第一篇：事業單位人力資源管理體系構建初探

事業單位人力資源管理體系構建初探

楊煜

天津市科學技術信息研究所

摘要：當前，我國事業單位人力資源管理改革面臨著新的挑戰，主要表現為管理觀念落后、缺乏任用機制、缺乏考核標準、激勵機制不健全、缺乏培訓機制。構建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開發和利用人力資源，克服現有問題，為事業發展提供有力支持。

關鍵詞：事業單位；人力資源管理體系

1.引言

21世紀是以中國為核心的世界經濟一體化的新時期時期，中國的經濟實力得到了全球范圍內的認可。作為國民經濟重要組成部分的事業單位，在中國經濟、社會、科學、文化等方面也起到了不容忽視的作用。優質的人才資源和合理的人才結構是事業單位得以發揮作用的根本保障。運用科學的管理方法對人力資源進行高效的開發和利用，發揮人力資源管理的巨大優勢，則會為事業單位今后的發展注入活力。因此，事業單位急需擺脫陳舊的人事管理制度，改為構建先進的、創新的、符合自身實際的人力資源管理體系才能順應歷史潮流，才能在社會主義市場經濟體制下發揮應有的支撐作用。

2.人力資源管理的相關概念

2.1人力資源管理的內涵

人力資源管理是指組織機構的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括組織人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

2.2人力資源管理的發展

人力資源管理是一門新興的學科，問世于20 世紀70 年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18 世紀末開始的工業革命，一直到20 世紀70 年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20 世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的一種人性化的管理模式，它反映了組織發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變為以員工為導向的一種以人為本的管理。而傳統的人事管理是致力于建立一種對員工進行規范與監管的機制，是對人事關系的管理，一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，也在對人的管理理念上有很大區別。人事管理向人力資源管理過渡的過程是從靜態的以“事”為核心的管理轉變成動態的以“人”為核心的管理，是歷史的必然

2.3事業單位人力資源管理的特殊性

事業單位是我國特有的組織，因其特有的社會職能的約束，因此在構建人力資源管理體系過程中，不得不體現國家意志和社會效應。

事業單位的人力資源管理包括宏觀和微觀兩個方面。

1、宏觀的事業單位人力資源管理主要指國家對事業單位整體的人力資源進行規劃、預測，制定人力資源管理的基本制度、政策、管理權限和管理措施，維持事業單位人力資源管理、流動和人才市場的秩序等；

2、微觀的事業單位人力資源管理是指對某一具體的單位在國家宏觀政策的指導下，依法對本單位內的人力資源進行規劃、招聘、考核、培訓、薪酬、獎懲、維護等活動和過程的總和。

3.事業單位人力資源管理中存在的問題

3.1管理觀念落后，阻礙事業發展

目前，大多數的事業單位還停留在傳統的人事管理方面，主要負責人事關系管理等一些事務性工作，執行的也僅僅是上傳下達行政命令而已，缺乏具有創新的、科學的機制來對人進行管理，阻礙了事業單位的事業發展。陳舊的管理觀念主要表現為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導作用。（2）用人機制老化，考慮裙帶關系多于人本身的實際能力。（3）人才選拔“一刀切”，看不到員工的差異化。管理的相對落后是造成現今事業單位的吸引力相對缺乏，人才流失嚴重，尤其是中高層次人才的流失成為事業單位人力資源危機的重要表現形式。

3.2缺乏任用機制，人才流失嚴重

事業單位流失的人才都是兼具學歷和能力的中高層次人才，這與事業單位陳舊的任用機制有關。一批高素質人才在相當長一段時間內無法獲得發揮自身才干的機會而不得不另謀出路，造成了大量的人才流失。不合理的人才配置主要有以下幾種：（1）資歷配置：以資歷的深淺安排職務，忽視個人能力和貢獻。（2）學歷配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重學歷。（3）關系配置：按人際關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網。（4）專業配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重“專業對口”，忽略個人才能。不合理人才配置方式很大程度上導致了事業單位人力資本的大量浪費和大量人才流失。

