第一篇：華為公司人力資源管理體系

請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司人力資源管理體系

很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問題困擾：各個職位的工作職責不清，為什么有的工作沒人做，有的工作很多人都在做？不同職位的權限不清，出了事情不知由誰負責？人們對工作進行績效考核時，應依據什么樣的績效指標或標準？對人員進行招聘時，應職者應具備哪些條件？究竟具備什么樣素質的人能夠勝任工作？這些問題對企業的長久發展至關重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問題的企業并不多。

《人力資源管理》理論告訴我們，解決這些問題的方法之一就是運用系統性的方法收集有關方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責、權限、關鍵績效、考核指標、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目標、職權范圍和工作流程與規范變化適應組織變革與發展的要求。在以下情況下組織最需要工作分析：當新的組織建立，需要分解和確定各項工作內容和條件時；當組織發展變化而使工作內容發生或產生新的工作內容時；當制度發生變革或新技術、新方法的應用使工作性質發生變化時。

華為公司在確立企業新的發展戰略目標時，根據組織發展戰略的需要，及時將人力資源管理提升到戰略人力資源管理的高度，及時進行戰略人才配置，即：引進組織需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機制，使企業有了不斷發展的生機和活力。

同時，該企業通過工作分析的方法，將企業人力資源管理部門根據人力資源管理的工作內容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部四大支柱，同時配套以榮譽部和人事部。各部門職責清楚，權限明確，從而保證戰略人力資源管理過程中招聘配置、培訓開發、績效管理、職業發展管理各關鍵環節工作有專業人士研究，專業人員管理、運作，使得華為人力資源管理工作卓有成效，真正成為企業的戰略伙伴，在全企業建立選育用留緊密聯系、功能齊全的人力資源管理體系。

正是這些先進的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經傳的民營企業，在短短十幾年時間里，發展成為利潤最高，研發投入率最高的中國電

子信息百強企業之一。

第二篇：華為公司人力資源管理體系

華為公司人力資源管理體系

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

第二章

管理者的人力資源管理職責

第三章

職位與任職資格

第四章

人員選拔與流動渠道

第五章

人員培訓與發展

第六章

績效管理

第七章

人員激勵渠道

第八章

人員處罰渠道

第九章

考勤與人事管理

第十章

管理者在信息安全管理中的職責

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

一、公司人力資源管理的組織體系圖

華為公司人力資源管理體系

二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作

1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責：

HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。

2、人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。

秘書機構：人力資源部

3、人力資源管理委員會的運作：

會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議

三、人力資源管理部工作職責

1.根據公司總體業務發展戰略的需要，提出相應的人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業務正常運作及發展提供人力資源支持，促進公司商業目標的達成。

2.根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業務順利開展。

3.根據公司業務發展戰略，組織制定中長期人力資源發展規劃及政策并實施，確保公司中長期業務發展得到人力資源的有效支持。

4.根據公司業務發展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續發展。

5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業發展機制，通過培訓、培養和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。

6.根據行業特征、公司的戰略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業文化，促進員工與公司關系的和諧和發展。

7.根據公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續吸引、保留優秀人才和關鍵員工。

8.基于公司全球化戰略，參考國際慣例，結合業務需求，建立并優化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業務的拓展。

9.根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業務的需要。

四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合研發、市場、生產、技術支援、財經等不同業務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監控和指導下實施。

第二章

管理者的人力資源管理職責

一、各級管理職責

各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調的“各級管理者首先是一個人力資源管理者“。

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人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。

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各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。

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下屬人員才干的發揮與對優秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。

第三章

職位與任職資格

一、職位管理

1、什么是職位

每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰略，戰略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。職位是組織架構的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。

職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態的。

2、職位分析

職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。

（1）職位分析的原則

－分析而非羅列

職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯的、瑣碎的工作的羅列。

－分析的是職位而不是任職者

職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現有任職者，只是因為他/她最了解該職位。

－基于事實而不是判斷

職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果——職位說明書可以為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的范圍。

－描述的是職位現狀而非假設

職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。

（2）職位分析流程

職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。

（3）職位分析的內容

職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。

3、職位類別

為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據業務開展的需要，定期進行修訂。

管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協調、監控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。

營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發展戰略及策劃、市場開拓等工作的職位。

技術族：直接面對產品（含服務），要求具備較多的專業技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。

專業族：要求具備較多專業知識，從事解決相關業務領域具體問題，為直接創造價值崗位提供支持的職位。

操作族：依據明確的工作指南或操作規程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。

4、職位評估

職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。

HAYGROUP多年的實踐經驗表明，有三種基本的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。

知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業技術知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環境、思考的挑戰；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。

每種分要素均有一種連續性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關說明來把各種職位定位于適當的級別。

二、任職資格基礎知識

1、什么是任職資格

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。

任職資格體現個人屬性，一指在現實工作環境中完成任務的能力，二指能按企業標準來滿足業績要求的能力。任職資格體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。

任職資格是動態的，隨著企業和業界的發展而發展。

2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。

（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續改進，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。

