第一篇：事業部制

事業部制

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事業部制組織結構(事業部式組織結構、事業部制結構、事業部型組織),亦稱“M型”組織。它以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合,是在一個企業內對具有獨立產品市場或地區市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。

這種組織結構形式最初由美國通用汽車公司的斯隆創立，又稱“斯隆模型”。事業部制是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。

事業部制的主要特點是：“集中政策，分散經營”，其具體做法是：在總公司下按產品、地區、銷售渠道或顧客分設若干事業部或分公司，使它們成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、銷和產品開發方面的權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經營”，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使企業最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策，事業部在不違背公司總目標、總方針、總計劃的前提下，充分發揮主觀能動性，自主管理其日常的生產經營活動。

比如，企業的具體部門劃分依據包括產品、地區、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產品類別來劃分事業部,麥當勞公司則將自身劃分為幾大地理區域,銀行則通常以顧客類型為依據來進行部門劃分。

優點：

1． 提高了管理的靈活性和適應性。由于各事業部單獨核算、自成體系，在生產經營上具有較大的自主權，這樣既有利于調動各事業部的積極性和主動性，有利于培養和訓練高級管理人才，又便于各事業部之間開展競爭，從而有利于增強企業對環境條件變化的適應能力。

2． 有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業大政方針的決策。

3． 便于組織專業化生產，便于采用流水作業和自動線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。

缺點：

1． 增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。

2． 由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互換困難，相互支援較差。

3． 各事業部經常從本部門出發，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

成功經驗表明，采用事業部制應該具備一些基本條件：①公司具備按經營的領域或地域獨立劃分事業部的條件，并能確保各事業部在生產經營活動中的充分自主性，以便能擔負起自己的盈利責任。②各事業部之間應當相互依存，而不能互不關聯地硬拼湊在一個公司中。這樣，各事業部間才能互相促進，相輔相成，保證公司總體的繁榮發達。③公司能有效地保持和控制事業部之間的適度競爭。④公司要能利用內部市場和相關的經濟機制如內部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等等來管理各事業部，盡量避免單純使用行政手段。⑤公司經營面臨較為有利和穩定的外部環境。可以說，事業部制組織結構有利于公司的擴張，但相對不利于整體力量的調配使用，因此不適宜在動蕩、不景氣的環境下使用。

在事業部型組織設計中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織比較，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事

業部型組織一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業中采用。

房地產事業部總經理 職位描述：

崗位職責：制定房地產事業部中長期發展規劃和年度經營目標；負責房地產事業部經營計劃預算管理工作；根據房地產事業部中長期發展規劃，統籌規劃房地產項目拓展計劃；負責房地產營銷策劃、產品定位、工程質量、施工進度等的管理；負責建立房地產事業部管理體系及組織結構；負責房地產事業部的組織管理工作，包括對外關系協調及內部管理。

基本要求：身體健康，大專及以上學歷；

專業技能：掌握房地產（商業＋住宅）營運管理、法律、計劃預算管理、辦公軟件使用等；

能力要求：能實時掌握宏觀政策及經濟發展動態，并通過市場情況分析預測發展趨勢提出企業發展規劃建議；具有較強的語言和書面表達能力、洞察力和邏輯分析能力，能指導下屬對項目開發中存在的問題進行分析、指導；良好的人際交往、溝通能力和組織管理，團隊管理能力；

素質要求：良好的個人修養，較強的自我約束力。

工作經驗：在具有二級及以上開發資質的大型房地產公司5年以上房地產營運和管理經驗，擔任過2年以上房地產公司總經理或同等職務。對計劃、預算、成本管控、房地產營銷、定位、工程管理等有豐富的實踐經驗。有系統的商業住宅房地產開發經驗者優先。

房地產事業部副部長（房地產事業部）

崗位職責：

1、研究國家政策及房地產公司經營模式與發展模式，結合公司實際，參與制訂房地產業務中長期發展戰略和計劃；

2、制定和實施公司房地產項目整體經營計劃及年度經營計劃；根據集團房地產業務發展戰略，組織制定、實施房地產項目年度經營計劃；監督、控制地產項目經營計劃的實施過程,并負責調控項目開發的成本、質量、進度、安全和經濟指標；

3、負責協調與房地產開發相關政府部門及各合作方關系；

4、熟悉投資測算和資本運作模式，有成功的籌、融資經驗，有良好的社會資源，能針對國家土地出讓政策制定投資策略，并組織實施；

5、上級領導安排的其它工作。

任職要求：

1、建筑、工程、企業管理等相關專業本科以上學歷，中級以上職稱；
2、8年以上大型房企同崗位工作經驗，主持開發過大型房地產項目開發項目（至少一個以上超過15萬平米開發項目），熟悉房地產開發流程，能夠獨立編制項目開發制度與流程、編制項目計劃、組建項目團隊、對開發全過程進行有效管控；

3、具備優秀的領導能力、協調能力、溝通能力，精通房房地產開發建設各項業務，能有效協調各合作方式關系，有效處理各類突發、緊急事件；

4、有知名、規范房地產開發公司同崗位工作經驗者優先；

5、其它要求： 有駕照。

第二篇：事業部制人力資源管理體系研究

事業部制人力資源管理體系研究

摘要：事業部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業部制與人力資源部的主要內容、人力資源管理的意義與事業部制的人力資源管理等進行詳細論述。

關鍵詞：事業部制；人力資源管理

一，事業部制

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個部門按地區或按產品類分成若干個事業部，每個事業部都有自己較完整的職能機構，從品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，部門總部保留人事決策、預算控制、監督大權和重大問題決策權，并通過潤等指標對事業部進行控制。有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

事業部制適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。這種組織結構就是在集團部門最高決策層的領導下，按產品、按區、按顧客等來劃分事業部，如寶潔部門按產品類別劃分事業部麥當勞部門按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部，各事業部具有相對獨立的責任和權力。

二，人力資源管理的主要內容及意義

1，人力資源管理的主要內容

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即:企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

三，戰略性人力資源管理的主要內容

1，戰略性人力資源管理主要內容

戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動）、人力資源開發（從素質和質量上保證滿足部門戰略的需要）、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業實現其主要的戰略目標，是獲取企業核心競爭力的源泉從戰略的角度上講，人力資源是企業的一種長期財富，其價值在于創造企業與眾不同的競爭優勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業整個資源結構中對企業成長的貢獻越來越突出，人力資源及其創造力正在成為價值創造之源，擁有擁有高素質的企業家和高素質的工人，才能保證企業在競爭中的突出優勢。競爭的優勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發企業的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業特殊技能或核心能力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。要擁有這樣的能力，就意味著企業必須依賴有學習和創新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環境發展要求的能動特性。