3.3缺乏考核標準，績效管理不科學

事業單位人事管理大多重形式，輕實質。在年終業績考核方面存在走過場，標準不明確等問題。突出表現在以下幾點：（1）績效考核不科學。員工表現好壞完全取決于上一級領導，考核標準不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風氣。（2）考核流于形式。領導對于員工每年的表現不以實際情況為標準，而以平衡定先進。評比結果是否面面俱到成為唯一標準。造成“人人當先進“、“輪流當先進”的不良現象。（3）結果與實際脫鉤?？冃гu價不能準確地反映員工工作的實際成績，嚴重挫傷了優秀員工的工作積極性。

3.4激勵機制不健全，影響員工積極性

事業單位的激勵機制缺乏，基本以單一的物質激勵和精神激勵為主要手段。物質激勵基本上都以象征性的獎金為主，精神激勵基本上都以會議表彰、榮譽稱號為主。而事業單位分配機制不健全，大多數還保留著平均分配的“光榮傳統”，使得分配方式不能很好地反映工作業績，嚴重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現了消極怠工以及等、靠、要的局面。

3.5缺乏培訓機制，導致人才短缺

事業單位缺乏有效的培訓機制，忽視對員工入職后進行專業培訓，只能依靠新進員工的自身努力來適應崗位，往往造成在沒有合理的指導下在短時間內無法勝任職位的現象。迫于事業經費壓力的考慮，大多數單位領導都十分功利地希望通過招聘直接找到合適人選，而不是通過后期有投入的培訓幫助職工盡快適應崗位，這就造成了在實際操作中招聘大量人員而無法滿足業務需要，又導致單位人員流動性過大的現象。再者，與企業相比，事業單位專業培訓的手段過分單一，僅以講座、內刊等缺少互動的形式是難以達到企業專業培訓和業務能力培訓的效果。

4．如何構建事業單位人力資源管理體系

事業單位的人力資源管理體系的構建需要在國家宏觀政策的指導下，在相關政策法規的框架下，應用現代化的科學管理方法，對本單位人力資源進行合理的培訓、組織和調配，達到人力、物力的優化配置，同時對員工的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮職工主觀能動性，實現單位內部人盡其才，事得其人，人事相宜的最終目標。

人力資源管理體系包括人力資源規劃、崗位分析與崗位設計、招聘與甄選、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關系等多個系統構成。只有各系統之間高效的整合才能成為組織發展的有力支持。因此，必須對人力資源管理體系進行優化。構建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源管理體系，在實踐中推廣應用，才能最大程度開發和利用人力資源，克服現有問題，為事業發展提供有力支持。

4.1崗位管理體系

事業單位現行的人事政策對于崗位管理的概念比較模糊，即使現行的崗位設置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評聘的影響，過于重視資歷和學歷，忽視職工的能力和職位對于人各方面能力的需求。在實際操作中，缺乏崗位分析和崗位設計的過程，主觀想象較多，缺少客觀的評價及科學的分析工具和方法的使用。

崗位管理是組織內一切人力資源管理活動的基礎和源頭。做好崗位管理就可以在組織內建立優質的人才結構，根據不同人才的能力，將其配置在相應的崗位上，充分調動人才的積極性，充分發揮其才能。崗位管理最核心的環節是崗位分析和晉升管理。

崗位分析是通過分析組織內各崗位所需要的知識、經驗、能力和重要性，確定職務的等級和相對價值，確定組織薪酬系統的過程。不僅為績效評估提供了考核內容和方法，也界定了不同職位的薪酬差異，是人力資源管理科學化、規范化的要求。

建立科學合理的晉升制度是促進員工個人職業發展的重要的制度保證，它可以將個人的職業發展與單位的發展結合起來。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發展瓶頸的問題。

4.2績效管理體系

事業單位擁有眾多高素質人才，平均收入也高于社會平均水平，但往往工作效率低，業績不突出。其實這種員工的低效業績，主要與績效考核標準模糊，目標性不強有關。首先，在事業單位中相同的崗位，無論績效好壞獲得的報酬幾乎一樣，導致表現出色的員工內心產生不平衡，個人價值也不能獲得組織的認同，積極性下降。其次，缺乏組織和員工共同認可的績效考核標準，導致員工對考核結果不認同，考核流于形式。

