和決策；組織了1次董事培訓，董事與外部專家就培訓主題進行了深入研討。

2013年12月27日，由持股員工代表投票選舉增加4名董事，公司董事會成員從13人增至17人。目前，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。

2013年，各董事出席董事會會議情況如下：

董事會內設常務委員會，常務委員會是董事會休會期間的執行機構。董事會常務委員會成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事會常務委員會共舉行了21次會議。

人力資源委員會

人力資源委員會是華為組織、人才、激勵和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者。在董事會授權范圍內，進行人力資源管理關鍵政策和重大變革的制定、決策以及執行監管，既體現公司統一的人力資源管理哲學和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應公司各類各級部門的業務特點和管理模式，體現針對性，以支撐業務發展。

人力資源委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? 在董事會授權范圍內的關鍵管理者與人才的繼任計劃、調配、任免、考核和薪酬激勵的管理； 整體激勵政策、福利保障政策、薪酬框架與結構及人崗匹配的管理； 組織的建設與優化政策，及各預算單元人力資源預算與人員編制管理； 各層各類員工學習與發展的政策管理和工作指導； 員工紀律遵從管理的政策和重大違規管理； ? ? 員工健康與安全的政策和日常管理指導；

人力資源戰略規劃管理和人力資源重大變革管理。

人力資源委員會按月度舉行例會，根據需要召開特別會議，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席。2013年，人力資源委員會共舉行了12次會議，根據公司多業務、全球化業務發展和多元人員結構的管理需求以及董事會相關要求，持續進行人力資源管理的戰略規劃工作；圍繞基于人才金字塔和解決方案的架構，開展管理崗位及專業崗位管理體系建設；針對激勵管理的實際問題和需求，優化了薪酬激勵結構并落實執行；適應業務發展，優化和調整了相關組織，持續夯實與業務相關聯的人力預算彈性管控機制；繼續開展員工紀律遵從規范管理等重點工作；在人力資源管理要素的框架建設、政策制定、重大決策和政策執行監管方面取得了預期的進展。為促進各層級主管對公司近年來人力資源重大政策的理解，組織召開2013年度公司干部工作會議，就公司發展愿景、人才管理、激勵管理方面的重大導向和政策進行深入研討，達成重要共識，有力地促使了后續政策在公司各級組織中的有效落實。

人力資源委員會成員共15名，由董事、高級業務主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、田峰、彭博、李山林。

財經委員會

財經委員會是華為企業價值的綜合管理者，在董事會授權范圍內，對經營活動、投資活動和企業風險進行宏觀管控，使公司在機會牽引與資源驅動之間達到動態平衡，實現公司長期有效增長。

財經委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 對公司資源總包和資源獲取能力進行總量平衡和主動匹配；

對公司和各責任中心的增長和投資項目提出財務目標，確定公司資源投入的標準、結構和節奏； 對重大戰略進行貨幣化價值衡量，進行前瞻性預測分析，向董事會提出建議；

評審公司年度全面預算方案，審批各責任中心年度預算，實現公司級計劃、預算、核算、考核的閉環管理； 審議資本架構規劃，對重大融資活動、資產結構和利潤分布提出決策建議； 審議公司關鍵財經政策、年度財務報表和對外披露事宜；

審議資本運作與戰略合作項目，向董事會提出建議，定期評價執行結果； 審議企業風險管理的框架與政策，指導合規遵從和業務連續性體系建設。

財經委員會按月度舉行例會，根據需要召開特別會議。2013年，財經委員會共舉行了13次會議，根據公司業務需求和董事會的相關要求，圍繞中長期發展規劃和年度預算審視、經營管理、資本運作項目、資本架構、企業風險管理、子公司和合資公司管理等工作重點，討論并制定相關的財經政策、制度，對相關活動進行審議、決策和執行監管。

財經委員會由15名成員組成，采用董事加專家的結構任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、方惟

一、鄒志磊、CT Johnson、譙能東、姚福海、熊樂寧。

戰略與發展委員會

戰略與發展委員會是公司戰略發展方向的思考者、建議者和執行的推動者，通過洞察行業、技術及客戶需求的變化趨勢，尋找公司的發展機會和路徑；通過對產業投資、技術、商業模式和變革的宏觀管理，實現公司的力出一孔和持續有效增長。

戰略與發展委員會主要職責包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 公司中長期戰略規劃(SP)、關鍵舉措和年度重要目標的管理； 公司品牌戰略、品牌架構、品牌特性及宣傳戰略和方向的管理； 公司戰略合作伙伴和聯盟戰略及戰略合作伙伴和聯盟選擇的管理； 公司業務組合管理和范圍管理；

公司定價政策、商務授權原則、重點戰略產品定價的管理；

公司中長期技術發展規劃、標準和專利策略、重大技術投資的管理； 公司中長期業務變革戰略、流程及管理體系架構、質量政策等的管理； 對公司業務組合進行經常性審視，確保投資的戰略集中。

戰略與發展委員會2013年共舉行了12次例行會議，并于9月份召開了為期4天的公司戰略研討會議，圍繞業務方向、定位的明確和投資聚焦形成了28個決議。在董事會確定的定位和職責指導下，戰略與發展委員會聚焦公司戰略制定和方向牽引，基于管道戰略和產業發展趨勢，指引各業務單元繼續沿著“聚焦、創新、差異化、領先”的發展道路面向未來構筑核心競爭力，并管理業務布局和產業投資組合的聚焦。在此基礎上，進一步完善和固化戰略管理的流程和方法論，系統分析ICT產業未來發展諸多不確定性的情景，持續推進全球化、SoftCOM、5G等關鍵戰略專題，支撐公司面向未來的長期可持續發展。

戰略與發展委員會成員共15名，由董事、高級業務主管和相關領域資深專家組成，主任為徐直軍，成員為郭平、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、余承東、李英濤、梁華、張平安、査鈞、鄧飚、王盛青、張順茂。

審計委員會

審計委員會在董事會授權范圍內履行內部控制的監督職責，包括對內控體系、內外部審計、公司流程以及法律法規和商業行為準則遵從的監督。

審計委員會主要職責包括：

? ? ? ? 審批本年度內部審計計劃，審視審計范圍和審計活動執行所需的資源以及執行結果； 審批內控管理的相關政策、內控體系建設方案及關鍵里程碑，定期評估公司整體內控狀況； 審視誠信與遵從職能的有效性、法律法規及公司制度的遵從性；

審批外部審計師的選擇，對外部審計師發生變更的需向董事會報告，并批準相關費用預算，評估外部審計工作的有效性； ? ? 監督公司財務報告的真實、完整和法律遵從，審視會計政策遵從、應用和財務信息的披露；

審計委員會每年年初批準內控評估的考核目標，有權要求相關全球流程責任人、業務管理者進行內控述職。

審計委員會按季度舉行例會，根據需要召開特別會議，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席。2013年審計委員會共舉行5次會議，圍繞公司風險控制、內控建設推動相關主題，審議并批準了年度內審計劃、全球流程內控建設年度規劃，聽取了內控成熟度趨勢、半年度控制評估、全球流程責任人內控改進、內控框架與責任體系評估等專題報告，通過重大審計發現與案例宣傳，促進了員工對華為商業行為準則的遵從。此外，審計委員會主任單獨與外部審計師就管理改進建議書進行了專題討論。

審計委員會成員共8名，由監事、董事和相關專家組成，主任為梁華，成員為彭智平、任樹錄、田峰、李杰、彭志軍、惠椿、周代琪。

監事會

按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。

2013年，監事會共舉行了4次會議，審議通過了監事會運作相關規定，并制定了未來三年工作規劃，從董事和高管履職監督、公司財務監督、監事會自身建設等三個方面進一步加強監事會運作；審視和評估公司財務狀況，并聽取了公司相關監督平臺部門的匯報。監事會成員列席了12次董事會會議，對公司財務狀況、董事高管履職情況、董事會運作規范性進行監督。自2013年起，監事會開始對董事進行年度履職評價。獨立審計師

審計師負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨立審計師。

業務構架

公司劃分為三大運營中心(BG)進行運作。各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，是公司的主力作戰部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意負責。服務型BG(SBG)是為BG提供支撐和服務的端到端責任中心，要持續提高效率，降低運作成本。集團職能平臺是聚焦BG的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分向前方授權的同時，加強監管。

2014年，公司將逐步對組織結構進行調整。

公司管理體系建設

華為建立了全球管理體系，確保企業文化的傳承和業務的有效管理，以實現：

? ? ? 以客戶為中心，成就客戶 風險可控，保證業務連續性

承擔企業社會責任，促進社會可持續發展

華為基于ISO9001（質量管理體系國際標準）和TL9000（電信業質量管理體系國際標準）構建管理體系，并以此為基礎，不斷演進，使得公司能夠不斷進行自我評估和改進，持續滿足客戶和利益相關方的需求和期望。

在公司戰略指引下，華為在公司范圍內推行并有效落實管理體系要求，不斷強化以客戶為中心、基于業務流程集成的管理體系建設，有效支撐業務的發展和持續改進；同時，基于各業務的優秀實踐，華為構建了包括運營流程、使能流程和支撐流程在內的完整流程體系，通過流程確保質量、內控、環境、健康、員工安全、網絡安全、企業社會責任等要求融入到市場、研發、供應鏈、采購、交付和服務等各領域業務中，并實現全流程端到端貫通；推行六西格瑪，提升全員改進能力，通過質量度量、審核評估，參照行業最佳實踐，推動持續改進。