現代人力資源管理的基本任務是:根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動因此，可以說企業核心競爭力和競爭優勢的根基在于企業人力資源管理過程中的人力開發。

四，事業部制下的人力資源管理

事業部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現在以下幾點：隨著事業部制的推廣，部門下轄的多個事業部越來越大，現有的人力資源管理模式只是針對部門一級層面，已經無法有效的管控各事業部的人力資源管理，也無法有效的為各事業部人力資源管理提供服務；目前國內提出的企業集團人力資源三種管控模式僅僅是對企業集團人力資源管控模式初步實踐嘗試，國內尚無針對事業部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導事業部制部門的人力資源管理；事業部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統模塊，而且要相互之間系統集成、有機結合；事業部制下的人力資源管理要求要根據部門發展規模大小、管理的規范程度等選擇不同程度的集權授權管理模式；事業部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面進行相應的職能定位、組織體系建設，并確定不同層級的重點工作內容；事業部制下的人力資源管理要求以部門戰略為引導，從人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵等四方面核心職能角度，部門層面、事業部層面、事業部下轄單位層面等三個層面由粗到細地逐級支撐戰略，保證戰略落地，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

本文將就事業部制的獨特性，從部門層面、事業部層面、事業部下轄的二級單位層面等三個層面明確的每個層面的職能定位(管理主要內容)，為每個層面提供運營管理體系初步模式，最終形成現代化人力資源管理模式下的三層級運營管理體系模式。

參考文獻：

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第三篇：推行事業部制的過程中

推行事業部制的過程中，必須考慮市場環境和信息技術的約束，在當前中國典型的二元金融結構中，對商業銀行進行事業部制改革也應采用二元管理思路。

從本質上來講，事業部制是把市場競爭機制引入公司內部，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰略經營單位，實行“集中決策、分散經營”的一種組織管理模式，是對職能制管理模式的一次革命。在公司總部的統一管理下，事業部擁有經營的自主權，實行自主經營、獨立核算。最近數年里，隨著經濟金融一體化的加強和IT平臺集約化的發展，國內商業銀行的條線控制能力得到空前的提高，這為商業銀行的事業部制改革提供了較為充分的市場環境和技術條件。為了適應市場環境的變化和IT技術的發展，國內商業銀行紛紛加強條線管理，并大力推進條線型事業部制改革。然而，盡管條線型事業部制改革如火如荼，但由于國內傳統存貸款市場和國內金融監管體制相對分割，且來自分支行的改革阻力較大，國內商業銀行傳統業務部門的條線型事業部制改革卻短期內難見顯著的成效，甚至時有反復。

事業部制的核心問題

事業部制改革的核心問題有兩個：一是如何確定事業部的組織形式，是按區域為主，還是按業務性質為主劃分事業部；二是如何授予事業部與其職責相匹配的授權，對于商業銀行而言，這種授權包括資源類授權和風險類授權。

如何劃分事業部

就商業銀行而言，事業部的設置主要以按區域、按業務性質（或產品）或兩者兼顧的辦法來劃分。目前，我國商業銀行普遍采取的分支行管理體制就是按照區域來劃分事業部，每家分支行都是相對獨立的事業部；而國際先進商業銀行普遍從區域型事業部制過渡到條線型事業部，再由條線型事業部過渡到區域型和條線型相結合的矩陣管理架構。

那么，劃分事業部的標準究竟是以區域為主，還是以業務性質為主，這主要由什么因素決定的呢？

從市場發展角度來看，在市場不發達、存在地方保護主義和市場分割的情況下，需要以區域為主來劃分事業部；在市場發達、一體化經營程度較高的情況下，則應以業務性質為主來劃分事業部。在市場不發達的情況下，地方保護主義和市場分割情況嚴重，產品種類相對較少且比較簡單，銀行生存的根本在于維護地方關系，開拓和爭奪市場份額，這時候如果以業務性質為主來劃分事業部，就很有可能由于地方保護主義的作用，使得業務開展寸步難行。而以區域為主的事業部制則能夠讓銀行集中力量來開拓傳統業務，讓分支行有能力維護與地方勢力的關系。在市場發達的情況下，工商企業的生產與交換已經突破了地區市場，形成全國市場，甚至世界市場，與之相配套的金融服務模式也發生了深刻變化，以區域為特征的事業部難以服務跨地區乃至跨國界的工商經營活動，這時就需要采取以業務性質為主的事業部制。

從業務性質角度來看，對區域網點依賴較強的業務，需要以區域為主來劃分事業部；對區域網點依賴程度較低的業務，需要以業務性質為主來劃分事業部。對于商業銀行而言，由于地方壟斷較強，保護勢力較強，個人金融業務、公司及機構金融業務對銀行分支行網點依賴程度較高，短期內不宜改變分行區域性事業部的性質，應推行區域型事業部和條線型管理相結合的矩陣管理架構。但是，新興金融市場業務起點較高，全國一體化經營程度較高，宜以業務性質為主設置條線型事業部進行管理。

從監管體制角度看，如果監管機構按照塊塊分割方式組織金融監管，那么就需要以區域為主來劃分事業部；如果監管機構按照業務性質組織金融監管，那么就需要以業務性質為主來劃分事業部。其實，從某種程度上看，金融監管體制與市場發展程度、具體業務性質密切相關，新興金融市場業務全國甚至全球一體化程度較高，對新興金融市場業務的監管往往是全國一盤棋，適合以業務性質為主設置條線型事業部進行管理；傳統存貸款業務市場分割較為嚴重，對傳統存貸款業務的監管往往以塊塊為主，適合以區域為主劃分事業部，但在同一個監管區域內部應考慮按照業務性質建立條線型事業部。

如何給事業部以授權

“集中決策、授權經營”是事業部制度最核心的特征。“集中決策”就是指總部在戰略上對各個事業部進行統籌的調控和監管；“授權經營”則是指各個事業部進行獨立核算，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。

對于總部來說，主要從三個方面對事業部進行統籌管理：一是制定整個企業的戰略計劃和經營方針，處理重大經營管理問題，并協調各家事業部的發展方向與整個企業的戰略計劃保持一致；二是對各個事業部按“虛擬”資本分配相應的資源并對其進行考核；三是對各個事業部高層管理人員進行考核與任免并制定相應的獎懲機制。

