第一篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結(jié)構(gòu)

1擬定未來三年內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)圖 2市場渠道業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 3處置中心業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 部門職能

1各部門職責(zé)

2各崗位職責(zé)

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程·8職務(wù)任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程

15員工獎勵流程·16培訓(xùn)管理總體流程

17培訓(xùn)計劃流程

18培訓(xùn)方案制定流程

19培訓(xùn)教材準(zhǔn)備流程

20培訓(xùn)用具準(zhǔn)備流程培訓(xùn)實(shí)施流程

22培訓(xùn)效果評估流程

23崗前培訓(xùn)流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓(xùn)

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀(jì)律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權(quán)一覽表

員工人數(shù)及費(fèi)用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表

員工每月動態(tài)統(tǒng)計表

每月人事變更統(tǒng)計表

人才庫人才信息表

人員補(bǔ)充申請表

人員編制調(diào)整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

年度人員需求估算表

應(yīng)聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓(xùn)計劃表

新員工培訓(xùn)計劃表

員工培訓(xùn)意見調(diào)查表

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)申請表

各部門年度培訓(xùn)統(tǒng)計報表

年度培訓(xùn)計劃實(shí)施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調(diào)動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調(diào)資申請表（個人申請

工資調(diào)整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置與人員配備方案，籌劃并實(shí)施

人才儲備及梯隊(duì)建設(shè)；

第二篇：公司人力資源管理體系調(diào)查報告

公司人力資源管理體系調(diào)查報告

一、調(diào)查的原因及目的隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)的發(fā)展說到底是人的發(fā)展。企業(yè)競爭歸根到底也是人才的競爭。面對日新月異的發(fā)展和進(jìn)步，學(xué)習(xí)速度和培訓(xùn)速度也是提升人才速度的重要參數(shù)。企業(yè)可以充分利用各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。同時企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)作為管理的機(jī)會和途徑，以及完成任務(wù)的方法和手段,圍繞企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)來實(shí)施培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

我于今年對萊西市工程監(jiān)理勘察公司取問卷的方式進(jìn)行了一次培訓(xùn)需求調(diào)查，共發(fā)出問卷36份，回收問卷35份，其中有效問卷34份，中層管理人員問卷4份，主管級及員工級30 份，現(xiàn)簡要對問卷結(jié)果加以統(tǒng)計與分析。

二、調(diào)查時間、地點(diǎn)、方法

1．調(diào)查時間：2013.08.2．調(diào)查地點(diǎn)：萊西市工程監(jiān)理勘察公司

3.調(diào)查方法：采取問卷式調(diào)查

三、調(diào)查內(nèi)容及分析

青島萊西市工程監(jiān)理勘察公司主要承接工程地質(zhì)、水文地質(zhì)勘察、工程測量、地基處理、市政公用工程和房屋建筑工程的監(jiān)理業(yè)務(wù)，注冊資本為133.5萬元。經(jīng)過對問卷的分析，現(xiàn)以報告形式從員工培訓(xùn)觀念、培訓(xùn)實(shí)際需求及對培訓(xùn)的評價和期望三個方面敘述調(diào)查結(jié)果：

（一）關(guān)于員工對培訓(xùn)的觀念認(rèn)識理解

調(diào)查結(jié)果顯示，對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識，有46%的員工認(rèn)為非常重要，52%的員工認(rèn)為重要，只有3%的人認(rèn)為一般，從這個結(jié)果來看，可以分析出：隨著就業(yè)壓力的增大及因企業(yè)間人才的競爭而對員工提出的標(biāo)準(zhǔn)要求，加之由于新人員在工作開展中會遇到諸多工作困難及問題，不能有效解決，因此無論是企業(yè)（管理都代表）還是員工都希望通過一種有效的方式來解決，而培訓(xùn)剛好得到員工的認(rèn)可及參與意識。在對培訓(xùn)參與方式及學(xué)習(xí)方式調(diào)查結(jié)果上來，90%的員工是單位要求參加的，84%的員工是通過工作中學(xué)習(xí)，從這方面來看，可以看出雖然大家對培訓(xùn)的重要性都有一定的認(rèn)識，但對真正培訓(xùn)模式及培訓(xùn)機(jī)制認(rèn)知度不夠，也側(cè)面反應(yīng)出培訓(xùn)給予員工感覺到的收獲不是很大。在對2010各級培訓(xùn)開展的頻率上，16%和48%的員工認(rèn)為很

高和比較高，管理人員認(rèn)為很高和比較高的也分別為9%和40%。這項(xiàng) 指標(biāo)也側(cè)面反應(yīng)了公司對培訓(xùn)工作的重視程度。

（二）關(guān)于培訓(xùn)需求調(diào)查

在培訓(xùn)重點(diǎn)方面，員工認(rèn)為重點(diǎn)應(yīng)在專業(yè)技能上（34%）、管理技能（25%）和企業(yè)文化（13%）上。從這可以發(fā)現(xiàn)員工比較側(cè)重于職業(yè)化培訓(xùn)和專業(yè)化培訓(xùn)，同時加大企業(yè)文化培訓(xùn)，加強(qiáng)