績效管理是從績效規劃、績效執行、績效考核、績效結果反饋與運用的管理過程。有效的績效管理，能引導和激發人力資源發揮最大的工作潛能，不斷改善工作業績，從而提升整個組織的業績水平。而績效考核的意義不在于考核本身，而是通過績效考核對員工進行目標管理，引導員工行為，使之與組織發展目標一致。

4.3薪酬管理體系

事業單位的工資體系依舊是國家事業單位的工資體系，在國家推出事業單位績效工資改革之前仍然會被沿用，顯然已經對高素質人才失去了吸引力。如果要真正吸引和留住人才，必須在崗位分析的基礎上確定工資結構，根據績效評估的結果確定工資薪酬，才能真正建立合理的薪酬結構，達到激勵人才的目的。

科學合理的薪酬管理體系應包括經濟性薪酬和非經濟薪酬兩個方面。經濟性薪酬包括直接經濟薪酬和福利。除去直接獲得經濟薪酬，非經濟薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來的雇傭安全感、社會地位、挑戰性、職業發展空間等隱性因素。

5、小結：

事業單位作為我國特有的組織形式，在經濟發展中的特殊作用仍然是不可忽視的。構建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬管理體系為核心的人力資源管理體系，不僅能從根本上解決事業單位現有人力資

源管理方面的問題，而且可以深度挖掘事業單位高素質人才聚集的優勢，充分發揮事業單位在經濟社會發展中的社會效益，為我國經濟快速發展提供有力支撐。

參考文獻

劉 江:完善事業單位人力資源管理的途徑[J]。領導科學,2008（01）

蘇文勝：應對我國事業單位人力資源管理面臨的挑戰。商場現代化，2009（11）

趙琪 范德成：完善國有企業人力資源管理體系對策研究。管理創新，2010（6）

林波 張志紅：創建企業人力資源管理體系的探討與分析?？萍夹畔?，2008（27）

第二篇：人力資源管理體系的構建

企業人力資源管理體系的構建

企業集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發揮的保證。企業集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監控體系的建設等。

一、企業集團人力資源管控模式的確定

根據企業集團的發展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業務操作型）、監管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業集團、產業單

一、地域集中、規模較小，首次集團化的企業集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發展階段、實施戰略管控型的企業集團一般實施“監管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業復雜、股權多樣的企業集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式決定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業集團都實施“政策監管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業集團管控模式的轉變正在由“監管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發展戰略、管控模式、業務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰略確定，人力資源規劃以及人力資源全部業務的作業。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業務全部集中在總部。

實施“政策監管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執行情況的監督，各企業人力資源業務的具體監管，和部分核心業務的操作，集團人力資源規劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業集團的人力資源管理模式都是“政策監控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業提升人力資源管理水平，協助指導成員企業開展人力資源業務，為成員企業提供專業的人力資源服務，通過專業服務、資源調配發揮總部的價值。

因此實施“監管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰略規劃的制定和各成員企業人力資源工作的指導與監督。集團總部必須基于企業的戰略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創造和體現自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業的發展提供更具有價值和創造性的活動。

三、企業集團人力資源管理組織體系建設

構建企業集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業人力資源戰略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協調，主要負責整個集團戰略目標與經營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬機構經營管理策略的審核與協調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰略研究，政策制定和監督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業部或二級集團，是三級企業的管理總部，負責對三級企業的管理，是整個集團的專業運營中心，因此事業部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業集團的成本中心，承擔具體的生產經營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業部）人力資源管理措施的執行主體。因此根據企業規模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業部）人力資源部，健全子公司人力資源執行機構。強有力的、專業化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協調、調配的中心。二級集團（事業部）人力資源部門是具體人力資源業務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業規模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業務的開展和總部人力資源戰略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業集團人力資源的運營體系是人力資源具體業務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業務活動落實的保證。根據人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰略研究與制訂

人力資源戰略是根據企業總體戰略的要求為適應企業的發展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現企業戰略所進行的一套系統的思考和實現這一目標而開展的人力資源的開發與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業獲得競爭優勢。企業集團的總部人力資源部門在充分理解企業總體戰略和對子公司業務全面了解的基礎上根據企業集團的實際制定企業集團的總體人力資源戰略，并推動人力資源戰略在整個集團的實現。