從責、權、利相匹配的角度出發，事業部是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業部制改革的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業部運行機制不順暢。首先，由總部將其擁有的資源根據預先達成的條件分配給事業部，總部對事業部擁有的資源享有剩余索取權和最終控制權，而事業部可在授權范圍內，對資源行使占有、支配、使用和進行必要的處理的權力,從而使得企業內部形成相互制約、相互激勵的組織機制，充分調動了各層面的積極性。其次，總部需要充分地給予事業部與其職責相匹配的授權，這些權利包括在公司總的戰略框架下制定經營目標和經營計劃、對已分配到本部門下的資源進行自由支配、內部員工的任免權和薪酬制訂權、對本部門業務的經營決策、新產品開發及推廣等具體經營管理權。

如何授予事業部與其職責相匹配的風險授權？

從理論上看，商業銀行不同于一般的工商企業，主要經營對象是風險，通過承擔一定的信用風險、市場風險以及其他經營風險，而獲得經營利潤。因此，商業銀行如果要按照區域或按照業務性質建立事業部，不可避免地要給予與其職責相匹配的風險授權。在一定的風險授權（例如設定風險控制指標和止損限額）的情況下，事業部通過經營風險，獲得相應的經營利潤。

事實上，事業部成功的關鍵因素就在于對風險在科學計量基礎上的合理劃分與授權，事業部與總部風險控制部門關于風險管理職責的差別在于，事業部重在經營風險，其內部本身亦存在前、中、后臺，有的后臺可以外包，其中臺是根據總部的政策和標準著重處理業務層面風險，在滿足總部風險管理政策的前提下實現風險資本調整后的經營利潤最大化；總部風險控制部門重在控制風險，制定風險政策和風險標準，著重處理戰略層面風險，并根據戰略目標，通過資本配置手段和授權授信體系，引導事業部處理業務層面風險。

總部是全行風險政策、風險標準的第一責任人，而各事業部則是業務經營風險的第一責任人。因此，總部保留戰略層面的風險控制，通過電子化的信息系統和業務授權管理體系，對各業務條線、各個分支機構實施垂直化、專業化的風險控制，對戰略層面的風險進行全程監控和實時監控，關注重大的金融**、行業變化、突發事件等異常情況對商業銀行產生的影響，發現風險訊號、揭示風險程度、解釋風險內涵、報告風險狀況、發出風險預警，提出風險處置和風險轉移的對策，供行領導決策，為前臺事業部解難。而各家事業部負責業務層面的風險控制，在總部下達的風險控制政策和風險限額的約束下，對單筆業務和資產組合的風險進行評估和管理。

國內商業銀行事業部制改革現狀

自八九十年代以來，世界主要國家的商業銀行呈現出綜合化和專業化、標準化和個性化齊頭并進的發展趨勢，主要表現為：在突破分業經營的限制、向綜合化經營的方向發展的同時，又通過各種事業部運作模式強化專業化經營和專業化管理；在努力打造標準化運作平臺的同時，又通過各種事業部運作模式強化個性化經營和個性化管理。總而言之，由于客戶需求的多樣性和易變性，事業部在現代商業銀行管理當中發揮著異常重要的作用，它有助于解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理效率低下、市場響應較慢、風險控制僵硬等管理問題，有助于調動各層次員工的積極性，有助于解決商業銀行在追

求綜合化和專業化、標準化和個性化的同時，大型國際商業銀行的管理模式普遍經歷了從區域型事業部制向條線型事業部制演進，又逐漸向區域型結構和條線型結構相結合的矩陣化管理方向演變。例如，花旗銀行設置了全球消費者集團（收入占比55％，包括信用卡、消費信貸、零售分銷以及中小企業等產品線）、公司及投資銀行集團（收入占比32％，包括資本市場、交易服務等產品線）、全球財富管理集團（收入占比7％，包括Smith Barney、私人銀行和投資研究）和另類投資（收入占比6％）等四大事業單位；匯豐銀行設置了個人金融服務、投資銀行及金融市場、商業銀行、私人銀行等四大事業單位；德意志銀行設置了公司及投資銀行集團、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產管理集團、資產及財富管理集團、私人及企業客戶等六大事業單位。但是，隨著跨國金融業務的發展，不同的經濟金融環境和金融監管體制促使這些領先型商業銀行在強化條線型事業部的同時，又通過Double Count的核算管理模式建立區域型結構和條線型結構相結合的矩陣式管理模式。

事業部制改革的根本用意之一是為了解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理問題。但是，國際先進商業銀行所普遍采用的條線事業部制在中國卻遭遇市場割據和集權管理的迎頭痛擊，結果出現“淮橘為枳”的局面。縱觀我國銀行改革實踐，盡管事業部制改革是大多數銀行應對新環境、新形勢、新變化的必然戰略選擇，但所采取的改革路徑卻非常不同。一種路徑是整體改革路徑，一些商業銀行普遍選擇個人金融業務條線型事業部制改革作為試點和突破口，自上至下地推動條線型事業部整體改革；另一種路徑是局部突破路徑，一些商業銀行往往對條線型事業部制改革相對保守，有意避開對分支行改革和對傳統業務部門的條線改革，而采取局部突破的方式，對新興業務部門進行事業部制改革。

從整體改革路徑的實踐看，情況似乎不容樂觀。自2003年以來，一些商業銀行推動條線型事業部整體改革，開始將個人金融業務單獨核算、獨立運營。這事實上將分行一分為二，分為個人金融業務條線和公司及機構金融業務條線，支行從一個五臟俱全的基層銀行組織變成一個服務平臺，不再從事公司及機構金融業務，專門從事個人金融業務；公司及機構金融業務全部集中到分行，并根據每家分行所處的市場不同而分別設置不同的公司及機構金融業務部門，也就是把其公司及機構金融業務改變為專業化的事業部制。但是，從改革的成效看，這些銀行對傳統業務部門整體推進條線型事業部制改革進展相對緩慢，甚至有些反復，有局部地區再次回到改革前的分支行管理模式。之所以造成如此情況，主要是因為這些條線改革措施在某些程度上導致員工和業務的雙流失局面，特別是支行行長層面流失更為嚴重，使得這些銀行不得不對條線型事業部制改革進行深刻反思。

