第一篇：幼兒園人力資源管理體系

人力資源管理體系

一、職位分析

按照組織架構，幼兒園的某些職位缺失，所以必然導致一人多崗的現象。幼兒園現在的規模，這種現象的存在是合理的，所以如果單純依照崗位職責的話，必然還要增加相應的崗位人員。比如倉庫管理員、廚工還要兼顧門衛的職責。

二、人力資源規劃

1.人力資源規劃需要幼兒園上下通力合作，各部門積極配合開展。各部門缺少哪類人員，需要做出怎樣的調整，部門管理人員要把握好，并及時跟人力資源部門進行溝通。

2.計劃、預測幼教下一個周期的發展規模，根據幾所分園制定的招生計劃，甚至是否再增加分園的數量，做好人員的招聘工作。

3.做好員工的檔案管理工作，方便對員工的發展動態的關注。除了基本資料，還要特別注意補充資料方面，包括專業、個人愛好和特長、工作職務紀要、職業發展規劃等，對這些的了解有助于把握員工的心理及需求層次。有助于制定培訓計劃和福利制度。

三、招聘錄用

要按照幼兒園的組織架構和各部門的需要來招聘人才。適當的流動率是有助于幼兒園的發展的，新進的員工能夠為幼兒園注入新鮮的血液，或者彌補其它老師所缺少的技能，有助于幼兒園更快更好的發展。

1.內部招聘

任何職位都不是終身的，而是流動的，要根據員工的能力和發展意向，適當做出調整，給予員工廣闊的發展空間，幾所分園的老師可以競選級長、園務主任等。

2.外部招聘

以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。其中現場招聘主要考慮：人才市場、還可以在6、7月份考慮各院校舉辦的應屆生招聘會等；網絡招聘主要以本地招聘網、人才網、等。因為不同群體接收信息的方式有所區別，所以應當對不同人員采取適當的招聘方式，比如教師和管理人員可通過網絡形式，后勤人員可通過中介、廣播、報紙等形式招聘。

四、培訓開發

應不斷強化對員工的培養意識，也要加強員工的思想教育。因為有些員工對某些培訓內容并不是很感興趣，或者覺得沒什么用，因些會不想參加培訓。所以要加強對員工培養的內容、方法和途徑的研究，逐步形成本園所對員工的培養系統。對

1.內部培訓。從幼兒園中選出骨干老師對新進教師進行崗前培訓，最好分園的新老師能集中培訓，這樣不僅能使新老師更快地進入工作狀態，而且也有助于他們對幼兒園的了解，而不是僅局限于自己所工作的園所。培訓老師也可以從三所分園中挑選出來，比如可以選禮儀方面好的老師對她們進行禮儀培訓，在教學或常規方面比較好的老師對他們進行這一方面的培

訓等等。對在職員工進行在職培訓，不斷提高她們的技能。

2.外部培訓。聘請外部專業人員進行培訓。例如培訓，不僅有助于教師綜合素質的提高，而且對老師的教學也有很大幫助。

注意問題：

1.培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達，并將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果將作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。

2.培訓時間要避免和工作發生沖突，要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以幼兒園利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。

五、績效考核

完善考核制度。為增強教師的主人翁意識，可與教師一起商討，充分征求教師的意見，采納合理化的建議，共同設置明確的行為守則及業績回報制度，并保證績效考核結果與薪資掛鉤。還應當及時進行有效的考評結果反饋，開展與教師的績效面談?？冃嬲劄橥诰蚱錆撃?、拓展新的發展空間提供了良好的機會。同時，上下級之間面談，能夠更全面地了解教師的態度和感受，從而加深了雙方的溝通和了解。

每個項目需要有對應的負責人，基本都是其直接主管，績效是對項目完成情況、責任人負責情況的體現。項目考核可在績效附加分體現，采用每季度一次的形式。

后勤人員可采用季度考核，按考核成績給予績效工資。

分園考核采用不定期考核形式。

六、薪酬管理

要不斷完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度。薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。

園所可以借鑒企業薪酬管理機制，結合園所發展狀況，將基薪、獎金、津貼、保險福利等崗位工資、績效工資和技能工資結合市場平均工資，實行科學的薪酬管理策略。其中，幼兒園應該特別加強教師的社會保險福利管理。在激勵方面，比如設立創新獎，鼓勵教師對教學教育方法等進行創新，大膽地提出想法；突出貢獻獎，在哪些方面有特殊技能，特別才藝的，鼓勵其積極表現和發展。各部門負責人同樣肩負本部門員工的激勵責任。日常工作中，對員工的關心和精神激勵也需各主管以上管理人員配合共同做好。

處于成長階段的幼兒園基本薪酬應該具有競爭力，激勵薪酬（績效工資）相對較高，福利較低。而幼兒園的基薪不具競爭力，在薪酬中所占的比例小，整體結構不是很合理。

第二篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發展的戰略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

