第一篇：事業(yè)部制和矩陣式管理感想

事業(yè)部制和矩陣式管理

培訓體會

開藥原料營銷公司

2011-7

1、啟發(fā)

首先，先說下這次培訓后受到的啟發(fā)。

通過張錫民講師一天的講解，了解了直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式管理的確切定義及其各自特點。直線職能制是以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。事業(yè)部制，是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客或市場等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。而矩陣式管理一般是在原有基本管理結構的基礎上，再加上一套橫向的組織、管理系統(tǒng)，兩者結合而形成一個兩維的矩陣。這一結構中的人員或小組既受到職能部門經(jīng)理的領導，又接受特定的客戶、產(chǎn)品、區(qū)域部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的領導，從而形成雙重的報告關系，體現(xiàn)信息與權力的共享

從產(chǎn)生時間上看，直線式管理產(chǎn)生最早，應用也最為廣泛；20世紀20年代初，美國GM將原有組織進行改組，劃分若干有獨立執(zhí)行能力的事業(yè)部，創(chuàng)立了“斯隆模型”式的事業(yè)部制；1979年瑞典ASEA時任總經(jīng)理巴納維克，為了提高效率而且可以降低成本，使其經(jīng)營具有差異化特征，同時避免事業(yè)部權利過大，執(zhí)行了全新的矩陣組織結構的戰(zhàn)略。其實，就企業(yè)的組織形式和管理結構而言，最基本的還是是兩種：直線職能制和事業(yè)部制。事業(yè)部制是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，原有的直線式制部門間協(xié)調(diào)、管理困難的弊病不可調(diào)和后的必然產(chǎn)物，它集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算，適應了企業(yè)發(fā)展的要求；而矩陣式管理是對企業(yè)在直線職能制和事業(yè)部制結構的基礎上，又逐步衍生出矩陣式結構、多維結構等多種組織形式和管理結構，是企業(yè)發(fā)展到更高階段后，是平衡純粹事業(yè)部制信息與權力矛盾的一種更先進、更復雜的管理方式，當前應用也最為廣泛。

從直線職能制到事業(yè)部制，再到矩陣式管理符合了先進事物由低到高發(fā)展的一般規(guī)律，結合IBM、聯(lián)想、中興、春蘭等大型集團發(fā)展軌跡也被證明是行之有效的。因此，隨著集團公司的成長，就要求相應的管理形式和結構進行調(diào)整，根據(jù)事業(yè)部制和矩陣式管理的一般原理，參考相關企業(yè)經(jīng)驗，結合本集團實際情況，我們必須要進行相應的改革。新制度改革不僅能提升內(nèi)部動力，順應趨勢，同時也具有良好外部宣傳作用，孜孜不斷追求進步的輔仁新面貌一定會有良好的社會效應。

但是，完全執(zhí)行張老師所說的理論上的事業(yè)部制及矩陣式管理又有些絕對化了。他在培訓課堂提議將集團現(xiàn)有資源根據(jù)產(chǎn)品類別重新整合，已形成以產(chǎn)品線劃分單位的高效純粹的事業(yè)部制體系，目前來看，這顯然是不可取的。因為醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品變更、生產(chǎn)地變更要面臨注冊、認證，人員、設備、法規(guī)等多方面考驗，特別對于我們集團，眾多的產(chǎn)品文號（1000劑）分散在各個不同的子公司，想要理想劃分眾多品種并迅速投入生產(chǎn)，簡直是天方夜譚；而對于少數(shù)重點產(chǎn)品，根據(jù)需要調(diào)整相應生產(chǎn)線還是有必要的。

關于矩陣式管理，張老師建議向IBM等跨國公司學習，全面建立多維矩陣式框架，但是個人認為集團近期執(zhí)行多維矩陣沒有必要。首先，矩陣式管理強調(diào)的是共享與分權，但集團尚處在發(fā)展大于穩(wěn)定的上升期，也不具備跨國集團復雜的組織框架和巨大的規(guī)模，因此更有活力、更具進取精神的事業(yè)部制仍將是主流；其次，多維矩陣所要求的員工素質(zhì)較高，執(zhí)行者的能力尤其重要，雖然集團內(nèi)部不斷的引入先進人才，但就現(xiàn)實情況來看，短期內(nèi)很難達到要求；再次，矩陣式管理的激勵機制是維護其存在的內(nèi)部推力，所以必須要制定相應的多維矩陣的考核標準；最后，多維矩陣機構相當復雜，設計是成本高，管理難度很大，對管理者的要求也大大提高，同時管理費用的增加在所難免。雖然矩陣式管理是一種趨勢，但是目前集團全面執(zhí)行多維矩陣完全沒有必要，根據(jù)資源和權力平衡需求，在集團內(nèi)部局部實行矩陣管理即可。