從局部突破路徑的實踐看，新興業務獲得較好的發展。工商銀行票據營業部和牡丹卡中心均采用事業部的形式，除共享品牌之外，與所在區域分行沒有管理上的隸屬關系。招商銀行、中信銀行等對信用卡業務采取特殊政策，組建獨立于傳統構架之外的信用卡中心，即“信用卡事業部”，在條件成熟時可能轉化為子公司。興業銀行在上海成立資金營運中心，并注冊了二級法人，視同一家分行管理，在人事、財務等方面擁有較大的授權。所有這些事業部制改革的共同特點就是，不觸動分支行的傳統利益范圍和現有組織架構，從分支行體制的外圍建立新的事業部，都對分支行結構的影響較少，因而在本業務領域獲得了巨大的成功。

盡管條線型事業部是國外先進商業銀行普遍采取的管理模式，但在中國銀行業的改革實踐中卻有些水土不服。造成這種局面的主要原因在于，我國商業銀行對事業部的理解普遍存在較大的偏差，簡單地認為事業部制改革就是將總、分、支行的業務條線拉直管理，在進行事業部制改革的過程中，忽視市場發展的現狀和不同業務的區域市場特征，在傳統業務市場不發達、且存在分割的情況下，強行將區域型事業部改革轉換成條線型事業部。另一個主要原因在于，在推進條線型事業部制改革的同時，卻又不斷強化集權管理體制，而忽視事業部本身就是一個授權管理的組織管理體系，這相當于要自縛手腳的運動員跑出百米賽跑的世界記錄。

國內商業銀行事業部制改革的誤區

在轟轟烈烈的商業銀行事業部制改革潮流之下，我們看到大多數銀行的整體改革不如人意，改革步履略顯緩慢，但是新興業務的事業部改革卻獲得了突破性進展。原因何在？恐怕在于我們思想上存在著若干誤區，這些誤區影響著我們改革的進程。

誤區之一：將事業部制改革等同于拉直統管

在國內商業銀行事業部改革當中，最流行的概念，就是將分支行的公司及機構金融業務、個人金融業務、信貸審批、內部控制、稽核監督等由總部相關部門進行拉直統管，將條線改革誤以為就是所謂的事業部改革。事實上，目前的分支行就是典型的區域型事業部，一種按照區域劃分的事業部。將總部相關部門進行拉直統管，并能核算出其成本收益，是建立條線線型事業部的基礎條件之一，但這不是事業部制改革的真正內容。

其實，拉直統管削弱了分支行的權利，其實質是通過高度集權的方式，以職能制管理模式打破目前的以分支行為利益主體的區域型事業部，但卻遭到了地方利益格局的阻礙，同時高度集權又妨礙了條線型事業部的誕生。歸根結底，建立在高度集權基礎上的拉直統管其實是向職能制的一種回歸，是管理模式的一場倒退。

誤區之二：在推進事業部制改革的同時，強化集權管理

商業銀行是經營風險的企業，這幾乎是共識。對風險的經營，應是前臺業務部門的主要職責，只有通過承擔一定的風險，才能獲得相應的利潤。然而，商業銀行普遍將風險控制的責任和資源控制的責任完全歸于沒有利潤考核壓力的中臺控制部門，以為通過高度集權，就能控制風險，就能控制成本，但這卻讓銀行與市場的距離越來越遠。事實上，高度集權幾乎等同于職能制，這與事業部制改革水火不容。

在推行事業部制改革的過程中，我們看到的情況是，銀行經常陷于患得患失的境地，很突出的一個問題是：既想享受到事業部制靈活高效的好處，又念念不忘舊有的集中化權力控制模式，而且還常以“風險控制”為名來收束權力。然而，高度集權遏制了事業部經營的靈活性，使得名義上的事業部往往徒有其表，其實質仍是職能制。事業部改革的真正難點在于授權，如何界定公司總部與事業部之間的權利分割，將是事業部改革的核心內容。

誤區之三：對事業部的設置未充分考慮到規模和流程的影響

從理論上看，事業部的設置與其規模及業務流程密切相關，事業部制改革要求事業部內部的業務流程應相對完整，且要求擁有適度的規模，規模過大和過小都不利于業務的發展。事業部制改革的根本用意之一是為了解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理問題。如果一個事業部的規模設置過大，它下設的職能制結構管理組織同樣會明顯地暴露出種種弊病，不僅沒有解決原有組織結構體系中存在的問題，反而使組織進一步缺少適應性和靈活性；如果某事業部在企業全部經營活動中占用資源比率偏高，可能導致該事業部在企業中的地位過于強勢，影響決策的制定和內部市場的有序運轉。

但是，如果一個事業部規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理力量以及生產、開發、銷售等業務活動，可能出現規模不經濟的問題；難以覆蓋生產經營所必要的流程環節，會制約事業部管理層的決策權和執行力，影響工作積極性和主動性。這個問題沒有精確的定量標準，但卻是導致許多事業部先天不良的重要因素之一。

誤區之四：將各種性質的風險管理工作混為一談

風險管理工作有不同的種類和層次：按數量可分為單筆風險管理和總體風險管理，按性質又可分為業務層面經營風險管理和管理層面的政策性風險管理，按個別和普通又可分為基礎性風險管理（如評級等）和應用性的風險管理（如某家銀行的風險政策與授權）。但無論怎樣劃分，在銀行風險管理組織演變過程中，始終遵循著標準化與個性化共同發展的特征，體現為風險管理組織架構中的風險政策和標準高度統一，而具體業務經營風險的高度靈活放權。

事業部制改革的誤區就在于把各種風險管理工作混為一談，將原先給予區域事業部的風險授權，借所謂的“拉直統管”統統上收，這種形而上學式的理解，根本違背了管理學有關責權利要結合的基本要義，結果導致管理失效，出現較大的風險，同時也使得事業部制改革前功盡棄，再次回歸到以前的職能制管理模式。

事業部制改革應遵循的原則

堅持前、中、后臺相互獨立、相互制衡的內部控制原則

從現代商業銀行經營管理體制改革的潮流看，商業銀行作為經營風險的企業，風險管理能力是其核心競爭力和基礎生產力，必須在組織架構設計上固化前、中、后臺相互獨立、相互制衡的內部控制原則，灌輸全面風險管理觀、整體風險管理觀。目前，商業銀行的部門設置可劃分為三大類：第一類是前臺業務部門，屬于利潤中心，主要包括公司及機構金融業務、個人金融業務和金融市場業務等三大業務條線，負責開拓業務與經營風險，往往以事業部形式存在；第二類是中臺監控部門，屬于成本中心，主要包括風險控制部門和計劃財務部門，負責戰略規劃與風險控制；第三類是后臺支持部門，屬于成本中心，主要包括人力資源部門、會計核算及資金清算部門、信息技術部門以及其他后臺支持部門，主要為前臺提供支持服務。在對這三類部門進行設置時，應充分考慮到收益和成本的平衡。也就是說，通過增設或強化中后臺部門及人員所花費的各種成本不應超過由此降低的各種潛在風險損失，否則將得不償失。

