第一篇：事業部制人力資源管理體系研究

事業部制人力資源管理體系研究

摘要：事業部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業部制與人力資源部的主要內容、人力資源管理的意義與事業部制的人力資源管理等進行詳細論述。

關鍵詞：事業部制；人力資源管理

一，事業部制

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個部門按地區或按產品類分成若干個事業部，每個事業部都有自己較完整的職能機構，從品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，部門總部保留人事決策、預算控制、監督大權和重大問題決策權，并通過潤等指標對事業部進行控制。有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

事業部制適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。這種組織結構就是在集團部門最高決策層的領導下，按產品、按區、按顧客等來劃分事業部，如寶潔部門按產品類別劃分事業部麥當勞部門按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部，各事業部具有相對獨立的責任和權力。

二，人力資源管理的主要內容及意義

1，人力資源管理的主要內容

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即:企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

三，戰略性人力資源管理的主要內容

1，戰略性人力資源管理主要內容

戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動）、人力資源開發（從素質和質量上保證滿足部門戰略的需要）、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業實現其主要的戰略目標，是獲取企業核心競爭力的源泉從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業整個資源結構中對企業成長的貢獻越來越突出，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，擁有擁有高素質的企業家和高素質的工人，才能保證企業在競爭中的突出優勢。競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業特殊技能或核心能力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。

現代人力資源管理的基本任務是:根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。

四，事業部制下的人力資源管理

事業部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現在以下幾點：隨著事業部制的推廣，部門下轄的多個事業部越來越大，現有的人力資源管理模式只是針對部門一級層面，已經無法有效的管控各事業部的人力資源管理，也無法有效的為各事業部人力資源管理提供服務；目前國內提出的企業集團人力資源三種管控模式僅僅是對企業集團人力資源管控模式初步實踐嘗試，國內尚無針對事業部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導事業部制部門的人力資源管理；事業部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統模塊，而且要相互之間系統集成、有機結合；事業部制下的人力資源管理要求要根據部門發展規模大小、管理的規范程度等選擇不同程度的集權授權管理模式；事業部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面進行相應的職能定位、組織體系建設，并確定不同層級的重點工作內容；事業部制下的人力資源管理要求以部門戰略為引導，從人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵等四方面核心職能角度，部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面由粗到細地逐級支撐戰略，保證戰略落地，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

本文將就事業部制的獨特性，從部門層面、事業部層面、事業部下轄的二級單位層面等三個層面明確的每個層面的職能定位(管理主要內容)，為每個層面提供運營管理體系初步模式，最終形成現代化人力資源管理模式下的三層級運營管理體系模式。

參考文獻：

【1】葉琛，人力資源管理新探【J】，江西社會科學，2005，04.【2】劉建華，人力資源信息化管理的四個層次【J】，中國商貿，2005，06.【3】張曉陽，人力資本理論的形成與我國人力資本積累的環境、制度與政策【J】，貴州社會科學，2004，01.【4】方振邦，徐東華，《戰略性人力資源管理》，中國人民大學出版社，2010.【5】楊心平，《中國國有企業人力資源管理問題探析》，.《內蒙古大學》，2006(10).

第二篇：完善國有企業人力資源管理體系對策研究

完善國有企業人力資源管理體系對策研究

摘 要：人力資源是知識經濟時代的第一資源，面對知識經濟和市場競爭的挑戰，人力資源管理已經成為企業管理的重要內容，企業的人力資源管理完善與否，直接影響到了企業的生存和發展。文章從國有企業人力資源管理的現狀出發，分析了國有企業當前人力資源管理存在的問題，并針對這些問題，提出了相應對策建議。

關鍵詞：人力資源管理，知識經濟，國有企業

近年來，國有企業在學習和模仿國外先進管理經驗，把管理經驗本土化的過程中，其所面臨的人力資源管理問題也日益凸現。在激烈的競爭環境和巨大的壓力之下，新一輪的國企發展已經聚焦于追求企業競爭力的增強。無論怎樣背景狀況的國企必須迅速提高企業的競爭能力，繼續深化國有企業改革，改變人力資源管理的現狀已是當前企業管理工作的重心。

一、國有企業人力資源管理現狀

隨著我國改革開放逐漸深入，西方人力資源管理的思想進人中國，并逐步被許多國有企業接受。雖然這些國有企業已將單獨的人事部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，但是管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制。國有企業由傳統的人事管理向人力資源管理轉換，是一個艱難的漸變過程，它需要管理理念、方法、措施的更新和進化。然而我國現階段國有企業人力資源管理還處在起步階段，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。我們的國有企業正處在一個從傳統人事管理向現代人力資源管理轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是實行關心員工職業發展以人為本的戰略性人力資源管理勢在必行。國有企業正在努力構造新型的、現代企業人力資源管理制度。