2、現(xiàn)狀

正如董事長所言，我們集團現(xiàn)在并非單一的事業(yè)部制，而是上層垂直管理，事業(yè)部制下執(zhí)行直線職能制，局部穿插矩陣式管理的直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式同時存在的一種特殊組織形式。

輔仁成立之初，企業(yè)規(guī)模較小，人員配置簡單，勞動重復、密集，采用直線職能式管理，便于集中權力，明確責任，統(tǒng)一命令，嚴密控制，是前期發(fā)展主要的組織形式；后來隨著集團兼并重組，規(guī)模不斷擴大，更多信息交換需求迫切，更多新情況要及時做出反應，上層管理負荷加重，直線職能式管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求。

目前，集團有輔仁藥業(yè)、宋河酒業(yè)、開封制藥（集團）有限公司、輔仁醫(yī)藥科技開發(fā)公司、輔仁醫(yī)藥公司、信陽同源制藥、懷慶堂、輔仁堂、上海輔仁等多個子公司組成，各公司有獨立法人，有自己各自的職能部門，獨立經(jīng)營、單獨核算，自負盈虧，之于集團層面來看，各子公司就相當于集團的一個個事業(yè)部，只不過由于發(fā)展的歷史原因及醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，劃分方式更為直接。各子公司也下設各營銷事業(yè)部，獨立開展業(yè)務，分散經(jīng)營；但是根據(jù)概念，各子公司管理方式更側重于直線職能式，事業(yè)部經(jīng)理各項決策要向營銷公司總經(jīng)理通報，由其批示方可執(zhí)行，并沒有獨立自負盈虧的能力，至多算準事業(yè)部制。

矩陣式管理在我們集團局部也有運用，譬如集團規(guī)定各子公司財務不僅對各子公司營銷老總負責，集團財務對其也具領導權。相似的有集團人力資源部、招商部等，在集團內(nèi)部首先執(zhí)行了類似職能劃分垂直領導系統(tǒng)。但是，這種組織方式仍有別與真正意義上的矩陣式管理，因為尚沒有文件明確規(guī)定該部門所在員工除本部門職責外，對相應職能部門的具體職責及相應的績效制定，員工工作重心很自然的的偏向個子公司部門，自覺能動性不高。

因此，無論事業(yè)部制和矩陣式管理，我集團都處在摸索階段，如何發(fā)揮各種模式的優(yōu)點、減低風險，是我們接下來要重點考慮的。

3、改良

理論上直線職能制、事業(yè)部制和矩陣式管理，是從統(tǒng)一指令，到分權自制，再到平衡資源與權力的一個過程，從歷史進程上看代表了企業(yè)發(fā)展不同階段的不同管理方式。輔仁現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)知名企業(yè)，具備成為一流企業(yè)的規(guī)模，但是無論是技術水平還是業(yè)務領域等，離大型跨國公司還有不小的差距，階段上講應該處于繼續(xù)發(fā)展壯大期，該時期的主流組織形式結構是事業(yè)部制。我公司現(xiàn)行管理制度有些近似于準事業(yè)部制，各子公司相對獨立，相當于集團的各個高度自治的事業(yè)部，但是由于是以生產(chǎn)企業(yè)為單元的粗狂劃分，未能起到優(yōu)勢資源分類、整合的目的，由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，這也是無奈之舉。但是，集團管理層面一定要發(fā)揮調(diào)控職能，生產(chǎn)層面有計劃、有目的的將集團產(chǎn)品按劑型等進行歸類，逐步將其中的重點產(chǎn)品放到最適合的生產(chǎn)線，銷售隊伍隨相應的產(chǎn)品變動作出調(diào)整。部分集團子公司也下設若干事業(yè)部，或按區(qū)域、或按產(chǎn)品有針對性進行劃分，方便快速反饋市場，發(fā)揮了個體專業(yè)性和創(chuàng)造力，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益，這才是集團發(fā)展的動力之源，但是，目前下設的事業(yè)部經(jīng)理多沒有決策權、不能快速做出反應應對市場變化；不能獨立自主、自負盈虧，缺少危機意識，激勵作用也不足；職能部門與子公司沒有分開，不能發(fā)揮以利潤為先導、靈活多變的事業(yè)部優(yōu)勢；沒有適當?shù)氖跈啵葲]將總經(jīng)理從煩瑣事務中解放出來，也不利于培養(yǎng)管理人才。這都是我們在實行事業(yè)部制所要注意的地方。至于矩陣式管理，集團財務、招商、人力資源等事實上已經(jīng)在實行雙向管理，已達到了應有的效果。在營銷層面，可以考慮局部增加以產(chǎn)品類型為基礎的橫向項目管理層面，突破事業(yè)部之間溝通壁壘，以增加集團資源綜合開發(fā)利用，也可以避免權力集中產(chǎn)生的內(nèi)部不正當競爭現(xiàn)象。不過從集團現(xiàn)狀來看，不是全面實行多維矩陣式管理的時機，目前也沒有必要。