從理論上看，事業部制改革的實質就是將前臺業務部門作為利潤中心加以管理，同時適當給予事業部與其職責相匹配的資源授權和風險授權。值得關注的是，盡管事業部以前臺業務部門為基礎組建，但是事業部仍然包括個性化的中后臺。所有共性的不可分攤的中后臺機構應設立在事業部之外，例如涉及全行范圍的戰略層面風險控制、財務規劃、投資者關系、人力資源管理、審計等由總部直接控制，負責制定統一的政策標準和技術標準，但是個性化、單獨服務于各家事業部的中后臺機構應內化到事業部內部，例如業務層面的風險控制、財務管理、人力資源管理、行政事務等盡量設置在事業部內部，對這些個性化的中后臺職能要分級授權。

不過，為了全面貫徹總部中后臺機構的戰略意圖，總部應保持對事業部內部的中后臺機構的控制力，對事業部內部的中后臺機構宜采用雙線報告制，但在行政上應隸屬事業部，因為事業部的負責人是該事業部的風險第一責任人，而不是事業部內部的風險管理部門。同時，總部的中后臺部門也不應直接參與前臺業務的經營，特別要明確的是，司庫是指對商業銀行非信貸資金進行運作和經營，在保證銀行流動性的前提下，實現非信貸資金的保值和增值，是一種典型的前臺經營性職能，應予以考核績效，而不能將之視為資源分配部門。

堅持面向客戶、面向市場的流程銀行改革策略

銀行發展的一般規律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產品服務在銀行競爭中的地位日益弱化，而內部的經營管理流程成為銀行確立競爭優勢的主要因素，并進一步強化銀行在產品服務方面的創新和競爭能力。我們認為，只有通過執行流程銀行策略，國內商業銀行的事業部制改革才可望真正擺正其位置，既見樹木又見森林。

國內商業銀行現有組織體制的主要問題在于：盡管國內商業銀行經營管理理念有所轉變，但是部門銀行特征仍十分明顯，削弱了國內商業銀行前臺業務部門面向客戶、面向市場的能力。部門銀行的特征主要表現在：未清晰定義各相關部門、崗位在銀行整體流程中的職責，前、中、后臺之間的分工合作缺乏科學的體系設計和考核度量，導致在產品研發和市場推廣中缺少有效的控制和決策手段，要么單兵作戰力量單薄，要么過度捆綁束手束腳，造成一些重要產品延期、無效產品不斷推出，市場營銷反應滯后、營銷手段陳舊等弊端的出現。

針對這些問題，要通過一體化、標準化的組織體系設計，明確定義各部門和分支機構在管理流程上的職能角色，合理地進行風險授權，并在重要的市場步驟啟動之前設置好風險控制點，逐步將總部的角色轉型為提供重大決策、研發體系和營銷策略等方面的基本支持，避免總部事必躬親，損害到各家事業部相對獨立決策、研發和營銷的日常效率。

堅持面向事業部的IT應用開發策略

銀行的事業部制改革需要IT支撐，甚至有些改革直接源于IT技術，但是兩者要實現完美的結合，卻非易事。外資銀行事業部制的背后是以一整套綜合的IT業務平臺和業務應用系統作為支撐；而目前國內商業銀行還遠遠未能做到這一點，對數據集中后的開發應用以及信息挖掘方面還存在很大的薄弱點，各業務品種的技術支撐體系也是相互分割、相互獨立的，關聯業務的處理效率非常低下。IT支持已經成為制約國內商業銀行事業部制改革的一大瓶頸。

為此，業務應用系統的開發應面向各事業部，適當實現前置。在推進事業部制改革的同時，首先要繼續堅持IT政策及IT標準的統一和規范，堅持IT業務平臺及IT數據倉庫的統一和規范，堅持IT運營及IT測試的統一和規范；其次要為每家事業部配備一定數量的IT應用開發隊伍，在核心業務系統和核心IT平臺的基礎上，開發“以客戶為中心”的專業操作服務系統和決策支持服務系統。各家事業部要根據自身特點，做好所屬業務條線的IT整合工作，支持和引領金融業務創新。

事業部改革應與我國現存的二元金融結構相適應

目前，國內商業銀行處在一種典型的二元金融結構中，既面臨著依賴區域網點經營的傳統存貸款業務市場，也面臨著全國甚至全球一體化經營的金融市場。因此，對事業部制改革也應采用二元管理體制，在中短期內，對傳統業務部門繼續維持區域型事業部架構，在分行框架內推進條線型事業部制改革；對新興業務部門在總部層面推進條線型事業部制改革，并同時加強相應的資源授權和風險授權。

在我國特有的國情環境下，傳統的總、分、支行體系有其優勢所在，這種區域型事業部制適應了中國典型的二元金融結構。因此，在國內商業銀行事業部體制的總體組織體系上，應依照國際慣例劃分為個人金融、公司及機構金融和金融市場三大業務條線，但在具體操作上并不排除以區域為主，在區域內部以業務為主來進行改革，以便能夠充分發揮各地區舊有組織架構的傳統優勢。

因此，對當前傳統業務的事業部制改革，應主要以分行為中心，對其內部架構進行必要的條線事業部制改革，設置個人金融業務、公司及機構金融業務兩大業務條線事業部，支行級機構僅作為銷售渠道，同時將公共支持服務部門和支行級機構剝離出來，形成兩大業務條線的公共服務平臺。這種以分行區域型事業部為骨干，同時在分行內部以條線事業部為枝干的改革方案如果順利推行，將可以有效提高國內商業銀行的業務效率，既避免步伐過快，欲速而不達，又可充分挖掘傳統組織體系和西方事業部體系的契合點。

資源授權和風險授權與事業部職責相匹配原則

盡管國內銀行面臨的內外部環境更加市場化，但國內銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革，以集權管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現在銀行資源配置管理的每一個方面，每一個細節。在資源配置工作中，資源配置工作分由多家職能管理部門具體負責，經常與經營計劃、經營目標脫節，缺乏各方認可的客觀配置標準和科學有效的配置體系。