落后的國有企業人才觀念和人力管理觀念導致高級人才流失嚴重。由于我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段，管理層并沒有重視人力資源管理的關鍵性作用，企業人事管理的作用得不到充分發揮，員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業的人才流失。

人力資源在國有企業中使用不合理的現象比較嚴重。當前的國有企業中，存在著“高消費”和“低消費”的現象?！案呦M”是指企業用人的標準超過工作分析的要求，例如招碩士生去做高中生就能干的工作，原因是企業以招聘高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構，而不考慮企業的實際用人需求。“低消費”是指企業用人達不到工作崗位的要求，原因是有的企業一味追求低成本，或有的企業搞裙帶關系，不以能力為標準，任人為親?！案呦M”浪費人才，增加了成本，而且經常會有較高的離職率，“低消費”會影響企業的競爭力，限制企業的發展。

二、國有企業人力資源管理存在問題及原因

1.國有企業人力資源管理隊伍數量與質量結構不對稱。我國國有企業普遍存在機構臃腫、員工數量較多的現象。從人力資源的質量結構來看，一般素質的員工比例較大，高學歷、高檔次專業技術人員和復合型人才卻嚴重不足。尤其是近幾年，隨著信息技術在新業務中的廣泛運用，企業內部管理及網絡應用軟件開發等所需的現代化尖端人才嚴重不足，而普通員工則閑置眾多，難以安排。國有企業人力資源管理隊伍數量與質量結構的不對稱性，限制和影響了員工整體素質的改善和提高，制約了企業的發展壯大。

2.國有企業現行的人力資源管理和配置不合理。完善、合理、科學的內部人員流動機制尚未形成，大部分國有企業沒有足夠的吸引力來引進一些高端的人才。另一方面由于內部管理機制的不完善，即使被引進的高素質人才在一線工作，急需更新的中間管理層面卻沒有得到有效的整合。其次，員工數量與質量結構的不對稱性，限制和影響了員工整體素質的改善和提高。

3.人員地域流動性差。從目前國有企業人力資源管理現狀來看，人員地域性差異很大，中心城市的人員素質和知識結構都比較好。但由于存在各層次、各崗位人員調配及區域性分布的互不流通，使人力資源得不到充分的挖掘，這就相應增大了人力資源經營成本，影響了各企業的經營效益。

4.人力資源市場配置的職能長期被弱化和忽視。相當一部分國有企業對市場經濟條件下人力資源投入，作為一種純經濟行為的認識還十分欠缺，缺乏將員工作為經營資源去應用的有效手段。正是由于忽視了這一點，才使國有企業在人員的資本投入、有效管理、合理配置等方面都存在明顯缺陷。

5.國有企業對人才培養和使用存在較大矛盾。國有企業的經營管理體制雖然不再是計劃控制，但經營效益和費用指標都有規模限制。因此，為增大企業的市場競爭力度，一些國有企業在費用資金有限的情況下，往往是側重于產品銷量、技術裝備的改進，而對于員工的素質教育、繼續教育、崗位培訓、人員配置等人力資源投入的力度不大。在用人機制上，雖已不是完全沿用計劃經濟下的用人模式，但對現有的人員，也未能做到“人盡其才，才盡其用”，一批有專業特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發揮其才能，開發利用力度不足，有效配置措施不力，造成了人力資源浪費嚴重。

三、完善國有企業人力資源管理的對策

人力資源是企業之本，人力資源管理是企業管理的核心，是企業諸項管理中的關鍵?？茖W的人力資源管理可以正確地處理分工與協作關系，調動人的積極性，創造良好的組織氣氛，從而發揮群體的力量。

1.管理職能從人事管理模式逐步向人力資源管理模式轉變。要把人力資源管理作為企業的一個核心競爭力，就必須向人力資本管理模式轉變。人力資源管理

模式就是在一個企業確立了其發展目標、發展定位和發展策略之后，企業內部的人力資源部門有計劃、有目的、有步驟對人才進行招聘、篩選，推薦、考核，為企業將來的發展安排儲備人才。成功的人力資源管理模式使每個員工都能充分發揮其主觀能動性和創造力，發揮其良好的技能實現自身價值。同時構建組織的效率。成功的人力資源管理者會與員工共同商討和設計職業生涯發展規劃并為員工在適當的時機進行系統性地培訓活動，使企業的長遠發展戰略與員工個人的薪酬福利相結合，成為員工的合作伙伴。人力資源管理者通過加強對企業文化價值觀的引導，對企業組織結構的優化和組織人事效率的提高，來駕馭和推動企業業務的發展，從而促進企業戰略性的質的飛躍。人力資源部門只有改變過去的那種由家族式管理模式總結出來簡單的人事出納管理方式，完成由組織計劃管理模式到員工激勵開發，由傳統的管理機構組織結構更迭到員工職業生涯規劃的徹底轉變，才能使企業組織結構完成總體戰略的開發，最終達到企業組織系統結構升級。未來人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人力資源部門是人力資源管理與開發的策略性角色，需要深入地參與企業戰略的制定與實施，特別是對于企業戰略規劃中的人力資源規劃部分，人力資源部門需要向高級管理層作充分的解釋，取得高級管理層的認同，并在實施過程中發揮高級管理層帶頭推動作用。