最后舉個例子，英飛凌科技公司于1999年在德國成立，是全球領先的半導體公司之一，其前身是西門子集團的半導體部門，于1999年獨立，2000年上市。其成立后很長時間采用跨國公司復雜的矩陣式組織結構，加上一個凌駕于業(yè)務部門上的管理委員會。但是2005年1月1日起，英飛凌開始引入一種更為常見的組織結構---事業(yè)部負責制，所有事業(yè)部和業(yè)務部門將設置基本的職能部門，就像“公司中的公司”一樣。同時，管理委員會的業(yè)務職責將重新分配，目前英飛凌公司旗下的三個事業(yè)部將分別由一位管理委員會成員負責管理，改制后的英飛凌仍是全球領先的半導體公司，但是2010年英特爾計劃仍以14億美元現(xiàn)金收購英飛凌科技公司的無線解決方案事業(yè)部。這則例子說明了兩個問題，首先，說明即使是大型跨國公司，也要根據(jù)實際情況對管理體系做出適時調(diào)整，以適應企業(yè)自身的發(fā)展需要，這也符合了一切從實際出發(fā)作為方法論原則。其次，事業(yè)部的權力擴大，必然導致分離，告誡企業(yè)在發(fā)展的同時一定要注意權力制約的問題，企業(yè)穩(wěn)定同樣重要。馬克思晚年曾說，我不是馬克思主義者。意思就是說，馬克思主義的發(fā)展已經(jīng)超出了他所希望的界限，理論的發(fā)展已經(jīng)超出馬克思本人的范疇，需要實踐的驗證才能檢驗其正確性。管理體制改革在借鑒先進理念和方法的同時，也切合實際，既然中國可以走出中國特色的社會主義，我們的組織體系也要迎合輔仁文化，走最適合的自己的道路。

第二篇：矩陣式管理淺析

矩陣式管理淺析

什么是矩陣:矩陣就是由方程組的系數(shù)及常數(shù)所構成的方陣。把用在解線性方程組上既方便，又直觀。例如對于方程組。a1x+b1y+c1z=d1 a2x+b2y+c2z=d2 a3x+b3y+c3z=d3

來說，我們可以構成兩個矩陣： a1b1c1a1b1c1d1 a2b2c2a2b2c2d2 a3b3c3a3b3c3d3

因為這些數(shù)字是有規(guī)則地排列在一起，形狀像矩形，所以數(shù)學家們稱之為矩陣，通過矩陣的變化，就可以得出方程組的解來。

矩陣這一具體概念是由19世紀英國數(shù)學家凱利首先提出并形成矩陣代數(shù)這一系統(tǒng)理論的。數(shù)學上，一個m×n矩陣乃一m行n列的矩形陣列。矩陣由數(shù)組成，或更一般的，由某環(huán)中元素組成。矩陣常見于線性代數(shù)、線性規(guī)劃、統(tǒng)計分析，以及組合數(shù)學等

矩陣式管理：也稱系統(tǒng)式或多維式管理，是相對于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言的。“矩陣”是借用數(shù)學上的概念。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領導系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。這種矩陣結構，又稱規(guī)劃——目標結構。參加這一“規(guī)劃——目標”組織的成員，即接受某項專門任務小組的領導，又受原職能部門的領導。

矩陣式組織：雙命令系統(tǒng)