（3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。

3、任職資格管理的原則

（1）以職位管理為基礎。任職資格以支撐公司的業務為根本出發點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據。

（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。

（3）關注績效優秀的員工。任職資格為績效優秀的員工提供更多的發展機會。

4、任職資格與職業發展通道

任職資格與職位相結合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。

5、任職資格類別與等級

任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。

任職資格等級的設置根據職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。

為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業等、普通等、基礎等、預備等。

三、任職資格標準

1、任職資格標準框架

任職資格標準結構包括基本條件、核心標準、參考項。

基本條件：達到任職資格標準的基本條件，包括現從事職位、專業經驗、績效。

核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。

參考項：包括品德、個性特征。

2、任職資格標準開發

任職資格標準開發一般要經過以下步驟：標準開發需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發與發布。

所有任職資格標準由人力資源管理部統一簽發和發布。

3、任職資格標準修訂

任職資格標準應定期進行審視與修訂。

四、任職資格認證

任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工作經驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續改進。

資格認證要經過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結果反饋等環節。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統一組織實施。認證依據任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。

任職資格評審內容：認證、復核過程是否規范，認證復核認證結果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致；任職資格結果是否與認證計劃一致。

結果反饋：評價意見（優點與改進點）由考評人員現場向員工反饋；資格等級則要經過評審、報公司批準后，才能向員工反饋。

經公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網上平臺查詢（查詢網址：w3.huawei.com）。

五、任職資格應用

1、提升員工任職能力

任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。

2、在職位管理中

（1）人員選拔與調配：出現職位空缺或根據組織需要進行崗位調配時，優先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。

（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。

（3）員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調。

3、在人力資源規劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規劃重要依據。

4、在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重要參考依據。

5、在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。

第四章

人員選拔與流動渠道

一、招聘

所有招聘崗位需經過招聘調配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。

招聘調配部根據用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據：1、用人計劃；2、各部門用人標準（職位說明書）。

各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規范性，招聘調配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯系廣告部實施廣告投放。

干部部負責向招聘調配部提出招聘崗位需求，協同招聘調配部完成招聘活動實施方案的策劃。

公司緊缺的高級人才、特殊專業人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。

各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調配部作為唯一與獵頭公司聯系評估的部門，統一由招聘調配部和獵頭公司聯系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內，招聘調配部需將招聘信息提供給獵頭公司。

二、內部調配

1、定義：內部調配是因為各種原因而發生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。

2、目的：為有效地管理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人才的科學、合理、規范地流動。

3、形式：

1）組織調配（包括公司任命、組織結構調整）

2）轉崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發生變動的調配行為。部門發生變動時納入組織調配統一進行管理。

3）特殊調配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配）

4、內部調配原則

1）以業務為導向的組織調配原則

人才的流動必須符合公司的業務發展需求，且員工的內部流動需實現組織和個人價值的雙重增值，原則上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業務部門根據業務規劃和人力規劃進行有組織性的調配。

2）符合崗位需求原則

崗位發生長期變動時（原則上三個月以上），調入崗位須有經過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的員工任職條件須達到擬調入崗位的任職資格要求，勞動態度或品質不好的員工不得流入內部勞動力市場，調出部門須對輸出員工的質量負責。

5、轉崗的管理

員工的轉崗應該遵循每一次流動都是以前工作經驗的再利用、再發展的規律，實現員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量避免在無關聯性職類間進行內部調配。

1）受控職類變化

職類族之間的變化（如，技術族變為營銷族）

專業族中二級職類的變化（如，財經類變為人力資源類）

2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。

受控職類變化的調動需經過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則

三、崗位適應性培訓

1、定義：

崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工，以及因為工作作風后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。

2、目的：

增強員工的責任心和危機感，調動員工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調整心態，及時發現公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規范化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的管理和監督。

3、培訓對象的確定程序：

各部門每月5日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現的具體事例。

各部門干部部（處）接到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調查核實該員工脫崗參加培訓的真實原因。

各部門干部部（處）經核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監審批。

第五章

人員培訓與發展

一、公司員工培訓體系簡圖

二、新員工培訓

1、企業文化培訓

(1)培訓對象：所有由華為技術及子公司招聘的新員工

(2)培訓目的：通過對新員工進行文化培訓、工作基本常識培訓、企業制度培訓，使新員工了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓之后，需通過心得總結、行為規范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業務部門。

(3)培訓時長：2周(4)培訓內容：

文化培訓：《服從組織規則》、《團結奮斗與集體合作》、《責任心與敬業精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓還結合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐漸使公司文化深入新員工內心。

基本工作常識培訓：《企業禮儀》、《公司產品與電信網絡知識》《成本意識與費用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質量管理基礎知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態》

企業制度培訓：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產權與專利》

(5)責任部門：華為大學

2、一營培訓

(1)培訓對象：主要針對全球技術服務部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應屆畢業生和研發應屆畢業生。