2、人力資源規劃的組織與執行

人力資源規劃是企業人力資源戰略的具體行動的方案，是實現人力資源戰略的具體實施規劃。因此企業集團的人力資源規劃要根據企業業務戰略的需要對人力資源需求的數量、質量、做出規劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業集團的總體人力資源規劃由集團總部完成，同時指導和推動事業部，子公司根據集團總體人力資源規劃制定所屬單位的人力資源規劃，并推動規劃的執行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業人力資源管理的主要依據，集團總部的核心任務是根據宏觀環境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據行業特點、企業實際制定人力資源各業務模塊的程序文件和作業指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監督和檢查人力資源政策在基層單位的執行和落實情況，并根據繼承業務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業的高級管理人員、技術研發人員、關鍵的市場營銷人員等?；诩瘓F的發展戰略制定核心人才隊伍建設規劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業核心競爭力的形成；形成戰略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發、激勵策略。

企業集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發以及綜合激勵等工作，為企業集團的持續發展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養

后備人才隊伍的建設是企業人力資源可持續發展的保障，是企業重要的人才戰略工程，因此企業集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發的規劃，推進各基層企業開展后備人才的選拔，培養與開發以滿足企業業務快速發展的人力資源需求。

6、企業大學的建設與運作

企業大學是企業人才培養和輸出的基地，現代大型企業集團都建立了企業大學，它是企業戰略、企業文化傳播和企業實施人才工程的重要載體。企業大學的建設必須從企業的戰略和實際出發結合企業人力資源開發的實際需要，進行有針對性的人才培養和開發，在大型企業集團內部可以實施市場化的有償的人才培訓服務，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。

7、企業文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業文化。企業文化是企業持續發展的靈魂，企業文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰略，來培養和塑造一個和諧、統一的集團企業文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業，統一各級員工的思想、價值觀和行為模式?；诩瘓F的發展和現狀，總結提煉企業文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現跨越式發展。

8、各子公司人力資源管理工作的協調與日常調度管理

企業集團人力資源總部在做好上述戰略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業人力資源管理工作的協調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺?？偛咳肆Y源的戰略性通過管理標準和管理模式的制定者和創新者體現出來，通過匯總各企業的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業管理經驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統一理念，引導和支持各成員企業設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養復合型人才、經營人才；培養集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業好的經驗和做法。在保持各企業自主經營的基礎上，充分發揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業的人力資源管理水平得到協調發展和共同提高。同時要做好各成員企業日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監控體系建設

人力資源運營監控體系是監督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰略的落實，人力資源政策的執行以及人力資源運營體系的有效性，企業集團人力資源總部定期組織對各成員企業進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業人力資源工作考核評價的依據。

總之，企業集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優化，并保持其高效運營才能使人力資源創造競爭優勢，支撐企業戰略實現。

第三篇：中小民營企業人力資源管理體系構建

淺析中小民營企業人力資源管理體系的構建

姓名：閔紅

單位：武漢新谷燃料集團有限公司

摘要：

自改革開放以來，中國中小民營企業一直活躍在社會大潮中，在中國的經濟和社會發展中扮演著重要的角色。但是，隨著社會主義市場經濟體制改革的進一步的深化，中國中小民營企業一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機和活力。本文試圖以筆者所在的民營企業內部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點來影射中國中小民營企業在人力資源管理體系的構建上的路徑。

隨著社會主義經濟體制改革的深化，中小民營企業面臨的內外經濟和社會環境日益復雜化，競爭也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機制靈活而獲取大量市場機會的時代已經不復存在。相反，中小民營企業原有的管理上的問題日益暴露并成為制約其成長的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

筆者所在的新谷公司面為例。根據目前的公司經營情況和部門工作情況來看，公司主營業務固定，人員配備處于富余狀態，導致公司工作節奏輕緩?？傮w看來，由于公司從原國有企業改制過渡過來，且大部分員工屬于原國企職工，造成的整個管理氛圍和工作氛圍都有國企的影子。公司實行的是集團化經營模式，對外發展戰略一直都在實行，企業規模擴大后人員的補充和人員素質的提升明顯疲軟。今年由于受經濟危機影響，公司業務下降，對外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝

聚力下降。分管業務和內務的高層利益分化，團隊建設滯后。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應今后的長遠發展，如何完善公司的人力資源管理工作，構建一種適合公司發展的人力資源管理體系成了公司發展面臨的一項主要課題。筆者將人力資源管理理論和公司實際相結合，試圖從以下四個方面來構建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營企業人力資源管理體系的構建問題。

一、建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小民營企業尤其如此。

第一，從部門考核體系的建立開始。對于大多數中國企業來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間后再考慮向下推進。建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。

第二，考核方法以KPI（關鍵績效指標）和標準考核法為主。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對較長的時間內保持穩定。而標準考核法則可以直接套用企業現有的規章制度。所以，這兩種方法較適合中小民營企業。其中，KPI較適合于對部門作考核，標準考核適用于對個人的考核。

第三，考核周期為季度加。若以月度作為考核周期，對于一個人力資源基礎薄弱的民營企業來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產生逆反心理?？梢约径葹橹芷谶M行日常考核，同時年底時結合總結開展考核。此外，對于銷售、生產等業務部門，可以酌情縮短考核周期，以體現考核業績導向的及時性。

二、優化薪酬管理體系

筆者發現，對于尚未建立起規范的人力資源管理體系的公司來說，在薪酬管理方面常存在如下問題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；沒有明確的薪酬結構；薪酬的確定較隨意；薪酬調整沒有科學的方法，隨意性大。筆者認為，可以從如下方面著手：

第一，從崗位管理體系優化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對于薪酬管理體系尤為重要。薪酬管理體系中出現的許多問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質相對較低的員工充任。所以說，企業推行薪酬改革，必須花大力氣優化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現人崗對應。

第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業都存在的現象，也是優化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門的銷售經理和普通員工。

第三，建立績效和薪酬的關聯。一方面，要將績效考核結果運用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結果運用于員工薪酬的調整，以解決過去薪酬調整過于隨意、缺乏依據的現象。

三、構建培訓管理體系 不同的企業之間，無論公司發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：

第一，密切結合公司的發展戰略和現況

培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，并為公司培養符合企業發展戰略的人才。

第二、要維持層級和職能上的均衡

從企業人才培養的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。

第三，征詢有關部門的建議和要求

培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。

第四，制訂培訓制度，并有效落實

有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。

四、構建企業文化體系

在現實中，對于中小民營企業的發展問題，談到最多的是科學管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小民營企業的文化建設。大多數中小民營企業往往就是不夠注重企業文化的建設，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理

念的錯位，這也是中小民營企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。構建企業文化體系可以從以下三方面著手。

第一、確定核心價值觀。

企業文化中核心層是最主要的，中小民營企業應該花大力氣進行核心層的建設。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。

第二、體現在行動當中。

作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內容應該簡單明了。最基本的核心內容是要通過行動去體現，以后有必要還可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。

中小民營企業普遍不重視制度建設，企業制度是企業文化的重要內容之一，一般中小民營企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

要經營一種長期的企業文化，還必須在平時形成一套規范：

其一，紀律。沒有規矩，不成方圓。紀律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業化修煉、提高職業化素質。

其二，速度。速度創造規模。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。國內中小民營企業勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升激情，創造具有高效益的速度，共同推進企業巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

其三，創新。創新的重要武器就是要學會“用舊的元素進行新的組合”，學會“學習首先要學會借鑒”。國內中小民營企業首先需要積極借鑒和吸收成功企業的經驗和教訓，學習就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發展壯大自己的法寶。

其四，執著。執著在于對企業信念、企業經營產品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內中小民營企業來說，凡事都要從小做起，從專業做起，堅持到底，才能將企業做強，達到長遠追求的目標。

另外還需要注意：

其一、必須樹立文化資本制勝的新觀念?，F代管理的發展經歷了由經驗管理到科學管理、由科學管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業?，F代企業的成功越來越依托企業文化的建設。然而，我們的許多中小民營企業只看到企業的資金、設備、技術、產品等有形資產，看不到企業的商品文化、形象文化、環境文化等無形資產，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發。為此，當前一項迫切的任務就是要轉變思想，經營好文化資本這一特殊的無形資產，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其二，建構科學有效的企業制度文化也相當重要。企業文化的制度層又叫企業的制度文化，它能使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。隨著企業的發展和競爭環境的變化，越來越多的中小民營企業主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民營企業在建構科學的企業制度文化時，應努力將經驗管理上升到科學管理，從家族經營制走向現代公司治理制，將家族文化變成現代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權威比制定制度本身更重要，它是建立科學而有效的企業制度文化的關鍵。