優(yōu) 勢： 1 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作.2 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享.3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革.4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會.5 在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳.劣 勢 ：正因為矩陣式組織是雙命令系統(tǒng)，兩套班子一套人馬，存在著一旦任務緊張，必然存在沖突，這樣優(yōu)勢也就成了劣勢。建議不要采用單一組織管理模式。

矩陣式組織結構:矩陣式結構的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。職能式結構強調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結構強調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)。

在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據(jù)支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產(chǎn)品小組性質(zhì)的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業(yè)務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經(jīng)理全權負責，他向職能經(jīng)理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經(jīng)理管理。而職能經(jīng)理的責任是保證人力資源合理有效的利用。矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據(jù)企業(yè)具體的管理行為加以判斷。

矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。

矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產(chǎn)品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

高層領導者的主要職責是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣式結構最早應用于飛機制造和航天器械的生產(chǎn)項目中。職能部門包括研發(fā)、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產(chǎn)品，例如新型飛機、宇宙火箭等。現(xiàn)在，矩陣式結構已經(jīng)在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)“世界電器巨人ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應和技術的領先性。ABB本土的經(jīng)理負責自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府攻關，而業(yè)務經(jīng)理負責全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個合資企業(yè)規(guī)模都很小（ABB全球有1200個合資公司），但大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務經(jīng)理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界電氣巨人。通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結合，將跨國公司的規(guī)模優(yōu)勢和小公司的靈活、低成本優(yōu)勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。ABB大部分管理文件的內(nèi)容在描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理的職責和相互關系上，并通過不斷地培訓使經(jīng)理們明白他們的角色。同時，他們還開發(fā)新的信息管理系統(tǒng)，加強信息共享。即便這樣，溝通問題現(xiàn)在依然是ABB最迫切解決的問題。

矩陣式管理模式；優(yōu)點；缺點；條件:

矩陣式管理的優(yōu)點:一是既能完成任務，又能充分發(fā)揮職能部門的作用；二是可將各部門專業(yè)人員集中起來，集思廣益，互相協(xié)調(diào)，加強組織的整體性；三是可避免各部門的重復努力，因而減少了成本支出；四是可以加快工程進度；五是各部門專門人員可以借此機會相互學習，相互促進；六是管理技術可以更加專業(yè)化。

缺點:穩(wěn)定性較差，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，并且由于小組成員要接受雙重領導，會出現(xiàn)無所適從的情況。矩陣管理是20世紀50年代末美國一些大公司在執(zhí)行宇宙航行計劃時產(chǎn)生的。后來被各公司、企業(yè)、事業(yè)單位和政府部門采用，并發(fā)展成各式各樣的矩陣管理。

采用矩陣式管理的條件:依據(jù)下面三個條件加以判斷，條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項目服務的形式被指派承擔產(chǎn)品服務。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

矩陣式管理模式 :市場是企業(yè)生存的基礎。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應，制定不同的競爭策略便成為每個企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮的課題。于是，以區(qū)分市場為導向的組織架構應運而生，這是市場激烈競爭的必然結果。根據(jù)這種設想構建的組織架構與市場關系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關的部門、各地的業(yè)務部、區(qū)域平臺（或分公司）共同構成營銷、銷售、服務網(wǎng)。隨著各事業(yè)部派駐區(qū)域人數(shù)的增加，設立區(qū)域機構從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現(xiàn)與縱向管理線條自然構成矩陣式網(wǎng)狀結構，這種架構具有不可否認的先進性。

矩陣管理架構的優(yōu)勢

1．具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領域和競爭領域，企業(yè)迫切需要一種易于擴展的組織結構模式，避免每次結構調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結構可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。

2．面向產(chǎn)品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。不同的產(chǎn)品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、ODM。每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。

3．橫向針對區(qū)域市場設計的組織架構有利于加強對區(qū)域市場開拓工作的組織和管理。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。

4．經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經(jīng)營指標分解下達給各產(chǎn)品事業(yè)部，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現(xiàn)。