華為的管理體系通過了一系列獨立的第三方認證，確保為客戶提供有效的、可靠的產品和服務。公司目前獲得了ISO 9001/TL 9000（質量）認證，ISO14001（環境）認證，OHSAS 18001（健康與安全）認證，ISO 27001（信息安全）認證，并在終端領域獲得了SA8000（企業社會責任）認證。

華為成功地通過全球Top50運營商中的33家以及企業、行業客戶的全面認證和持續的例行評估、審核，范圍覆蓋了如財務穩定性、質量管理、交付、供應鏈管理、知識管理、項目管理、信息安全和網絡安全、風險管理、環境健康安全(EHS)、企業社會責任、業務連續性管理等方面。華為在這些核心領域均贏得客戶廣泛充分的認可，并被客戶視為戰略合作伙伴。

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施客戶滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別TOP問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

戰略到執行

華為建設了“開發戰略到執行(DSTE)”的戰略管理體系，以戰略驅動業務計劃預算和績效考核，保證公司及各業務單元中長期戰略目標在年度計劃預算的落地，使各業務單元協調一致，實現公司投資的有效管理，支撐公司戰略與業務目標的實現。

在公司年度業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。管理變革

2013年，華為致力于強化流程架構集成、保障主業務流暢通、加大一線流程授權、推動組織和流程匹配、完善流程績效運營等方面的工作，并在流程管理體系中融入內控要素設計。通過一系列的變革項目落地，確保客戶需求的快速響應和端到端閉環，不斷降低內部運作成本，提高業務運作效率，有效支撐公司全球化戰略目標和可持續發展。

? 深化落實客戶關系管理(CRM)變革，構建以客戶為中心的營銷、銷售及服務的流程化組織運作，確保華為聚焦客戶期望與需求，提高效率，降低風險和成本，為客戶創造最大價值，成就客戶，從而成就華為；現已經完成線索到回款(LTC)流程建設和IT系統建設，并根據區域實際情況進一步優化。管理客戶關系(MCR)流程在全球14個地區部和10個大T實現客戶關系管理和客戶滿意度管理的有效運營。

? 持續進行管理客戶問題變革，問題到解決(ITR)流程體系的完整發布及使用，使得流程在覆蓋原客戶技術問題基礎上，擴展到非技術、投訴等客戶所有問題，確保按照契約及時、高效地解決問題，支撐客戶設備和網絡的業務連續性和網絡安全，驅動公司產品和管理改進，提升客戶滿意度。

? 繼續推行集成財經服務(IFS)變革，構建全球化財經管理體系，對公司增長進行精細化管理，促進公司可持續、可盈利增長；在已基本實現了交易層面財務與業務的流程和數據拉通的基礎上，致力于開展面向經營、面向決策的財經綜合能力建設。

? 持續優化集成產品開發(IPD)流程，部署One Track開發模式，通過產品全生命周期管理(PLM)作業系統部署，實現流程集成、數據貫通，集成了從產品需求、設計、實現、驗證、版本構建到發布的研發全流程作業系統和自動化的工業體系基本建成，提升了研發效率和產品質量，并在產品研發過程中構建起網絡安全及產品合規要求。在流程架構上完善創新管理，在流程和管理體系中構筑華為創新的DNA，持續進行服務IPD和終端IPD建設，支撐新產業的發展。

? 持續開展項目管理和知識管理。推動建立以項目經營為基礎的管理文化，繼續對相關流程、組織、資源分配機制、考核機制等進行調整，使每個項目成為自主經營的個體，推行功能部門和項目間的資源“買賣機制”，提升組織效率；加大知識管理、文檔管理和知識社區推行，加強知識和經驗分享，提升員工效率。

組織能力

財經、人力資源、流程與IT、銷售支持、服務交付、行政等職能部門已廣泛應用共享服務模式來整合資源，支撐公司業務能力和運營效率提升。在全球16個國家設立40多個能力中心，側重能力補齊與共享，通過整合全球專業人才，實現關鍵技術的突破和專業經驗共享，提升業務能力。同時，在全球設立了30多個共享服務中心，其中財經、合同履行等成熟共享中心正從區域整合向全球整合演進，投標、IT、HR和供應鏈物流等共享中心已逐步建成并轉向運營。能力中心和共享中心的運作，更好地為3個BG和區域組織提供優質、高效的支持服務，使他們更加聚焦于客戶。

內部控制體系建設

華為基于組織架構和運作模式設計并實施了內部控制（簡稱“內控”)體系，發布的內控框架及內控管理制度適用于公司所有業務流程及財務流程和子公司及業務單元。該內控體系基于COSO模型，分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，以確保財務報告的真實、完整、準確。

控制環境

控制環境是內控體系的基礎。華為致力于倡導及維護公司誠信文化，高度重視職業道德，嚴格遵守企業公民道德相關的法律法規。公司制定了員工商業行為準則，對員工行為和公司行為進行規范，并例行組織全員培訓與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關行為準則。華為建立了完善的治理架構，包括董事會、董事會下屬專業委員會、職能部門以及各級管理團隊等，各機構均有清晰的授權與明確的問責。在組織架構方面，華為對各組織明確了其權力和職責的分離，以互相監控和制衡。公司CFO負責全公司內控管理，業務控制部門向公司CFO匯報內控缺陷和改進情況，協助CFO建設內控環境。內部審計部門對公司所有經營活動的控制狀況進行獨立的監督評價。

風險評估

華為設立了專門的內控與風險管理部門，定期開展針對全球所有業務流程的風險評估，對公司面臨的重要風險進行識別、管理、監控，預測外部和內部環境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案提交公司決策。各流程責任人負責識別、評估與管理相關的業務風險并采取相應的內控措施。公司已建立內控與風險問題的改進機制，能有效管理重大風險。

控制活動

華為建立了全球流程與業務變革管理體系，發布了全球統一的業務流程架構，并基于業務流程架構任命了全球流程責任人負責流程和內控的建設。全球流程責任人針對每個流程識別業務關鍵控制點和職責分離矩陣，并應用于所有區域、子公司和業務單元；例行組織及實施針對關鍵控制點的月度遵從性測試以持續監督內控的有效性，并發布測試報告；圍繞經營痛點，通過流程和內控優化，提升運營效率和效益，幫助業務目標達成。全球流程責任人每半年均會進行半年度控制評估，對流程整體設計和各業務單元流程執行的有效性進行全面評估，向審計委員會報告評估結果。

信息與溝通

公司設立多維度的信息與溝通渠道，及時獲取來自客戶、供應商等的外部信息，并建立公司內部信息的正式傳遞渠道，同時在內部網站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區。公司管理層通過日常會議與各級部門定期溝通，以有效傳遞管理導向，保證管理層的決策能有效落實。同時，公司在內部網站上發布所有業務政策和流程，并定期由各級管理者/流程責任人組織業務流程和內控培訓，確保所有員工能及時掌握信息。公司亦建立了各級流程責任人之間的定期溝通機制，回顧內控執行狀況，跟進和落實內控問題改進計劃。

監督

公司設立了內部投訴渠道、調查機制與問責制度，并在與供應商簽訂的《誠信廉潔合作協議》中明確相關規則，供應商能根據協議內提供的渠道，舉報員工的不當行為，以協助公司對員工的誠信廉潔進行監查。內部審計部門對公司整體控制狀況進行獨立和客觀的評價，并對違反商業行為準則的經濟責任行為進行調查，審計和調查結果報告給公司高級管理層和審計委員會。華為建立了對全球流程責任人、區域管理者的內控考核、問責及彈劾機制，并實際運作。審計委員會和公司CFO定期審視公司內控狀況，聽取內控問題改進計劃與執行進展的匯報。審計委員會和公司CFO有權要求內控狀況不滿意的全球流程責任人和業務單元最高管理者說明原因并提出改進計劃，或向人力資源委員會提出問責建議或彈劾動議。

第二篇：華為公司戰略分析報告

華為公司戰略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導師：顧雷雷

系別年級：信息學院電子商務16班 學科專業：電子商務

完成日期：2016年11月23日

中央財經大學信息學院

中央財經大學

目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業使命...........................................................................................................................4

三、企業外部環境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環境.....................................................5

2、經濟環境.....................................................5

3、社會文化環境..................................................6

4、科技環境.....................................................6

5、環保因素.....................................................6

6、法律環境.....................................................6

（二）微觀環境分析.......................................................................................................6

1、產業的壽命周期................................................6

2、行業分析——波特五力模型......................................7

四、企業內部環境分析...........................................................................................................8

(一)企業資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰略——多業務優勢戰略.............................................................................15

2、業務層戰略——差別化戰略.....................................................................................15

3、產品戰略——開發新產品戰略.................................................................................15

4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略.....................................................................16

七、參考文獻.........................................................................................................................16 / 16

中央財經大學

摘要

通過對華為技術有限公司進行外部環境、內部環境分析和綜合分析，為華為公司制定戰略提出幾點建議。

華為目前處于企業的成熟階段，擁有一般大企業具有的資金、渠道、市場、技術等優勢，而且在華為所在的信息與通信技術(ICT)領域，無法在短時間內出現強大的競爭對手。因此，目前公司發展處于樂觀狀態，企業可采取樂觀戰略。