2.新型國有企業人力資源管理體系的構建和科學運轉。構建人力資源管理體系非一朝一夕之事，前期需要大量的準備工作。而基礎的人事管理的事務性工作（如：招聘、薪資、考核，尤其是各項制度的制定等等）是不可避免的，加上現代的人力資源管理（如人力資源規劃、培訓與開發、績效管理等等）一些先進管理理論的應用與實踐，構建完善的人力資源管理體系不成問題。保持體系內各要素間的平衡與互補新型的人力資源管理體系在設計的過程中考慮將企業的組織行為和員工個人行為之間的融合，并在此配合過程中運用科學技術來支持整個體系的運轉。在構建新型人力資源管理體系過程中，應重點考慮以下幾個因素。第一，企業在確定未來幾年的發展戰略和經營目標后，首先需要確定與之相配套的組織機構框架和運作模式。第二，為達成企業發展戰備需要配套制定人力資源發展戰略，使企業在適當的時間和需要的場合具備相應的人員作為實施戰略目標的資源保障。更為重要的是，這些個體資源能在整體運作過程中發揮其應有的作用，使人力資源作為企業的資本一部分發揮綜合能力。第三，企業戰備能否得以實現需要有暢通的業務流程作保證，根據業務流程經過的部門確定相應的部門職責和具體部門組織架構，最終分解成每個崗位的崗位職責。第四，根據人力資源戰略和崗位職責，制定崗位所需要的能力素質。第五，根據崗位能力素質要求配置人員和制定員工發展和培訓計劃。第六，根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求，制定績效考評體系和薪酬激勵機制。從表象上看，上述內容象一條鎖鏈，一環扣一環，但在實際運作過程中又互為因果，哪一環節出了問題，都會直接影響到其他各環節的實施。企業發展戰略決定了人力資源發展戰略，但如果我們制定的人力資源發展戰略缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業戰略目標不能實現的根源。為此，人力資源戰略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源管理各個模塊之間的關系，平衡各模塊之間的力量，使之形成合力而不是磨擦力。上述人力資源的管理要素，如果有信息技術和為運作支持平臺，將大大提高企業人力資源管理的運作效率和質量。

3.完善績效評價辦法，建立績效評價的數學模型。構建多元化薪酬分配機制是企業員工績效考核的新發展方向，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。并要構建多元化薪酬分配體系，在薪酬分配上要向對企業發展起到關鍵作用的經營管理者、專業技術人員和科技人才傾斜，將管理、技術、知識等人力資本作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，以建立有效的分配激勵機制。做好績效評價是人力資源管理的又一個重要環節，傳統人事管理，依賴主觀經驗的判斷，績效的評價缺乏客觀標準，對企業的人才素質狀況及工作績效無法進行客觀的了解和評價，因此導致職位與人才錯位、用人不當現象非常普遍。實踐證明，企業不合理的非優化方式人力資源配置會為企業的可持續發展創造巨大的障礙，從而也極大地浪費了企業寶貴的人力資源。因此企業在選人，用人等人力資源配置方面應打破那種一成不變的僵化的固定模式，應合理打破人員身份、地域界限等多重限制因素，實現人力資源市場化配置，特別是對企業發展急需的高、精、尖端經營管理人才和復合型人才，應不拘一格大膽引進，同時采取合適的方式對企業內部人資源進行優化配置。因此，完善績效評價辦法，建立科學的人才評價體系是目前國有企業亟待解決的關鍵問題。最近國家出臺了許多人事改革的政策，都將建立科學的績效評價體系作為人事改革的重要內容。只有建立起科學的績效評價體系，才能有效地識人、用人和育人，才能做到事得其人、人盡其才、才盡其用，實現人力資源的最優配置?？冃гu估的有效實施將為企事業單位的現代化科學管理提供技術性保障。在充分考慮績效評估系統的科學性和可操作性前提下，借鑒現行的評估方法中先進成分，和運籌學中的項目評審方法，建立合適的數學模型，從評估系統的技術操作層面上來解決績效評估系統的不定期定量與非純定量的矛盾。

