第一篇：民生銀行事業(yè)部制改革

民生銀行是國內(nèi)第一家全面進行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實施了事業(yè)部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時分支行進行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風險的同時實現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現(xiàn)利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場化的民營銀行經(jīng)營機制和穩(wěn)定的核心管理團隊

民生銀行大股東主要是民營企業(yè)，且股權(quán)相對分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場化的運行機制，避免陷入官僚體制和平均主義的無效激勵機制。民生銀行率先實行“兩率”（工資利潤率和費用利潤率）考核、“等級支行”和“三卡”工程以及建立長效激勵機制等，使其成為市場公認的最具營銷競爭力的銀行。民生銀行相對靈活、市場化的經(jīng)營機制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進行了中后臺組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對銀行的管理，并對銀行的未來發(fā)展形成了穩(wěn)定的預期。自2000年以來，民生銀行的核心管理團隊基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時避免了流程銀行建設(shè)這項中長期改革受到人事變動的影響。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國商業(yè)銀行中率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對各支行、營業(yè)部的各類營業(yè)信息，總行通過點對點的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時能獲得即時數(shù)據(jù)，這就使得它的風險監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標，即建設(shè)客戶服務中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風險管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系

管理系統(tǒng)、業(yè)務流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓系統(tǒng)。“八大系統(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務計劃和業(yè)績監(jiān)控、信貸評估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務、全行人員管理和開發(fā)等對銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的因素實施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進行流程銀行建設(shè)，實施業(yè)務專業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對業(yè)務發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

民生銀行通過流程銀行建設(shè)促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”

2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標。“特色銀行”主要體現(xiàn)在五個方面，一是市場定位的特色，定位為民營企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營組織形式的特色，實行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實現(xiàn)專業(yè)化，小微“信貸工廠”實現(xiàn)標準化，通過交叉銷售，實現(xiàn)客戶服務系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營銀行的體制優(yōu)勢，通過與民營企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風險調(diào)整資本回報率在同業(yè)中相對較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤增長超過規(guī)模增長，二是科學的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行基本上實行總分行制，這種部門銀行組織架構(gòu)導致了銀行業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化，民生銀行通過進行流程銀行建設(shè)，實施事業(yè)部制改革，在國內(nèi)形成了獨特的事業(yè)部組織經(jīng)營形式和專業(yè)化經(jīng)營體制；另外，通過實施事業(yè)部制，經(jīng)營單位實現(xiàn)獨立核算，形成了有效的激勵約束機制，促進了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標邁進。

推進分支行轉(zhuǎn)型，實施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡稱“聚焦小微，打通兩翼”），實現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔起實施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點分行，建設(shè)300家小微專業(yè)化支行，推動小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時經(jīng)營公司和零售業(yè)務，由于公司業(yè)務具有規(guī)模優(yōu)勢因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在推出事業(yè)部的專營公司業(yè)務之后將主要發(fā)展特色業(yè)務和小微金融業(yè)務，但小微金融和特色業(yè)務與傳統(tǒng)的對公業(yè)務有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標準來優(yōu)化分支行的業(yè)務流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進前中后臺配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動了全行中后臺組織體系優(yōu)化項目。通過對總、分行中后臺機構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國內(nèi)外銀行先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)計完成了全行中后臺組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實施。通過對中后臺組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺機構(gòu)的職責邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺運行效率和專業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

第二篇：再探民生銀行事業(yè)部制

再探民生銀行事業(yè)部制

2013年06月08日10:44 來源：華夏時報作者：劉飛

正值海帶收購季節(jié)，5月30日，民生銀行再次組織媒體前往福建調(diào)研海洋產(chǎn)業(yè)金融鏈。記者在福建霞浦縣一家海帶加工廠看到，從吊車上卸下的鮮海帶已堆滿碼頭。

“4月是海參收獲期，5月則是海帶收獲季。”霞浦縣三菜產(chǎn)業(yè)辦主任楊家富大聲告訴《華夏時報》記者，養(yǎng)殖業(yè)屬于周期性行業(yè)，收獲后的海參必須賣出，以便為5月收購加工海帶回籠資金。

“今年霞浦縣海洋產(chǎn)業(yè)也嘗到了利用信貸資金杠桿開發(fā)海參、海帶、海洋產(chǎn)業(yè)鏈的好處。”在5月30日下午的海洋與漁業(yè)局座談會上，楊家富直言。3月，該縣縣委常委邱開養(yǎng)親自帶隊拜見民生銀行福州分行行長蘇素華和海洋金融產(chǎn)業(yè)部總監(jiān)李彥發(fā)，獲得了民生銀行1億元貸款支持，既穩(wěn)定了海參價格，又解決了循環(huán)養(yǎng)殖流動資金的問題。破解“金融排除”風險

站在新標準化無塵廠房施工現(xiàn)場，霞浦凱源集團董事長郭仕權(quán)告訴記者，“該公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的客戶利用貸款杠桿擴大了養(yǎng)殖、加工、烤干能力，嘗到了撬動生意的甜頭。去年公司產(chǎn)值突破了1.2億，今年將突破2億，未來待新廠房落成，與民生銀行合作的3000萬貸款到位，公司將進入規(guī)模化經(jīng)營，未來或可進入海交所平臺籌集資金，引起資本市場關(guān)注，提升公司發(fā)展機遇。”

從2002年的一家“作坊式”的水產(chǎn)品加工廠，到配套國家級良種、養(yǎng)殖、加工、專業(yè)人才基地和市場化平臺，創(chuàng)建“白野軒”品牌，走上規(guī)范化經(jīng)營，郭仕權(quán)整整用了10年的時間。

對海洋經(jīng)濟發(fā)展來說，一直存在著“金融排除”現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)為：一是海洋產(chǎn)業(yè)容易受“臺風、赤潮、高溫”自然災害影響，收益存在不確定性；二是固定資產(chǎn)中動產(chǎn)如海產(chǎn)品、船舶等占比較高，用于貸款抵押的專用設(shè)備可變現(xiàn)性差、抵押率低。

民生銀行將金融事業(yè)部結(jié)合專業(yè)的海洋漁業(yè)探究，打破了這一現(xiàn)象。2012年6月，總行與福建省政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，承諾在3年內(nèi)為福建海洋等特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和重點項目提供500億元的授信支持。一年后，福州分行已為1586家海洋漁業(yè)客戶提供了60億元的金融服務，其中小微客戶為1503家。

據(jù)李彥發(fā)介紹，福建分行打破金融排除風險的模式為：在開發(fā)業(yè)務模式上，以核心企業(yè)如遠洋、加工、冷藏為基點，輻射帶動上下游企業(yè)，以達到資金閉環(huán)運作和產(chǎn)業(yè)鏈整體控制。

從傳統(tǒng)的貸款模式看，全產(chǎn)業(yè)鏈模式顛覆了傳統(tǒng)的信貸操作業(yè)務模式，如信貸講“貸前調(diào)查、貸中審查、貸后檢查”三查制度。

李彥發(fā)舉了個典型案例：民生銀行通過水產(chǎn)加工這一核心企業(yè)介入“飼料—養(yǎng)殖—加工—冷鏈物流—貿(mào)易流通”產(chǎn)業(yè)鏈，向上游深挖至水產(chǎn)養(yǎng)殖客戶，進而對其進行授信；然后再往上深挖至飼料加工企業(yè)。這樣一來，給水產(chǎn)加工客戶的貸款會支付給該行水產(chǎn)養(yǎng)殖客戶，水