首先，采取多業務優勢戰略。在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

第二，采取差別化戰略。大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。同時開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。

最后，人才方面，繼續沿用公司現有的管理戰略和引入戰略，同時不斷在公司發展過程中不斷完善。

關鍵詞: 華為 優勢環境 樂觀戰略 / 16

中央財經大學

一、公司簡介

華為技術有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

二、企業使命

為客戶創造價值。華為和運營商一起，在全球建設了1,500多張網絡，幫助世界超過三分之一的人口實現聯接。華為和企業客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業網絡，助力平安城市、金融、交通、能源等領域實現高效運營和 敏捷創新。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創新、擴大產業價值，形成健康良性的產業生態系統。華為加入300多個標準組織、產業聯盟和開源社區，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領域，與產業伙伴分工協作，推動行業持續良性發展。

促進經濟增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業促進、產業鏈帶動效應，更重要的是通過創新的ICT解決方案打造數字化引擎，推動各行各業數字化轉型，促進經濟增長，提升人們的生活質量 11引自華為2014年報表 / 16

中央財經大學

與福祉。

促進社會可持續發展。作為負責任的企業公民，華為致力于消除全球數字鴻溝；在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場，華為深知災難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學生提供來中國培訓實習的機會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

三、企業外部環境分析

（一）宏觀環境分析——PESTL

1、政治環境

國家政策支持民族企業的發展，并且對出口企業也有不少的優惠，這對于華為與外國企業競爭來說是不小的優勢。但是國家也大力鼓勵創業，并積極扶持中小微型企業的發展，這對于行業內的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優勢，對于華為的發展有所威脅。

2、經濟環境

我國經濟近年來得到了長足的發展，堅持以經濟發展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標在2020年實現全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強，有利于華為的發展。/ 16

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3、社會文化環境

隨著中國國力的逐漸增強，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術的產品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環境

在電子行業科技發展的速度一直很快，各種新材料和新技術不斷涌現，華為在科技這一方面一直處于領頭羊的地位，還需要繼續保持。

5、環保因素

華為的產品中部分有毒物質的含量超過了國家的標準，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環境

我國企業的發展已經有較為悠久的歷史，有關企業的法律法規也已經較為完善，所以在我國華為的發展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規存在著不公正的現象，這對于華為的發展來說又是一種挑戰。

（二）微觀環境分析

1、產業的壽命周期

目前智能手機產業壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發展迅速，市場結構是競爭對手增多，產品種類繁多，無標準化。財務上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。

智能手機產業是華為的重要現金來源。在技術研發方面，華為相比其/ 16

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他智能手機公司，更加注重技術的創新，并在這上面投入大量精力。重復購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風險較小。

2、行業分析——波特五力模型(1)潛在進入者的進入威脅小

a．進入障礙非常大

結構障礙非常大，第一智能手機產業的規模經濟很顯著，華為企業相對于新的進入者而言有成本優勢。華為企業擁有眾多的專利和專有技術，并且在2015年國際專利注冊數量蟬聯第一。在市場優勢方面，華為的品牌優勢非常明顯。這是華為智能手機產品差異化的結果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機普遍價位比較高，但小米的智能手機價位比較低。相比于小米，在沒有產品差異化的情況下，進入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產的專用性程度較高，退出產本較高，內部戰略聯系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導致智能機產業退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產品替代和其他品牌的產品替代能力較小，間接產品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機行業的一級購買者是手機經銷商，分布在全世界的有眾多經銷商，大部分的單體經銷商對于智能手/ 16

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機行業而言其進貨量很小，經銷商基本上無向后一體化。智能手機的標準化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機的市場價格和需求了解較多，但對手機成本了解較少。

（4）供應者的議價能力一般。

智能手機部件分為核心和非核心部分。前者供應商數量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應商的壟斷優勢。并且在最新發布的華為Mate9使用的是自己生產的麒麟960芯片，使得供應商的議價能力進一步減低。

（5）產業內現有競爭者的競爭

在智能手機產業擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機產業發展迅速，2015年中國智能手機出貨量達到4.3億，而全球的手機出貨量達到14.3億。大部分手機在產品差異化方面很成功，在質量,功能等方面各有側重，購買者具有相當的品牌支持度。而且智能手機偏高，轉換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產品降價快，因此庫存成本高。

四、企業內部環境分析(一)企業資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業務遍及全球170多個國家和地

22數據來自華為2015年報表 / 16

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區，服務全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進各行業、各專業、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團隊，他們通過科學的管理，保證了公司戰略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進自動化生產線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產品高質量、高品質，支撐華為制造過程達到了 5.99西格瑪的質量控制水平。

華為目前已在全球設立大量的研發中心及聯合創新中心，她在全球范圍內部署了大量的基礎設施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯合創新中心，在全球范圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務概要）

華為五年銷售收入、營業利潤持續增長和總資產表明華為公司不斷增強的經濟實力，充裕的現金流保證了公司的正常運營與發展，同時也為其加大研發投入，實施差異化戰略提供經濟保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務狀況表）

4、技術資源分析

華為智能手機市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務遍布全球。/ 16

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在運營商業務領域，華為通過實施產品與服務雙驅動戰略，支撐著全球1,500多張網絡的運營，覆蓋了170多個國家，服務全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業務分布情況）在企業業務領域，華為踐行業務驅動ICT基礎架構(BDII)行動綱領，引領企業IT向云架構和企業網絡向SDN轉型。

(圖3-華為業務的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網絡領域、固定網絡領域、核心網領域、企業網絡領域、網絡能源領域、電信軟件領域、云計算領域、服務 器領域、大數據領域、存儲領域、下一代移動通信領域、未來數據中心領/ 16

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域、人工智能領域、電池領域、視頻領域等高新技術領域均有重大技術創新，獨創的技術幫助華為實現差異化戰略。

5、信息資源分析

華為持續委托專業的第三方市場調研公司，在全球范圍內實施了對運營商客戶、行業客戶、消費者的滿意度調查。根據客戶反饋，梳理和識別Top問題并進行改進，實現問題閉環管理，持續提高客戶滿意度。

在公司業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標 轉變為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優勢

產品和技術。華為為知識力密集型企業，知識力使得產品或服務具有很高的附加值。

高素質、低成本的人才優勢。華為公司員工中有85%具有大學學歷、碩士以上學歷及高級科研管理人員也占到員工總數的40%。以客戶為導向的服務。華為致力于立足用戶需要，努力實現本土化的/ 16

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服務。華為產品的開發一直圍繞著客戶需求，并以創新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業形象。

3、O-機會

過硬的技術優勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產品的研發工作，以及在很多城市乃至全球設立研發分支機構。

4、T-威脅

a.戰略風險

ICT產業發展迅速且復雜多變，電信業新技術概念層出不窮IT產業云服 務的商業模式正在飛速發展，跨行業競爭正在發生。在ICT產業的變革中，技術、商業、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風險

宏觀環境：全球經濟復蘇之路依然挑戰重重，金融和地緣政治風險在加劇,華為所面臨的內外部風險將可能增加。

法律風險：在一些業務所在地區，由于法律環境的復雜性，可能存在各種難以預見的風險。

貿易壁壘：全球貿易增速放緩，發展本地經濟就業為各國政策首選。隨著華為業務持續增長，面臨更多更復雜的貿易方面的挑戰。/ 16

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自然災害：地震、水災、疫病等自然災害可能影響華為某一業務環節的正常運作。

特定國家風險：華為目前在世界上170多個國家開展業務，由于國際經濟及政治形勢紛繁復雜，在不同國家開展業務會涉及一定的特有風險，例如內亂、經濟和政治不穩定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權債務危機、經 營權監管、勞工問題等。

業務連續性：在當今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務等業務都不可避免地依賴于第三方廠商或專業機構，他們的業務中斷將直接或間接對華為的業務和運營結果造成不利影響。C.財務風險

包括流動性風險、匯率風險、利率風險、信用風險和銷售融資風險，這些風險是公司運營過程中時刻可能出現的。

六、公司戰略建議

1、公司層戰略——多業務優勢戰略

在公司原有的業務基礎上，進軍本行業其他業務，并在每個業務上形成華為的優勢。

2、業務層戰略——差別化戰略

大力投入研發經費，發展獨特的專利技術，保證公司的業務優勢，并推動公司塑造品牌優勢，發展高端消費產品。

3、產品戰略——開發新產品戰略

開發自主的新產品，使公司形成研發，生產，銷售等各個環節的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰略——研發銷售股權戰略

沿用用華為倒三角人才結構。如2013年華為人才結構：研究和開發人員占46%，營銷、市場和服務人員占 33%，生產人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續使用全員利益共同體的股權結構。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續發展的強大動力。

七、參考文獻

1.趙麗芬.管理理論與實務.北京:清華大學出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業戰略----謀取長期競爭優勢.上海：復旦大學出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現代企業文化》，2013年15期 / 16

第三篇：公關**與華為公司治理迷局

華為公司的“接班**”最終以媒體“道歉”而告一段落，但其股權結構和公司治理機制，卻給公眾留下了巨大的想象空間。針對任正非“父傳子”的可能性，有人擔憂華為會重蹈王安公司的覆轍，也有人認為華為能夠重復IBM的輝煌。但以上討論并不應該是重點。