參考文獻：

孫班軍等編，企業集團管理研究，北京：中國財政經濟出版社，2002

戴昌均主編，人力資源管理，天津：南開大學出版社，2002

鄭海航主編：人力資源管理，北京：經濟管理出版社，2006

姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國人民大學出版社，2004

第四篇：戰略人力資源管理體系構建路徑探析

論文關鍵詞:戰略 人力 資源 管理 組織變革 管理體系

論文摘要:戰略人力資源管理強調將人力資源管理活動與企業競爭優勢和 企業戰略 聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。近年來,戰略人力資源管理不但是學術界討論的焦點,也是許多人力資源實踐者追求的理想管理狀態。本文探討了企業構建戰略人力資源管理體系的路徑。

自20世紀90年代以來,戰略人力資源管理(strategic human resources management,shrm)已被許多企業采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。而戰略人力資源管理體系是戰略人力資源管理在企業實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發揮的作用。

雖然不同企業所處 環境 不同,建立戰略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同, 但是以下幾點共性的原則和策略, 可為借力于戰略人力資源管理的企業提供參考。

戰略人力資源管理體系的基本構成在戰略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據了中心地位,成為實施科學戰略人力資源管理的基礎,發揮了最基本、最關鍵的核心功能。

(一)企業競爭環境評估系統

只有在對企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,才能就企業人力資源戰略做出正確的選擇,設計出適合企業應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業環境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰。

(二)基于戰略的人力資源規劃系統 根據企業 發展戰略 ,結合企業人力資源現狀,確定自身的人力資源規劃,使人力資源能夠滿足企業發展的需要,為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃以及實現人力資源規劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統

企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發,在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結 和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發揮人的潛能,建立人才競爭優勢提供決策依據。

(四)基于關鍵績效指標的考核系統

從企業戰略目標出發,通過分析企業的價值鏈,確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系?？冃繕说脑O立源于企業的戰略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業績與能力的薪酬分配系統

根據國家政策、經濟 環境、人才 市場 狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素,結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系,實行業績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于戰略與職業生涯管理的培訓開發系統

根據企業戰略需要,結合員工的個人發展計劃,提供系統完善的人力資源培訓開發體系,確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業發展與員工職業生涯發展的雙贏。

戰略人力資源管理體系構建程序

(一)環境評價

構建戰略人力資源管理體系的第一步,是對企業內外部環境做出評價,企業通過深入 調查 和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關 法律 法規等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業發展有哪些制約、挑戰和機遇,并根據企業內部條件,包括組織使命、企業內部優劣勢以及整體發展戰略要求,從中識別、分析具有戰略意義的人力資源問題,從而確定企業人力資源戰略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰略提供重要的信息和事實依據。

(二)人力資源戰略的選擇與確定

構建戰略人力資源管理體系的第二步,是在企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,就企業人力資源戰略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰略時,應以企業總體的發展戰略為 指導 ,保持人力資源戰略與企業戰略的協調一致,獲得協同效益。

例如當企業總體戰略所需要的外部機會與內部優勢共存時,可采取進攻型戰略,也就是努力發揚企業人力資源管理方面的優勢,利用其堅實的資金、技術等優勢,從勞動力市場吸引大量專業人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰略,采取措施以維持現有勞動者與企業的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。

第五篇：如何有效構建現代企業的人力資源管理體系？

如何有效構建現代企業的人力資源管理體系？

知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業企業家將成為企業價值創造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。進入才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢并保持這種優勢的獨特性。因此對于現代企業來說，如何有效地構建現代人力資源管理的體系，并發揮人力資源管理的優勢尤為顯得重要。

本文將重點對人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現代人力資源管理職能與體系的認識及如何有效構建現代人力資源管理的體系進行一些初步的探討，希望能對廣大企業的領導及專業從事人力資源工作的經理人士有所幫助。

一、人力資源管理的認識

人力資源管理可分為傳統的人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源管理(人力資源的開發與經營)三個階段。