產(chǎn)養(yǎng)殖客戶也會付款給該行的水產(chǎn)飼料加工企業(yè)。如此，下游的冷鏈物流、貿(mào)易流通企業(yè)以此類推。

這就在保證了企業(yè)資金需求的同時，也提前預防了中小企業(yè)挪用信貸資金難題，傳統(tǒng)的貸款“三查”工作在全產(chǎn)業(yè)鏈的模式中同時完成。在防控風險鏈條上，民生銀行在擔保機制上也做了很大程度的調(diào)整，針對海帶、紫菜、海參等小微養(yǎng)殖戶，采用“城市商業(yè)合作社+互助基金”模式。具體來說，入社社員根據(jù)貸款額度最低20%的比例繳納保證金，組成資金集合，并通過基金管理人為其貸款提供擔保。

2012年11月，福州分行首家海洋產(chǎn)業(yè)合作社互助合作基金在霞浦成立。半年時間，該社投放了2只海帶互助基金和一只海參互助基金，共計230戶，放貸近1.5億元，規(guī)模迅速超過了早期成立的76家海帶聯(lián)保戶。李彥發(fā)坦言：“聯(lián)保現(xiàn)在做得越來越少了，我們仔細研究后還是覺得有些問題，‘互助基金’模式與‘聯(lián)保’模式最大的不同之處在于，聯(lián)保模式借款人承擔的是無限連帶責任。”

通吃“全產(chǎn)業(yè)鏈”開發(fā)

民生銀行發(fā)展海洋漁業(yè)第一個理念就是：全產(chǎn)業(yè)鏈、全流程、全覆蓋。

所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈，是指海洋漁業(yè)，從飼料、養(yǎng)殖、加工、水產(chǎn)貿(mào)易到冷鏈物流，以及近海、遠海捕撈，形成的全產(chǎn)業(yè)鏈的融資，如李彥發(fā)列舉的上述典型案例小樣本。全流程就是每個流程形成相應的供應鏈，通過配套的資金滿足整個產(chǎn)業(yè)鏈的資金需求。

民生銀行福州分行實踐探索課題組報告詳細闡述了“海融通”海洋漁業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈金融開發(fā)方案：一為傳統(tǒng)金融產(chǎn)品層面，“漁貨通”主要側(cè)重交易融資業(yè)務開發(fā)，包括為5個海洋子行業(yè)設(shè)計的漁船貸、油補貸、海域貸、育苗貸、出海貸等25個子產(chǎn)品；二為新興金融產(chǎn)品層面，“海洋投行通”，綜合運用理財、發(fā)債、投行等金融工具；三為支付結(jié)算層面，“海洋商戶卡”集結(jié)算、理財、融資、服務于一體； 四為高端私人銀行層面，該行擬與福建省海洋漁業(yè)廳、省財政廳共同發(fā)起設(shè)立總規(guī)模為50億元的“藍色產(chǎn)業(yè)投資基金”，用于海洋產(chǎn)業(yè)企業(yè)股權(quán)投資。首期發(fā)行2億元，其中省政府出資5000萬元。

民生銀行內(nèi)部人士稱，“三全”模式使得海洋產(chǎn)業(yè)中核心企業(yè)對民生銀行的依存度顯著提升，其他同業(yè)不僅介入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的難度大幅上升，復制民生銀行模式的難度也極高。

李彥發(fā)稱，發(fā)展海洋漁業(yè)第二個理念就是，推動大中小、本外幣、表內(nèi)外、銀非銀“四個一起做”，特別是大企業(yè)項目，以不占信貸項目為抓手，大力發(fā)展表外業(yè)務。

如針對上述凱源集團產(chǎn)業(yè)升級的需求，并不僅僅靠銀行貸款推動。在5月30日霞浦縣海洋與漁業(yè)局座談會上，李彥發(fā)發(fā)言稱，“做產(chǎn)業(yè)整合需要通過銀行與信托、基金、私募、證券、租賃等非銀行金融機構(gòu)廣泛合作，把社會的閑散資金吸引到行業(yè)中來，發(fā)展壯大海洋漁業(yè)。”在具體推進上，民生銀行當天還特別邀請了國金證券(600109,股吧)投資銀行部副總經(jīng)理陳昕和福建嘉華創(chuàng)業(yè)投資的董事長劉奇志調(diào)研參觀了盛威工貿(mào)公司、溢源海洋食品開發(fā)公司等當?shù)佚堫^民營企業(yè)。

針對遠洋捕撈客戶，民生銀行利用遠洋漁船在境外加油的特點，推出“內(nèi)保外貸”業(yè)務：即企業(yè)在該行開立人民幣備用信用證，然后持證到境外外幣融資，方便了客戶融資的同時，減少了客戶匯兌帶來的麻煩和風險。

民生銀行確立遠洋捕撈獨占優(yōu)勢的手段還不僅止于此，直接以船廠階段性擔保，可以說是該行鎖定捕撈業(yè)務的“獨門武器”。為鼓勵遠洋出海，2012年農(nóng)業(yè)部下發(fā)了“海洋漁船更新改造項目中央投資補貼”政策。本報記者了解到，為第一時間戰(zhàn)略部署，制定漁船批量更新改造金融服務方案和營銷策略，民生銀行多部門聯(lián)合成立的漁船改造升級項目工作組，總行副行長毛曉峰親自出任組長。

2012年，民生銀行僅在福建省就有近5億元的造船補貼，涉及省內(nèi)的21家遠洋捕撈企業(yè)。其中有11家得到了民生銀行福州分行的貸款支持，授信額度13.35億元，另有一家1800萬授信等待總行最后批復，此外5家已達成合作意向，涉及遠洋漁船200多艘。

從風控角度來說，面對新成立的遠洋捕撈公司，如此大規(guī)模授信，民生銀行如何把控？李彥發(fā)自信地告訴記者，正是因為跳出了無抵押不放款的固有思維，開創(chuàng)了“船廠階段性擔保”方案：第一步，貸款給指定的造船廠進行階段性擔保，前提條件是造船廠必須在民生銀行開戶，實時監(jiān)測資金流向，防止挪用。第二步，由于農(nóng)業(yè)部給遠洋捕撈30%的政策優(yōu)惠，補貼賬戶也要在該行開戶。比如一艘1000萬的船，其中300萬是國家補貼，企業(yè)只投700萬。第三步，船造出來后到銀行做3-4年期限的貸款抵押，前提是遠洋捕撈船的柴油財政補貼賬戶也必須開到民生

銀行。根據(jù)“去年油補今年發(fā)”原則，貸款有了指標依據(jù)。據(jù)上述內(nèi)部人士透露，只需3年的油補就可以還清貸款。

第三篇：事業(yè)部制

事業(yè)部制

?

?

?