(2)培訓目的：經過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網絡狀況，熟悉服務流程和規范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術支援專家、國內國際營銷專家和優秀產品研發人員的基礎。

(3)培訓時長：3個月

(4)培訓內容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業務與軟件產品技術培訓、服務規范培訓、工程安裝實習、設備維護實習

(5)責任部門：全球技術服務部

3、二營培訓

(1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員

(2)培訓目的：培養適應市場需要、具有基本營銷知識和必備專業技能的市場營銷一線人員。

(3)培訓時長：1.5個月

(4)培訓內容：營銷基礎理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。

(5)責任部門：國內營銷培訓二營

4、三營培訓

(1)培訓對象：所有的研發新員工

(2)培訓目的：通過對研發新員工行為規范、信息安全、軟硬件開發流程三個環節的嚴格培訓與鍛煉，減少、消除研發人員做人和做事的幼稚，熟悉研發流程和規范，培養合格的研發工程師。

(3)培訓時長：3天

(4)培訓內容：研發人員行為規范、信息安全、軟件開發流程、硬件開發流程、研發IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發業務培訓。

(5)責任部門：產品與解決方案培訓部

三、在職員工培訓

在職員工培訓分為部門內部學習與指導和公司統一培訓。

1、部門內部學習與指導：

a)導師制：導師制是培養新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。

b)部門內的業務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據需要隨時進行一些專題交流研討。

c)部門專有技能培訓：是部門內部的正式培訓，請部門內的專家、或是其他部門的相關人員對本部門內的成員進行專有技能的集中培訓。

2、公司統一培訓：

為了保障員工的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業務。隨著公司組織變革發展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業化、規范化的要求越來越高。為了滿足公司內不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門業務培訓課程、專業和技術培訓課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網上的培訓課程，供員工自學。

可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：

咨詢華為大學；

咨詢本部門的培訓接口人；

咨詢本部門的培訓部；

上公司的http://Learningweb網站查詢。

第六章

績效管理

一、管理者在績效管理中的職責

管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的發展，幫助他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。

所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協助員工成功地達到績效目標的管理方法。績效管理應該是管理者日常管理工作的一部分。

作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？

(1)幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他們達到的目標結果；

(2)持續地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關鍵行為和結果，幫助員工了解自身的優點與不足，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；

(3)區分績效優秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進；

(4)聚焦在持續的績效改進上，在部門/團隊中營造高績效的文化氛圍。

二、華為公司對績效管理的要求

績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。

績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。

幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。

管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話，強調員工的工作表現與工作要求相一致。

對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。考核期初功能部門應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經理、項目經理）的意見與評價，并依此作為考核依據；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。

三、PBC績效管理循環

我們運用PBC來進行績效管理，是一個循環往復、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反饋。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。

在PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。

PBC模板：

結果目標承諾（Win）

目標承諾權重衡量標準分數

執行措施承諾（Execute）

目標承諾權重衡量標準分數

團隊合作承諾（Team）

目標承諾權重衡量標準分數

設定PBC目標的來源：

1、來源于“部門目標或公司戰略目標”，體現出對部門績效的支撐。

2、來源于職位應負責任。

3、來源于業務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持。

4、來源于跨部門團隊，體現出該職位對跨部門團隊目標的支持。

（二）、PBC績效輔導

PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據的過程。管理者應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據實際工作情況對目標進行必要的調整、輔導員工、共同解決問題。

（三）、PBC績效評價

在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據公司的“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。

績效等級標準定義

定義摘要

杰出實際績效經常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。

正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。

需改進實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。

對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/考核時，原則上采用項目組的評價結果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。

在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責任。

原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。考核責任者對員工考核結果的公正、合理性負責。

2、項目組是員工的績效評價者，根據員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據。績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實依據的真實性負責。

3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監督、指導的責任。考核復核者不得擅自更改員工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。

（四）績效反饋

評價結果經考核復核者同意后，經過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。

四、中基層員工季度考核操作程序

操作流程圖：

第七章

人員激勵渠道

解疑答惑

企業中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.我們將通過問答的方式把有關問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：

問：我們公司的榮譽獎有哪些？

答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎

問：個人獎如何進行獎勵？

答：一般情況下，個人獎不采用發放獎金的獎勵形式。主要采取頒發證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見《榮譽獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。

問：集體獎是如何進行獎勵的？

答：集體獎發放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。

金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。

問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？

答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。由協作部門為獲獎員工頒發獎品及證書。

問：榮譽獎審批的過程如何？

答：各部在本內設立的獎項，經部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發放。

各部門可根據各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業務部門即可據此實施評定。

第八章

人員處罰渠道

一、違紀行為與紀律處分

在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？

1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？

有。華為司發〔1999〕243號文件“華為公司紀律處分管理試行規定“。

2、什么是違紀行為？

凡是違犯了公司及部門制定的有效的規章制度或管理規定的行為，都叫違紀行為。

3、華為公司的紀律處分有幾種？

華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。

4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？

華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：

三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；

二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；

一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；

特別處分：專指辭退；

在對違紀員工依違紀情節輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。

二、管理者在紀律處分操作中的職責

5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？

不可以。各級紀律處分（除辭退外）的審批權限如下：

二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部（處）。

一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。

6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？

過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據投訴書填寫《報告單》。

干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進行必要的調查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節的輕重提出處理意見。