二、海爾的激勵監督機制

（1）在位監控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰略事業單位，一個戰略事業單位即是自主創新的主體，不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，集團戰略落實到每個人，每個員工的戰略創新又保證集團戰略的實現。

（3）三工轉換

海爾集團實行三工并存、動態轉換制度。三工，即把員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。

三、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源。

1、海爾的多種培訓形式

從內容上分有文化培訓和技能培訓，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓，其次才是崗位和技能培訓。其他培訓形式包括及時培訓、專時培訓、上對下的職能培訓、互動培訓等。

2、海爾的個人生涯培訓

海爾集團給員工制定了三種職業生涯設計，分別是對管理人員的，對專業人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應的個性化培訓。

四、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現個人價值的需要，解決了外部環境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質，解決了個人自身發展的問題，調動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環。海爾績效的成功在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。

第三篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結構

1擬定未來三年內公司組織結構圖 2市場渠道業務崗位設計 3處置中心業務崗位設計 部門職能

1各部門職責

2各崗位職責

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉正流程·8職務任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發放流程

15員工獎勵流程·16培訓管理總體流程

17培訓計劃流程

18培訓方案制定流程

19培訓教材準備流程

20培訓用具準備流程培訓實施流程

22培訓效果評估流程

23崗前培訓流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權一覽表

員工人數及費用動態統計表 員工每日動態統計表

員工每月動態統計表

每月人事變更統計表

人才庫人才信息表

人員補充申請表

人員編制調整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓計劃表

新員工培訓計劃表

員工培訓意見調查表

培訓經費申請表

各部門培訓統計報表

培訓計劃實施情況統計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調資申請表（個人申請

工資調整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據公司戰略和人力發展規劃，提出機構設置、崗位設置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設；

第四篇：事業部制人力資源管理體系研究

事業部制人力資源管理體系研究

摘要：事業部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業部制與人力資源部的主要內容、人力資源管理的意義與事業部制的人力資源管理等進行詳細論述。

關鍵詞：事業部制；人力資源管理

一，事業部制

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個部門按地區或按產品類分成若干個事業部，每個事業部都有自己較完整的職能機構，從品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，部門總部保留人事決策、預算控制、監督大權和重大問題決策權，并通過潤等指標對事業部進行控制。有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

事業部制適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。這種組織結構就是在集團部門最高決策層的領導下，按產品、按區、按顧客等來劃分事業部，如寶潔部門按產品類別劃分事業部麥當勞部門按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部，各事業部具有相對獨立的責任和權力。

二，人力資源管理的主要內容及意義

1，人力資源管理的主要內容

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即:企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

三，戰略性人力資源管理的主要內容

1，戰略性人力資源管理主要內容

戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動）、人力資源開發（從素質和質量上保證滿足部門戰略的需要）、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業實現其主要的戰略目標，是獲取企業核心競爭力的源泉從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業整個資源結構中對企業成長的貢獻越來越突出，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，擁有擁有高素質的企業家和高素質的工人，才能保證企業在競爭中的突出優勢。競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業特殊技能或核心能力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。

現代人力資源管理的基本任務是:根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。

四，事業部制下的人力資源管理

事業部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現在以下幾點：隨著事業部制的推廣，部門下轄的多個事業部越來越大，現有的人力資源管理模式只是針對部門一級層面，已經無法有效的管控各事業部的人力資源管理，也無法有效的為各事業部人力資源管理提供服務；目前國內提出的企業集團人力資源三種管控模式僅僅是對企業集團人力資源管控模式初步實踐嘗試，國內尚無針對事業部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導事業部制部門的人力資源管理；事業部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統模塊，而且要相互之間系統集成、有機結合；事業部制下的人力資源管理要求要根據部門發展規模大小、管理的規范程度等選擇不同程度的集權授權管理模式；事業部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面進行相應的職能定位、組織體系建設，并確定不同層級的重點工作內容；事業部制下的人力資源管理要求以部門戰略為引導，從人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵等四方面核心職能角度，部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面由粗到細地逐級支撐戰略，保證戰略落地，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

本文將就事業部制的獨特性，從部門層面、事業部層面、事業部下轄的二級單位層面等三個層面明確的每個層面的職能定位(管理主要內容)，為每個層面提供運營管理體系初步模式，最終形成現代化人力資源管理模式下的三層級運營管理體系模式。

參考文獻：

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第五篇：人力資源管理體系的構建

企業人力資源管理體系的構建

企業集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

一、企業集團人力資源管控模式的確定

根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業務操作型）、監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單

一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。

實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。

因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基于企業的戰略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

三、企業集團人力資源管理組織體系建設

構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心，因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰略研究與制訂

人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，并推動人力資源戰略在整個集團的實現。

2、人力資源規劃的組織與執行

人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，并推動規劃的執行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，并根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等?；诩瘓F的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。

企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養

后備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展后備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。

6、企業大學的建設與運作

企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。

7、企業文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式?；诩瘓F的發展和現狀，總結提煉企業文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。

8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理

企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺?？偛咳肆Y源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監控體系建設

人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優化，并保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。