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織),亦稱“M型”組織。它以產(chǎn)生目標和結(jié)果為基準來進行部門的劃分和組合,是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

這種組織結(jié)構(gòu)形式最初由美國通用汽車公司的斯隆創(chuàng)立，又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。

事業(yè)部制的主要特點是：“集中政策，分散經(jīng)營”，其具體做法是：在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經(jīng)營”，將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化的思想有機地統(tǒng)一起來，使企業(yè)最高決策機構(gòu)能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針、總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部,麥當勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域,銀行則通常以顧客類型為依據(jù)來進行部門劃分。

優(yōu)點：

1． 提高了管理的靈活性和適應性。由于各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng)和訓練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應能力。

2． 有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。

3． 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

缺點：

1． 增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。

2． 由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。

3． 各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

成功經(jīng)驗表明，采用事業(yè)部制應該具備一些基本條件：①公司具備按經(jīng)營的領(lǐng)域或地域獨立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的充分自主性，以便能擔負起自己的盈利責任。②各事業(yè)部之間應當相互依存，而不能互不關(guān)聯(lián)地硬拼湊在一個公司中。這樣，各事業(yè)部間才能互相促進，相輔相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達。③公司能有效地保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭。④公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等等來管理各事業(yè)部，盡量避免單純使用行政手段。⑤公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。可以說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有利于公司的擴張，但相對不利于整體力量的調(diào)配使用，因此不適宜在動蕩、不景氣的環(huán)境下使用。

在事業(yè)部型組織設(shè)計中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織比較，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事

業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 職位描述：

崗位職責：制定房地產(chǎn)事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標；負責房地產(chǎn)事業(yè)部經(jīng)營計劃預算管理工作；根據(jù)房地產(chǎn)事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)項目拓展計劃；負責房地產(chǎn)營銷策劃、產(chǎn)品定位、工程質(zhì)量、施工進度等的管理；負責建立房地產(chǎn)事業(yè)部管理體系及組織結(jié)構(gòu)；負責房地產(chǎn)事業(yè)部的組織管理工作，包括對外關(guān)系協(xié)調(diào)及內(nèi)部管理。

基本要求：身體健康，大專及以上學歷；

專業(yè)技能：掌握房地產(chǎn)（商業(yè)＋住宅）營運管理、法律、計劃預算管理、辦公軟件使用等；

能力要求：能實時掌握宏觀政策及經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)，并通過市場情況分析預測發(fā)展趨勢提出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議；具有較強的語言和書面表達能力、洞察力和邏輯分析能力，能指導下屬對項目開發(fā)中存在的問題進行分析、指導；良好的人際交往、溝通能力和組織管理，團隊管理能力；

素質(zhì)要求：良好的個人修養(yǎng)，較強的自我約束力。

工作經(jīng)驗：在具有二級及以上開發(fā)資質(zhì)的大型房地產(chǎn)公司5年以上房地產(chǎn)營運和管理經(jīng)驗，擔任過2年以上房地產(chǎn)公司總經(jīng)理或同等職務。對計劃、預算、成本管控、房地產(chǎn)營銷、定位、工程管理等有豐富的實踐經(jīng)驗。有系統(tǒng)的商業(yè)住宅房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗者優(yōu)先。

房地產(chǎn)事業(yè)部副部長（房地產(chǎn)事業(yè)部）

崗位職責：

1、研究國家政策及房地產(chǎn)公司經(jīng)營模式與發(fā)展模式，結(jié)合公司實際，參與制訂房地產(chǎn)業(yè)務中長期發(fā)展戰(zhàn)略和計劃；

2、制定和實施公司房地產(chǎn)項目整體經(jīng)營計劃及經(jīng)營計劃；根據(jù)集團房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定、實施房地產(chǎn)項目經(jīng)營計劃；監(jiān)督、控制地產(chǎn)項目經(jīng)營計劃的實施過程,并負責調(diào)控項目開發(fā)的成本、質(zhì)量、進度、安全和經(jīng)濟指標；

3、負責協(xié)調(diào)與房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)政府部門及各合作方關(guān)系；

4、熟悉投資測算和資本運作模式，有成功的籌、融資經(jīng)驗，有良好的社會資源，能針對國家土地出讓政策制定投資策略，并組織實施；

5、上級領(lǐng)導安排的其它工作。

任職要求：

1、建筑、工程、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)本科以上學歷，中級以上職稱；
2、8年以上大型房企同崗位工作經(jīng)驗，主持開發(fā)過大型房地產(chǎn)項目開發(fā)項目（至少一個以上超過15萬平米開發(fā)項目），熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程，能夠獨立編制項目開發(fā)制度與流程、編制項目計劃、組建項目團隊、對開發(fā)全過程進行有效管控；

3、具備優(yōu)秀的領(lǐng)導能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力，精通房房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)各項業(yè)務，能有效協(xié)調(diào)各合作方式關(guān)系，有效處理各類突發(fā)、緊急事件；

4、有知名、規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)公司同崗位工作經(jīng)驗者優(yōu)先；

5、其它要求： 有駕照。

第四篇：民生銀行審查審批改革

2000年4月，董文標被任命為行長，如何通過體制改革來消除巨額不良貸款產(chǎn)生的土壤，成為他思考的首要問題。因此，調(diào)整戰(zhàn)略定位，把業(yè)務重點轉(zhuǎn)向關(guān)系國計民生的支柱行業(yè)及這些行業(yè)的大型企業(yè)后，民生銀行開始了信貸管理體制改革。

“集權(quán)化管理”開端

2001年，民生銀行在國內(nèi)率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會；2002年起，該行更是推行獨立信貸評審體制，強化信貸風險評審委員會的專業(yè)化、職業(yè)化，實行總行垂直派出體制，實現(xiàn)徹底的審貸分離。

這兩項舉措被認為是民生銀行“集權(quán)化管理”、“大總行”體制的開端。

值得一提的是，民生銀行在成立之初就實行一級法人體制，各分支機構(gòu)均非獨立核算單位，這為該行日后在授信評審、資產(chǎn)管理、會計處理、稽核等方面的集權(quán)化管理提供了基礎(chǔ)。

“過去的管理體制以行政管理為主線，信貸審批缺乏獨立性，容易形成‘一言堂’。貸審會名為集體領(lǐng)導，實則無人負責，出了問題總能找到各種理由搪塞過去。”民生銀行行長洪崎曾如此總結(jié)舊的審貸機制。

“獨立評審體系將貸款審批獨立于業(yè)務拓展，分行長沒有貸款決策權(quán)，但他對貸款有否決權(quán)，這是全國同業(yè)中的首次試點。”該行主管風險條線的副行長邵平說。

按照民生銀行的說法，授信獨立評審制度是指對授信業(yè)務審查、分析實行獨立于各級經(jīng)營機構(gòu)、由總行垂直領(lǐng)導的管理體系。

該制度的初衷是為提高信貸審批的技術(shù)水平，使以價值和風險原理為驅(qū)動的業(yè)務決策涵蓋授信活動全過程，抵制信貸審批過程中的行政干預，排除由于短期行為和利益驅(qū)動以及道德腐敗引發(fā)的風險。

“第一次革命”

推行改革的一個重要考慮是，“中國銀行業(yè)95%以上的風險、不良貸款都出在支行，支行絕不能做風險業(yè)務。”董文標曾如此概念性地指出，“民生銀行在中國銀行業(yè)做的第一次革命就是，任何有風險敞口的業(yè)務包括貸款，分支行行長沒有授權(quán)。任何貸款項目，自有總行的獨立評審體系來決策。”

當然，任何改革都是漸進式的發(fā)展過程，即使是“第一次革命”亦不例外。

據(jù)民生銀行副行長趙品璋（原首席授信評審官）介紹，2002年，該行授信獨立評審制度正式啟動實施。當年，民生銀行試點性地在北京、上海、廣州地區(qū)派出由總行領(lǐng)導的信貸評審專員辦公室，派駐信貸審查專員，并由這些總行派駐的專員負責主持分行貸審會。