本文針對我國國有企業人事管理中的薄弱環節提出了建立國有企業人力資源管理體系的一些對策，相信對國有企業人力資源管理改革會有一定的促進作用。國有企業在制定人力資源管理戰略規劃中，首先要考慮建立整體平衡的人力資源管理體系；其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，適應戰略發展需要開發人力資源，并強化與之配套的企業文化，使人力資源真正發生資本效應。只有建立科學有效的人力資源配置機制，才能實現人力資源資本價值的最大化。

第三篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發展的戰略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

二、海爾的激勵監督機制

（1）在位監控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰略事業單位，一個戰略事業單位即是自主創新的主體，不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，集團戰略落實到每個人，每個員工的戰略創新又保證集團戰略的實現。

（3）三工轉換

海爾集團實行三工并存、動態轉換制度。三工，即把員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。

三、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源。

1、海爾的多種培訓形式

從內容上分有文化培訓和技能培訓，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓，其次才是崗位和技能培訓。其他培訓形式包括及時培訓、專時培訓、上對下的職能培訓、互動培訓等。

2、海爾的個人生涯培訓

海爾集團給員工制定了三種職業生涯設計，分別是對管理人員的，對專業人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應的個性化培訓。

四、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態轉換”。對于在一些企業看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經營，即企業給員工一定資源，技術人員要創造出相應的價值，要按時開發出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現個人價值的需要，解決了外部環境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質，解決了個人自身發展的問題，調動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環。海爾績效的成功在于它系統的簡單和易于執行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結構

1擬定未來三年內公司組織結構圖 2市場渠道業務崗位設計 3處置中心業務崗位設計 部門職能

1各部門職責

2各崗位職責

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉正流程·8職務任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發放流程

15員工獎勵流程·16培訓管理總體流程

17培訓計劃流程

18培訓方案制定流程

19培訓教材準備流程

20培訓用具準備流程培訓實施流程

22培訓效果評估流程

23崗前培訓流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權一覽表

員工人數及費用動態統計表 員工每日動態統計表

員工每月動態統計表

每月人事變更統計表

人才庫人才信息表

人員補充申請表

人員編制調整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓計劃表

新員工培訓計劃表

員工培訓意見調查表

培訓經費申請表

各部門培訓統計報表

培訓計劃實施情況統計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調資申請表（個人申請

工資調整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據公司戰略和人力發展規劃，提出機構設置、崗位設置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設；

第五篇：華為公司人力資源管理體系

華為公司人力資源管理體系

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

第二章

管理者的人力資源管理職責

第三章

職位與任職資格

第四章

人員選拔與流動渠道

第五章

人員培訓與發展

第六章

績效管理

第七章

人員激勵渠道

第八章

人員處罰渠道

第九章

考勤與人事管理

第十章

管理者在信息安全管理中的職責

第一章

公司人力資源管理的組織體系與運作方式

一、公司人力資源管理的組織體系圖

華為公司人力資源管理體系

二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作

1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責：

HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。

2、人力資源管理委員會的成員：

主任：人力資源總裁

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。

秘書機構：人力資源部

3、人力資源管理委員會的運作：

會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議

三、人力資源管理部工作職責

1.根據公司總體業務發展戰略的需要，提出相應的人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業務正常運作及發展提供人力資源支持，促進公司商業目標的達成。

2.根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業務順利開展。

3.根據公司業務發展戰略，組織制定中長期人力資源發展規劃及政策并實施，確保公司中長期業務發展得到人力資源的有效支持。

4.根據公司業務發展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續發展。

5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業發展機制，通過培訓、培養和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。

6.根據行業特征、公司的戰略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業文化，促進員工與公司關系的和諧和發展。

7.根據公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續吸引、保留優秀人才和關鍵員工。

8.基于公司全球化戰略，參考國際慣例，結合業務需求，建立并優化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業務的拓展。

9.根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業務的需要。

四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面

人力資源部是干部部（處）的業務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。

如：人力資源部制訂公司的《中基層員工績效考核辦法》后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合研發、市場、生產、技術支援、財經等不同業務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監控和指導下實施。

第二章

管理者的人力資源管理職責

一、各級管理職責

各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在這些生產力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調的“各級管理者首先是一個人力資源管理者“。

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人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。

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各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。

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下屬人員才干的發揮與對優秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。

第三章

職位與任職資格

一、職位管理

1、什么是職位

每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰略，戰略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。職位是組織架構的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。

職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態的。

2、職位分析

職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。

（1）職位分析的原則

－分析而非羅列

職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一堆毫無關聯的、瑣碎的工作的羅列。

－分析的是職位而不是任職者

職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業經歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現有任職者，只是因為他/她最了解該職位。

－基于事實而不是判斷

職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據，職位分析的結果——職位說明書可以為他人提供評判的依據。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經超出了職位分析的范圍。