本質上，此次“接班**”可以看作是華為的一次“公共關系**”。

公關**與華為公司治理迷局

作者：特約記者 張 鯤來源：南風窗日期：2010-11-20

華為公司的“接班**”最終以媒體“道歉”而告一段落，但其股權結構和公司治理機制，卻給公眾留下了巨大的想象空間。針對任正非“父傳子”的可能性，有人擔憂華為會重蹈王安公司的覆轍，也有人認為華為能夠重復IBM的輝煌。但以上討論并不應該是重點。

本質上，此次“接班**”可以看作是華為的一次“公共關系**”。事件折射了華為和媒體與公眾之間存在著的巨大溝通屏障，這個屏障之所以形成，和華為獨特的股權結構和公司治理模式都有千絲萬縷的關系。這個屏障還可能將華為阻隔在向世界市場縱深擴張的道路上，讓華為和真正意義的跨國企業之間永遠存在距離。

尚未褪色的“華為夢”

在今年的招聘季中，如果能拿到華為公司的面試機會，華南理工大學大四學生小輝可能會拋出一個“很實際”的問題，他想問問華為的招聘人員，外界傳言的“接班**”是否會影響今年的招聘計劃。小輝說，自己其實一點也不關心公司高層的事情，只是希望借問個有“技術含量”的問題給招聘人員留下良好印象。小輝來自廣西農村，他非常希望能加入華為。他談到自己對華為的“理解”：華為是一家任人唯賢的公司，“華為給人平等的機會”。對畢業生來說，任正非具有偶像價值，華為有關的那些“青年才俊”、“技術天才”的故事一直激勵他們。從之前火爆的宣講會來看，“接班**”并未影響這些平民子弟對華為的向往。

應屆生進入華為將得到可觀的首月工資，還有嚴格的崗前培訓。除了技術培訓等常規項目之外，亦有保密培訓，要求員工必須嚴守華為技術秘密，同時，對于華為內部事務亦要對外界，尤其是新聞媒體保持沉默。一些深圳媒體圈內的記者發覺一個現象，在任何一場華為公司參加的展覽上，記者都很難直接采訪華為的銷售人員。他們都會異口同聲說，“員工不能接受記者采訪，需要找公司總部。”而華為的一些競爭對手，其銷售人員還會主動找銷售高層和記者聯系。

華為曾經一度和傳媒打得“火熱”。為樹立企業形象，推廣終端產品，華為公司曾設立過專門的“新聞發言人”職務，但這位新聞發言人做了一段時間便離職創辦了一家公關公司。之后，華為多年沒有新聞發言人。目前，華為將媒體聯絡功能分散在兩個板塊，一個是終端產品板塊，一個是通訊設備。當媒體記者聯系，工作人員一般會讓記者先發采訪提綱，但很少正面回應。工作人員說得較多的一句話便是“由于沒有新聞發言人權限，所以不便評論”。近年來，任正非也很少和媒體打交道，媒體記者要見到任正非唯一的機會是“兩會”。但要讓他發言，和約訪他的難度并無區別。任正非本人對媒體的態度，是很多跑產經線的記者熱議的話題，但討論結果只有一個，那就是沒有任何辦法能真正深入華為去做新聞。很多時候，華為新聞的“推測”味道很重，消息來源也經常因為“各種原因”而隱去。

對媒體“敬而遠之”，對消費品公司來說并不是明智選擇。但對于華為來說，卻有自己的考慮。目前，華為在國內銷售的產品大致可分為兩大類，一是通訊設備，需運營商采購，和普通消費者無直接聯系。然后是終端產品，包括手機、上網卡等，但隨著國內幾大運營商

市場爭奪越發激烈，手機定制比重越來越大。對此有人還分析，華為取消新聞發言人和企業戰略調整有關，華為終端產品由運營商定制的情況越來越多，因此沒有必要再如此“高調”。熟悉華為的深圳傳媒人士分析，寶潔公司和華為公司是兩種完全不同的類型，寶潔幾乎是靠媒體撐起來的，但華為則不需要把產品直接賣給每一個中國人，這是其一直保持“神秘”的主要原因。華為是很多來自中西部毫無背景的平民子弟實現“中國夢”的地方，是中國少有的具有偶像意義的公司。

不上市之問

就研發和供應鏈而言，華為在和國際巨頭的競爭中并不居下風，但最關鍵的問題是華為的“身份”問題。拋開國外競爭對手所謂“軍方背景”來看，華為的非上市公司身份也是其在北美擴張的過程中頻頻碰壁的主要原因。華為最大的競爭對手諾西、愛立信都是上市企業，同樣，同類企業中興也上市多年，但華為為何不為所動？

早在2004年，就有消息傳出香港投行進駐華為深圳總部，但直到現在，華為IPO依舊遙遙無期。熟悉華為的人士分析，華為遲遲不上市，主要是由于其股權結構一直是一個難題。截至2009年12月31日，華為的股東由深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非共同組成，沒有第三方股份，前者持股比例為98.58%，任正非持股只有1.42%。

職工持股的融資模式，對華為最初的發展功不可沒。1987年，任正非以2萬元注冊資本在深圳創立華為后開始實行該模式，上世紀90年代，華為年銷售額不斷翻番，員工股權回報率最高時達到100%。從1994年開始，員工每年固定分紅高達每股0.7元，投資回報率達70%。但這種股權模式也造成了股權分散和股權分布不透明的問題，根據華為最新統計資料，華為全球員工一共9.5萬余人，持股人數則多達6萬多人，職工個人持股比例高達60%以上。同時，工會委員會內部的股權分布則一直是一個謎，這也為外人的“猜測”埋下了伏筆。

現代公司決策機制都以股份及其所代表的投票權為基礎而建立，但華為由于其股權的“特色”而使得其決策機構顯得有些另類。目前，華為的最高決策層被稱為EMT，“接班**”也是因為任正非架空EMT“元老”逼走孫亞芳的傳言而起。這個機構究竟以何種形式產生一直是個謎，是任正非任命，還是股東選舉？分析稱，股權結構一直是華為的“心病”，延緩了公司的上市步伐，因為華為并不愿意別人看到這個工會委員會的“真面目”。

長期關注中美貿易訴訟的上海大邦律師事務所合伙人斯偉江對本刊記者分析，華為非上市的地位對其在美國市場的發展非常不利。在美國法律體系中，陪審團對案件的最終判決往往會起到決定性作用，陪審團是為了以“常理”確保“公平”，如果一家公司給人造成“神秘”的印象，可能會影響陪審團的判斷，在訴訟中面臨不利。作為電信這樣的敏感行業，采取上市的手段是打破“神秘”的有效途徑。“但華為遲遲沒有上市，這其中的原因值得思考。” 跨國企業需要“世界標準”

盡管沒有上市，但華為出于一些來自各方面的壓力，從2005年開始每年堅持公布年報。但華為的年報發布時間缺乏規律和連貫性，每年公布的時間都不一樣，比如2010年華為3月31日公布年報，但2007年則是年中7月10日公布，已經是其它公司公布中報的時候。毫無疑問，華為的這種“公開”距離監管者和未來投資者的要求還相當遙遠。

2009年，沃頓商學院的研究小組以《華為：中國在非洲的開路人》為題發表了對華為經營模式的考察報告，報告稱任正非是毛澤東思想的信奉者。華為的開拓市場的路數和“農村包圍城市”并無二致，在國內市場，華為在1993年兇猛大膽地在小城鎮市場上推出數字電話交換機，然后再將其推向全中國。在國際市場，華為利用同一策略先向俄羅斯市場和非洲市場進軍，然后再進入歐洲市場。

但華為的全球戰略卻始終啃不下美國這塊骨頭。最近，美國運營商Sprint Nextel以“國

家安全”為由，將華為排除在一項價值數十億美元的訂單之外，而華為的出價遠比阿朗、愛立信和三星要低。聯想到之前的思科訴案、收購3Com遇阻、印度市場“封殺”**和最近的摩托羅拉訴案，華為的國際化擴張已經進入了減速期，更多的困難和障礙可能還會不斷浮現。

這幾天，華為開始主動和媒體“熱絡”起來，先是有媒體主動向華為“道歉”，說是新聞失實。然后，任正非講話又被媒體轉載，以作“辟謠”之用。現在，孫亞芳的行程也開始被主動公布。顯然，華為認識到在公關**發生之時和媒體以及公眾溝通的必要。國內媒體和公眾關注的“接班**”給華為帶來的損失并不是直接的經濟利益，但華為的“神秘”身份在國外則會造成難以估量的經濟損失。

深圳一位資深的業內專家對本刊記者分析，華為效法IBM，從流程上改造了公司，但華為在公眾性問題上亦和IBM存在明顯差距。華為的融資模式本質上和集資并無區別，這延緩了華為的上市進程，也間接地增加了華為公司的“神秘色彩”，最終導致國外兼并和拿項目阻力重重。

“像很多其它的東亞公司一樣，華為的企業文化很強地依賴于美麗的話語和鼓吹式的宣傳。”沃頓商學院的研究報告也指出，任正非把軍隊文化也帶入了公司，集中體現在華為僵硬的層級組織體系上，強調分級管理而不是強調個體員工，個體員工被看作是易于更換的步兵。在外國人眼中，華為身上有太多“東方色彩”，其中的猜忌不言而喻，分析也表明，阻礙美國政府接受華為的主要障礙是對華為“神秘”背景的猜疑。