2003年，總行派駐獨立評審機構(gòu)的范圍由此前的3家分行擴展到向9家分行，而未派駐機構(gòu)的高風險業(yè)務一律上收總行。次年，民生銀行進一步整合評審資源，分別在北京、上海和深圳成立華北、華東和華南三大區(qū)域授信評審中心，使授信評審工作更貼近市場，提高了效率。

經(jīng)過四年機構(gòu)設(shè)置、擴張、評審資源整合以及評審流程的優(yōu)化，邵平認為，獨立評審體制可以達到獨立評審、貼近市場、提高效率和控制風險之目的。截至2005年末，民生銀行不良貸款率已經(jīng)降至1.28%。

2006年7月，董文標出任董事長。此前，由于民生銀行2005年放棄了在香港進行IPO的計劃，而業(yè)務的持續(xù)高速發(fā)展也使銀行資本消耗大大超出預期，加之外部市場的變革使得該行以往的“拳頭”產(chǎn)品，即批發(fā)業(yè)務變得越來越難做了。

內(nèi)外部因素共同推動，使得民生銀行必須步入“轉(zhuǎn)型”期——公司業(yè)務集中經(jīng)營改革，即公司業(yè)務上收分行，支行不再提供批發(fā)服務。“這對評審如何貼近市場、提高效率、保證質(zhì)量提出了更高的要求。”民生銀行授信評審部總經(jīng)理石杰說。

于是，專業(yè)責任人審批制度在2006年應運而生。簡言之，就是在2004年成立的三大區(qū)域授信評審中心設(shè)立以重要產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品為劃分依據(jù)的專業(yè)評審室。幾個月后，貿(mào)易融資評審中心和華中評審中心又相繼成立。

次年，民生銀行正式啟動行業(yè)評審，根據(jù)存量授信行業(yè)分布及利潤貢獻度分析測算，將房地產(chǎn)、能源、交通、電力四大行業(yè)納入行業(yè)授信評審體系，建立專業(yè)的行業(yè)評審機構(gòu)。

這項改革不僅為2008年事業(yè)部改革奠定了堅實基礎(chǔ)，也使民生銀行初步形成了以區(qū)域、產(chǎn)品、行業(yè)為評審對象的縱橫交錯的三維度評審體制。

“大總行制”星火燎原

回頭看，授信獨立評審制度改革的第一步無疑是艱難的。

因為“中央集權(quán)”式的新制度，剝奪了分支行長們的貸款權(quán)，以往引以為傲的“一枝筆”變成總行直屬的“數(shù)枝筆”。

起初，各分行長們并不全都從心眼里認可這種改革，甚至有對抗情緒。但沒多久，成果顯現(xiàn)了。

“民生銀行成立之初的客戶定位是服務于民營、中小型高科技企業(yè)。不過當時的信用環(huán)境很差，壞賬率一度高達8%以上。”風險管理部總經(jīng)理趙繼臣說。

不過，這一不良率水平在此后五年內(nèi)連年下降。尤其是2001年、2002年專家評審制度和獨立授信評審體系的推出實施，該行不良率水平從2001年末的4.25%驟降至2002年末的2.04%，2003年末更是下降到1.29%。而據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，當時國內(nèi)主要銀行業(yè)金融機構(gòu)不良率為17.8%，股份行的不良貸款率為7.92%。

這讓以往的“一枝筆”們倍感信服，獨立授信評審體系施行的阻力也越來越小。2010年9月末，民生銀行不良貸款比率為0.75%，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

直到今天，由于授信權(quán)限上收，幾乎各家銀行都成為中央集權(quán)的“大總行”體制。

其共同特征不外乎：一是削弱分支行信貸業(yè)務權(quán)限，利用總行或區(qū)域性中心的專業(yè)、獨立優(yōu)勢，集中處理評級授信和信貸審批；二是人員配備、人員管理和費用方面，不斷強化信貸部門包括風險管理部門的獨立性，并試行垂直管理；三是注重行業(yè)風險研究；四是加強風險管理的系統(tǒng)整合，擴大風險控制的覆蓋面，并在人員培訓、權(quán)責分配、激勵機制、考查考核和稽查監(jiān)督上提供強力支持。

這不能不說是民生銀行獨立授信評審制度的示范效應。

跟進“事業(yè)部改革”

2008年，民生銀行將其業(yè)務占比高達90%的公司業(yè)務部進行全盤事業(yè)部改革，成立地產(chǎn)、能源、交通、冶金等八大事業(yè)部。為適應事業(yè)部改革，該行的授信評審及風險管理體系也發(fā)生了相應變動。

推行事業(yè)部制改革后，民生銀行實行了由風險管理委員會向各事業(yè)部派駐風險總監(jiān)的制度。在派駐風險總監(jiān)的監(jiān)督和指導下，各事業(yè)部逐步建立自身多層次架構(gòu)的風險預防及監(jiān)控機制，并履行多項風險管理職能，涉及確定目標客戶、客戶準入、分級監(jiān)控、貸后管理及風險管理決策等，實現(xiàn)了對風險資產(chǎn)的集中化、標準化、專業(yè)化管理。

例如，地產(chǎn)事業(yè)部實施“區(qū)域、客戶、業(yè)態(tài)、產(chǎn)品”四維組合發(fā)展策略以平滑行業(yè)波動風險，加快推動區(qū)域梯度發(fā)展戰(zhàn)略及客戶調(diào)整戰(zhàn)略實施，將信貸資源優(yōu)化配置到安全底線較高的區(qū)域、客戶和項目，在較好控制風險前提下實現(xiàn)了業(yè)務較快增長。

能源金融事業(yè)部深入研究國內(nèi)外經(jīng)濟金融及能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢，立足國家產(chǎn)業(yè)政策，把握清潔能源和循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展機遇，及時退出小火電、小熱電、獨立焦化等高風險領(lǐng)域的部分客戶，轉(zhuǎn)而增加綠色能源領(lǐng)域的龍頭企業(yè)貸款投放，實施“退電進煤”戰(zhàn)略，立足煤炭資源分布重點區(qū)域，大力發(fā)展以煤炭采掘業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)鏈融資。

與此同時，分行保留的資產(chǎn)業(yè)務主要包括具有區(qū)域特色的業(yè)務、政府信用類業(yè)務以及個人貸款業(yè)務。分行具備完整的風險管理組織架構(gòu)體系，由授信評審部、資產(chǎn)監(jiān)控部、法律合規(guī)部、零售銀行部等部門共同協(xié)作，形成了覆蓋貸前調(diào)查、貸中審查、貸后管理、資產(chǎn)清收與資產(chǎn)保全的全流程，以及表內(nèi)、表外業(yè)務全口徑的風險管控機制。

2009年2月20日，民生銀行推出了面向小微企業(yè)的貸款產(chǎn)品“商貸通”；2009年下半年，該行確定了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的戰(zhàn)略定位。針對新的定位，民生銀行的授信評審工作又處在不斷調(diào)整和優(yōu)化之中。

2004年2月，中國民生銀行董事長董文標（時任行長）和副行長趙品璋（時任首席授信評審官）

為華北授信評審中心揭牌

成功的風險管理之道——民生銀行邁向Basel Ⅱ

“失去一顆鐵釘，丟了一只馬蹄鐵；丟了一只馬蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，損了一位將軍；損了一位將軍，輸了一場戰(zhàn)爭；輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國。”