－描述的是職位現狀而非假設

職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。

（2）職位分析流程

職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。

（3）職位分析的內容

職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。

3、職位類別

為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據業務開展的需要，定期進行修訂。

管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協調、監控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。

營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發展戰略及策劃、市場開拓等工作的職位。

技術族：直接面對產品（含服務），要求具備較多的專業技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。

專業族：要求具備較多專業知識，從事解決相關業務領域具體問題，為直接創造價值崗位提供支持的職位。

操作族：依據明確的工作指南或操作規程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。

4、職位評估

職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。

HAYGROUP多年的實踐經驗表明，有三種基本的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。

知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業技術知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環境、思考的挑戰；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。

每種分要素均有一種連續性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關說明來把各種職位定位于適當的級別。

二、任職資格基礎知識

1、什么是任職資格

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。

任職資格體現個人屬性，一指在現實工作環境中完成任務的能力，二指能按企業標準來滿足業績要求的能力。任職資格體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。

任職資格是動態的，隨著企業和業界的發展而發展。

2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。

（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續改進，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。

（3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。

3、任職資格管理的原則

（1）以職位管理為基礎。任職資格以支撐公司的業務為根本出發點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據。

（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。

（3）關注績效優秀的員工。任職資格為績效優秀的員工提供更多的發展機會。

4、任職資格與職業發展通道

任職資格與職位相結合，為員工提供了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。

5、任職資格類別與等級

任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。

任職資格等級的設置根據職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級~6級；專業族任職資格分為5級：1級~5級；管理族任職資格分為3級：3級~5級。

為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業等、普通等、基礎等、預備等。

三、任職資格標準

1、任職資格標準框架

任職資格標準結構包括基本條件、核心標準、參考項。

基本條件：達到任職資格標準的基本條件，包括現從事職位、專業經驗、績效。

核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。

參考項：包括品德、個性特征。

2、任職資格標準開發

任職資格標準開發一般要經過以下步驟：標準開發需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發與發布。

所有任職資格標準由人力資源管理部統一簽發和發布。

3、任職資格標準修訂

任職資格標準應定期進行審視與修訂。

四、任職資格認證

任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工作經驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續改進。

資格認證要經過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結果反饋等環節。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統一組織實施。認證依據任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。

任職資格評審內容：認證、復核過程是否規范，認證復核認證結果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致；任職資格結果是否與認證計劃一致。

結果反饋：評價意見（優點與改進點）由考評人員現場向員工反饋；資格等級則要經過評審、報公司批準后，才能向員工反饋。

經公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網上平臺查詢（查詢網址：w3.huawei.com）。

五、任職資格應用

1、提升員工任職能力

任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。

2、在職位管理中

（1）人員選拔與調配：出現職位空缺或根據組織需要進行崗位調配時，優先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。

（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。

（3）員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調。

3、在人力資源規劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規劃重要依據。

4、在年終評議中：任職資格結果作為年終評議的重要參考依據。

5、在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。

第四章

人員選拔與流動渠道

一、招聘

所有招聘崗位需經過招聘調配部的復核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強人員招聘的計劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。

招聘調配部根據用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據：1、用人計劃；2、各部門用人標準（職位說明書）。

各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規范性，招聘調配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯系廣告部實施廣告投放。

干部部負責向招聘調配部提出招聘崗位需求，協同招聘調配部完成招聘活動實施方案的策劃。

公司緊缺的高級人才、特殊專業人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。

各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調配部作為唯一與獵頭公司聯系評估的部門，統一由招聘調配部和獵頭公司聯系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內，招聘調配部需將招聘信息提供給獵頭公司。

二、內部調配

1、定義：內部調配是因為各種原因而發生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。

2、目的：為有效地管理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人才的科學、合理、規范地流動。

3、形式：

1）組織調配（包括公司任命、組織結構調整）

2）轉崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發生變動的調配行為。部門發生變動時納入組織調配統一進行管理。

3）特殊調配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配）

4、內部調配原則

1）以業務為導向的組織調配原則

人才的流動必須符合公司的業務發展需求，且員工的內部流動需實現組織和個人價值的雙重增值，原則上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業務部門根據業務規劃和人力規劃進行有組織性的調配。

2）符合崗位需求原則

崗位發生長期變動時（原則上三個月以上），調入崗位須有經過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的員工任職條件須達到擬調入崗位的任職資格要求，勞動態度或品質不好的員工不得流入內部勞動力市場，調出部門須對輸出員工的質量負責。

5、轉崗的管理

員工的轉崗應該遵循每一次流動都是以前工作經驗的再利用、再發展的規律，實現員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量避免在無關聯性職類間進行內部調配。

1）受控職類變化

職類族之間的變化（如，技術族變為營銷族）

專業族中二級職類的變化（如，財經類變為人力資源類）

2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。

受控職類變化的調動需經過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則

三、崗位適應性培訓

1、定義：

崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工，以及因為工作作風后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。