由于資源占用和風險占用最終都要體現在資本占用上，我們應轉換管理思路，將各事業部當作子公司來加以管理，在資源管理和風險管理中確立資本標準，著重對事業部進行資本管理，放棄對單筆風險審批的控制和單項資源配置的控制，最終建立經風險調整的資本收益率（或經濟利潤）為核心的業績評價機制和資本分配機制。在進行資本配置時，凡經濟利潤大于零的事業部，我們可以增加其各種資源（包括風險資本、固定資產占用和人力資源等）投入；凡經濟利潤小于零的事業部，我們要減少其各種資源投入（包括風險資本、固定資產占用和人力資源等），直到經濟利潤等于零，甚至大于零。

因此，事業部制改革的核心環節就是，改變傳統的高度集權的資源管理體制和風險管理體系，以資本管理為核心，將資本確立為資源授權和風險授權的標準，對各家事業部進行與其職責相匹配的授權，既包括資源授權，也包括風險授權。如果不給予事業部相匹配的資源授權和風險授權，不管其如何改革，其實質仍是傳統的職能制。

第四篇：事業部制和矩陣式管理感想

事業部制和矩陣式管理

培訓體會

開藥原料營銷公司

2011-7

1、啟發

首先，先說下這次培訓后受到的啟發。

通過張錫民講師一天的講解，了解了直線職能制、事業部制和矩陣式管理的確切定義及其各自特點。直線職能制是以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。事業部制，是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客或市場等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。而矩陣式管理一般是在原有基本管理結構的基礎上，再加上一套橫向的組織、管理系統，兩者結合而形成一個兩維的矩陣。這一結構中的人員或小組既受到職能部門經理的領導，又接受特定的客戶、產品、區域部門經理或項目經理的領導，從而形成雙重的報告關系，體現信息與權力的共享

從產生時間上看，直線式管理產生最早，應用也最為廣泛；20世紀20年代初，美國GM將原有組織進行改組，劃分若干有獨立執行能力的事業部，創立了“斯隆模型”式的事業部制；1979年瑞典ASEA時任總經理巴納維克，為了提高效率而且可以降低成本，使其經營具有差異化特征，同時避免事業部權利過大，執行了全新的矩陣組織結構的戰略。其實，就企業的組織形式和管理結構而言，最基本的還是是兩種：直線職能制和事業部制。事業部制是隨著企業規模不斷擴大，原有的直線式制部門間協調、管理困難的弊病不可調和后的必然產物，它集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算，適應了企業發展的要求；而矩陣式管理是對企業在直線職能制和事業部制結構的基礎上，又逐步衍生出矩陣式結構、多維結構等多種組織形式和管理結構，是企業發展到更高階段后，是平衡純粹事業部制信息與權力矛盾的一種更先進、更復雜的管理方式，當前應用也最為廣泛。

從直線職能制到事業部制，再到矩陣式管理符合了先進事物由低到高發展的一般規律，結合IBM、聯想、中興、春蘭等大型集團發展軌跡也被證明是行之有效的。因此，隨著集團公司的成長，就要求相應的管理形式和結構進行調整，根據事業部制和矩陣式管理的一般原理，參考相關企業經驗，結合本集團實際情況，我們必須要進行相應的改革。新制度改革不僅能提升內部動力，順應趨勢，同時也具有良好外部宣傳作用，孜孜不斷追求進步的輔仁新面貌一定會有良好的社會效應。

但是，完全執行張老師所說的理論上的事業部制及矩陣式管理又有些絕對化了。他在培訓課堂提議將集團現有資源根據產品類別重新整合，已形成以產品線劃分單位的高效純粹的事業部制體系，目前來看，這顯然是不可取的。因為醫藥行業的特殊性，產品變更、生產地變更要面臨注冊、認證，人員、設備、法規等多方面考驗，特別對于我們集團，眾多的產品文號（1000劑）分散在各個不同的子公司，想要理想劃分眾多品種并迅速投入生產，簡直是天方夜譚；而對于少數重點產品，根據需要調整相應生產線還是有必要的。

關于矩陣式管理，張老師建議向IBM等跨國公司學習，全面建立多維矩陣式框架，但是個人認為集團近期執行多維矩陣沒有必要。首先，矩陣式管理強調的是共享與分權，但集團尚處在發展大于穩定的上升期，也不具備跨國集團復雜的組織框架和巨大的規模，因此更有活力、更具進取精神的事業部制仍將是主流；其次，多維矩陣所要求的員工素質較高，執行者的能力尤其重要，雖然集團內部不斷的引入先進人才，但就現實情況來看，短期內很難達到要求；再次，矩陣式管理的激勵機制是維護其存在的內部推力，所以必須要制定相應的多維矩陣的考核標準；最后，多維矩陣機構相當復雜，設計是成本高，管理難度很大，對管理者的要求也大大提高，同時管理費用的增加在所難免。雖然矩陣式管理是一種趨勢，但是目前集團全面執行多維矩陣完全沒有必要，根據資源和權力平衡需求，在集團內部局部實行矩陣管理即可。

2、現狀

正如董事長所言，我們集團現在并非單一的事業部制，而是上層垂直管理，事業部制下執行直線職能制，局部穿插矩陣式管理的直線職能制、事業部制和矩陣式同時存在的一種特殊組織形式。

輔仁成立之初，企業規模較小，人員配置簡單，勞動重復、密集，采用直線職能式管理，便于集中權力，明確責任，統一命令，嚴密控制，是前期發展主要的組織形式；后來隨著集團兼并重組，規模不斷擴大，更多信息交換需求迫切，更多新情況要及時做出反應，上層管理負荷加重，直線職能式管理已經不能滿足企業發展的要求。

目前，集團有輔仁藥業、宋河酒業、開封制藥（集團）有限公司、輔仁醫藥科技開發公司、輔仁醫藥公司、信陽同源制藥、懷慶堂、輔仁堂、上海輔仁等多個子公司組成，各公司有獨立法人，有自己各自的職能部門，獨立經營、單獨核算，自負盈虧，之于集團層面來看，各子公司就相當于集團的一個個事業部，只不過由于發展的歷史原因及醫藥企業的特殊性，劃分方式更為直接。各子公司也下設各營銷事業部，獨立開展業務，分散經營；但是根據概念，各子公司管理方式更側重于直線職能式，事業部經理各項決策要向營銷公司總經理通報，由其批示方可執行，并沒有獨立自負盈虧的能力，至多算準事業部制。