這句西方諺語恰是現(xiàn)代風險管理的初衷。

銀行經(jīng)營風險，每一家都不例外。每一家銀行的風險管理也必然經(jīng)歷從不健全到逐漸完善的過程。

“建行初期，由于業(yè)務發(fā)展需要及業(yè)務品種單一等原因，民生銀行風險管理基礎(chǔ)相對薄弱，管理重點也僅側(cè)重于信用風險及貸前管理。此后隨業(yè)務發(fā)展及管理需要，逐步建立了相應的風險管理職能部門，但各類風險管理工作仍處于條塊分割狀態(tài)。”民生銀行董事長董文標表示。

2008年底，民生銀行成立風險管理部，統(tǒng)籌全行信用、市場、操作、科技、聲譽等各項風險管理工作，并指導各經(jīng)營機構(gòu)在全行統(tǒng)一安排下有針對性地進行風險管理，實現(xiàn)了全行各類風險及風險管理各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一把控。

千斤索從細處斷。

毫無疑問，正是公司業(yè)務事業(yè)部改革的推出，使得民生銀行風險管理體制需要適應新形勢變化。

“風險總監(jiān)”嵌入式管理

2004年，民生銀行與一外資銀行曾服務于同一個船舶金融項目，兩家銀行的綜合收益分別是6％和15％。盡管外資銀行收費高，但客戶仍稱贊其服務品質(zhì)，對外表示即使收費高也愿意。

“事業(yè)部后的公司業(yè)務，項目收入應是1＋n，1是利差，n是各項中間費用。國外哪有銀行像中國一樣，如此辛苦，卻只賺取小小利差。”董文標曾如此解釋事業(yè)部改革初衷。

“事業(yè)部改革的推進，使銀行從以往單一做信貸業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖氯娼鹑诜眨ㄎ灰蛔儯酝m用于純信用管理的風險體系便不再適用于事業(yè)部了。”民生銀行行長洪崎說。

該行主管風險條線副行長邵平表示，2008年，為加強對事業(yè)部的風險管理，民生銀行總行風險管理委員會向各事業(yè)部派駐風險總監(jiān)，并制定了《派駐風險總監(jiān)工作制度》，以確保其有效行使風險管理職權(quán)，更好服務于事業(yè)部。

與此同時，以派駐風險總監(jiān)為中心，民生銀行還在每個事業(yè)部內(nèi)部組建了相應的風險管理團隊，設(shè)立風險經(jīng)理崗、政策崗、評審崗、作業(yè)崗和監(jiān)控崗，將風險管理貫穿于貸前、貸中、貸后每個環(huán)節(jié)，落實全面風險管理的理念。

組織架構(gòu)搭建完后，一個更大的問題擺在風險管理部面前：如何對事業(yè)部進行全面風險評價。這項工作難度較大，因為民生銀行事業(yè)部改革在國內(nèi)業(yè)界尚屬“吃螃蟹”首例，其風險評價體系自然也無任何參考版本。

民生銀行風險管理部總經(jīng)理趙繼臣說，為全面掌握各事業(yè)部風險管理工作情況和風險狀況，逐步建立并完善以資本約束為核心、以真實效益為目標、以資產(chǎn)質(zhì)量為基礎(chǔ)的風險管理評價考核制度，民生銀行實行了以季為周期，定期開展對事業(yè)部風險管理水平的綜合評價。

具體而言，綜合評價包括八個部分：資本充足狀況、盈利狀況、信用風險、操作風險、流動性風險、市場風險、經(jīng)營與管理狀況、聲譽風險。其中，前六項指標以定量指標為主，后兩項則以定性為主。

根據(jù)上述八項評價指標的得分匯總情況，風險管理部將評定各事業(yè)部的風險等級，并將結(jié)果分為一至五級，每級又分為A、B、C三等。

“這一結(jié)果既可作為衡量各事業(yè)部風險狀況的依據(jù)，提交總行績效考核管理部門作為風險管理考評的依據(jù)，還可作為總行授權(quán)管理、配置經(jīng)濟資本、對各事業(yè)部業(yè)績考核和責任人獎懲的重要參考依據(jù)。”趙繼臣表示。

接下來的問題是，如何評價派駐風險總監(jiān)？

根據(jù)《派駐風險總監(jiān)專業(yè)履職評價細則》，總行對派駐風險總監(jiān)的評價分兩部分：一是根據(jù)所駐事業(yè)部定量指標和定性評價打分，包括企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI）考核結(jié)果評價和風險管理服務質(zhì)量評價；二是由總行風險管理部評價，包括業(yè)務操作評價、風險管理評價及自律和學習發(fā)展評價等。

實際效果看，派駐風險總監(jiān)制度的結(jié)果讓人滿意。2010年9月末，民生銀行不良貸款率僅0.75%；撥備覆蓋率259.40%。2010年1季度，該行總資產(chǎn)收益率水平及增長幅度在國內(nèi)股份行中均排名第一。

全面風險管理架構(gòu)

正如董文標所說，2000-2005年，民生銀行用最傳統(tǒng)的規(guī)模增長方式完成了70%以上的年復合增長率，但2006-2009年間，該行明顯放慢了發(fā)展速度，以存貸款25%的增長換來了35%的利潤增長。

一切都是為了配合公司金融事業(yè)部改革。

2009年3月，民生銀行董事會換屆，董文標以全票被推選連任董事長。此后沒多久，民生銀行便出臺《全面風險管理體系建設(shè)三年規(guī)劃》，目前已進入正式實施階段。

董文標說，該《規(guī)劃》明確了民生銀行未來幾年風險管理的戰(zhàn)略目標與工作重點，確定了信用、市場、操作、流動性及全面風險的管理策略。

據(jù)規(guī)劃，未來三年，民生銀行將按照“全面管理、集中管理、獨立管理、垂直管理和程序管理”的原則，建立覆蓋全部機構(gòu)、全部業(yè)務、全部風險、全員、全過程的風險管理體系，建設(shè)體制完善、技術(shù)先進、流程高效、服務優(yōu)良的風險管理公共平臺，大力提升全面風險管理能力，最終要實現(xiàn)全行風險管理的“六大轉(zhuǎn)變”。

邵平解釋說，六大轉(zhuǎn)變包括：從單一信用風險管理轉(zhuǎn)向全面風險管理，從控制風險轉(zhuǎn)向主動管理與經(jīng)營風險，從資產(chǎn)負債管理轉(zhuǎn)向資本管理，從簡單關(guān)注風控指標轉(zhuǎn)向全過程風險管理，從經(jīng)驗定性管理轉(zhuǎn)向定性與定量結(jié)合的管理，從靜態(tài)創(chuàng)利與不良考核轉(zhuǎn)向動態(tài)風險調(diào)整后收益和經(jīng)濟增加值考核。

“如果按《規(guī)劃》走，民生銀行三五年后的風險管理水平應成為‘同業(yè)最先進’之一。”民生銀行洪崎說。

他同時表示，民生銀行要完善全面的風險管理架構(gòu)，還須依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整風險管理組織結(jié)構(gòu)。

目前，民生銀行全面風險管理組織架構(gòu)包括兩個層次。

第一層次，即董事會是全行風險管理工作的最高領(lǐng)導機構(gòu)，負責制定全行總體風險戰(zhàn)略和風險偏好，并以風險管理指導意見的形式向經(jīng)營層下達定量和定性目標；經(jīng)營層負責根據(jù)總體風險戰(zhàn)略和風險偏好制定相應的風險政策和操作流程，并通過風險報告形式，定期、不定期地向董事會匯報全行風險狀況和風險管理各項工作推進情況。