在傳統的人力資源管理階段，企業的人事管理職能主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

人事部門在企業中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業不被看作可待開發的資源。目前我國大多數企業基本上都處在這個階段。

人力資源概念最早是由美國管理學大師彼得?德魯克(peter F? Drucker)在20世紀50年代提出來的。此后數十年間，人作為一種重要的資源，受到企業的空前重視，專門的人力資源部門在企業出現，能夠將其他部門視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標準作業流程的人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理。

在這個階段，企業雖然意識到人是一種重要資源，但并不認為是戰略性資源，在企業戰略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業戰略的忠實執行者。這個階段，人力資源管理是企業授權給人力資源部門的單獨使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標準。我國目前只有少數企業(主要是民營企業)的人力資源管理處于這個階段。

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。

目前，學術理論界一般采用Wright & McMahan(1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：

(1)人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

(2)人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

(3)人力資源管理的戰略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

(4)人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織構架，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

目前，我國只有個別企業樹立了了戰略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰略管理人力資源管理的體系。

[$page$]

二、樹立正確的人力資源觀念

知識經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本(Intellectual Capital)的競爭。一個企業中人力資源工作的有效性，已經成為促進企業發展的戰略性因素。因此，如何正確地認識人、選拔人、培育人、用好人、激勵人、留住人已經是現代企競爭來說是至關重要的。

勞動者(人力資源)在生產關系中的地位，隨著人類社會的演進也已經歷了四個發展階段：

農業經濟時代，土地是生產力的第一要素，勞動者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工業經濟時代，資本成為生產力的第一要素，勞動者作為生產力的組成要素之一，受到資本擁有者的重視，但擁有資本的管理者希望勞動者象機器一樣聽話。

后工業經濟時代，智力資本對經濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統培育、潛能激發等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發揮。這個階段，更多的還是強調對人的有效管理與控制。

知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發展的第一要素。管理者需要充分認識到，人作為智力資本的擁有者，與生產力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實現、自我發展。智力資本的擁有者逐漸發展成為管理的主體，管理者的角色應從管理控制逐漸轉向引導和幫助。知識經濟時代，樹立正確的人力資源觀念還要把握以下幾點：

(一)人力資源是一種戰略性的資源。對人力資源的管理往往關系到企業的生存和可持續發展問題。其實，企業生存和發展的核心命題就是可持續發展。企業要獲得可持續發展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。而核心競爭能力的本質就是承載在企業人力資源(資本)身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。下圖就體現了人力資源開發與管理與企業可持續發展之間的關系：

一個企業擁有的內部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質資源、財務資源、信息資源、系統資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識企業資源的主體，企業組織資源僅僅為人力資源提供了一個比較好的環境和結構。

(二)人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創造，它是利潤的真正的來源。IBM公司總裁T.J.Waston說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”

(三)企業最好的、最優秀的人才是免費的，成本是非常低的，因為最好的、最優秀的人才為企業創造的價值和利潤完全把企業給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個級別。相反不好、不優秀的人才的成本是非常昂貴的，他們經常給企業帶來這樣或那樣的問題，給企業帶來潛在的損失遠遠大于其為企業創造的價值，因此招聘這類人才的成本和代價是非常高的。

(四)知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。

所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識雇傭資本(比爾?蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標志)。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢并保持這種優勢的獨特性。

[$page$]

三、現代人力資源管理的職能與體系

(一)人力資源戰略與規劃。人力資源的戰略與規劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰略上在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策等。

人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給，培養與選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，它是企業人力資源管理其他職能的基礎。

(二)人力資源管理的核心：價值鏈管理。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：一是企業中哪些要素參與了價值的創造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業經濟社會是勞動力和土地，現在社會是企業家、知識、資本和勞動。

對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎；二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題；三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。

(三)人力資源管理的三大基本職能(3p)：崗位管理(position)、績效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一個企業實施科學的人力資源管理，都離不開3p。3p中，各自的作用緊密相關，構成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎，當然也是績效管理、薪酬管理的基礎；績效管理是3p中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。

崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業員工成長的舞臺的設計和管理。崗位分析必須建立在對公司現有的崗位和流程進行優化(崗位設計和流程設計)的基礎進行，崗位分析的結果形成崗位說明書。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位評價的結果形成公司崗位層級體系和任職者職業資格體系。