2、目的：

增強員工的責任心和危機感，調動員工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調整心態，及時發現公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規范化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的管理和監督。

3、培訓對象的確定程序：

各部門每月5日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現的具體事例。

各部門干部部（處）接到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調查核實該員工脫崗參加培訓的真實原因。

各部門干部部（處）經核實脫崗真實原因后，將審批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監審批。

第五章

人員培訓與發展

一、公司員工培訓體系簡圖

二、新員工培訓

1、企業文化培訓

(1)培訓對象：所有由華為技術及子公司招聘的新員工

(2)培訓目的：通過對新員工進行文化培訓、工作基本常識培訓、企業制度培訓，使新員工了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀，掌握必備的基本工作技能。新員工參加完培訓之后，需通過心得總結、行為規范、知識考試三方面的考核，合格之后才有資格進入業務部門。

(3)培訓時長：2周(4)培訓內容：

文化培訓：《服從組織規則》、《團結奮斗與集體合作》、《責任心與敬業精神》、《誠實守信》、《自我批判與不斷進步》、《以客戶為中心》，這一部分培訓還結合課外活動、游戲與晚上錄像學習，逐漸使公司文化深入新員工內心。

基本工作常識培訓：《企業禮儀》、《公司產品與電信網絡知識》《成本意識與費用報銷》、《IPD基本常識》、《辦公軟件常識》、《時間管理》、《質量管理基礎知識》、《EHS》、《有效溝通》、《積極心態》

企業制度培訓：《人力資源管理制度》、《信息安全與保密意識》、《知識產權與專利》

(5)責任部門：華為大學

2、一營培訓

(1)培訓對象：主要針對全球技術服務部安裝維護新員工、市場部從事營銷工作的應屆畢業生和研發應屆畢業生。

(2)培訓目的：經過崗前理論培訓和辦事處實習，掌握工程與維護技能，熟悉通信網絡狀況，熟悉服務流程和規范、掌握與用戶交往的技能，具備成為未來技術支援專家、國內國際營銷專家和優秀產品研發人員的基礎。

(3)培訓時長：3個月

(4)培訓內容：固網產品技術培訓、光網絡產品技術培訓、無線產品技術培訓、業務與軟件產品技術培訓、服務規范培訓、工程安裝實習、設備維護實習

(5)責任部門：全球技術服務部

3、二營培訓

(1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員

(2)培訓目的：培養適應市場需要、具有基本營銷知識和必備專業技能的市場營銷一線人員。

(3)培訓時長：1.5個月

(4)培訓內容：營銷基礎理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實習培訓、投標實習培訓。

(5)責任部門：國內營銷培訓二營

4、三營培訓

(1)培訓對象：所有的研發新員工

(2)培訓目的：通過對研發新員工行為規范、信息安全、軟硬件開發流程三個環節的嚴格培訓與鍛煉，減少、消除研發人員做人和做事的幼稚，熟悉研發流程和規范，培養合格的研發工程師。

(3)培訓時長：3天

(4)培訓內容：研發人員行為規范、信息安全、軟件開發流程、硬件開發流程、研發IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發業務培訓。

(5)責任部門：產品與解決方案培訓部

三、在職員工培訓

在職員工培訓分為部門內部學習與指導和公司統一培訓。

1、部門內部學習與指導：

a)導師制：導師制是培養新員工特別有效的方式，通過一帶一，能直接快速地幫助新員工成長。

b)部門內的業務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據需要隨時進行一些專題交流研討。

c)部門專有技能培訓：是部門內部的正式培訓，請部門內的專家、或是其他部門的相關人員對本部門內的成員進行專有技能的集中培訓。

2、公司統一培訓：

為了保障員工的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業務。隨著公司組織變革發展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業化、規范化的要求越來越高。為了滿足公司內不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門業務培訓課程、專業和技術培訓課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網上的培訓課程，供員工自學。

可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：

咨詢華為大學；

咨詢本部門的培訓接口人；

咨詢本部門的培訓部；

上公司的http://Learningweb網站查詢。

第六章

績效管理

一、管理者在績效管理中的職責

管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的發展，幫助他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。

所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協助員工成功地達到績效目標的管理方法?？冃Ч芾響撌枪芾碚呷粘９芾砉ぷ鞯囊徊糠?。

作為管理者，在績效管理中要做哪些事情？

(1)幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他們達到的目標結果；

(2)持續地與員工進行雙向溝通，收集并觀察員工的關鍵行為和結果，幫助員工了解自身的優點與不足，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；