企業(yè)文化建設(shè)也是今后培訓(xùn)工作需要注意的一個方面。上述統(tǒng)計結(jié)果反應(yīng)出單位員工在整體均存在不同程度的知識欠缺，因此對各類與工們關(guān)聯(lián)的知識都希望得到培訓(xùn)，步入社會后，因受工作、家庭等影響很少有時間或有條件去接受全日制教育，而培訓(xùn)若能系統(tǒng)化，合理化，時效化，則正好能夠滿足員工這種知識渴望。在對培訓(xùn)方式及方法選擇上，參觀交流（19%），課堂講述（53%），座談研討(31%），游戲示范（25%），現(xiàn)場操作（33%），外派學(xué)習(xí)，（11%），分析認(rèn)為：企業(yè)培訓(xùn)對象均為成年人，不同于學(xué)校教育，因此培訓(xùn)的方式與體制學(xué)校有明顯改變，另外培訓(xùn)要有充分的針對性。在培訓(xùn)時間安排上，93%的員工認(rèn)為安排在工作時間上，7%的員工選擇安排在周末。在培訓(xùn)時間長度上，半天（38%）、1天（9%）、半天以內(nèi)（53%），由此可見，培訓(xùn)時間過長會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）關(guān)于對培訓(xùn)評價和期望的調(diào)查結(jié)果分析

通過調(diào)查可以看出，62%的員工認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容的合理性和教材的實(shí)用性對培訓(xùn)效果影響較大，38%的員工認(rèn)為培訓(xùn)講師水平對效果影響較大，59%的員工認(rèn)為培訓(xùn)方式與手段對效果影響較大，與此相關(guān)的另一問題選擇上，83%的員工選擇單位資深人士為培訓(xùn)師，37%員工選擇專職培訓(xùn)為培訓(xùn)老師，27%的員工選擇廠家技術(shù)人員。基于上述結(jié)果，分析認(rèn)為：單位開展培訓(xùn)上利用企業(yè)自身資源組建單位內(nèi)部講師團(tuán)體，這樣既可以省去龐大的外請講師費(fèi)用，又能使單位資深人士將工作中所積累的知識與經(jīng)驗(yàn)有效傳達(dá)給員工，做到了資源的整合利用。另一方面，通過總結(jié)以往單位所組織的培訓(xùn)，缺乏統(tǒng)一的教材及教務(wù)管理，更多為機(jī)動性、零散性培訓(xùn)及講課內(nèi)家，對培訓(xùn)師也缺乏正規(guī)的驗(yàn)收及要求，因此須繼續(xù)完善、深入，也就是說需要在整體培訓(xùn)機(jī)制上給予建設(shè)、完善。調(diào)查中在對“你對公司管理制度有哪些不了解？”結(jié)果選擇上，2%選擇企業(yè)文化，39%選擇人事政策和制度，13%薪酬福利制度，8%選擇企業(yè)發(fā)展，22%選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，22%選擇激勵和獎懲制度，這其中實(shí)質(zhì)反映了員工對單位各項(xiàng)制度都存在不同程度的理解，這種問題的存在必將引伸至工作中，進(jìn)而影響工員的工作心態(tài)，也許會引發(fā)工作效率低下，人員流失率提高。

四、今后的對策與建議

根據(jù)目前公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀，為了讓公司的培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個方面來完善培訓(xùn)體系：

1、加強(qiáng)單位員工對培訓(xùn)的重要性、意義及目的的認(rèn)識與理解。

2、在培訓(xùn)開展中，要注意培訓(xùn)的時間安排合理化，培訓(xùn)的內(nèi)容要偏重職業(yè)化和專業(yè)化，培訓(xùn)的形式多樣化，深入開展培訓(xùn)效果評估，加強(qiáng)培訓(xùn)后的跟進(jìn)工作，確實(shí)將培訓(xùn)內(nèi)容落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中。培訓(xùn)對象要有針對性，對各類員工進(jìn)行不同目的的分類培訓(xùn)，以滿足不同。

第三篇：華為公司人力資源管理體系

華為公司人力資源管理體系

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式

第二章

管理者的人力資源管理職責(zé)

第三章

職位與任職資格

第四章

人員選拔與流動渠道

第五章

人員培訓(xùn)與發(fā)展

第六章

績效管理

第七章

人員激勵渠道

第八章

人員處罰渠道

第九章

考勤與人事管理

第十章

管理者在信息安全管理中的職責(zé)

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式

一、公司人力資源管理的組織體系圖

華為公司人力資源管理體系

二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運(yùn)作

1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：

HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。

2、人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。

秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部

3、人力資源管理委員會的運(yùn)作：

會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議

三、人力資源管理部工作職責(zé)

1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。

3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。

4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實(shí)施，提高公司整體競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。

6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。

7.根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。

8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。

9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。

四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業(yè)務(wù)主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負(fù)責(zé)制度的細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內(nèi)，結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，將其細(xì)化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細(xì)化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導(dǎo)下實(shí)施。

第二章

管理者的人力資源管理職責(zé)