但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化；各縱向事業(yè)群體之間的聯(lián)系弱化，不利于資源共享；不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機構，不同的市場策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，等等。內(nèi)部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現(xiàn)。因此，我們必須了解矩陣框架結構的弱點，揚長避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節(jié)點數(shù)增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發(fā)展架構。圖中產(chǎn)品事業(yè)群可以是事業(yè)部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業(yè)務部、分銷商、代理商、系統(tǒng)增值商。隨著產(chǎn)品線的不斷增加，事業(yè)群個數(shù)將從事業(yè)部（子公司）的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由于各產(chǎn)品事業(yè)部在每個地區(qū)均有一個節(jié)點，N個產(chǎn)品事業(yè)部的節(jié)點數(shù)較之單一銷售事業(yè)部（子公司）方式多了N－1倍。如果每個節(jié)點一個業(yè)務經(jīng)理，經(jīng)理人數(shù)是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。可能導致的問題有：

①工資、費用攀升；

②人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導致區(qū)域機構管理不善；

③各業(yè)務線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。2．縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大

①各產(chǎn)品事業(yè)群間的聯(lián)系弱化

由于各產(chǎn)品線獨立縱向接受指令、分配任務、接受考核、分配所得，因而構成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以產(chǎn)品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導致縱向事業(yè)群之間的橫向聯(lián)系、配合退化。當兩產(chǎn)品線無法明確區(qū)分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產(chǎn)生交叉影響、利益發(fā)生沖突的機會增多，經(jīng)營活動中需要協(xié)調(diào)的成分增加。受影響的除公司內(nèi)部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產(chǎn)品事業(yè)群個數(shù)的增加，管理難度呈上升趨勢。

②區(qū)域機構的作用定位和組織結構設計困難

矩陣結構中區(qū)域機構的作用定位、與多個產(chǎn)品事業(yè)部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。區(qū)域組織結構設計既要維護產(chǎn)品事業(yè)部的領導權威，保證產(chǎn)品事業(yè)部的全國性市場戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標得到實現(xiàn)，又要賦予區(qū)域機構必要的權力，使之能對區(qū)域內(nèi)分屬各產(chǎn)品事業(yè)群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區(qū)域細分市場的目的，真正體現(xiàn)矩陣式管理的優(yōu)越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域組織結構之間的責、權、利如何劃分的問題。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中于事業(yè)部可能使區(qū)域機構徒有其名，缺乏內(nèi)涵，發(fā)揮不出開拓區(qū)域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產(chǎn)生多個權力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標的實現(xiàn)。

③管理流程設計復雜化

管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應遵從的順序、約定、權限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。例如，程序應規(guī)定計劃制訂流程、訂單作業(yè)流程、用款審批流程、進出倉作業(yè)流程、信貸批準辦法等，還應規(guī)定各產(chǎn)品事業(yè)部如何向各區(qū)域下達指令，是面向區(qū)域機構，避免越級指揮，還是直接面向機構內(nèi)屬本產(chǎn)品線的業(yè)務員。與根狀組織結構不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結構的流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，后果可想而知。

④產(chǎn)品策略、市場策略管理與協(xié)調(diào)較困難

一個事業(yè)部制定的產(chǎn)品定價策略、市場推進策略、優(yōu)惠政策和獎勵辦法可能影響其他產(chǎn)品事業(yè)部。當產(chǎn)品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產(chǎn)品和機械產(chǎn)品；如果產(chǎn)品、市場界限模糊，各產(chǎn)品事業(yè)部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產(chǎn)品事業(yè)部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產(chǎn)品并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業(yè)部后各自的政策將互相影響。如果同在一個事業(yè)部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業(yè)部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業(yè)部的區(qū)隔，審視、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)，難度較大。

⑤資產(chǎn)質(zhì)量控制問題

確保資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)營的法寶之一，PC（整機）行業(yè)尤其如此。PC行業(yè)沒有核心技術可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風險、高市場投入，因而PC行業(yè)是高風險的制造業(yè)，這迫使廠家必須高度重視內(nèi)部管理，確保資產(chǎn)質(zhì)量。庫存是最重要的資產(chǎn)形式，庫存質(zhì)量控制必須從產(chǎn)品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內(nèi)靈活運用各種能力去消化。問題在于這種能力分屬各產(chǎn)品事業(yè)部后，各產(chǎn)品事業(yè)部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業(yè)部角度（例如任務指標、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業(yè)部的責任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)隔統(tǒng)籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應承擔的責任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當麻煩。

⑥資源共享與效率問題

公司架構在縱向按事業(yè)部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術成果、行政平臺、生產(chǎn)平臺、售后服務系統(tǒng)等的共享，達到壓縮機構規(guī)模，避免重復投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。