對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。

處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。

被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應立即進行調查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結束；如果確認處分不當，則與相關部門協商解決。

7、紀律處分的操作有沒有時間限制？

1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

2）、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。

第九章

考勤與人事管理

一、考勤管理

1、考勤管理工作的重要性

有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：

嚴格與規范的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環境；

考勤工作是一項重要的人力資源基礎管理工作，考勤數據的準確性為薪酬計算與發放、年休假計算等工作提供了重要依據，同時也作為員工勞動態度考評的依據；

考勤工作與員工利益緊密相關，會引起員工的高度關注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。

2、管理者考勤單據審批規范

考勤系統操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據審批程序的最終監控點。經相應級別主管審批通過的考勤單據將直接作為系統考勤數據的原始依據。為督促管理者公正嚴明地執行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權限，特作如下規定：

管理者在行使審批權限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導，公正嚴明地執行考勤管理制度。如因管理者審批單據不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

管理者應在既定的權限范圍內行使審批權。如發現管理者越權審批的現象，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

原則上，有效考勤單據（書面或電子件）到達后，管理者應在2個有效工作日內反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等原因而無法審批單據，則應提前授權相關人員代為審批。因管理者審批延滯而導致員工個人的考勤記錄異常及經濟損失，將調整員工的異常考勤記錄，并在下一發薪月補發員工個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。

同一責任人紀律處分每發生3次，記一級紀律處分1次。

3、請假審批權限

普通員工休假七天以內的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數多少，都須經公司主管副總裁或總裁批準。

如因主管外出，無法在規定期限內審批簽字，可由主管書面授權人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。

主管需要認真學習公司的考勤管理規定，相關文件在“人力資源文件夾”（數據庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。

二、勞動合同糾紛

《勞動法》中規定企業必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規定了企業和員工雙方的權利和義務，雙方都必須嚴格遵守。

因為勞動合同牽涉到雙方的權利和義務，是一項嚴謹的工作，且具有法律效力，所以一旦發生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴格按照公司的程序來處理。

人力資源部人事服務部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務部，由人事服務部會同干部部共同處理。

三、突發事件處理和其他人事求助渠道

1、突發事件的定義：

突發事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。

2、突發事件的處理辦法：

a、通知公司應急分隊處理，同時知會干部部；

b、通知公司榮譽部處理，同時知會干部部；

c、切忌不及時處理、捂蓋子。

3、其他人事求助渠道

公司已經搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：

1、《人力資源文件夾》數據庫XZ-HH2、《人事辦理指南》華為電子公告欄

3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄

4、公司應急分隊

聯系人：代愛軍；工號：04091；聯系電話：28780001，1360264654

第十章

管理者在信息安全管理中的職責

1、作為管理者，您在信息安全中的責任是什么？

A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責任人；

B.負責信息安全管理規定在本部門的推行和落實；

C.對本部門人員的違規事件承擔領導責任和連帶處罰。

2、作為主管，我應該怎么管理部門的信息安全呢？

A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項信息安全規定；

B.要在部門的各種場合向部門強調和灌輸信息安全保密意識；

C.在本部門指定專門的人員負責信息安全工作；

D.在部門內持續不斷的進行信息安全宣傳、檢查；

E.對本部門人員的違規行為應嚴肅對待，不姑息，不袒護。

3、我部門有一名員工違反了信息安全規定，作為主管，我應該怎么做？

作為主管，應該配合信息安全部、干部部的調查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進行積極的幫助和教育，督促其加強相應安全規范的學習，提高其安全意識，以避免其重復犯錯誤。

4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產負有哪些責任呢？

信息所有人的職責有：

A.進行信息分類；

B.進行密級劃分；

C.根據密級劃分明確控制措施；

D.對所擁有的信息或信息系統進行授權；

E.決定信息使用時的相關準許業務原則。

5、作為信息資產所有人，我應根據哪些因素劃分信息資產密級？

主要應根據公司保密相關規定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發放范圍等對信息的密級進行劃分。

6、信息所有人對信息進行授權的原則是什么？

應根據工作相關性原則、最小授權原則進行授權，確保只授權給那些工作必需的員工。

7、各級主管應負責本部門哪些與信息安全相關的活動？

各級主管應負責本部門所有與信息安全相關的活動。具體有：確定各個資產、各個系統的管理員，使該管理員對該資產、系統的安全負責；在本部門內對員工進行培訓、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標準和管理規定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護公司信息資產的意識。

第三篇：華為公司的人力資源管理體系

華為人力資源管理體系

字體大小：大 中 小李運亭 發表于 2011-04-13 15:19

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第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式