一、各級管理職責(zé)

各級管理者是公司人、財、物、信息等各項(xiàng)資源的具體掌管者。在這些生產(chǎn)力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項(xiàng)資源的掌管者，負(fù)有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強(qiáng)調(diào)的“各級管理者首先是一個人力資源管理者“。

■

人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。

■

各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。

■

下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。

第三章

職位與任職資格

一、職位管理

1、什么是職位

每個組織都有其目的，為了達(dá)到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)確定了組織必須進(jìn)行的所有工作。職位之所以存在，是因?yàn)樗鼈兌荚谝欢ǔ潭壬蠋椭M織架構(gòu)達(dá)到其目的。職位是組織架構(gòu)的基本單位。所有職位的組合應(yīng)該完成組織機(jī)構(gòu)的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。

職位屬于組織；以結(jié)果為導(dǎo)向；職位是動態(tài)的。

2、職位分析

職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息，對職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述的過程。

（1）職位分析的原則

－分析而非羅列

職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗(yàn)這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。

－分析的是職位而不是任職者

職位分析不在意任職者的績效、風(fēng)格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因素，關(guān)注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因?yàn)樗?她最了解該職位。

－基于事實(shí)而不是判斷

職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實(shí)。職位分析者只提供事實(shí)證據(jù)，職位分析的結(jié)果——職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點(diǎn)，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗(yàn)和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。

－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)

職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。

（2）職位分析流程

職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。

（3）職位分析的內(nèi)容

職位分析的內(nèi)容包括：基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。

3、職位類別

為便于各項(xiàng)人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。

管理族：對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運(yùn)用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到組織目的的職位。

營銷族：直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。

技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。

專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。

操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。

4、職位評估

職位評估是通過對各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。

HAYGROUP多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。

知識技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì)。

每種分要素均有一種連續(xù)性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當(dāng)?shù)募墑e。

二、任職資格基礎(chǔ)知識

1、什么是任職資格

任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。

任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。

任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。

2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價。

（2）通過資格認(rèn)證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進(jìn)，以職業(yè)化的員工隊(duì)伍參與國際競爭。

（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。

3、任職資格管理的原則

（1）以職位管理為基礎(chǔ)。任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。

（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。

（3）關(guān)注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。

4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道

任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。

5、任職資格類別與等級

任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。

任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定。目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。

為了更加準(zhǔn)確地表示參加認(rèn)證的人員達(dá)標(biāo)程度，在任職資格認(rèn)證結(jié)果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)

1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架

任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)包括基本條件、核心標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。

基本條件：達(dá)到任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本條件，包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效。

核心標(biāo)準(zhǔn)：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。

參考項(xiàng)：包括品德、個性特征。

2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析、標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審、試認(rèn)證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。

所有任職資格標(biāo)準(zhǔn)由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。

3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)修訂

任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定期進(jìn)行審視與修訂。

四、任職資格認(rèn)證

任職資格管理不只是認(rèn)證，應(yīng)包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主管輔導(dǎo)和培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)積累、資格認(rèn)證/復(fù)核、獲得資格、持續(xù)改進(jìn)。

資格認(rèn)證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)。資格認(rèn)證工作由部門干部部（處）或相關(guān)部門統(tǒng)一組織實(shí)施。認(rèn)證依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行，采取分類分層方式進(jìn)行。一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格。

任職資格評審內(nèi)容：認(rèn)證、復(fù)核過程是否規(guī)范，認(rèn)證復(fù)核認(rèn)證結(jié)果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的把握是否一致；任職資格結(jié)果是否與認(rèn)證計劃一致。

結(jié)果反饋：評價意見（優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準(zhǔn)后，才能向員工反饋。

經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢（查詢網(wǎng)址：w3.huawei.com）。

五、任職資格應(yīng)用

1、提升員工任職能力

任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。

2、在職位管理中

（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。

（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。

（3）員工職級管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。

3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。

4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。

5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。

第四章

人員選拔與流動渠道

一、招聘

所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強(qiáng)人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。

招聘調(diào)配部根據(jù)用人計劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、用人計劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。

各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。

干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動實(shí)施方案的策劃。

公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。

各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息提供給獵頭公司。

二、內(nèi)部調(diào)配

1、定義：內(nèi)部調(diào)配是因?yàn)楦鞣N原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。

2、目的：為有效地管理公司內(nèi)部人力資源配置，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，促進(jìn)內(nèi)部人才的科學(xué)、合理、規(guī)范地流動。

3、形式：

1）組織調(diào)配（包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）

2）轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調(diào)配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進(jìn)行管理。

3）特殊調(diào)配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調(diào)配）

4、內(nèi)部調(diào)配原則

1）以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織調(diào)配原則

人才的流動必須符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，且員工的內(nèi)部流動需實(shí)現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力規(guī)劃進(jìn)行有組織性的調(diào)配。

2）符合崗位需求原則

崗位發(fā)生長期變動時（原則上三個月以上），調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調(diào)配的員工任職條件須達(dá)到擬調(diào)入崗位的任職資格要求，勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場，調(diào)出部門須對輸出員工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