績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。一方面，由于績效考核指標的制定式一項非常復雜、繁瑣的事情；另外，即使已經有了一套科學、易用的績效考核指標體系，在評價中，仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關系到所有被評價者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要進行溝通、溝通、再溝通?？冃Ч芾砉芾砼c傳統的績效考評有很大的差別，績效考評僅僅是績效管理的一個環節，績效管理是一個包括計劃、組織實施、控制與績效改進(績效管理的重點)的全過程的管理。績效管理業經不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業戰略管理的組成部分。

薪酬管理是企業管理成功與否的關鍵，薪酬管理要考慮到很多因素，比如企業發展的階段、支付能力、所處的競爭環境等，而決定員工薪酬水平的主要體現在四個因素(薪酬設計4葉模型)，即市場、崗位、知識技能和績效。企業進行薪酬體系設計還要遵循很多原則，比如戰略導向、外部競爭性、內部一致性、員工貢獻、經濟性等。

(四)人力資源管理的兩大關鍵職能：員工成長管理和知識管理。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業中人力資源為企業創造價值和實現自我成長與發展的一個良好的基礎環境。企業中的人力資源管理還必須發揮兩大關鍵職能的作用，即員工成長管理和知識管理。

員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質測評、配置、職業生涯設計、培訓與開發等，它是涉及到企業中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓與開發、職業生涯設計顯得更為重要。

知識管理是知識經濟時代對現代人力資源管理提出的新要求，它包括對企業人力資源個體、團隊甚至整個企業組織的知識、技能、智商與情商的管理。知識經濟時代要求對企業進行組織智商和組織情商的管理。其中，組織智商的管理過程如下：

(五)人力資源管理的三大戰略職能：流程管理、組織管理和文化管理。對于這三大戰略職能這里僅做簡單的介紹。流程管理也就是在企業既定戰略目標和對經營環境分析的指導下對企業工作的流程進行分析、設計和管理。

組織管理是在企業流程設計的基礎上為了保證戰略目標的實現而設計的企業組織結構、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員)以及在新的企業發展階段和新的經營環境下對現有組織結構進行創新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及到對企業所有權、控制權和經營權的合理安排。

文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及到對企業現有文化的分析和創建，構建一個包括企業核心價值、理念文化、制度文化、行為文化和形象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業的發展創造一個比較好的氛圍。企業文化管理還包括對企業文化的創新和重塑等。

(六)現代人力資源管理的體系

以上分析了現代企業人力資源管理的各大職能及相互之間的關系，它們共同形成現代企業的人力資源管理的體系。

[$page$]

四、有效構建現代企業的人力資源管理體系

人力資源管理的概念在中國的發展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。

但是，由于中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。

幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升，是國內所有人力資源服務(咨詢)機構面臨的挑戰與機會。前文分析過，對于現代企業，尤其是處于高速成長和發展中的企業，有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。這里主要提出兩點建議：

第一、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；

第二、目前，很多企業中都缺乏人力資源管理的專業人才，人才市場上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經驗，同時又懂得人力資源管理操作經驗的人非常少，因此企業要有效構建現代人力資源管理的體系，最好請專業的人力資源管理咨詢公司參與。世界著名的專業人力資源管理咨詢公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力資源咨詢(William Mercer)、美商惠悅(Watson Wyatt)等。

國內比較著名的提供人力資源咨詢服務的有北京外企太和、北大縱橫、西三角、佐佑人力資源顧問等。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業，質量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。

另外，國內各地還有一些本土的專業提供人力資源咨詢服務的公司，比如北京的和君創業咨詢有限公司、深圳的碩旺人力資源產業有限公司、武漢的布朗德管理咨詢有限公司等。

這些公司對客戶也能夠提供專業的人力資源咨詢服務，與前者相比它們最大的優點就是項目報價和運作成本比較低，深受廣大中小型企業的歡迎。國內大多數企業在考慮運作成本時最好首先選擇一家當地的人力資源咨詢機構進行合作，如果勢力比較強大的公司也可以首先考慮一家知名度比較高的人力資源咨詢機構進行合作。

這些公司一般都能夠提供關于整體人力資源培訓與咨詢的服務，幫助企業快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實現企業健康快速的發展。