以上問題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構的優(yōu)勢，關鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結合公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準備，采用穩(wěn)健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。解決問題的方向

1．合公司自身的特點和發(fā)展現(xiàn)狀，決定是否采用，以及何時采用

·產(chǎn)品線單

一、經(jīng)營規(guī)模小不宜選用矩陣式管理架構。只有公司發(fā)展到具備一定的經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內(nèi)部出現(xiàn)強烈的擴張壓力，傳統(tǒng)的根狀組織架構已制約了公司的進一部發(fā)展時，采用矩陣式管理架構才能發(fā)揮其優(yōu)越性，即使經(jīng)營成本上升也是值得的。

·獲利能力不足、財務狀況緊張，在引入大矩陣式架構后營業(yè)額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務負擔，除非經(jīng)科學判斷引入矩陣式管理架構后短期內(nèi)營業(yè)額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。

·人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 2．取循序漸進的過渡方式

由傳統(tǒng)的結構模式轉(zhuǎn)換到較復雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當其沖，對經(jīng)營工作的影響不容低估。因此，應該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現(xiàn)重大失誤。例如，處理區(qū)域機構的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業(yè)務部、區(qū)域總部初級形式出現(xiàn)，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現(xiàn)，應慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內(nèi)部管理問題，后者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復雜得多。如果對問題的復雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構的轉(zhuǎn)化應從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區(qū)域試點，取得經(jīng)驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。

3．可能壓縮機構規(guī)模，降低矩陣式管理架構的運作成本

在矩陣式架構初建階段，減少產(chǎn)品事業(yè)部個數(shù)，適當擴大與市場關聯(lián)度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結點數(shù)，有效緩解機構、費用膨脹的沖擊。例如：研發(fā)資源共享可以減少所需的產(chǎn)品研發(fā)、部品認證、技術支持人員數(shù)量；生產(chǎn)平臺的共享可避免重復投資；區(qū)域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠道開拓費用；某些產(chǎn)品線剛發(fā)育生成，規(guī)模較小，可以寄生在其他事業(yè)部，某些業(yè)務線、節(jié)點可以合并，人員可以兼職等。但發(fā)展是個動態(tài)過程，市場在變化、產(chǎn)品線有興衰，必須不斷優(yōu)化組織結構，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構過分膨脹。

4．區(qū)域機構建成橫向利益共同體，彌補縱向切割帶來的橫向關系弱化

建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。也就是說，區(qū)域機構應該是某種形式的利益團體，例如，作為一個整體接受公司考核、分配所得的區(qū)域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當員工的利益與區(qū)域機構緊密相聯(lián)，有效的管理體制才能建立。在區(qū)域總部的模式下，可以考慮區(qū)域總部作為模擬利潤中心，將各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營指標分解下達給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品事業(yè)部對其進行考核。區(qū)域機構可以采用“準”股份制，區(qū)域機構、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權關系。各產(chǎn)品事業(yè)部通過區(qū)域機構緊密的內(nèi)部組織有機的聯(lián)系在一起。5．區(qū)域總部模式--建設分公司的芻形

區(qū)域總部模式的管理屬于公司內(nèi)部的管理范疇。為了降低經(jīng)營成本，區(qū)域機構人員當?shù)鼗潜仨毑扇〉拇胧驗楣就馀扇藛T始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當?shù)鼗置媾R人員對公司的忠誠度問題，畢竟區(qū)域總部不是當?shù)鼐哂蟹ㄈ速Y格的公司，除工資外，股權、福利難有寄托。因此，區(qū)域總部應創(chuàng)造條件逐步向經(jīng)濟實體的分公司模式過渡。創(chuàng)造條件的做法就是區(qū)域總部作為模擬經(jīng)濟實體（模擬利潤中心）運作，培養(yǎng)、鍛煉領導干部隊伍。6．分公司模式——按市場規(guī)則運作

分公司是公司發(fā)展到一定規(guī)模必然要采用的模式，當產(chǎn)品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區(qū)域內(nèi)分銷、經(jīng)銷、招投標的經(jīng)營活動，解決經(jīng)營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節(jié)約分銷費用；（2）實現(xiàn)總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當?shù)鼗蛦T工參股問題，發(fā)展才有后勁。