“接受世界上最嚴格資本市場監管，向全球投資者詳盡披露財務情況，你只要這樣做了，情況肯定不一樣。”以上深圳資深業內專家分析說，跨國企業都是采取“世界標準”，沒有所謂的“中國模式”，華為作為中國最杰出的企業之一不容否認，但公司一直以來的“神秘”身份顯然不符合“世界標準”，保持“神秘”固然可以在新興市場獲得優勢，但在容量更大的成熟市場，恐怕難以得到認同。“無法攻克北美市場，就很難說你是一家真正意義上的跨國企業。”

第四篇：華為公司調查報告

公司介紹

簡要概況

華為公司是全球領先的信息與通信解決方案供應商。多年來圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球1/3的人口。

該公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。此外，為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

公司戰略

電信網絡：全IP融合網絡、業務支持、敏捷、云計算

經過多年積累，華為在有線、無線寬帶接入、數據通信和光傳輸等核心領域建立了綜合優勢，是全IP融合時代運營商的最佳伙伴；并致力于向全球電信運營商提供開放的應用環境、智慧的運營平臺和快速服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率；通過敏捷開發，快速滿足客戶需求。通過幫助運營商建立云計算平臺，有效提高其在IDC等IT平臺方面的投資效率。

全球服務：協同、快速、專業

在全球服務方面，華為持續優化服務解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值(TVO)。

終端：伙伴、定制、價值

華為公司聚焦運營商轉售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。基于客戶需求持續創新、合作共贏

為了更好地滿足客戶需求，華為公司堅持開放合作。以客戶需求驅動產品研發流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新。

至今已投入51,000多名員工(占公司總人數的46%)進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了20個研究所。還與領先運營商成立20多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

未來華為預計將在電信網絡、全球服務和終端三大領域，以及新進入的企業業務領域繼續展開合作，擴大聯盟范圍，以形成健康、和諧和共贏的生態環境。發展歷程

2010年

? 全球部署超過80個SingleRAN商用網絡，其中28個已商用發布或即將發布LTE/EPC業務。

? 在英國成立安全認證中心。

? 與中國工業和信息化部簽署節能自愿協議。? 加入聯合國世界寬帶委員會。

? 獲英國《經濟學人》雜志2010公司創新大獎。

2009年

? 無線接入市場份額躋身全球第二。

? 成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數居全球首位。? 率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案。? 獲得IEEE標準組織2009杰出公司貢獻獎。

? 獲英國《金融時報》頒發的“業務新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創新力公司前五強。? 主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2008年

? 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。

? 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

? 首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。

? 移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。

? 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上。

2007年

? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案。? 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。

? 在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

? 被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。? 推出基于全IP網絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。

2004年~2006年

? 以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

? 與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。

? 推出新的企業標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。? 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。

? 與沃達豐簽署《全球框架協議》，正式成為沃達豐優選通信設備供應商。

? 成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網絡供應商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

? 與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。

? 獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2001年~2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。? 海外市場銷售額達5.52億美元。

? 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。? 在美國設立四個研發中心。? 加入國際電信聯盟（ITU）。

1997年 ~2000年

? 在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。? 海外市場銷售額達1億美元。

? 在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。? 推出無線GSM解決方案。

? 于1998年將市場拓展到中國主要城市。1987年~1995年

? ? ? ? 銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。開始研發并推出農村數字交換解決方案。

開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。

創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

發展與管理

概況介紹

公司在研發領域廣泛推行集成產品開發流程（IPD），在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產品的上市時間，幫助市場和客戶成功。

2010年，華為繼續加大研發投入，研發費用達到人民幣16,556百萬元，同比增加24.1%。我們投入51,000多名員工（占公司總人數的46%）進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了20個研究所。我們還與領先運營商成立20多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。

截至2010年12月31日，華為累計申請中國專利31,869件，PCT國際專利申請8,892件，海外專利8,279件。已獲授權專利17,765件，其中海外授權3,060件。在LTE/EPC領域，華為基本(核心)專利數全球領先。

華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2010年年底，華為加入全球123個行業標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向這些標準組織提交提案累計超過23,000件。我們擔任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX論壇等權威組織的董事會成員，在任180多個職位。我們累計向3GPP提交超過6400篇LTE/EPC提案，2010年華為在該組織通過的LTE無線通信核心標準方面的提案數，占全球通過提案總數的近20%。

2010年，華為榮獲TMF“ 最佳解決方案” 獎及OMA“杰出貢獻和領導力大獎”，T比特級多業務路由平臺技術創新及產業化獲得“國家科技進步二等獎”，新一代基于同步數字體系(SDH)多業務傳送平臺標準、設備研制及應用獲“國家科技進步二等獎”，無線標準獲得了WWRF Fellow榮譽。

依靠強大的創新能力，華為在2010年通過競爭獲得了中國政府新一代寬帶無線通信網項目、高可信網絡項目、新一代存儲技術項目、歐盟FP項目以及德國柏林政府BESTSELECT項目等創新與研究項目補助。主要成果 運營支撐

運營支撐解決方案以TM Forum Frameworx標準和華為最佳實踐為基礎，基于“簡單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，為運營商構建了包括收入管理、客戶管理、產品管理、客戶洞察、客戶價值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx標準和華為最佳實踐為基礎，基于“簡單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了計費與收入管理、客戶與產品管理、客戶洞察與客戶價值提升、客戶服務提升、其他相關IT/CT部件，以及系統集成、管理服務和專業服務，為運營商構建了包括收入管理、客戶管理、產品管理、客戶洞察、客戶價值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相關IT/CT部件，以360度客戶視圖為基礎，構建客戶管理及產品管理、客戶洞察及客戶價值提升、客戶服務和客戶忠誠度提升等的端到端解決方案。NGRM NGRM幫助運營商對自身資源、產品、客戶進行深入的挖掘，通過提高網絡資源的利用率，推出更加符合市場需求的產品以及最大的提升客戶的滿意度來提升自身的競爭力，從而獲得收入的增長。管理服務

BSS&OSS管理服務擁有端到端的服務產品，包括ITO(IT外包服務)、BPO(業務流程外包服務)和轉型服務，這些服務產品可根據運營商實際需要，通過定制和組合，形成相應的服務解決方案，滿足客戶個性化的需求。所有服務解決方案都通過專業的服務交付平臺（SDM）進行交付。個人與家庭

在個人/家庭業務領域，華為SDP、融合信息、數字家庭、創新業務等解決方案為人們提供了無處不在的娛樂和信息，讓生活更豐富多彩、舒適隨意。SDP 華為業務交付平臺是一個端到端的商業解決方案，支持電信、多媒體和互聯網業務部署和運營，實現在移動寬帶和跨行業應用等領域新的價值增長。該方案可以有效降低業務上線成本（TCO），縮短業務上市時間（TTM），加速運營商業務轉型。數字家庭

集成了數據、語音和視頻等多種業務的Multi-Play，已成為電信運營商進行業務轉型的主要選擇，而IPTV則為Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通過IP網絡傳輸電視業務，提高運營商的用戶基數；通過電視終端支持的IP業務，實現了現有寬帶服務從PC到電視的擴展。因此，IPTV降低了用戶的使用限制，并增加了運營商的用戶基數和ARPU值。融合通信

融合通信解決方案是面向互聯網的ICT融合通信業務，它區別于網絡層面的互聯互通，是以人為本的應用層面融合與協同，是更高層次的理念和新一代通信與IT融合的業務。創新業務－eReading電子閱讀平臺

eReading電子閱讀平臺解決方案，以及eReader手持閱讀終端產品，為運營商提供從出版商接入，到作品上傳、審核、定價、發布等端到端的管理平臺，和從手機、閱讀器終端到wap網站等閱讀通道的支撐。企業業務

企業業務解決方案以“云 管 端”的系統架構，為各類型企業通信和跨區域協作提供端到端服務，IP語音、多媒體會議等業務與企業流程緊密結合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業務演進，助力效率與成本的均衡。eCity eCity解決方案采用“云”技術架構，通過“云 管 端”的承載方式，構建面向未來的城市信息化制高點；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，實現與城市的共同創新；聚合各種產業鏈資源，打造具有競爭力的豐富的行業解決方案；聚焦客戶，優勢互補，提升政府以及各行業的影響力。綠色數據中心

“面向服務的下一代綠色數據中心”是華為公司全面整合自身優勢資源，貼身客戶需求，基于運營視角開發的端到端數據中心綜合解決方案。方案遵循模塊化設計理念，以綠色節能為核心，綜合運用機房熱管理和IT虛擬化技術，應用自動化運營管理平臺，全面助力客戶構建可運營、可維護、可擴展的企業增值與創新中心。聯絡中心

聯絡中心解決方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、電力、鐵路、互聯網等行業推出的一體化多媒體聯絡中心解決方案，幫助客戶快速建立穩定可靠、高集成度、低運維成本的多媒體營銷服務平臺。統一通信

統一通信解決方案以“云 管 端”的系統架構，為各類型企業通信和跨區域協作提供端到端服務，IP語音、多媒體會議等業務與企業流程緊密結合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業務演進，助力效率與成本的均衡。經營情況