一、公司人力資源管理的組織體系圖

華為公司人力資源管理體系

二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作

1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責：

HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。

2、人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。

秘書機構：人力資源部

3、人力資源管理委員會的運作：

會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議

三、人力資源管理部工作職責

1.根據公司總體業務發展戰略的需要，提出相應的人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業務正常運作及發展提供人力資源支持，促進公司商業目標的達成。

2.根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業務順利開展。

3.根據公司業務發展戰略，組織制定中長期人力資源發展規劃及政策并實施，確保公司中長期業務發展得到人力資源的有效支持。

4.根據公司業務發展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續發展。

5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業發展機制，通過培訓、培養和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。

6.根據行業特征、公司的戰略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業文化，促進員工與公司關系的和諧和發展。

7.根據公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續吸引、保留優秀人才和關鍵員工。

8.基于公司全球化戰略，參考國際慣例，結合業務需求，建立并優化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業務的拓展。

9.根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業務的需要。

四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面 人力資源部是干部部（處）的業務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合研發、市場、生產、技術支援、財經等不同業務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監控和指導下實施。

第二章管理者的人力資源管理職責

各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調的“各級管理者首先是一個人力資源管理者”。

■人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。

■各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。

■下屬人員才干的發揮與對優秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。

圖：管理者的人力資源管理職責

第三章職位與任職資格

一、職位管理

1、什么是職位

每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰略，戰略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。職位是組織架構的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。

職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態的。

2、職位分析

職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。

（1）職位分析的原則

－分析而非羅列

職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯的、瑣碎的工作的羅列。

－分析的是職位而不是任職者

職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現有任職者，只是因為他/她最了解該職位。

－基于事實而不是判斷

職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果——職位說明書可以為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的范圍。

－描述的是職位現狀而非假設

職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。

（2）職位分析流程

職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。

（3）職位分析的內容

職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。

3、職位類別

為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據業務開展的需要，定期進行修訂。

管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協調、監控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。

營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發展戰略及策劃、市場開拓等工作的職位。

技術族：直接面對產品（含服務），要求具備較多的專業技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。

專業族：要求具備較多專業知識，從事解決相關業務領域具體問題，為直接創造價值崗位提供支持的職位。

操作族：依據明確的工作指南或操作規程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。

4、職位評估

職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。

HAYGROUP多年的實踐經驗表明，有三種基本的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業技術知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環境、思考的挑戰；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。

每種分要素均有一種連續性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關說明來把各種職位定位于適當的級別。

二、任職資格基礎知識

1、什么是任職資格

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。

任職資格體現個人屬性，一指在現實工作環境中完成任務的能力，二指能按企業標準來滿足業績要求的能力。任職資格體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。

任職資格是動態的，隨著企業和業界的發展而發展。

2、任職資格管理的目的

（1）通過資格制度規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。

（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續改進，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。

（3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。

3、任職資格管理的原則

（1）以職位管理為基礎。任職資格以支撐公司的業務為根本出發點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據。

（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。

（3）關注績效優秀的員工。任職資格為績效優秀的員工提供更多的發展機會。

4、任職資格與職業發展通道

任職資格與職位相結合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。

5、任職資格類別與等級

任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。

任職資格等級的設置根據職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。

為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業等、普通等、基礎等、預備等。

三、任職資格標準

1、任職資格標準框架

任職資格標準結構包括基本條件、核心標準、參考項。

基本條件：達到任職資格標準的基本條件，包括現從事職位、專業經驗、績效。

核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。

參考項：包括品德、個性特征。

2、任職資格標準開發

任職資格標準開發一般要經過以下步驟：標準開發需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發與發布。

所有任職資格標準由人力資源管理部統一簽發和發布。

3、任職資格標準修訂

任職資格標準應定期進行審視與修訂。

四、任職資格認證

任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工作經驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續改進。

資格認證要經過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結果反饋等環節。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統一組織實施。認證依據任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。

一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。

任職資格評審內容：認證、復核過程是否規范，認證復核認證結果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致；任職資格結果是否與認證計劃一致。

結果反饋：評價意見（優點與改進點）由考評人員現場向員工反饋；資格等級則要經過評審、報公司批準后，才能向員工反饋。

經公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網上平臺查詢（查詢網址：w3.huawei.com）。

五、任職資格應用

1、提升員工任職能力

任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。

2、在職位管理中

（1）人員選拔與調配：出現職位空缺或根據組織需要進行崗位調配時，優先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。

（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。

（3）員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調。

3、在人力資源規劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規劃重要依據。

4、在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重要參考依據。

5、在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。

第四章人員選拔與流動渠道

一、招聘

所有招聘崗位需經過招聘調配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。

招聘調配部根據用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據：

1、用人計劃；

2、各部門用人標準（職位說明書）。

各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規范性，招聘調配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯系廣告部實施廣告投放。

干部部負責向招聘調配部提出招聘崗位需求，協同招聘調配部完成招聘活動實施方案的策劃。

公司緊缺的高級人才、特殊專業人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。

各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調配部作為唯一與獵頭公司聯系評估的部門，統一由招聘調配部和獵頭公司聯系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內，招聘調配部需將招聘信息提供給獵頭公司。