分銷商以有限資金成功經(jīng)營快速多變的PC分銷業(yè)務的經(jīng)驗值得我們研究、學習，他們可觀的經(jīng)濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源于按市場規(guī)則辦事。他們能做到，我們的區(qū)域機構（分公司）為什么做不到！我們應該把分公司放到分銷商的環(huán)境中去，讓他們學做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當家理財，按市場原則、經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓分公司成為小利潤中心。核心問題是產(chǎn)權關系問題，員工應成為分公司主人。母公司則掌握絕對控股權。7．經(jīng)濟規(guī)律加強對共享平臺的管理以提高辦事效率

資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節(jié)省費用。與市場的產(chǎn)品特性關聯(lián)不大的資源，例如生產(chǎn)平臺、服務平臺、行政平臺、開發(fā)平臺等都可以共享。但共享部分與市場的結合度較小，管理環(huán)節(jié)增加，在某種程度上會影響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場需要為準繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）的強有力的協(xié)調(diào)機制，例如機構或例會等，協(xié)調(diào)市場策略、產(chǎn)品策略、資源共享問題。要簡化辦事規(guī)則，培養(yǎng)市場意識、服務意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經(jīng)濟利益紐帶、考核機制將平臺與各產(chǎn)品事業(yè)部（或子公司）聯(lián)系在一起，事業(yè)部（子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股子公司、內(nèi)部經(jīng)濟核算制、交叉考核等。

矩陣式管理架構是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源我認為在于對矩陣式架構的復雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程序化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當時的架構比作一個巨人，那他就是個經(jīng)脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產(chǎn)權關系問題，放松了對分公司經(jīng)營狀況的過程監(jiān)督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經(jīng)濟規(guī)律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對矩陣式管理架構利弊與解決辦法的探討，不當之處歡迎指正。

案例1:

關于矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結構方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設。近期，矩陣式管理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。

在國內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團也成功地運用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團及其下屬的工廠構成縱向部門，屬于運營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負責，經(jīng)理對集團總部負責。

案例2:

如何在項目中推進矩陣式管理

隨著我國項目建設體制的不斷改革，項目管理對項目建設的項目進度、質(zhì)量、費用的管理和控制的作用已日益體現(xiàn)出來。項目管理中非常重要的一個內(nèi)容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現(xiàn)不同業(yè)主對項目建設及其進度、費用和質(zhì)量等目標的不同需求，以相對固定的專業(yè)部室作為專業(yè)質(zhì)量、人力和設備資源的保證，臨時組織項目班子，按照項目經(jīng)理負責制的項目管理體制，受公司法人代表的委托，全權代表公司執(zhí)行項目合同，并同時為工程公司贏得利潤。

矩陣管理中項目的內(nèi)容 工程公司是以項目為經(jīng)營對象的企業(yè)，主要的工作內(nèi)容是專業(yè)部門建設和項目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統(tǒng)一指揮原則，造成項目人員有兩個上司：專業(yè)部門主任和項目經(jīng)理，使項目工作中的模糊性大大增強，沖突也容易發(fā)生，處理不好會帶來混亂，甚至影響項目的進度和質(zhì)量。因此，要搞好項目的矩陣管理，必須合理確定施工專業(yè)部室和項目機構兩方面的職責。

專業(yè)部門的職責及管理。典型的工程公司專業(yè)部門的設置是按照施工、物資和項目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項目為例，項目部又分設施工技術、物資設備、安全質(zhì)量、財務等專業(yè)部門，這些部門的主要職責是：適應公司的經(jīng)營發(fā)展目標，開發(fā)相關的專業(yè)技術；根據(jù)項目的人力負荷需求，有效地調(diào)動和配備專業(yè)人員；進入項目的專業(yè)人員的工作指導和專業(yè)質(zhì)量的保證；專業(yè)基礎工作、工作手冊、標準規(guī)范、施工規(guī)定、工作程序的制定；專業(yè)技術的經(jīng)驗積累和總結；各個層次專業(yè)人員的培訓和考核；項目所需的其他保證。

專業(yè)部門的管理重點是工作標準、人員培訓和行政管理手段，其目標是建立適應項目需要的工程技術和工作標準。在項目準備階段派遣合格專業(yè)負責人和專業(yè)人員；在項目初期階段組織對專業(yè)方案的評審；在項目執(zhí)行過程中對專業(yè)人員工作的監(jiān)督以保證項目的質(zhì)量，對人力和設備資源的合理安排和調(diào)度，以保證項目的進度。