(3)區分績效優秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進；

(4)聚焦在持續的績效改進上，在部門/團隊中營造高績效的文化氛圍。

二、華為公司對績效管理的要求

績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。

績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。

幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。

管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話，強調員工的工作表現與工作要求相一致。

對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經理、項目經理）的意見與評價，并依此作為考核依據；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。

三、PBC績效管理循環

我們運用PBC來進行績效管理，是一個循環往復、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反饋。

（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。

在PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。

PBC模板：

結果目標承諾（Win）

目標承諾權重衡量標準分數

執行措施承諾（Execute）

目標承諾權重衡量標準分數

團隊合作承諾（Team）

目標承諾權重衡量標準分數

設定PBC目標的來源：

1、來源于“部門目標或公司戰略目標”，體現出對部門績效的支撐。

2、來源于職位應負責任。

3、來源于業務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持。

4、來源于跨部門團隊，體現出該職位對跨部門團隊目標的支持。

（二）、PBC績效輔導

PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據的過程。管理者應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據實際工作情況對目標進行必要的調整、輔導員工、共同解決問題。

（三）、PBC績效評價

在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據公司的“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。

績效等級標準定義

定義摘要

杰出實際績效經常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。

正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。

需改進實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。

對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/考核時，原則上采用項目組的評價結果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。

在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責任。

原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素熑握邔T工考核結果的公正、合理性負責。

2、項目組是員工的績效評價者，根據員工個人績效承諾的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據。績效評價者對績效評價的公正、公平性和事實依據的真實性負責。

3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監督、指導的責任?？己藦秃苏卟坏蒙米愿膯T工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。

（四）績效反饋

評價結果經考核復核者同意后，經過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。

四、中基層員工季度考核操作程序

操作流程圖：

第七章

人員激勵渠道

解疑答惑

企業中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.我們將通過問答的方式把有關問題解釋給大家，看我們的問題是否就是您的問題，我們的解釋是否解開了您的疑問：

問：我們公司的榮譽獎有哪些？

答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎

問：個人獎如何進行獎勵？

答：一般情況下，個人獎不采用發放獎金的獎勵形式。主要采取頒發證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發放榮譽獎券的方式進行獎勵。具體參見《榮譽獎券管理辦法》。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。

問：集體獎是如何進行獎勵的？

答：集體獎發放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。

金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。

問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？

答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。由協作部門為獲獎員工頒發獎品及證書。

問：榮譽獎審批的過程如何？

答：各部在本內設立的獎項，經部門討論確定，榮譽部審核通過后，以部門文件形式發放。

各部門可根據各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業務部門即可據此實施評定。

第八章

人員處罰渠道

一、違紀行為與紀律處分

在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？

1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？

有。華為司發〔1999〕243號文件“華為公司紀律處分管理試行規定“。

2、什么是違紀行為？

凡是違犯了公司及部門制定的有效的規章制度或管理規定的行為，都叫違紀行為。

3、華為公司的紀律處分有幾種？

華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。

4、華為公司的紀律處分分為幾個級別？

華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：

三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款；

二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；

一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；

特別處分：專指辭退；

在對違紀員工依違紀情節輕重給予某個級別的紀律處分時，可視具體情況同時給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時受到警告處分（三級處分）。

二、管理者在紀律處分操作中的職責

5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？

不可以。各級紀律處分（除辭退外）的審批權限如下：

二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部（處）。

一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。

6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？

過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀處分建議及評審報告單》（以下簡稱《報告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據投訴書填寫《報告單》。

干部部（或干部處）在接到《報告單》后，進行必要的調查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節的輕重提出處理意見。

對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。

處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。

被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應立即進行調查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結束；如果確認處分不當，則與相關部門協商解決。

7、紀律處分的操作有沒有時間限制？

1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。

2）、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內向人力資源部榮譽部提出申訴。申訴的處理應不超過三個工作日。

第九章

考勤與人事管理

一、考勤管理

1、考勤管理工作的重要性

有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：

嚴格與規范的考勤管理可以增強員工的組織紀律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環境；

考勤工作是一項重要的人力資源基礎管理工作，考勤數據的準確性為薪酬計算與發放、年休假計算等工作提供了重要依據，同時也作為員工勞動態度考評的依據；

考勤工作與員工利益緊密相關，會引起員工的高度關注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。

2、管理者考勤單據審批規范

考勤系統操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據審批程序的最終監控點。經相應級別主管審批通過的考勤單據將直接作為系統考勤數據的原始依據。為督促管理者公正嚴明地執行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權限，特作如下規定：

管理者在行使審批權限時必須以《華為公司考勤管理制度》為指導，公正嚴明地執行考勤管理制度。如因管理者審批單據不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

管理者應在既定的權限范圍內行使審批權。如發現管理者越權審批的現象，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。