二、內部調配

1、定義：內部調配是因為各種原因而發生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。

2、目的：為有效地管理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人才的科學、合理、規范地流動。

3、形式：

1）組織調配（包括公司任命、組織結構調整）

2）轉崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發生變動的調配行為。部門發生變動時納入組織調配統一進行管理。

3）特殊調配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配）

4、內部調配原則

1）以業務為導向的組織調配原則

人才的流動必須符合公司的業務發展需求，且員工的內部流動需實現組織和個人價值的雙重增值，原則上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業務部門根據業務規劃和人力規劃進行有組織性的調配。

2）符合崗位需求原則

崗位發生長期變動時（原則上三個月以上），調入崗位須有經過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的員工任職條件須達到擬調入崗位的任職資格要求，勞動態度或品質不好的員工不得流入內部勞動力市場，調出部門須對輸出員工的質量負責。

5、轉崗的管理

員工的轉崗應該遵循每一次流動都是以前工作經驗的再利用、再發展的規律，實現員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量避免在無關聯性職類間進行內部調配。

1）受控職類變化

職類族之間的變化（如，技術族變為營銷族）

專業族中二級職類的變化（如，財經類變為人力資源類）

2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。

受控職類變化的調動需經過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則。

三、崗位適應性培訓

1、定義：

崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工，以及因為工作作風后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。

2、目的：

增強員工的責任心和危機感，調動員工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調整心態，及時發現公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規范化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的管理和監督。

3、培訓對象的確定程序：

各部門每月5日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現的具體事例。

各部門干部部（處）接到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調查核實該員工脫崗參加培訓的真實原因。

各部門干部部（處）經核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監審批。

培訓是公司人力資本增值的重要手段，對員工最佳的培訓方式就是在工作實踐中不斷指導，使其不斷進步。企業培訓的最大特點就是與工作相結合，學以致用。

一、公司員工培訓體系簡圖

二、新員工培訓

1、企業文化培訓

(1)培訓對象：所有由華為技術及子公司招聘的新員工

(2)培訓目的：通過對新員工進行文化培訓、工作基本常識培訓、企業制度培訓，使新員工了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓之后，需通過心得總結、行為規范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業務部門。

(3)培訓時長：2周(4)培訓內容：

文化培訓：《服從組織規則》、《團結奮斗與集體合作》、《責任心與敬業精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓還結合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐漸使公司文化深入新員工內心。

基本工作常識培訓：《企業禮儀》、《公司產品與電信網絡知識》《成本意識與費用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質量管理基礎知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態》

企業制度培訓：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產權與專利》

(5)責任部門：華為大學

2、一營培訓

(1)培訓對象：主要針對全球技術服務部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應屆畢業生和研發應屆畢業生。

(2)培訓目的：經過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網絡狀況，熟悉服務流程和規范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術支援專家、國內國際營銷專家和優秀產品研發人員的基礎。

(3)培訓時長：3個月

(4)培訓內容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業務與軟件產品技術培訓、服務規范培訓、工程安裝實習、設備維護實習

(5)責任部門：全球技術服務部

3、二營培訓

(1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員

(2)培訓目的：培養適應市場需要、具有基本營銷知識和必備專業技能的市場營銷一線人員。

(3)培訓時長：1.5個月

(4)培訓內容：營銷基礎理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。

(5)責任部門：國內營銷培訓二營

4、三營培訓

(1)培訓對象：所有的研發新員工

(2)培訓目的：通過對研發新員工行為規范、信息安全、軟硬件開發流程三個環節的嚴格培訓與鍛煉，減少、消除研發人員做人和做事的幼稚，熟悉研發流程和規范，培養合格的研發工程師。

(3)培訓時長：3天

(4)培訓內容：研發人員行為規范、信息安全、軟件開發流程、硬件開發流程、研發IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發業務培訓。

(5)責任部門：產品與解決方案培訓部

三、在職員工培訓

在職員工培訓分為部門內部學習與指導和公司統一培訓。

1、部門內部學習與指導：

a)導師制：導師制是培養新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。

b)部門內的業務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據需要隨時進行一些專題交流研討。

c)部門專有技能培訓：是部門內部的正式培訓，請部門內的專家、或是其他部門的相關人員對本部門內的成員進行專有技能的集中培訓。

2、公司統一培訓：

為了保障員工的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業務。隨著公司組織變革發展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業化、規范化的要求越來越高。為了滿足公司內不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門業務培訓課程、專業和技術培訓課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網上的培訓課程，供員工自學。

可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：

咨詢華為大學；

咨詢本部門的培訓接口人；

咨詢本部門的培訓部；

上公司的http://Learningweb網站查詢。

第六章績效管理

一、管理者在績效管理中的職責

管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的發展，幫助他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。

所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協助員工成功地達到績效目標的管理方法。績效管理應該是管理者日常管理工作的一部分。