此外，董事會通過聘請外部咨詢公司每半年對民生銀行全行的風險管理情況進行全面評估，形成有針對性的管理意見，對經(jīng)營層的風險管理工作進行督導。

“董事會的作用是定戰(zhàn)略、定風險偏好、定所有一切重要問題，且督促經(jīng)營層實施的。”董文標說。

第二層次，即在經(jīng)營層面，由民生銀行總行風險管理委員會負責統(tǒng)籌組織全行風險管理工作，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建由業(yè)務部門、風險管理職能部門及內(nèi)部審計部門組成的全面風險管理“三道防線”。

邵平稱，其中：各業(yè)務經(jīng)營單位是風險管理的第一道防線，直接控制本經(jīng)營單元每筆業(yè)務和每項操作環(huán)節(jié)的風險；各級風險管理部門是第二道防線，負責制定風險管理基本制度和政策并監(jiān)督執(zhí)行；內(nèi)部審計部門是第三道防線，負責以風險和合規(guī)為導向，通過審計監(jiān)督，對風險管理進行事后評估和反饋調(diào)整。

巴塞爾Ⅱ的使命

2009年6月，確認成為第八家實施新資本協(xié)議的銀行后，民生銀行專門制定了《新資本協(xié)議實施工作方案》。

董文標說，按照該方案，民生銀行將在2013年底達到實施新資本協(xié)議的相關(guān)要求，并申請成為新資本協(xié)議達標銀行。根據(jù)這一目標，未來四年該行計劃完成6個大項目44個子項目的建設(shè)工作，分別涵蓋新資本協(xié)議的三大支柱。

2010年初，民生銀行在全行范圍內(nèi)召開新資本協(xié)議實施暨全面風險管理體系建設(shè)動員大會。洪崎在會上指出：“實施新資本協(xié)議對于提高我行風險管理水平，增強核心競爭力，支持業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足監(jiān)管要求，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)、健康、快速發(fā)展具有非常重要的意義。”

此后，該行按《工作方案》要求，全面啟動了新資本協(xié)議實施工作。

“最初階段，我們重點開展了第一支柱重點項目的建設(shè)，并積極提升第二支柱相關(guān)風險的管理水平。”邵平表示，在信用風險計量及應用項目方面，又可以分為零售和非零售兩大塊。

其中，非零售方面，民生銀行目前已初步完成了對30多類法人客戶的評級與限額管理體系的設(shè)計、建設(shè)工作，實現(xiàn)了在客戶細分的基礎(chǔ)上對所有客戶評級管理的全覆蓋。近期，該行按照新設(shè)計的評級模型和管理流程對全行法人客戶進行了客戶評級，對相關(guān)風險參數(shù)進行了測算。

結(jié)果表明，民生銀行客戶總體等級處于較高水平，實施新資本協(xié)議內(nèi)部評級法也能有效節(jié)約資本，提高資本充足率。據(jù)2010年6月末數(shù)據(jù)，內(nèi)部評級法能幫助該行節(jié)約非零售信貸資產(chǎn)的資本占用120多億元，若考慮零售業(yè)務資本節(jié)約，實施內(nèi)部評級初級法后全行可節(jié)約資本200多億元；若實施內(nèi)部評級高級法，節(jié)約資本可達300億元以上。

“下一步，我行將逐步推進債項評級工作，并將推進評級結(jié)果在風險授權(quán)、信貸準入與退出、貸款定價、限額管理等風險管理的全流程中進行應用。”趙繼臣說。

他表示，市場風險計量及應用項目方面，民生銀行一年多來完成了三項工作。一是理順了市場風險管理架構(gòu)，實現(xiàn)了全行交易賬戶與銀行賬戶的分離管理，確立了前中后臺分離的市場風險管理體系，理順了相關(guān)部門的市場風險管理權(quán)責；二是初步完成了市場風險政策框架的規(guī)劃工作，并確定將在民生銀行建立自上而下三層次的市場風險制度體系；三是啟動了市場風險內(nèi)部模型法的建設(shè)工作。

“下一步，我行將全面開展市場風險VAR模型及相應IT系統(tǒng)建設(shè)工作，在此基礎(chǔ)上完善市場風險的經(jīng)濟資本計量管理，風險限額管理、經(jīng)風險調(diào)整后的績效評價管理等工作。” 趙繼臣說。

“第二、第三支柱項目將在2011-2012年逐步啟動。但為加快新資本協(xié)議實施進度，在全力推進第一支柱重點項目實施的同時，我行也適時開展了第二支柱相關(guān)風險的管理工作，涉及聲譽風險、流動性風險等，同時，按照監(jiān)管要求，還定期或不定期開展房地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)的壓力測試工作。”趙繼臣表示。

第五篇：農(nóng)行“三農(nóng)”事業(yè)部制改革運行情況報告

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

**農(nóng)行“三農(nóng)”事業(yè)部制改革運行情況報告

2010年5月以來，**農(nóng)行在當?shù)攸h政部門及上級行黨委的正確領(lǐng)導下，按照商業(yè)化運作的原則，堅持面向“三農(nóng)”的市場定位，不斷提升“三農(nóng)”服務水平，持續(xù)推進“三農(nóng)”事業(yè)部制改革，努力構(gòu)建“目標明確、服務到位、風險可控、發(fā)展可持續(xù)”的服務三農(nóng)新模式，進一步拓寬縣域業(yè)務領(lǐng)域，有效推進各項業(yè)務快速發(fā)展，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。到2012年7月末，發(fā)放涉農(nóng)貸款

萬元，占貸款總規(guī)模的 %，新增存款

萬元，新增貸存比連續(xù)三年高于

%，基本實現(xiàn)了縣域資金“取之于民、用之于民”，為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展、新農(nóng)村建設(shè)和縣域經(jīng)濟發(fā)展作出了積極的貢獻。

一、加強事業(yè)部制改革，積極服務廣大農(nóng)戶。

為有效解決農(nóng)民貸款難、金融服務難問題，我行發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，為農(nóng)民發(fā)放集儲蓄、消費、匯兌結(jié)算和小額貸款等多種功能于一體的“金穗惠農(nóng)卡”，為農(nóng)民提供普惠性的金融服務，截至2012年7月末，已累計發(fā)放惠農(nóng)卡

萬張，覆蓋率達

%，全部激活。

——積極為農(nóng)戶生產(chǎn)生活提供資金支持。農(nóng)行以惠農(nóng)卡為依托，對符合條件的農(nóng)戶予以相應的授信，實現(xiàn)“一次授信，循環(huán)使用，隨借隨還”極大的方便了農(nóng)民獲得資金發(fā)展生產(chǎn)，到7月末已為

農(nóng)戶提供貸款授信，授信額度為

萬元，“三農(nóng)”貸款余額

萬元。

——大力開展支付結(jié)算服務。依托轉(zhuǎn)賬電話、POS機、ATM機等電子設(shè)備，進一步做實惠農(nóng)卡的綜合服務功能。代理“新農(nóng)

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

保”資金繳款與發(fā)放服務，現(xiàn)在已發(fā)放“新農(nóng)保”惠農(nóng)卡

萬張，發(fā)放“新農(nóng)保”資金

萬元。

——為縣域居民消費和理財提供綜合服務。針對縣域居民消費和理財金融服務需求，我行大力推廣個人購房貸款、個人主頁貸款、房抵貸等綜合性較強的產(chǎn)品，開展縣域居民理財、保險代理等金融服務。截至2012年7月末，縣域個人住房貸款余額