矩陣式管理在我們集團局部也有運用，譬如集團規定各子公司財務不僅對各子公司營銷老總負責，集團財務對其也具領導權。相似的有集團人力資源部、招商部等，在集團內部首先執行了類似職能劃分垂直領導系統。但是，這種組織方式仍有別與真正意義上的矩陣式管理，因為尚沒有文件明確規定該部門所在員工除本部門職責外，對相應職能部門的具體職責及相應的績效制定，員工工作重心很自然的的偏向個子公司部門，自覺能動性不高。

因此，無論事業部制和矩陣式管理，我集團都處在摸索階段，如何發揮各種模式的優點、減低風險，是我們接下來要重點考慮的。

3、改良

理論上直線職能制、事業部制和矩陣式管理，是從統一指令，到分權自制，再到平衡資源與權力的一個過程，從歷史進程上看代表了企業發展不同階段的不同管理方式。輔仁現在已經成為國內知名企業，具備成為一流企業的規模，但是無論是技術水平還是業務領域等，離大型跨國公司還有不小的差距，階段上講應該處于繼續發展壯大期，該時期的主流組織形式結構是事業部制。我公司現行管理制度有些近似于準事業部制，各子公司相對獨立，相當于集團的各個高度自治的事業部，但是由于是以生產企業為單元的粗狂劃分，未能起到優勢資源分類、整合的目的，由于醫藥企業的特殊性，這也是無奈之舉。但是，集團管理層面一定要發揮調控職能，生產層面有計劃、有目的的將集團產品按劑型等進行歸類，逐步將其中的重點產品放到最適合的生產線，銷售隊伍隨相應的產品變動作出調整。部分集團子公司也下設若干事業部，或按區域、或按產品有針對性進行劃分，方便快速反饋市場，發揮了個體專業性和創造力，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益，這才是集團發展的動力之源，但是，目前下設的事業部經理多沒有決策權、不能快速做出反應應對市場變化；不能獨立自主、自負盈虧，缺少危機意識，激勵作用也不足；職能部門與子公司沒有分開，不能發揮以利潤為先導、靈活多變的事業部優勢；沒有適當的授權，既沒將總經理從煩瑣事務中解放出來，也不利于培養管理人才。這都是我們在實行事業部制所要注意的地方。至于矩陣式管理，集團財務、招商、人力資源等事實上已經在實行雙向管理，已達到了應有的效果。在營銷層面，可以考慮局部增加以產品類型為基礎的橫向項目管理層面，突破事業部之間溝通壁壘，以增加集團資源綜合開發利用，也可以避免權力集中產生的內部不正當競爭現象。不過從集團現狀來看，不是全面實行多維矩陣式管理的時機，目前也沒有必要。

最后舉個例子，英飛凌科技公司于1999年在德國成立，是全球領先的半導體公司之一，其前身是西門子集團的半導體部門，于1999年獨立，2000年上市。其成立后很長時間采用跨國公司復雜的矩陣式組織結構，加上一個凌駕于業務部門上的管理委員會。但是2005年1月1日起，英飛凌開始引入一種更為常見的組織結構---事業部負責制，所有事業部和業務部門將設置基本的職能部門，就像“公司中的公司”一樣。同時，管理委員會的業務職責將重新分配，目前英飛凌公司旗下的三個事業部將分別由一位管理委員會成員負責管理，改制后的英飛凌仍是全球領先的半導體公司，但是2010年英特爾計劃仍以14億美元現金收購英飛凌科技公司的無線解決方案事業部。這則例子說明了兩個問題，首先，說明即使是大型跨國公司，也要根據實際情況對管理體系做出適時調整，以適應企業自身的發展需要，這也符合了一切從實際出發作為方法論原則。其次，事業部的權力擴大，必然導致分離，告誡企業在發展的同時一定要注意權力制約的問題，企業穩定同樣重要。馬克思晚年曾說，我不是馬克思主義者。意思就是說，馬克思主義的發展已經超出了他所希望的界限，理論的發展已經超出馬克思本人的范疇，需要實踐的驗證才能檢驗其正確性。管理體制改革在借鑒先進理念和方法的同時，也切合實際，既然中國可以走出中國特色的社會主義，我們的組織體系也要迎合輔仁文化，走最適合的自己的道路。

第五篇：再探民生銀行事業部制

再探民生銀行事業部制

2013年06月08日10:44 來源：華夏時報作者：劉飛

正值海帶收購季節，5月30日，民生銀行再次組織媒體前往福建調研海洋產業金融鏈。記者在福建霞浦縣一家海帶加工廠看到，從吊車上卸下的鮮海帶已堆滿碼頭。

“4月是海參收獲期，5月則是海帶收獲季。”霞浦縣三菜產業辦主任楊家富大聲告訴《華夏時報》記者，養殖業屬于周期性行業，收獲后的海參必須賣出，以便為5月收購加工海帶回籠資金。

“今年霞浦縣海洋產業也嘗到了利用信貸資金杠桿開發海參、海帶、海洋產業鏈的好處。”在5月30日下午的海洋與漁業局座談會上，楊家富直言。3月，該縣縣委常委邱開養親自帶隊拜見民生銀行福州分行行長蘇素華和海洋金融產業部總監李彥發，獲得了民生銀行1億元貸款支持，既穩定了海參價格，又解決了循環養殖流動資金的問題。破解“金融排除”風險

站在新標準化無塵廠房施工現場，霞浦凱源集團董事長郭仕權告訴記者，“該公司上下游產業鏈上的客戶利用貸款杠桿擴大了養殖、加工、烤干能力，嘗到了撬動生意的甜頭。去年公司產值突破了1.2億，今年將突破2億，未來待新廠房落成，與民生銀行合作的3000萬貸款到位，公司將進入規模化經營，未來或可進入海交所平臺籌集資金，引起資本市場關注，提升公司發展機遇。”

從2002年的一家“作坊式”的水產品加工廠，到配套國家級良種、養殖、加工、專業人才基地和市場化平臺，創建“白野軒”品牌，走上規范化經營，郭仕權整整用了10年的時間。

對海洋經濟發展來說，一直存在著“金融排除”現象。其主要表現為：一是海洋產業容易受“臺風、赤潮、高溫”自然災害影響，收益存在不確定性；二是固定資產中動產如海產品、船舶等占比較高，用于貸款抵押的專用設備可變現性差、抵押率低。