5、轉(zhuǎn)崗的管理

員工的轉(zhuǎn)崗應(yīng)該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗(yàn)的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應(yīng)盡量避免在無關(guān)聯(lián)性職類間進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配。

1）受控職類變化

職類族之間的變化（如，技術(shù)族變?yōu)闋I銷族）

專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）

2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。

受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實(shí)施細(xì)則

三、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)

1、定義：

崗位適應(yīng)性培訓(xùn)是指公司對崗位適應(yīng)性差的員工，以及因?yàn)楣ぷ髯黠L(fēng)后進(jìn)而導(dǎo)致本部門員工士氣低下的中基層干部進(jìn)行的教育和培訓(xùn)活動。

2、目的：

增強(qiáng)員工的責(zé)任心和危機(jī)感，調(diào)動員工的積極性和進(jìn)取心，幫助員工正確認(rèn)識自我和調(diào)整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作逐步規(guī)范化和制度化，加強(qiáng)對崗位適應(yīng)性培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。

3、培訓(xùn)對象的確定程序：

各部門每月5日前將當(dāng)月需接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應(yīng)分別與準(zhǔn)備接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的員工進(jìn)行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。

各部門干部部（處）接到員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)審批表后，負(fù)責(zé)調(diào)查核實(shí)該員工脫崗參加培訓(xùn)的真實(shí)原因。

各部門干部部（處）經(jīng)核實(shí)脫崗真實(shí)原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。

第五章

人員培訓(xùn)與發(fā)展

一、公司員工培訓(xùn)體系簡圖

二、新員工培訓(xùn)

1、企業(yè)文化培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：所有由華為技術(shù)及子公司招聘的新員工

(2)培訓(xùn)目的：通過對新員工進(jìn)行文化培訓(xùn)、工作基本常識培訓(xùn)、企業(yè)制度培訓(xùn)，使新員工了解和認(rèn)可公司所倡導(dǎo)的文化導(dǎo)向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓(xùn)之后，需通過心得總結(jié)、行為規(guī)范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進(jìn)入業(yè)務(wù)部門。

(3)培訓(xùn)時長：2周(4)培訓(xùn)內(nèi)容：

文化培訓(xùn)：《服從組織規(guī)則》、《團(tuán)結(jié)奮斗與集體合作》、《責(zé)任心與敬業(yè)精神》、《誠實(shí)守信》、《自我批判與不斷進(jìn)步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓(xùn)還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學(xué)習(xí)，逐漸使公司文化深入新員工內(nèi)心。

基本工作常識培訓(xùn)：《企業(yè)禮儀》、《公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡(luò)知識》《成本意識與費(fèi)用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態(tài)》

企業(yè)制度培訓(xùn)：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產(chǎn)權(quán)與專利》

(5)責(zé)任部門：華為大學(xué)

2、一營培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：主要針對全球技術(shù)服務(wù)部安裝維護(hù)新員工、市場部從事營銷工作的應(yīng)屆畢業(yè)生和研發(fā)應(yīng)屆畢業(yè)生。

(2)培訓(xùn)目的：經(jīng)過崗前理論培訓(xùn)和辦事處實(shí)習(xí)，掌握工程與維護(hù)技能，熟悉通信網(wǎng)絡(luò)狀況，熟悉服務(wù)流程和規(guī)范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的基礎(chǔ)。

(3)培訓(xùn)時長：3個月

(4)培訓(xùn)內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、無線產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)、工程安裝實(shí)習(xí)、設(shè)備維護(hù)實(shí)習(xí)

(5)責(zé)任部門：全球技術(shù)服務(wù)部

3、二營培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：所有一營培訓(xùn)合格的營銷人員及社招營銷人員

(2)培訓(xùn)目的：培養(yǎng)適應(yīng)市場需要、具有基本營銷知識和必備專業(yè)技能的市場營銷一線人員。

(3)培訓(xùn)時長：1.5個月

(4)培訓(xùn)內(nèi)容：營銷基礎(chǔ)理論培訓(xùn)、展廳宣講及客戶接待培訓(xùn)、訂單實(shí)習(xí)培訓(xùn)、投標(biāo)實(shí)習(xí)培訓(xùn)。

(5)責(zé)任部門：國內(nèi)營銷培訓(xùn)二營

4、三營培訓(xùn)

(1)培訓(xùn)對象：所有的研發(fā)新員工

(2)培訓(xùn)目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格培訓(xùn)與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。

(3)培訓(xùn)時長：3天

(4)培訓(xùn)內(nèi)容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

(5)責(zé)任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓(xùn)部

三、在職員工培訓(xùn)

在職員工培訓(xùn)分為部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)和公司統(tǒng)一培訓(xùn)。

1、部門內(nèi)部學(xué)習(xí)與指導(dǎo)：

a)導(dǎo)師制：導(dǎo)師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。

b)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)研討：是一種非正式的培訓(xùn)方式，可根據(jù)需要隨時進(jìn)行一些專題交流研討。

c)部門專有技能培訓(xùn)：是部門內(nèi)部的正式培訓(xùn)，請部門內(nèi)的專家、或是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進(jìn)行專有技能的集中培訓(xùn)。