萬元，個人消費貸款余額

萬元，個人助業(yè)貸款

萬元。

二、致力金融創(chuàng)新，經(jīng)營活力和服務三農(nóng)能力明顯增強。為了更好的服務三農(nóng)，我們結(jié)合當?shù)貙嶋H，農(nóng)行與團縣委合作，推出“農(nóng)行+政府+農(nóng)戶”的貸款模式共發(fā)放貸款

萬元；與農(nóng)機局合作推出“農(nóng)行+農(nóng)機局+農(nóng)戶”發(fā)放農(nóng)機貸款

萬元；在全縣引起了強烈的反響，取得了一定社會效益。

三、強化基礎(chǔ)管理，為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的金融服務。我行不斷的推進網(wǎng)點和服務轉(zhuǎn)型、優(yōu)化業(yè)務流程、完善運營管理、嚴格風險防控、不斷夯實“三農(nóng)”管理基礎(chǔ)。

——加強員工隊伍建設(shè)。2010年以來我行共招聘大學生5人，及時補充了新鮮血液，加大了員工的培訓力度，從部門經(jīng)理到一線柜員、大堂經(jīng)理逐一進行培訓，極大的提升了員工的自身素質(zhì)和綜合業(yè)務能力。

——強化運營管理和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。推進網(wǎng)點的“三化三鐵”創(chuàng)建活動，夯實合規(guī)管理基礎(chǔ)。

——嚴格風險防控。由上級行派駐了風險合規(guī)經(jīng)理和獨

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

立審批人，加強了貸前調(diào)查和貸后管理，深入的了解和掌握客戶的信息，做好客戶的篩選和風險識別，加大涉農(nóng)貸款的管理力度。

四、加強多方合作，營造良好的外部經(jīng)營環(huán)境。我行在加大自身服務“三農(nóng)”力度的同時積極與當?shù)卣坝嘘P(guān)部門開展合作，形成服務“三農(nóng)”合力，提升服務能力。首先，洽談與**縣政府的戰(zhàn)略伙伴合作框架協(xié)議。本著共同發(fā)展、長期合作、優(yōu)勢互補、互惠互利的原則，洽談簽訂雙方“五年”深化戰(zhàn)略合作協(xié)議，密切了銀政關(guān)系。其次，成功簽訂財政直補資金擔保貸款協(xié)議。7月末，新發(fā)放財政直補資金擔保貸款

筆，貸款余額

萬元。第三，“新農(nóng)保”財政基本戶成功落戶農(nóng)行。可增加對公存款

萬元。自年初起累計發(fā)發(fā)放“新農(nóng)保”惠農(nóng)卡卡

張，賬戶存款

萬元。

五、深化“三農(nóng)”事業(yè)部制改革，建立事業(yè)部運行機制，實施“六個單獨管理”。

——單獨的資本管理機制。農(nóng)總行在“總量平衡、單獨配置、單獨考核、自我約束”原則下，農(nóng)總行對三農(nóng)金融部實行單獨的資本管理，配置營運資本總量和比例，逐級下達經(jīng)濟資本限額計劃，明確三農(nóng)金融部營運資本充足率目標和營運資本回報率目標，農(nóng)總行統(tǒng)一撥付三農(nóng)金融部營運資本后不再逐級向下核定，也不對縣域機構(gòu)資本充足率進行嚴格

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

意義上的管理，而對縣域支行經(jīng)濟資本占用和回報情況進行計量、監(jiān)測、評價、考核，2011年末乾安農(nóng)行營運資本

萬元，營運資本回報率

%，經(jīng)濟資本限額

萬元，經(jīng)濟資本回報率為

%。

——單獨的信貸管理體制。**農(nóng)行在信貸管理方面，嚴格按照《中國農(nóng)業(yè)銀行吉林省分行三農(nóng)信貸管理實施意見》規(guī)定的三農(nóng)金融部授權(quán)、授信、擔保和客戶準入標準等方面的制度辦法以及業(yè)務流程開展業(yè)務，實行了差異化授權(quán)，逐步擴大了對三農(nóng)業(yè)務的審批權(quán)限。針對三農(nóng)業(yè)務特點，整合業(yè)務程序，縮短決策鏈條，實現(xiàn)一次調(diào)查，一次審查，一次審批，并將三農(nóng)信貸業(yè)務的受理、調(diào)查、審查、審議、審批等各環(huán)節(jié)納入CMS處理范圍。實現(xiàn)了三農(nóng)業(yè)務的全方位、全流程網(wǎng)上作業(yè)，全面提高了三農(nóng)業(yè)務的運行效率。

——單獨的會計核算體系。建立了單獨的核算體系，三農(nóng)事業(yè)部核算由系統(tǒng)自動生成，財務管理系統(tǒng)（FMIS）升級和新核算與報告系統(tǒng)（IFAR）的上線運行，實現(xiàn)了三農(nóng)金融部單獨核算。按季生成三農(nóng)事業(yè)部業(yè)務狀況表、利潤表和資產(chǎn)負債表。

——單獨的風險撥備與核銷機制。遵循“依法合規(guī)、統(tǒng)一計量、單獨撥備、充足計提”的原則，貸款減值準備分為兩部分，一是自行計提部分落賬部分，包括：法人客戶不良

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

貸款；法人客戶正常類、關(guān)注類貸款；個人客戶貸款（不含農(nóng)戶貸款）；農(nóng)戶貸款余額3%以上的減值準備。二是農(nóng)總行計提落賬部分，包括：涉農(nóng)行業(yè)貸款增提的減值準備；法人宏觀風險增提的減值準備；個人宏觀風險增提的減值準備；農(nóng)戶貸款增提的減值準備；農(nóng)戶貸款余額3%以內(nèi)的減值準備，農(nóng)總行三農(nóng)金融部承擔的撥備，分解后在核算與報告系統(tǒng)中錄入，實現(xiàn)三農(nóng)金融部報告層面的歸集還原，以全面反映縣域支行貸款風險成本狀況。呆賬核銷管理按照農(nóng)總行制定下發(fā)的《中國農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融部呆賬核銷管理辦法（試行）》規(guī)定執(zhí)行。

2011年末，貸款減值準備余額

萬元，當期計提

萬元，撥備覆蓋率

%。

——單獨的資金平衡與運營機制。資金管理依托全額資金管理系統(tǒng)，按FTP內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價原則，對縣域資金實行統(tǒng)一調(diào)度、集中管理，上存上級行清算賬戶余額性質(zhì)為借貸雙方反映，由省分行集中轄內(nèi)機構(gòu)所有資金來源，并支付內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移利息，統(tǒng)一對轄內(nèi)分支機構(gòu)所有資金運用配置資金，并收取內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移利息，資金管理不求層層平衡。

——單獨的考評激勵約束機制。建立了差異化的員工考核體系，對不同內(nèi)設(shè)部門、網(wǎng)點、崗位制定了差異化的考核激勵政策和措施。網(wǎng)點建立了網(wǎng)點單獨的考核指標體系，并

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

將考核結(jié)果與網(wǎng)點資源配置、業(yè)務授權(quán)掛鉤；對客戶經(jīng)理建立以價值貢獻為導向、多勞多得的激勵制度，通過“三包一掛”辦法，鼓勵客戶經(jīng)理積極營銷，并將部分績效工資與貸款質(zhì)量掛鉤延期支付，控制貸款風險；對網(wǎng)點柜員實行產(chǎn)品計價考核方式。