民生銀行將金融事業部結合專業的海洋漁業探究，打破了這一現象。2012年6月，總行與福建省政府簽訂戰略合作協議，承諾在3年內為福建海洋等特色優勢產業和重點項目提供500億元的授信支持。一年后，福州分行已為1586家海洋漁業客戶提供了60億元的金融服務，其中小微客戶為1503家。

據李彥發介紹，福建分行打破金融排除風險的模式為：在開發業務模式上，以核心企業如遠洋、加工、冷藏為基點，輻射帶動上下游企業，以達到資金閉環運作和產業鏈整體控制。

從傳統的貸款模式看，全產業鏈模式顛覆了傳統的信貸操作業務模式，如信貸講“貸前調查、貸中審查、貸后檢查”三查制度。

李彥發舉了個典型案例：民生銀行通過水產加工這一核心企業介入“飼料—養殖—加工—冷鏈物流—貿易流通”產業鏈，向上游深挖至水產養殖客戶，進而對其進行授信；然后再往上深挖至飼料加工企業。這樣一來，給水產加工客戶的貸款會支付給該行水產養殖客戶，水

產養殖客戶也會付款給該行的水產飼料加工企業。如此，下游的冷鏈物流、貿易流通企業以此類推。

這就在保證了企業資金需求的同時，也提前預防了中小企業挪用信貸資金難題，傳統的貸款“三查”工作在全產業鏈的模式中同時完成。在防控風險鏈條上，民生銀行在擔保機制上也做了很大程度的調整，針對海帶、紫菜、海參等小微養殖戶，采用“城市商業合作社+互助基金”模式。具體來說，入社社員根據貸款額度最低20%的比例繳納保證金，組成資金集合，并通過基金管理人為其貸款提供擔保。

2012年11月，福州分行首家海洋產業合作社互助合作基金在霞浦成立。半年時間，該社投放了2只海帶互助基金和一只海參互助基金，共計230戶，放貸近1.5億元，規模迅速超過了早期成立的76家海帶聯保戶。李彥發坦言：“聯保現在做得越來越少了，我們仔細研究后還是覺得有些問題，‘互助基金’模式與‘聯保’模式最大的不同之處在于，聯保模式借款人承擔的是無限連帶責任。”

通吃“全產業鏈”開發

民生銀行發展海洋漁業第一個理念就是：全產業鏈、全流程、全覆蓋。

所謂的全產業鏈，是指海洋漁業，從飼料、養殖、加工、水產貿易到冷鏈物流，以及近海、遠海捕撈，形成的全產業鏈的融資，如李彥發列舉的上述典型案例小樣本。全流程就是每個流程形成相應的供應鏈，通過配套的資金滿足整個產業鏈的資金需求。

民生銀行福州分行實踐探索課題組報告詳細闡述了“海融通”海洋漁業全產業鏈金融開發方案：一為傳統金融產品層面，“漁貨通”主要側重交易融資業務開發，包括為5個海洋子行業設計的漁船貸、油補貸、海域貸、育苗貸、出海貸等25個子產品；二為新興金融產品層面，“海洋投行通”，綜合運用理財、發債、投行等金融工具；三為支付結算層面，“海洋商戶卡”集結算、理財、融資、服務于一體； 四為高端私人銀行層面，該行擬與福建省海洋漁業廳、省財政廳共同發起設立總規模為50億元的“藍色產業投資基金”，用于海洋產業企業股權投資。首期發行2億元，其中省政府出資5000萬元。

民生銀行內部人士稱，“三全”模式使得海洋產業中核心企業對民生銀行的依存度顯著提升，其他同業不僅介入相關產業的難度大幅上升，復制民生銀行模式的難度也極高。

李彥發稱，發展海洋漁業第二個理念就是，推動大中小、本外幣、表內外、銀非銀“四個一起做”，特別是大企業項目，以不占信貸項目為抓手，大力發展表外業務。

如針對上述凱源集團產業升級的需求，并不僅僅靠銀行貸款推動。在5月30日霞浦縣海洋與漁業局座談會上，李彥發發言稱，“做產業整合需要通過銀行與信托、基金、私募、證券、租賃等非銀行金融機構廣泛合作，把社會的閑散資金吸引到行業中來，發展壯大海洋漁業。”在具體推進上，民生銀行當天還特別邀請了國金證券(600109,股吧)投資銀行部副總經理陳昕和福建嘉華創業投資的董事長劉奇志調研參觀了盛威工貿公司、溢源海洋食品開發公司等當地龍頭民營企業。

針對遠洋捕撈客戶，民生銀行利用遠洋漁船在境外加油的特點，推出“內保外貸”業務：即企業在該行開立人民幣備用信用證，然后持證到境外外幣融資，方便了客戶融資的同時，減少了客戶匯兌帶來的麻煩和風險。

民生銀行確立遠洋捕撈獨占優勢的手段還不僅止于此，直接以船廠階段性擔保，可以說是該行鎖定捕撈業務的“獨門武器”。為鼓勵遠洋出海，2012年農業部下發了“海洋漁船更新改造項目中央投資補貼”政策。本報記者了解到，為第一時間戰略部署，制定漁船批量更新改造金融服務方案和營銷策略，民生銀行多部門聯合成立的漁船改造升級項目工作組，總行副行長毛曉峰親自出任組長。

2012年，民生銀行僅在福建省就有近5億元的造船補貼，涉及省內的21家遠洋捕撈企業。其中有11家得到了民生銀行福州分行的貸款支持，授信額度13.35億元，另有一家1800萬授信等待總行最后批復，此外5家已達成合作意向，涉及遠洋漁船200多艘。

從風控角度來說，面對新成立的遠洋捕撈公司，如此大規模授信，民生銀行如何把控？李彥發自信地告訴記者，正是因為跳出了無抵押不放款的固有思維，開創了“船廠階段性擔保”方案：第一步，貸款給指定的造船廠進行階段性擔保，前提條件是造船廠必須在民生銀行開戶，實時監測資金流向，防止挪用。第二步，由于農業部給遠洋捕撈30%的政策優惠，補貼賬戶也要在該行開戶。比如一艘1000萬的船，其中300萬是國家補貼，企業只投700萬。第三步，船造出來后到銀行做3-4年期限的貸款抵押，前提是遠洋捕撈船的柴油財政補貼賬戶也必須開到民生

銀行。根據“去年油補今年發”原則，貸款有了指標依據。據上述內部人士透露，只需3年的油補就可以還清貸款。