市場環境

展望未來十年，網絡將不僅更加深入人們的生活，更將融入到各個行業，推動全球經濟持續健康發展。

1.數字化生存真正來臨，溝通更豐富、生活更美好

Web 2.0僅僅是開始，在寬帶網絡必將更加普及的基礎上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。在授權范圍內，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾，使娛樂享受更為個性化；能夠隨時找到新朋友、與朋友家人取得聯系及被聯系，以及時分享歡樂及獲取幫助；能夠聽到來自世界上任何角落的聲音，同時也會在不知不覺中影響到某個角落，真正天涯若比鄰； 通過網絡將成為學習、工作的主要形式，超越地理意義上的學校與辦公室概念；基于網絡將成為商業交易活動的主要方式，全面超越傳統的交易行為；醫療診斷將更為及時和準確，人類平均壽命將進一步延長……網絡虛擬世界與現實世界的有機結合，十多年來，人們對互聯的期待終將成為現實。2.互動視頻成為信息的主導表現形式

信息載體的發展歷經“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達最直觀的形式，ICT基礎設施的完善、寬帶的普及和服務的云化，將促進人們從使用“語音+ 文字”向使用“視頻與圖像”轉變。不僅僅是今天熟悉的視頻娛樂與新聞媒體，作為一種主要的信息承載，視頻將廣泛滲透到所有的應用中：客戶服務、電子商務、會議、產品介紹、產品使用說明…… 展望未來，人人享受高清視頻通信將像今天使用電話一樣便捷。3.手機替代個人電腦成為信息中心，開啟“我時代”

據美國國際數據公司（IDC）統計，2010年第四季度，全球智能手機出貨量首次超越個人電腦出貨量，標志著行業已經全面進入移動互聯網時代，亦標志了個人信息消費平臺從個人電腦向手機的轉變，全面開啟張揚“個性化”主旋律的“我時代”。通過手機的智能化，業務應用的云化，網絡的寬帶化，信息通信產業將從以網絡為中心全面轉變為以用戶為中心，從面向終端設備的服務轉變為以使用終端設備的人為中心的服務，使用戶個性化得以充分展現。在今天，智能手機同時也意味著昂貴，全球范圍看還只是少數人的選擇，但我們也注意到在領先國家，運營商紛紛制定戰略，力圖使智能手機用戶占總用戶的比例在2015年超過50％，運營商的支持以及快速的低成本化將是智能手機大眾化的先決條件。手機的普遍智能化帶來的移動互聯網增長將促進移動寬帶產業進入良性可持續發展。4.LTE&全IP，從泛在語音向泛在寬帶的飛躍

歷經30年移動通信發展，LTE終于有望在未來成為移動寬帶的統一技術，并將以比以往任何移動技術都更快的速度發展。預計未來5年，全球LTE用戶數將以400%的年復合增長率(CAGR)增長，2015年將達到6億，由此實現從泛在語音向泛在寬帶的飛躍。為了加快這一愿景的實現、更好促進移動產業的發展，我們也期望政府及頻譜管制機構開放更多的頻譜資源用于移動寬帶，并由高價拍賣頻譜資源向積極投資移動產業轉變，以充分發揮移動產業對宏觀經濟和社會效益的積極拉動作用。伴隨用戶需求的多樣化、個性化，網絡流量快速增長，從而導致網絡基礎設施運營持續的成本壓力。如果說過去電信產業的發展是以不斷的技術領先激發用戶需求，今天的局面是網絡的發展正面臨能否在保證運營可盈利的前提下滿足用戶需求的巨大挑戰。加速面向IPv6的全IP的網絡融合，通過架構性變革，構建簡單、高效、智能、低成本、綠色、并且靈活適應運營商演進發展戰略的網絡基礎設施和開放、協同、快速的業務創新平臺，將成為支承ICT產業可持續發展的必然。5.云計算促進IT二次變革，行業格局將重新構建

在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT產業革命之后，云計算已經引發第二次IT產業革命，從以個人電腦為中心的計算模式發展為以數據中心和網絡為依托的網絡化計算模式。支撐這一變革的是IT技術與CT技術的深度融合以及從“購買產品”向“購買服務”的商業模式轉變。通過基于云計算的IT化的業務創新與運營流程的優化，電信運營商的經營效率得以大幅度提升，CT資產的價值將得以充分發揮；商業模式的變革帶給信息通信產業的是新的以萬億美元計的內容和信息服務市場。云計算的商業模式和技術變革，使各個領域的參與者處在同一起跑線上，產業結構將重新構建，形成新的格局和平衡。6.人人有寬帶成為基本人權，ICT驅動經濟增長

2010年9月，聯合國寬帶委員會成立，來自政府、運營商、互聯網服務商、IT及CT解決方案提供商等廣泛領域的委員共同簽署《基于寬帶的未來》的宣言，接入寬帶被視為公民的基本法律權利。已經有20多個國家相繼啟動了國家寬帶計劃，在更多國家政府的積極支持下，寬帶產業的發展將進入更加快速和健康的發展軌道, 實現人人有寬帶。ICT技術和產業的發展，使得ICT不再局限于獨立的信息通信產業，ICT技術在推動低碳經濟增長中的重要性正在日益增加，提高各行各業運營效率，促進社會和諧發展。ICT產業的發展將同時帶動傳統產業步入更加高效的發展，如遠程教育、智能電網、智能交通、遠程醫療、智慧建筑、智慧家庭等等。據統計，ICT技術的普遍應用對發達國家經濟增長的貢獻率為30~40%，發達國家通過投資ICT基礎設施來提高生產力，每1美元的投入每年可創造約1.4美元的附加值；寬帶滲透率每提高10％，GDP提升1.3%。預計到2020年，寬帶將無處不在，全球將有60億智能手機用戶并將有500億部終端通過網絡連接在一起，實現人與人相連、人與物相連、物與物相連。未來的十年，將是ICT深度融入人們生活和各行各業的十年，也將是信息通信產業更加精彩的十年。

附：華為公司2011新年賀詞

律回春暉漸，萬象始更新。2010年攜著輝煌、載著收獲即將與我們作別，2011年，正攜著新的勃勃生機向我們走來。在這辭舊迎新、吉祥喜慶的時刻，華為公司采購認證管理團隊向多年來支持和關心華為公司的各位合作伙伴致以親切的問候和新年的祝福，也通過你們，向所有在新春假期仍為了華為業務而堅持在崗位辛勤工作的同仁及他們的家屬們致以衷心的感謝和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身體健康，合家歡樂，萬事如意！

2010年，華為銷售收入實現1,852 億人民幣，同比增長24.2%，持續了多年來在全球市場上均衡、穩健的增長勢頭。所有這些成績的取得，離不開你們提供的優質產品和服務，離不開你們的辛勤勞動和緊密配合，謝謝你們！

2011年，對于華為來說，是非常重要的一年。市場將給予我們更多的成長機會，華為將進一步深化與伙伴的合作，探討更加有效的合作模式，充分利用雙方優勢資源，強強聯合，實現技術創新，TCO總體成本降低，通過客戶-華為-合作伙伴供應鏈的有效聯接和協同，保障交付，共同創造并共享收益。我們滿懷信心地迎接2011年更加挑戰的新目標，同時，我們衷心希望你們能跟華為一起，共享價值，共享未來。

第五篇：華為公司分析報告

華 為 技 術 有 限 公 司 分 析 報 告

CONTENTS 一．公司概況............................................................................................................3 二．企業文化............................................................................................................3

1】核心價值觀........................................................................................................3

2】品牌標志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．組織管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】組織結構............................................................................................................5

3】組織創新............................................................................................................6 四．人力資源管理...................................................................................................7

1】管理體系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理評價..........................................................................................................11 五．公司戰略..........................................................................................................11

1】客戶中心戰略..................................................................................................11

2】全球化經營戰略..............................................................................................12

3】研究開發戰略..................................................................................................12

4】公司體系戰略..................................................................................................12 六．領導風格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平時代的領導力......................................................................13

2】任正非在華為的狼威信..................................................................................14 七．華為之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激勵之困..........................................................................................................17

一．公司概況

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。

華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為產品已經進入德國、西班牙、法國、英國、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家和地區。華為每年將不少于銷售額的10%投入研發。華為在堅持在自主開發的基礎上進行開放合作，現在已經與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業廣泛開展技術與市場方面的合作。從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 Hay Group、PWC、FHG 等公司展開了深入合作。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。

根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二．企業文化

1】核心價值觀

華為不僅在企業經營領域取得了巨大發展，而且形成了強有力的企業文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

業物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰勝困難，獲得發展。

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，如下所述：

成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為 發展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2】品牌標志

（新）（舊）

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

華為新的企業標識是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

* 創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

* 穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

* 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

3】愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

追求：華為在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

三．組織管理

1】基本政策

華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現；有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；有利于提高協作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出；有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。

2】組織結構

華為的基本組織結構是一種二維結構:按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發生產、銷售和用戶服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。實際是前后臺型主體結構。

（1）華為對于以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般按職能專業化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。事業部的劃分原則采用以下兩種原則之一：即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。

（2）地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市揚，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。

3】組織創新

華為在1996年就開始建立內部互聯網，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯網在華為的組織創新上發揮著重要的作用，具體表現如下：