六、“三農(nóng)金融事業(yè)部”以來存貸款變化情況

——2010年末，我行各項存款余額

萬元，比同期增加萬元；2011年末，我行各項存款余額

萬元，比同期增加11103萬元。2012年7月末我行各項存款余額

萬元，比同期增加

萬元。

——2010年末貸款余額19686萬元比同期增加

萬元；2011年末貸款余額

萬元，比同期減少

萬元；2012年7月末貸款余額

萬元，比同期增加

萬元。

七、“三農(nóng)”事業(yè)部改革支持政策的效應

——農(nóng)戶小額貸款免征營業(yè)稅政策。財稅【2010】4號規(guī)定自2009年1月1日至2013年12月31日，對農(nóng)戶小額貸款的利息收入免征營業(yè)稅；自2009年1月1日至2013年12月31日，對農(nóng)戶小額貸款的利息收入在計算應納稅所得額時，按90%計入收入總額。我行2009小額農(nóng)貸利息收入為

萬元，2010年農(nóng)戶小額貸款利息收入為1012萬元，2012年7月末農(nóng)戶小額貸款利息收入

萬元，共計減免營業(yè)稅

萬元。

——差異化存款準備金率政策。人民銀行從3月25日起對我行縣域達標支行實行降低1個百分點差別一級準備金率優(yōu)惠政策，按目前我行8.5億元存款規(guī)模計算，可為我行多創(chuàng)效

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

萬元。

八、乾安縣三農(nóng)事業(yè)部改革和“三農(nóng)”金融服務存在的不足

——信貸投放量仍有發(fā)展空間，貸存比有待提高。乾安農(nóng)行信貸投放量不足，資金大量上存上級行，造成貸存比偏低，從存貸款市場占比上看貸款占比也遠低于存款占比，涉農(nóng)貸款市場占比也較低。

——信貸支持對象單一。截止2012年7月末，貸款余額

萬元，受地方經(jīng)濟發(fā)展水平及中小企業(yè)管理落后、財務制度不健全等因素影響，無法人客戶和中小企業(yè)貸款，全部為自然人貸款，信貸支持對象的單一也抑制了信貸投放量的發(fā)展空間。

——營業(yè)機構(gòu)網(wǎng)點少、覆蓋面低，制約“三農(nóng)”業(yè)務發(fā)展。乾安農(nóng)行現(xiàn)有營業(yè)機構(gòu)網(wǎng)點

個，占全縣金融機構(gòu)網(wǎng)點總數(shù)14%，**縣現(xiàn)有

個鄉(xiāng)鎮(zhèn)場，各家金融機構(gòu)縣以下營業(yè)機構(gòu)網(wǎng)點17個，但**農(nóng)行縣以下營業(yè)機構(gòu)網(wǎng)點僅有1個—**營業(yè)所，農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點少、覆蓋面低，制約“三農(nóng)”業(yè)務發(fā)展。

九、農(nóng)行實行三農(nóng)金融事業(yè)部制存在的客觀障礙、困難。——風險補償機制不健全。需要提高政策性保險的補償標準，設(shè)立專項補償基金，以促進服務“三農(nóng)”可持續(xù)發(fā)展，政府出面鼓勵農(nóng)戶組建互助擔保組，行業(yè)協(xié)會等信用共同體，組建農(nóng)戶貸款擔保公司，出臺新的擔保渠道等相關(guān)規(guī)定。

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

——農(nóng)村信用環(huán)境不理想。農(nóng)村信用環(huán)境的打造，需要政府大力呼吁，形成打造信用鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、信用村的良好氛圍。

——服務三農(nóng)渠道需拓寬。服務三農(nóng)渠道建設(shè)方面，如網(wǎng)點改造、遷址、建設(shè)自助銀亭等用地審批，需政府出面協(xié)調(diào)，相關(guān)部門應給予費用減免等相關(guān)支持。

——執(zhí)法環(huán)境建設(shè)需加強。政府部門應加大執(zhí)法環(huán)境建設(shè)，對惡意逃廢銀行債務行為加大打擊力度。十、三農(nóng)事業(yè)部改革和“三農(nóng)”金融服務的外部環(huán)境制約

——涉農(nóng)貸款風險分擔機制不完善，農(nóng)業(yè)保險賠償力度不夠，保險范圍過窄，制約“三農(nóng)”業(yè)務發(fā)展。由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)屬于弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，存在較大的風險性，而目前尚缺乏完善的風險分擔機制，涉農(nóng)貸款風險損失完全由貸款行承擔，應建立健全涉農(nóng)貸款風險分擔機制。而且，目前農(nóng)業(yè)保險賠償力度不夠，例如：農(nóng)業(yè)保險一公頃（種植業(yè)）在絕收的情況下，最高只賠償3000元，不足種子、化肥等投入的成本。保險范圍也過窄，只限于種植業(yè)。應提高農(nóng)業(yè)保險賠償力度，擴大保險范圍到養(yǎng)殖業(yè)、多種經(jīng)營等各方面。

——農(nóng)戶貸款擔保難的問題突出。隨著農(nóng)業(yè)貸款需求增加，貸款需求額度也不斷加大，農(nóng)村融資擔保難的問題十分

--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

突出，政府應明確土地流轉(zhuǎn)、農(nóng)機抵押、林權(quán)抵押、草原權(quán)抵押等符合擔保法要求的相關(guān)登記部門和統(tǒng)一的定價、評級機構(gòu)，進行實質(zhì)操作。

——地方政府激勵機制不到位，影響“三農(nóng)”金融服務積極性。政府應按服務“三農(nóng)”的質(zhì)量和貢獻度，獎優(yōu)罰劣，加大獎勵力度，以鼓勵服務“三農(nóng)”部門的工作積極性。

——征信環(huán)境方面，由于小額貸款公司、村鎮(zhèn)銀行等小金融機構(gòu)加入，這些機構(gòu)發(fā)放的貸款不能及時反映到人民銀行的征信系統(tǒng)中，信息不對稱問題相當突出，征信系統(tǒng)上的真實性很難把握。

十一、農(nóng)行服務“三農(nóng)”需要政府哪些政策支持。

一是希望建立健全農(nóng)戶貸款風險分擔機制。由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)存在較大的風險性以及自然災害等不可抗拒因素影響，農(nóng)戶貸款極易產(chǎn)生風險，而目前尚缺乏完善的風險分擔機制，農(nóng)戶不良貸款風險損失完全由貸款行承擔，而發(fā)放貸款的相關(guān)責任人也將受到相應處罰。為此，建議政府有關(guān)部門加快建立健全農(nóng)戶貸款風險分擔機制。

二是希望政府在改善信用環(huán)境方面加大力度。希望能構(gòu)建一個以政府為主導，部門配合、金融機構(gòu)參與、客戶自律的長效機制。在全縣范圍內(nèi)開展信用戶、信用村評定，凈化信用環(huán)境，開展形式多樣的宣傳教育活動，教育公民在經(jīng)營、--------------------------精品

文檔-------

精品文檔就在這里

-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有------------------------------

融資活動中依法辦事，誠實守信，在全縣營造良好的信用文化范圍。

三是按照政府主導、市場運作的原則，組建和規(guī)范信用擔保機構(gòu)，加快信用擔保體系建設(shè)，為農(nóng)民和中小企業(yè)融資提供服務。

--------------------------精品

文檔-------