2、公司統(tǒng)一培訓(xùn)：

為了保障員工的培訓(xùn)質(zhì)量，公司專門成立了華為大學(xué)，其中員工培訓(xùn)是華為大學(xué)最主要的業(yè)務(wù)。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內(nèi)不同層次的培訓(xùn)需求，華為大學(xué)開設(shè)了一系列的管理、通用技能方面的培訓(xùn)，這些課程與公司各部門業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程、專業(yè)和技術(shù)培訓(xùn)課程形成了有效的互補(bǔ)，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓(xùn)的平臺。華為大學(xué)還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓(xùn)課程，供員工自學(xué)。

可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓(xùn)課程：

咨詢?nèi)A為大學(xué)；

咨詢本部門的培訓(xùn)接口人；

咨詢本部門的培訓(xùn)部；

上公司的http://Learningweb網(wǎng)站查詢。

第六章

績效管理

一、管理者在績效管理中的職責(zé)

管理者要通過管理下屬來達(dá)成所管轄組織的績效。通過關(guān)注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設(shè)高績效的團(tuán)隊(duì)，來最終達(dá)成組織的績效目標(biāo)。

所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，協(xié)助員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法。績效管理應(yīng)該是管理者日常管理工作的一部分。

作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？

(1)幫助員工深入理解他們所承擔(dān)的職位職責(zé)，了解哪些工作任務(wù)更為重要，并明確你期望他們達(dá)到的目標(biāo)結(jié)果；

(2)持續(xù)地與員工進(jìn)行雙向溝通，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，輔導(dǎo)員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進(jìn)個人績效；

(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認(rèn)可高績效員工并給予相應(yīng)較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進(jìn)的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導(dǎo)和督促他們不斷改進(jìn)；

(4)聚焦在持續(xù)的績效改進(jìn)上，在部門/團(tuán)隊(duì)中營造高績效的文化氛圍。

二、華為公司對績效管理的要求

績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進(jìn)行評價。

績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。

幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。

管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。

對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念。考核期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應(yīng)及時提供客觀的反饋。

三、PBC績效管理循環(huán)

我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績效管理，是一個循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。

在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。

PBC模板：

結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）

目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)

執(zhí)行措施承諾（Execute）

目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)

團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）

目標(biāo)承諾權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)

設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：

1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。

2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點(diǎn)的支持。

4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。

（二）、PBC績效輔導(dǎo)

PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。

（三）、PBC績效評價

在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價。

績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義

定義摘要

杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。

正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。

需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。

對于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季/考核時，原則上采用項(xiàng)目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。

在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。

原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。考核責(zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。

2、項(xiàng)目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實(shí)依據(jù)。績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。

3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任。考核復(fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。

（四）績效反饋

評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計劃。

四、中基層員工季度考核操作程序

操作流程圖：

第七章

人員激勵渠道

解疑答惑

企業(yè)中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽(yù)獎辦法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：

問：我們公司的榮譽(yù)獎有哪些？

答：包括個人榮譽(yù)獎、個人金牌獎、集體榮譽(yù)獎、集體金牌獎

問：個人獎如何進(jìn)行獎勵？

答：一般情況下，個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎券的方式進(jìn)行獎勵。具體參見《榮譽(yù)獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。

問：集體獎是如何進(jìn)行獎勵的？

答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。

金牌團(tuán)隊(duì)評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎勵中最高級別榮譽(yù)獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎杯（錦旗）一個；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎勵證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個金牌團(tuán)隊(duì)獎勵獎金2000元人民幣。

問：可不可以為對本部門工作有貢獻(xiàn)的其他部門員工評榮譽(yù)獎？

答：鼓勵跨部門申報榮譽(yù)獎。申報流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報榮譽(yù)獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。

問：榮譽(yù)獎審批的過程如何？

答：各部在本內(nèi)設(shè)立的獎項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。

各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評定。

第八章

人員處罰渠道

一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分

在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀(jì)、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？

1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？

有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件“華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定“。

2、什么是違紀(jì)行為？

凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。

3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？

華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。

4、華為公司的紀(jì)律處分分為幾個級別？

華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個級別：

三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；

二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；

一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；

特別處分：專指辭退；

在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個級別的紀(jì)律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。

二、管理者在紀(jì)律處分操作中的職責(zé)

5、部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎？

不可以。各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：

二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。

一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。

6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？

過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀(jì)處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報告單》。

干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。

對于違紀(jì)的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。

處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。

被處分人對紀(jì)律處分不服的，可向榮譽(yù)部提出申訴。榮譽(yù)部接到申訴后，應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)查了解，如果確認(rèn)處分是公正合理的，流程結(jié)束；如果確認(rèn)處分不當(dāng)，則與相關(guān)部門協(xié)商解決。

7、紀(jì)律處分的操作有沒有時間限制？

1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個工作日。

第九章

考勤與人事管理

一、考勤管理

1、考勤管理工作的重要性

有較多部門主管會認(rèn)為考勤管理工作是一個簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因?yàn)椋?/p>