（1）先進的信息技術使華為的運作效率更高。以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數分鐘內傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執行程序，內容可以非常豐富，而且節約了紙張、信封及文件分發的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常高效、豐富、準確、及時。

（2）便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。

企業要貼近市場，捕捉市場信息，網絡的使用使企業的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當的數據分析工具，數據可以及時自動處理，從而能夠實現預警功能。在有異常的數據出現時，警報及時發出，而不是要等到月報時才被發現。其次，有關的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業的狀況，這也非常重要。一個優秀的企業需要作為一個整體來運作，員工需要從系統的角度出發來考慮問題。員工能自由快速獲取企業的相關信息，就能夠把握企業的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據。這樣企業才能變得更加智慧。再次，企業的中間層作用變為充當信息的中轉站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

（3）中央數據庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。

以華為公司的客戶檔案管理為例。客戶的資料對于新產品的開發、維修服務、市場營銷，戰略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時候通過網絡直接訪問數據庫，與真實、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進入數據庫，如一個工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數據庫，及時錄入有關的信息，數據的錄入者由于對數據非常了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數據的可靠性得到提高。網絡的使用，可以使員工在需要信息時能夠上網檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來提供。也就是說，信息、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。

（4）網絡作為一個虛擬的空間，在華為的內部提供了一個廣泛而有效的交流空間。

在網絡上人們可以根據自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發表自己的觀點、看法、相互啟發。討論組的參加者是自發的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態。在這個空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。在網上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思

考潛能被激活，其中不乏有價值的創意的產生。思想的活躍對于一個需要不斷創新的組織是非常重要的。傳統的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、參與人員的范圍等條件的限制，它的應用遠沒有網絡來的方便廣泛、可以隨時隨地進行。網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。

（5）網絡的使用還使組織內采用許多新型的工作方式成為可能。

a．員工培訓工作可以更加靈活有效。

網絡提供了非常靈活有效的培訓的方式。一個成功的開發案例，一項工程的失敗教訓，可以及時在網上傳播，相關的人員在不同的崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網絡與當事人進行互動交流。學習、評價、考核都可以在線上進行，學習的時間可以靈活地安排，比較傳統的集中培訓，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓所消耗的時間、精力、金錢。

b．可以有效地調動全體員工的智慧來解決問題。

例如，一個開發上遇到的難題，可以通過求助網絡公開尋求幫助，全企業的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發而使問題的解決茅塞頓開。一個維護人員在遇上的疑難雜癥時公司不必象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網絡，處在異地的專家也可以及時提供幫助，而且，參與貢獻智力的人員不再限定在專家小組之內，其參加者可以遍及整個組織。

c．并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。

圍繞一個項目，有關人員不必要集中在一起來工作，通過網絡會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地方也可以同時開展工作。總之，網絡的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個高效創新的組織之內，員工的關系要重新定義，要強調每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關系必須改變。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關系，每一個員工都應該是一個資源中心，類似于網絡中的一個節點，可以和其他節點自由地發生交流，網絡的應用則使這種關系得以具體化。

四．人力資源管理

華為人才濟濟的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為其發展提供公平的機會與條件。那么華為是如何對一群具有高學歷的知識型人才進行有效的管理？

1】管理體系

1）選才：

a.多地點選擇：北京、上海、南京、深圳。

b.多崗位選擇：生產、研發、中試、營銷、管理。c.廣闊的國內、外市場發展前景提供個人機會。d.以人為本，尊重個人興趣與個性特點。e.尊重知識、尊重人才但不遷就有功者。

f.機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品再牽引機會，良性循環！

g.以科學的招聘程序與工具：“慧眼識英雄，廣招天下才”。

2）育才：

a.人才為第一資源，推行集體奮斗。

b.聯合培養博士生、碩士生，建立博士后流動站。

c.與TI（美國德州儀器公司）和Motorola 分別聯合成立實驗室。d.與著名國際國內科研機構建立長期廣泛的交流與合作。

e.國外顧問與國內專家不間斷對公司員工進行相關輔導與培訓。

f.向國家教委捐資2500萬設“華為寒窗學子基金”。

g.崗前培訓、上崗培訓、任職資格提升培訓，培訓伴隨職業資格提升用才。h.根據個人特點、合理選擇工作、發展個人職業技能。

i.倡導內部流動、實現個人企業雙增值，內部人員流動率15%（注：15%為公開數據，實際流動率接近20%）。j.內部勞動力市場的建立。

3）留才：

a.奉行“知本主義”，知識可以轉化為資本。

b.確認勞動、知識、企業家和資本共同創造公司價值。

c.倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。

d.機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式。

e.員工與公司之間建立命運共同體。

f.報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度。

g.堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才：

--對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比具有社會競爭力。--對內公平：不同工作員工根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策。--員工公平：同性質員工依據績效考核與資格認證確定合理差別化。

4）績效管理：

a.績效管理促進績效改進。

b.績效評價基于工作目標的管理。

c.工作目標設置與員工充分溝通。

d.目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導。

e.資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系。

f.鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施。

g.倡導從小事做起、做實事；小改進大獎勵，小進步造就大進步。

h.績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高。

i.營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效。

2】管理特色

1）公正、合理的價值評價體系與價值分配體系

《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創造的，哪些要素參與了價值創造（勞動、知識、企業家和資本），華為公司為誰創造價值，誰是華為公司價值的受益者；在公司內部如何進行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度；在公司內部，創造的價值應如何進行分配，即價值分配的依據和標準是什么？這些問題又可以歸結為價值創造觀、價值評價理念和價值分配理念。這一全新的企業價值觀的形成和統一，使華為公司能夠全力地創造價值、科學地評價價值，合理地分配價值，為公司內部尊重知識與個性提供了一個良好的大環境。

華為價值評價體系的核心是人事考核。其內容包括：工作態度、工作能力、工作業績、個人適應性和潛能、管理能力等五大塊考核。考核的依據和標準主要有三項：共同的價值觀（評價工作態度的依據）、挑戰性目標與任務（評價工作成果的依據）、現有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據）。華為對人事考核有明確的認識，在其看來：考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。通過考核，在公司內部建立人才競爭和淘汰機制。2）有效的激勵機制

在華為這樣一個高技術的企業里，人超越其他資源成為公司最重要的財富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態之下是公司實現高效的、持續的創新的重要方面。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復雜的環境，這意味著公司的創新活動處于高度的壓力之下，強高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態之下，才能夠有效地應付這種超強的工作要求，這是短期的激勵；要使員工能夠持續保持工作熱情、創新欲望、有強烈進取心、思想保持活躍，企業才能保持其競爭力，持續成長，這需要員工受到長期的激勵。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實現高效創新的秘訣之一。

激烈措施有物質和精神兩個方面: 在物質方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻，誰就會得到嘉獎，會得到合理的回報，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質利益的回報。公司實行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業績掛鉤，還和其工作態度、責任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績效考核的重點是績效的改進”，這使員工受到長期的激勵，促使員工在做好分內工作的同時，還努力尋求自己能力的成長。員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。華為的員工普遍有持股的機會。每一個，員工可根據對其評定的結果，認購一定數量公司的股份。股數的評定以責任心，敬業精神，發展潛力，做出的貢獻為主要的標準。通過股權的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權控制者。知識被轉化為資本，成為華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業和員工的關系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態度由被動的“為人打工”轉變為“為自己打工”，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對的市場的特點，需要公司充滿危機感，勇于自我超越，銳意創新，員工的持股，則使公司的危機感傳遞到每一個持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達到一個創新型的企業需要員工不斷學習和積累知識的要求。

在精神方面，華為強調“人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標”，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如：公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司釋放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發點。華為公司規定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的。”在這種思想的指導下，華為公司內的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相互尊重還使員工之間形成了良好的工作關系和私人關系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發現，在員工為了一件緊要的任務而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關，自己應該在這關鍵的時候給同伴以支持。在任務完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。

其實在這種環境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關時，自己也不是孤獨的，能夠得到相關的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權、目標具有挑戰性、領導不對工作的過多加以干涉，只在需要時給予必要的指導和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業者，因此也容易獲得成就感。

3）實行導師制

華為認為，最大的浪費是經驗的浪費。為了使經驗能夠積累下來，華為開發了一種有效的方式：導師制就是讓一個員工在有經驗的導師的帶領下迅速成長。該員工的成長情況也是導師重要的考核指標。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經驗等方面加以引導。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關系，因而收到非常好的效果。

實踐證明，導師制達到了意想中的作用。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導師的帶領下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風格應如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導團隊等微妙 的知識也掌握得得心應手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。

3】管理評價

華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達20%），隊伍不穩定；效率低，員工招聘、調動時手續過多的問題。我們認為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應聘人溝通交流少，談理想和抱負的則更少，不論是應屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘，這短短的時間里，招聘人與應聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。“來華為應聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業的雄心壯志。”現在，這一點已成為不爭的事實。為什么會出現這種現象呢?其中當然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。

我們認為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業時才來學校招聘;而且在短短的交流時間中，與學生強調的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業中國人應該聯合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標。招聘人員況且如此，又怎能要求應聘人員胸懷“干事業”之志呢? 招聘流程與目前應聘人員數量的矛盾。對于社招人員，目前招聘流程是應聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應聘人員日平均量50人左右。應聘者時常等待多時才能給予面試。5月份最高一天就有140名應聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個面試者平均交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發現應聘者的真實素質呢?另一方面判斷力在連續面試的強度下能否準確也是值得懷疑。對于應屆生，在學校招聘時，大都已經確定用人部門;但是在新員工培訓過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓學員來本部門。這樣造成在培訓大隊各部門展開人才爭奪戰，把本來有序的人員分配又重新調配，我們認為這是一種重復勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計劃。對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內部跳槽并可能立即得以實現，對他們也不是一個正確的引導。