原則上，有效考勤單據（書面或電子件）到達后，管理者應在2個有效工作日內反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等原因而無法審批單據，則應提前授權相關人員代為審批。因管理者審批延滯而導致員工個人的考勤記錄異常及經濟損失，將調整員工的異?？记谟涗?，并在下一發薪月補發員工個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。

同一責任人紀律處分每發生3次，記一級紀律處分1次。

3、請假審批權限

普通員工休假七天以內的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數多少，都須經公司主管副總裁或總裁批準。

如因主管外出，無法在規定期限內審批簽字，可由主管書面授權人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。

主管需要認真學習公司的考勤管理規定，相關文件在“人力資源文件夾”（數據庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號《考勤操作行為規范》和華為人字[2001]04號《華為公司考勤管理制度。

二、勞動合同糾紛

《勞動法》中規定企業必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規定了企業和員工雙方的權利和義務，雙方都必須嚴格遵守。

因為勞動合同牽涉到雙方的權利和義務，是一項嚴謹的工作，且具有法律效力，所以一旦發生與員工的勞動合同糾紛，將會有較大的影響。故各部門主管在處理本部門員工的關于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要嚴格按照公司的程序來處理。

人力資源部人事服務部是公司勞動合同的管理部門和合同糾紛的處理部門，如部門員工有關于勞動合同的問詢，請員工向所在干部部或人事服務部咨詢，主管最好不要隨便解釋；當部門員工因開除、辭退、勸退、辭職等原因發生合同的糾紛時，需報干部部來處理。干部部會派相關人員了解情況并與該員工溝通。如員工仍不能滿意，最后需報人事服務部，由人事服務部會同干部部共同處理。

三、突發事件處理和其他人事求助渠道

1、突發事件的定義：

突發事件主要是圍繞著人的事件，包括員工人身突發重大的病、傷、亡或是重大的刑事法律事件，家庭惡性糾紛等。它具有突然性、特殊性及重大性。

2、突發事件的處理辦法：

a、通知公司應急分隊處理，同時知會干部部；

b、通知公司榮譽部處理，同時知會干部部；

c、切忌不及時處理、捂蓋子。

3、其他人事求助渠道

公司已經搭建了比較完善的人力資源管理平臺和人事求助平臺，相關信息、接口人等都能查詢到，可以使員工或部門大部分與人事有關的疑惑和困難得到解決，是主管管理工作的好幫手。如：

1、《人力資源文件夾》數據庫XZ-HH2、《人事辦理指南》華為電子公告欄

3、《人力資源部投訴受理之窗》華為電子公告欄

4、公司應急分隊

聯系人：代愛軍；工號：04091；聯系電話：28780001，1360264654

第十章

管理者在信息安全管理中的職責

1、作為管理者，您在信息安全中的責任是什么？

A.各部門的一把手是本部門信息安全的第一責任人；

B.負責信息安全管理規定在本部門的推行和落實；

C.對本部門人員的違規事件承擔領導責任和連帶處罰。

2、作為主管，我應該怎么管理部門的信息安全呢？

A.各部門主管首先需要以身作則，帶頭遵守公司各項信息安全規定；

B.要在部門的各種場合向部門強調和灌輸信息安全保密意識；

C.在本部門指定專門的人員負責信息安全工作；

D.在部門內持續不斷的進行信息安全宣傳、檢查；

E.對本部門人員的違規行為應嚴肅對待，不姑息，不袒護。

3、我部門有一名員工違反了信息安全規定，作為主管，我應該怎么做？

作為主管，應該配合信息安全部、干部部的調查處理，提出處罰建議。對犯錯誤的員工進行積極的幫助和教育，督促其加強相應安全規范的學習，提高其安全意識，以避免其重復犯錯誤。

4、作為主管，我也是該部門信息的所有人。信息所有人對信息資產負有哪些責任呢？

信息所有人的職責有：

A.進行信息分類；

B.進行密級劃分；

C.根據密級劃分明確控制措施；

D.對所擁有的信息或信息系統進行授權；

E.決定信息使用時的相關準許業務原則。

5、作為信息資產所有人，我應根據哪些因素劃分信息資產密級？

主要應根據公司保密相關規定、信息價值、泄密后可能的影響、信息的發放范圍等對信息的密級進行劃分。

6、信息所有人對信息進行授權的原則是什么？

應根據工作相關性原則、最小授權原則進行授權，確保只授權給那些工作必需的員工。

7、各級主管應負責本部門哪些與信息安全相關的活動？

各級主管應負責本部門所有與信息安全相關的活動。具體有：確定各個資產、各個系統的管理員，使該管理員對該資產、系統的安全負責；在本部門內對員工進行培訓、教育和宣傳，使本部門每個員工都遵守公司的信息安全策略、標準和管理規定，報告信息安全隱患、漏洞或事故，樹立主動保護公司信息資產的意識。