嚴(yán)格與規(guī)范的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；

考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù)，同時也作為員工勞動態(tài)度考評的依據(jù)；

考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。

2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范

考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：

管理者在行使審批權(quán)限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。

管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。

原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異常考勤記錄，并在下一發(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級紀(jì)律處分。

同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次，記一級紀(jì)律處分1次。

3、請假審批權(quán)限

普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。

如因主管外出，無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字，可由主管書面授權(quán)人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補(bǔ)齊書面審批簽字件并備案。

主管需要認(rèn)真學(xué)習(xí)公司的考勤管理規(guī)定，相關(guān)文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規(guī)范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。

二、勞動合同糾紛

《勞動法》中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，雙方都必須嚴(yán)格遵守。

因?yàn)閯趧雍贤瑺可娴诫p方的權(quán)利和義務(wù)，是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎揖哂蟹尚ЯΓ砸坏┌l(fā)生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關(guān)于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務(wù)必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴(yán)格按照公司的程序來處理。

人力資源部人事服務(wù)部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關(guān)于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務(wù)部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當(dāng)部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發(fā)生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關(guān)人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務(wù)部，由人事服務(wù)部會同干部部共同處理。

三、突發(fā)事件處理和其他人事求助渠道

1、突發(fā)事件的定義：

突發(fā)事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發(fā)重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。

2、突發(fā)事件的處理辦法：

a、通知公司應(yīng)急分隊(duì)處理，同時知會干部部；

b、通知公司榮譽(yù)部處理，同時知會干部部；

c、切忌不及時處理、捂蓋子。

3、其他人事求助渠道

公司已經(jīng)搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關(guān)信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關(guān)的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：

1、《人力資源文件夾》數(shù)據(jù)庫XZ-HH2、《人事辦理指南》華為電子公告欄

3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄

4、公司應(yīng)急分隊(duì)

聯(lián)系人：代愛軍；工號：04091；聯(lián)系電話：28780001，1360264654

第十章

管理者在信息安全管理中的職責(zé)

1、作為管理者，您在信息安全中的責(zé)任是什么？

A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責(zé)任人；

B.負(fù)責(zé)信息安全管理規(guī)定在本部門的推行和落實(shí)；

C.對本部門人員的違規(guī)事件承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和連帶處罰。

2、作為主管，我應(yīng)該怎么管理部門的信息安全呢？

A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項(xiàng)信息安全規(guī)定；

B.要在部門的各種場合向部門強(qiáng)調(diào)和灌輸信息安全保密意識；

C.在本部門指定專門的人員負(fù)責(zé)信息安全工作；

D.在部門內(nèi)持續(xù)不斷的進(jìn)行信息安全宣傳、檢查；

E.對本部門人員的違規(guī)行為應(yīng)嚴(yán)肅對待，不姑息，不袒護(hù)。

3、我部門有一名員工違反了信息安全規(guī)定，作為主管，我應(yīng)該怎么做？

作為主管，應(yīng)該配合信息安全部、干部部的調(diào)查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進(jìn)行積極的幫助和教育，督促其加強(qiáng)相應(yīng)安全規(guī)范的學(xué)習(xí)，提高其安全意識，以避免其重復(fù)犯錯誤。

4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產(chǎn)負(fù)有哪些責(zé)任呢？

信息所有人的職責(zé)有：

A.進(jìn)行信息分類；

B.進(jìn)行密級劃分；

C.根據(jù)密級劃分明確控制措施；

D.對所擁有的信息或信息系統(tǒng)進(jìn)行授權(quán)；

E.決定信息使用時的相關(guān)準(zhǔn)許業(yè)務(wù)原則。

5、作為信息資產(chǎn)所有人，我應(yīng)根據(jù)哪些因素劃分信息資產(chǎn)密級？

主要應(yīng)根據(jù)公司保密相關(guān)規(guī)定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發(fā)放范圍等對信息的密級進(jìn)行劃分。

6、信息所有人對信息進(jìn)行授權(quán)的原則是什么？

應(yīng)根據(jù)工作相關(guān)性原則、最小授權(quán)原則進(jìn)行授權(quán)，確保只授權(quán)給那些工作必需的員工。

7、各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門哪些與信息安全相關(guān)的活動？

各級主管應(yīng)負(fù)責(zé)本部門所有與信息安全相關(guān)的活動。具體有：確定各個資產(chǎn)、各個系統(tǒng)的管理員，使該管理員對該資產(chǎn)、系統(tǒng)的安全負(fù)責(zé)；在本部門內(nèi)對員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護(hù)公司信息資產(chǎn)的意識。

第四篇：華為公司人力資源管理體系

請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司人力資源管理體系

很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問題困擾：各個職位的工作職責(zé)不清，為什么有的工作沒人做，有的工作很多人都在做？不同職位的權(quán)限不清，出了事情不知由誰負(fù)責(zé)？人們對工作進(jìn)行績效考核時，應(yīng)依據(jù)什么樣的績效指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？對人員進(jìn)行招聘時，應(yīng)職者應(yīng)具備哪些條件？究竟具備什么樣素質(zhì)的人能夠勝任工作？這些問題對企業(yè)的長久發(fā)展至關(guān)重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問題的企業(yè)并不多。