作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？

(1)幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他們達到的目標結果；

(2)持續地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關鍵行為和結果，幫助員工了解自身的優點與不足，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；

(3)區分績效優秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進；

(4)聚焦在持續的績效改進上，在部門/團隊中營造高績效的文化氛圍。

二、華為公司對績效管理的要求

績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。

績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。

幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。

管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話，強調員工的工作表現與工作要求相一致。

對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。考核期初功能部門應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經理、項目經理）的意見與評價，并依此作為考核依據；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。

三、PBC績效管理循環

我們運用PBC來進行績效管理，是一個循環往復、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反饋。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。

在PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。

PBC模板：

結果目標承諾（Win）

目標承諾權重衡量標準分數

執行措施承諾（Execute）

目標承諾權重衡量標準分數

團隊合作承諾（Team）

目標承諾權重衡量標準分數

設定PBC目標的來源：

1、來源于“部門目標或公司戰略目標”，體現出對部門績效的支撐。

2、來源于職位應負責任。

3、來源于業務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持。

4、來源于跨部門團隊，體現出該職位對跨部門團隊目標的支持。

（二）、PBC績效輔導

PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據的過程。管理者應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據實際工作情況對目標進行必要的調整、輔導員工、共同解決問題。

（三）、PBC績效評價

在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據公司的“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。

績效等級標準定義

定義摘要

杰出實際績效經常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。

正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。

需改進實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。

對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/考核時，原則上采用項目組的評價結果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。

在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責任。

原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。考核責任者對員工考核結果的公正、合理性負責。

2、項目組是員工的績效評價者，根據員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據。績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實依據的真實性負責。

3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監督、指導的責任。考核復核者不得擅自更改員工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。

（四）績效反饋

評價結果經考核復核者同意后，經過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。版權所有?2005華為技術有限公司

四、中基層員工季度考核操作程序

操作流程圖：

第七章人員激勵渠道

企業中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.我們將通過問答的方式把有關問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：

問：我們公司的榮譽獎有哪些？

答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎

問：個人獎如何進行獎勵？

答：一般情況下，個人獎不采用發放獎金的獎勵形式。主要采取頒發證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見《榮譽獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。

問：集體獎是如何進行獎勵的？

答：集體獎發放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。

金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。

問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？

答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。由協作部門為獲獎員工頒發獎品及證書。

問：榮譽獎審批的過程如何？

答：各部在本內設立的獎項，經部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發放。

各部門可根據各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業務部門即可據此實施評定。

第八章人員處罰渠道

一、違紀行為與紀律處分

在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？

1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？

有。華為司發〔1999〕243號文件“華為公司紀律處分管理試行規定”。

2、什么是違紀行為？

凡是違犯了公司及部門制定的有效的規章制度或管理規定的行為，都叫違紀行為。

3、華為公司的紀律處分有幾種？

華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。

4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？

華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：

三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；

二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；

一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；

特別處分：專指辭退；

在對違紀員工依違紀情節輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。

二、管理者在紀律處分操作中的職責

5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？

不可以。各級紀律處分（除辭退外）的審批權限如下：

二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部（處）。

一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。

6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？

過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據投訴書填寫《報告單》。

干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進行必要的調查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節的輕重提出處理意見。

對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。

處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。

被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應立即進行調查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結束；如果確認處分不當，則與相關部門協商解決。

7、紀律處分的操作有沒有時間限制？

1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

2）、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。

第九章考勤與人事管理

一、考勤管理

1、考勤管理工作的重要性

有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：

嚴格與規范的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環境；

考勤工作是一項重要的人力資源基礎管理工作，考勤數據的準確性為薪酬計算與發放、年休假計算等工作提供了重要依據，同時也作為員工勞動態度考評的依據；

考勤工作與員工利益緊密相關，會引起員工的高度關注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。

2、管理者考勤單據審批規范

考勤系統操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據審批程序的最終監控點。經相應級別主管審批通過的考勤單據將直接作為系統考勤數據的原始依據。為督促管理者公正嚴明地執行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權限，特作如下規定：

管理者在行使審批權限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導，公正嚴明地執行考勤管理制度。如因管理者審批單據不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

管理者應在既定的權限范圍內行使審批權。如發現管理者越權審批的現象，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

原則上，有效考勤單據（書面或電子件）到達后，管理者應在2個有效工作日內反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等原因而無法審批單據，則應提前授權相關人員代為審批。因管理者審批延滯而導致員工個人的考勤記錄異常及經濟損失，將調整員工的異常考勤記錄，并在下一發薪月補發員工個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。

同一責任人紀律處分每發生3次，記一級紀律處分1次。

3、請假審批權限

普通員工休假七天以內的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數多少，都須經公司主管副總裁或總裁批準。

如因主管外出，無法在規定期限內審批簽字，可由主管書面授權人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。

主管需要認真學習公司的考勤管理規定，相關文件在“人力資源文件夾”（數據庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。

二、勞動合同糾紛

《勞動法》中規定企業必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規定了企業和員工雙方的權利和義務，雙方都必須嚴格遵守。