五．公司戰略

1】客戶中心戰略

* 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

* 質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

* 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

* 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

2】全球化經營的戰略

產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場。

華為目前在海外設立了8個地區部，100多個分支機構。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。

3】研究開發戰略

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。

40000名員工中的48%從事研發工作，截至2005年年底已累計申請專利超過12500件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。

華為技術有限公司還加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成員等職位。

4】公司體系戰略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。

（1）流程重整

華為以市場管理、集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。

（2）組織變革

從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰略與客戶常務委員會作為實現市場驅動的龍頭組織，強化 Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業

務規劃的決策支撐能力。同時，通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰略及其實施。

（3）質量控制和生產工藝

華為聘請德國FHG幫助進行生產工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。

（4）財務管理

建立了與公司業務基本適應的財經服務與監控體系,實施統一了財務管理制度、流程、編碼，實施統一監控,開始實現公司全球化的財務監控和管理。

（5）供應鏈

華為持續建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善，發展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。

（6）合作

與客戶和供應商建立更穩固的合作關系，加強與國際、中國主流運營商的戰略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發展模式，實現分工合作、優勢互補，更好地為全球客戶創造價值。

在過去的幾年中，啟動了與友商在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風險。與西門子成立了合資公司，專注于TD －SCDMA的研發、生產、銷售和服務，共同推動TD－SCDMA的進一步發展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯合研發中心，旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。

六．領導風格

1】任正非眼中扁平時代的領導力

? 在新時代下，華為要求領導者具備一系列的能力與素質

包括建立客戶伙伴關系與擁抱挑戰、協同合作、橫向思維、明智決斷、承擔戰略風險、贏得信任、促進成長和績效、培育人才、發展社團、對未來充滿熱忱等。一個領導要做的事情，是要對在組織中所扮演的角色負責，要作為榜樣，幫助公司改變。一個領導是不是好的領導者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價值觀，因為一家公司的價值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他

們領導的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。? 對于跨國公司來講，需要成功地對四種領導角色進行管理。

業務主管要制定業務戰略，合理分配資源，規避風險，實現全球規模的高效率和競爭力；國家和區域主管要與業務主管合作，根據區域特性制定區域戰略，整合資源，貼近客戶與市場、快速反應；職能主管要成為公司專業領域內的知識中心，發現并推動跨地區的經驗積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發掘和培養業務主管、區域主管、職能主管，并協調各個角色間的互動。? 作為跨國公司，我們面臨的挑戰都很大。

華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實行更高效率的、更有競爭力的管理，但同時還要考慮怎樣才能在每一個國家、每一個地區有更靈活、更快速的反應。另外，怎么建立跨地區的經驗分享與積累的能力，如何利用現有資源、規模、經驗做到與貼近各地區客戶/市場的創新和快速反映之間的平衡與最優化，也是全球化背景下領導者們所面臨的課題。

2】任正非的在華為的狼威信

? 華為以狼性文化著稱，他屬于有“狼威”的領導。

任正非最強勢的是他的商業狼性嗅覺，這是一種對環境變化的認知能力。他在戰略上真的是軍事家的眼光，在大的戰略上，比如對行業形勢的判斷，對競爭對手的判斷，任正非具有強的戰略性眼光。華為原來的主要客戶是電信客戶，后來轉向企業市場客戶，這個戰略判斷很及時。任正非的國際化是兩種走法：一種是有點兒像海爾的直營模式；另一種是靠收購，但是他的收購模式不一樣，是先賣后買，基本上賺了大概50%，而且是跟基金合作。顯然他已經吸收了其他公司的教訓，比如中海油的教訓，這也是一種戰略性的舉措。

? 視野即價值。超乎常人的狼性視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。

動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。任正非有自知之明。他善于區分偽裝成機會的陷阱和裝扮成陷阱的機會 ? 任正非肯定是一個偉大的戰略家，但是局部戰略上也存在失誤。

任正非是成也戰略，誤也戰略。華為在2000年之后，有兩次徘徊期，就是營業額持平或者略有下降，主要的問題就是這兩個戰略失誤。最近，華為又出現廣受關注的“辭職門”，任正非作為一個企業家，當外部的法律環境發生變化以后，他會快速反應以保護企業的利益這是正確的。只不過他的做法不夠高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比較強勢，這跟他的文化有關系，如果這個事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。

? 任正非的領導強勢是在內部貫徹客戶導向型的價值觀和理念。

從市場營銷能力、產品生產能力、技術研發能力和資本運營能力這四個層面來看，拿圍棋的段位來做比喻，華位現在的營銷能力是九段水平、產品生產能力是八段水平、技術研發能力是七段水平、資本運營能力是六段水平。

七．華為之困

任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創下了一個個神話。無論是看營業規模、成長速度，還是創新能力、國際化程度，華為都堪稱改革開放之后發展起來的中國民營企業甚至中國企業的領袖。但由于狼文化作為華為的企業文化本身具有自己的局限性，在發展的過程中遇到了許多迫切解決的問題與危機，華為在這些困境中舉步艱難。總結起來有接班人的困境，文化的困境，激勵制度的困境等三個困境。

1】接班人之困

早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻，接班人的問題深深困擾著華為。

按照《華為基本法》中有規定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和

各級干部中自然產生的領袖。”所以華為的每一個員工都有機會成為接班人。但問題在于，其一，華為受“集體奮斗”的文化影響，創業者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產生于華為內部。其二，盡管華為目前擁有1500多名博士、本科碩士學位的員工，占全員70%以上，但是大部分是技術市場人員，具有遠大的戰略眼光和出色管理能力的管理人才卻不多見。

最重要的問題是，華為既沒有高于利潤之上的目標和價值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當成跳板，干一段時間學足了本領，就跳槽走了。頻繁的人員流動與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受與發揚華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存 ？生存之后又為了什么？接班人的問題是華為急需要解決的問題。

2】文化之困

其實華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨特的企業文化所為。

華為文化的真正核心，其實就是任正非的意志。在《華為基本法》中，字里行間都滲透著任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內部，任正非還有一篇叫《企業不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里”的“賢人治理”原則。實際上，華為這些著名的“土狼文化”、“不穿紅舞鞋”、“墊子文化”，仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理”就是軍隊出生的任正非的決策。華為的文化，權力獨裁、封閉管理、文化統一，這種在創業初期十分有效的文化措施，到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。

正是在群狼緊逼之下，華為員工精神高度緊張，華為更像一個軍事化組織，是一個充滿危機感和防范心理的企業，各個員工小心翼翼地維護自己僅有的那點優勢，好像任何一點口風都會引來殺身之禍。高度緊張的環境，脆弱的神經一旦崩潰，“張立國跳樓事件”也自然而然地發生。

任正非的“賢人治理”的做法也已經成為了華為發展的一個困擾。華為的文化形成很大程度上就是老板權力獨裁的結果，對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，顯然華為的文化是令人困惑的，這也是任正非接班人最大的困惑。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。1999年，被華為無視的無線市話技術，后來被電信發展成小靈通網高速發展，同城對手中興通訊也在這個市場分了一杯羹。顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。

華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。任正非認為，每年招進的人都受過高等教育，都有獨自的思考能力，最后難免進入分歧。所以華為會對新人進行“洗腦”，用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。但部分離開華為的員工則認為這種“文化統一”的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

3】激勵之困

“華為基本法”的出現奠定了華為“狼”文化的企業基礎，也確立了華為引以為豪的激勵制度。在精神激勵方面，洗腦式的精神激勵讓他們相信華為總有一天會成為一個世界一流的企業，所以員工們都為此堅持不懈激情洋溢地工作，經常加班，也沒有時間去多想什么。在物質激勵方面，員工持股是華為最為關鍵的物質激勵辦法。當時公司本身沒有上市，企業向員工許諾三年內上市，當時的企業已經在飛速發展了，這些企業內股票一旦上市對于員工的好處自然不言而喻，每個員工都在攢足了勁地為公司發展作貢獻。

這些激勵制度隨著企業的飛速發展，逐漸褪色，露出它的弊端。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力。狂熱總有冷卻的時候，只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。所以員工逐漸失去了原本的主動性，陷入了被動的，被驅動著覓食的惡性循環中，在殘酷的競爭制度中苦苦掙扎。

大多數的創業時期的老員工都相信自己每一年都累積購買的股權，最終會隨著公司的發展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。劉平，一位在華為工作十年的創業元老將昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的時候，公司以令他不可接受的結算方案分配資產給他。這種兌現方式不僅傷害了劉平，也傷害了很多創業元老，其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。他們開始質疑與不信任，嚴重影響著企業生產運作的效率，降低了效益。為了留 17

住骨干，抵抗受到強烈沖擊的激勵機制，華為又醞釀了一個新員工持股計劃。但這個新的計劃似乎也遇到了嚴重的阻滯。如何建立一個新的激勵制度，重新挽回員工的激情與主動性，是華為急需要解決的問題。