《人力資源管理》理論告訴我們，解決這些問題的方法之一就是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)方面的各種信息，確定組織中各個職位的工作職責(zé)、權(quán)限、關(guān)鍵績效、考核指標(biāo)、對任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目標(biāo)、職權(quán)范圍和工作流程與規(guī)范變化適應(yīng)組織變革與發(fā)展的要求。在以下情況下組織最需要工作分析：當(dāng)新的組織建立，需要分解和確定各項(xiàng)工作內(nèi)容和條件時；當(dāng)組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時；當(dāng)制度發(fā)生變革或新技術(shù)、新方法的應(yīng)用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時。

華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，及時將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時進(jìn)行戰(zhàn)略人才配置，即：引進(jìn)組織需要的人員，通過集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機(jī)制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機(jī)和活力。

同時，該企業(yè)通過工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部四大支柱，同時配套以榮譽(yù)部和人事部。各部門職責(zé)清楚，權(quán)限明確，從而保證戰(zhàn)略人力資源管理過程中招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、職業(yè)發(fā)展管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作有專業(yè)人士研究，專業(yè)人員管理、運(yùn)作，使得華為人力資源管理工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊密聯(lián)系、功能齊全的人力資源管理體系。

正是這些先進(jìn)的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短十幾年時間里，發(fā)展成為利潤最高，研發(fā)投入率最高的中國電

子信息百強(qiáng)企業(yè)之一。

第五篇：XX公司人力資源管理體系調(diào)查報告

廣信通信管理有限公司人力資源管理體系調(diào)查報告

一、調(diào)查的原因及目的

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)的發(fā)展說到底是人的發(fā)展。企業(yè)競爭歸根到底也是人才的競爭。面對日新月異的發(fā)展和進(jìn)步，學(xué)習(xí)速度和培訓(xùn)速度也是提升人才速度的重要參數(shù)。企業(yè)可以充分利用各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。同時企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)作為管理的機(jī)會和途徑，以及完成任務(wù)的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)來實(shí)施培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

為了充分了解公司員工思想現(xiàn)狀，了解公司對員工培訓(xùn)要求和規(guī)劃，了解統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的公司內(nèi)部培訓(xùn)體系。廣信通信管理有限公司公司行政管理部對本公司范圍內(nèi)采取問卷的方式進(jìn)行了一次培訓(xùn)需求調(diào)查，共發(fā)出問卷36份，回收問卷35份，其中有效問卷34份，中層管理人員問卷4份，主管級及員工級30份，現(xiàn)簡要對問卷結(jié)果加以統(tǒng)計與分析。

二、調(diào)查時間、地點(diǎn)、方法 1．調(diào)查時間：2011.08.2．調(diào)查地點(diǎn)：廣信通信管理有限公司 3.調(diào)查方法：采取問卷式調(diào)查

三、調(diào)查內(nèi)容及分析

廣信通信管理有限公司是一家專業(yè)的電力電源系統(tǒng)解決方案提供商，設(shè)計完善的電力電源解決方案，實(shí)現(xiàn)節(jié)能高效、健康環(huán)保的核心目標(biāo)，嚴(yán)格樹立科學(xué)發(fā)展觀，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于加強(qiáng)職工的質(zhì)量意識和技術(shù)開發(fā)的顯得尤為重要，因此加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作十分必要。經(jīng)過對問卷的分析，現(xiàn)以報告形式從員工培訓(xùn)觀念、培訓(xùn)實(shí)際需求及對培訓(xùn)的評價和期望三個方面敘述調(diào)查結(jié)果：

（一）關(guān)于員工對培訓(xùn)的觀念認(rèn)識理解

調(diào)查結(jié)果顯示，對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識，有46%的員工認(rèn)為非常重要，52%的員工認(rèn)為重要，只有3%的人認(rèn)為一般，從這個結(jié)果來看，可以分析出：隨著就業(yè)壓力的增大及因企業(yè)間人才的競爭而對員工提出的標(biāo)準(zhǔn)要求，加之由于新人員在工作開展中會遇到諸多工作困難及問題，不能有效解決，因此無論是企業(yè)（管理都代表）還是員工都希望通過一種有效的方式來解決，而培訓(xùn)剛好得到員工的認(rèn)可及參與意識。

在對培訓(xùn)參與方式及學(xué)習(xí)方式調(diào)查結(jié)果上來，90%的員工是單位要求參加的，84%的員工是通過工作中學(xué)習(xí)，從這方面來看，可以看出雖然大家對培訓(xùn)的重要性都有一定的認(rèn)識，但對真正培訓(xùn)模式及培訓(xùn)機(jī)制認(rèn)知度不夠，也側(cè)面反應(yīng)出培訓(xùn)給予員工感覺到的收獲不是很大。在對2010各級培訓(xùn)開展的頻率上，16%和48%的員工認(rèn)為很 高和比較高，管理人員認(rèn)為很高和比較高的也分別為9%和40%。這項(xiàng)指標(biāo)也側(cè)面反應(yīng)了公司對培訓(xùn)工作的重視程度。