因為勞動合同牽涉到雙方的權利和義務，是一項嚴謹的工作，且具有法律效力，所以一旦發生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴格按照公司的程序來處理。

人力資源部人事服務部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務部，由人事服務部會同干部部共同處理。

三、突發事件處理和其他人事求助渠道

1、突發事件的定義：

突發事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。

2、突發事件的處理辦法：

a、通知公司應急分隊處理，同時知會干部部；

b、通知公司榮譽部處理，同時知會干部部；

c、切忌不及時處理、捂蓋子。

3、其他人事求助渠道

公司已經搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：

1、《人力資源文件夾》數據庫XZ-HH

2、《人事辦理指南》華為電子公告欄

3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄

4、公司應急分隊

聯系人：代愛軍；工號：04091；聯系電話：28780001，1360264654

第十章管理者在信息安全管理中的職責

1、作為管理者，您在信息安全中的責任是什么？

A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責任人；

B.負責信息安全管理規定在本部門的推行和落實；

C.對本部門人員的違規事件承擔領導責任和連帶處罰。

2、作為主管，我應該怎么管理部門的信息安全呢？

A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項信息安全規定；

B.要在部門的各種場合向部門強調和灌輸信息安全保密意識；

C.在本部門指定專門的人員負責信息安全工作；

D.在部門內持續不斷的進行信息安全宣傳、檢查；

E.對本部門人員的違規行為應嚴肅對待，不姑息，不袒護。

3、我部門有一名員工違反了信息安全規定，作為主管，我應該怎么做？

作為主管，應該配合信息安全部、干部部的調查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進行積極的幫助和教育，督促其加強相應安全規范的學習，提高其安全意識，以避免其重復犯錯誤。

4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產負有哪些責任呢？

信息所有人的職責有：

A.進行信息分類；

B.進行密級劃分；

C.根據密級劃分明確控制措施；

D.對所擁有的信息或信息系統進行授權；

E.決定信息使用時的相關準許業務原則。

5、作為信息資產所有人，我應根據哪些因素劃分信息資產密級？

主要應根據公司保密相關規定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發放范圍等對信息的密級進行劃分。

6、信息所有人對信息進行授權的原則是什么？

應根據工作相關性原則、最小授權原則進行授權，確保只授權給那些工作必需的員工。

7、各級主管應負責本部門哪些與信息安全相關的活動？

各級主管應負責本部門所有與信息安全相關的活動。具體有：確定各個資產、各個系統的管理員，使該管理員對該資產、系統的安全負責；在本部門內對員工進行培訓、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標準和管理規定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護公司信息資產的意識

第四篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結構

1擬定未來三年內公司組織結構圖 2市場渠道業務崗位設計 3處置中心業務崗位設計 部門職能

1各部門職責

2各崗位職責

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉正流程·8職務任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發放流程

15員工獎勵流程·16培訓管理總體流程

17培訓計劃流程

18培訓方案制定流程

19培訓教材準備流程

20培訓用具準備流程培訓實施流程

22培訓效果評估流程

23崗前培訓流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權一覽表

員工人數及費用動態統計表 員工每日動態統計表

員工每月動態統計表

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3、根據公司戰略和人力發展規劃，提出機構設置、崗位設置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設；

第五篇：創造傳說-華為的人力資源管理體系

創造傳說——華為的人力資源管理體系

2013-07-25 | 文章來源：中華英才網《HR經理人》雜志

華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。

1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售額達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能下能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。

組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會

華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。

行政與業務關系分離

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是“行政與業務關系分離”。

各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。【此處即同

HRBP】

懂業務的HR

什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴——事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。

人力資源機構

華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略??華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！

不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。

當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

問題一：如何分配銷售人員獎金？

1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。

起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：

（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的“ＰＤＣＡ”過程使得業務工作與考核工作密結合起來；

（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；

（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標；

（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。

有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。

問題二 如何調整員工工資？

到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？

由于人數已經不是創業時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字！制定一套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。

著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。

在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。

從1996年開始，隨著華為風起云涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。

高薪策略：源自企業家精神的高效手段

在華為工作標志著“高額收入”。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于年薪5萬元。

本質上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業的價值。”

高薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢。”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！

員工持股計劃：知本主義

華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的獎金來購買。如果新員工的獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。

績效考核：優劣分明，持續改進

高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：“通過5％的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：“要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼“吃掉”的個體！”

在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：

>> 華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

>> 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

考核和薪酬緊密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。員工職業化能力助推器——任職資格管理部

1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發展的方向。后來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。

秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。后來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。

華為，6個培訓中心統統歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。

這套標準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之后，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調配部

大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農村、去基層??后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華為的人員調配致力于鍛煉優秀者，攪活“沉淀層”。

狼群訓練營——員工培訓中心

事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”

華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？

新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。

進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。后面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？

精明強干——人事處

華為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000余名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。

持續的鼓勵——榮譽部

華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆著大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄??英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華為英雄。

三、專家輔導。請什么專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位，與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續地保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。