（二）關(guān)于培訓(xùn)需求調(diào)查

在培訓(xùn)重點(diǎn)方面，員工認(rèn)為重點(diǎn)應(yīng)在專業(yè)技能上（34%）、管理技能（25%）和企業(yè)文化（13%）上。從這可以發(fā)現(xiàn)員工比較側(cè)重于職業(yè)化培訓(xùn)和專業(yè)化培訓(xùn)，同時加大企業(yè)文化培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)也是今后培訓(xùn)工作需要注意的一個方面。上述統(tǒng)計結(jié)果反應(yīng)出單位員工在整體均存在不同程度的知識欠缺，因此對各類與工們關(guān)聯(lián)的知識都希望得到培訓(xùn)，步入社會后，因受工作、家庭等影響很少有時間或有條件去接受全日制教育，而培訓(xùn)若能系統(tǒng)化，合理化，時效化，則正好能夠滿足員工這種知識渴望。

在對培訓(xùn)方式及方法選擇上，參觀交流（19%），課堂講述（53%），座談研討（31%），游戲示范（25%），現(xiàn)場操作（33%），外派學(xué)習(xí)（11%），分析認(rèn)為：企業(yè)培訓(xùn)對象均為成年人，不同于學(xué)校教育，因此培訓(xùn)的方式與體制學(xué)校有明顯改變，另外培訓(xùn)要有充分的針對性。

在培訓(xùn)時間安排上，93%的員工認(rèn)為安排在工作時間上，7%的員工選擇安排在周末。在培訓(xùn)時間長度上，半天（38%）、1天（9%）、半天以內(nèi)（53%），由此可見，培訓(xùn)時間過長會讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。

（三）關(guān)于對培訓(xùn)評價和期望的調(diào)查結(jié)果分析

通過調(diào)查可以看出，62%的員工認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容的合理性和教材的實(shí)用性對培訓(xùn)效果影響較大，38%的員工認(rèn)為培訓(xùn)講師水平對效果影響較大，59%的員工認(rèn)為培訓(xùn)方式與手段對效果影響較大，與此相關(guān) 的另一問題選擇上，83%的員工選擇單位資深人士為培訓(xùn)師，37%員工選擇專職培訓(xùn)為培訓(xùn)老師，27%的員工選擇廠家技術(shù)人員。基于上述結(jié)果，分析認(rèn)為：單位開展培訓(xùn)上利用企業(yè)自身資源組建單位內(nèi)部講師團(tuán)體，這樣既可以省去龐大的外請講師費(fèi)用，又能使單位資深人士將工作中所積累的知識與經(jīng)驗(yàn)有效傳達(dá)給員工，做到了資源的整合利用。另一方面，通過總結(jié)以往單位所組織的培訓(xùn)，缺乏統(tǒng)一的教材及教務(wù)管理，更多為機(jī)動性、零散性培訓(xùn)及講課內(nèi)家，對培訓(xùn)師也缺乏正規(guī)的驗(yàn)收及要求，因此須繼續(xù)完善、深入，也就是說需要在整體培訓(xùn)機(jī)制上給予建設(shè)、完善。

調(diào)查中在對“你對公司管理制度有哪些不了解？”結(jié)果選擇上，2%選擇企業(yè)文化，39%選擇人事政策和制度，13%薪酬福利制度，8%選擇企業(yè)發(fā)展，22%選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，22%選擇激勵和獎懲制度，這其中實(shí)質(zhì)反映了員工對單位各項(xiàng)制度都存在不同程度的理解，這種問題的存在必將引伸至工作中，進(jìn)而影響工員的工作心態(tài)，也許會引發(fā)工作效率低下，人員流失率提高。

四、今后的對策與建議

根據(jù)目前公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀，為了讓公司的培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個方面來完善培訓(xùn)體系：

1、加強(qiáng)單位員工對培訓(xùn)的重要性、意義及目的的認(rèn)識與理解。

2、在培訓(xùn)開展中，要注意培訓(xùn)的時間安排合理化，培訓(xùn)的內(nèi)容要偏重職業(yè)化和專業(yè)化，培訓(xùn)的形式多樣化，深入開展培訓(xùn)效果評估，加強(qiáng)培訓(xùn)后的跟進(jìn)工作，確實(shí)將培訓(xùn)內(nèi)容落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中。培訓(xùn) 對象要有針對性，對各類員工進(jìn)行不同目的的分類培訓(xùn)，以滿足不同員工的不同需求。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，在良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境下，在公平公正的基礎(chǔ)上，可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創(chuàng)造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，同時對企業(yè)有了滿足感和歸屬感。

3、部分員工單位的不同制度不理解，不能有效認(rèn)識掌握單位制度，溝通是企業(yè)團(tuán)結(jié)的法寶，有效的溝通能讓員工的工作更有效率，員工之間的關(guān)系更加和諧。員工對單位制度認(rèn)識的欠缺也可從培訓(xùn)著手。