項目機構的職責及管理。工程項目的臨時性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對項目的要求是在有效時間內(nèi)，在公司人力、設備、費用和其它資源的條件內(nèi)，滿足合同和業(yè)主明確或隱含的質(zhì)量要求，完成合同規(guī)定的目標，使業(yè)主滿意，并為本公司獲取預期的效益。項目的組織機構是根據(jù)項目的要求臨時組建的，各專業(yè)負責人作為矩陣管理的交點，受部門主任和項目經(jīng)理的雙重領導。筆者認為，這兩種領導的內(nèi)容是有區(qū)別的： 后者是專業(yè)負責人在專業(yè)進度、采用標準、專業(yè)質(zhì)量要滿足項目分解給本專業(yè)的有關質(zhì)量、進度和投資等的工作要求，原則上對人無指揮權；而前者除了專業(yè)的技術方案、質(zhì)量受到部門的直接監(jiān)督和指導外，本人還要受到部門的調(diào)派和指使。

矩陣管理中項目每個人員都受雙重領導。項目經(jīng)理對項目組織基本上不是行政指揮，而是強化程序化管理，即對項目的工作范圍，業(yè)主明確和隱含的要求，各個專業(yè)的工作內(nèi)容，進度、投資和質(zhì)量要求，接口條件傳遞，項目輸出要求，與業(yè)主和分包單位的協(xié)調(diào)，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項目有相應的管理水平和手段，減少“人治”因素。項目在策劃階段就要編制大量的項目管理文件：根據(jù)合同和業(yè)主的各種要求明確項目的工作范圍，規(guī)定項目的執(zhí)行方式，項目進度、費用、材料、文件和變更的控制方式，與業(yè)主和分包商的協(xié)調(diào)內(nèi)容及方式，施工文件表達方式，過程中將要涉及的各種標準規(guī)范的確定，質(zhì)量保證和控制文件的編制，結合項目修訂的工程施工規(guī)定，滿足項目總進度的計劃安排。隨著項目的不斷深入，還將產(chǎn)生大量的管理性文件和項目報告。

項目中矩陣管理的實施及作用

一旦項目合同簽訂，項目經(jīng)理正式組建項目班子。項目經(jīng)理一般由公司任命派出。項目經(jīng)理對內(nèi)是項目的指揮官，受公司主管經(jīng)理的領導，在工作程序和方法上受項目管理部門指導；對外，受公司法人代表授權全面履行合同，全權負責合同執(zhí)行的一切事宜。對EPC項目，典型的項目組織機構包括：項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、計劃工程師、質(zhì)量工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料工程師，有時還配備工藝經(jīng)理和項目工程師。這些項目的主要管理人員均來自專業(yè)管理部門，負責協(xié)助項目經(jīng)理對項目總體的工作范圍、建設進度、投資費用、項目總體質(zhì)量與合同管理進行策劃、組織實施、管理指揮和變更審查。

施工專業(yè)人員由施工經(jīng)理根據(jù)項目需要和工作分解（WBS）確定；施工專業(yè)負責人由相關專業(yè)部門派出，為確保技術質(zhì)量和項目管理，原則上未經(jīng)項目經(jīng)理的同意，不得中途換人。專業(yè)負責人是項目與施工部門的矩陣交點，代表本施工專業(yè)部門負責項目WBS分解定義為本專業(yè)的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規(guī)范，施工質(zhì)量、進度和資源的管理；負責本專業(yè)的技術方案、布置、選材、施工規(guī)定；負責專業(yè)接口條件的審查、專業(yè)之間工作的協(xié)調(diào)、本專業(yè)施工文件進度的管理；本專業(yè)施工人員的工作安排和進出。各專業(yè)一般人員的確定由專業(yè)負責人與所在部門領導協(xié)商。

施工經(jīng)理一般由公司派出，其業(yè)務受項目經(jīng)理指導。物資經(jīng)理由物資部門派出，其職責是：與物資部門商量確定項目物資工作所需的人員和其他資源；主要物資管理文件的編制與審查；項目全過程的物資工作；與施工部分的協(xié)調(diào)。項目控制經(jīng)理是項目控制部門與項目的矩陣交叉點，受項目控制部門的指導，主要是控制的技能和方法，而其工作范圍、控制的內(nèi)容和深度更多地受合同和業(yè)主要求的制約。他受雙重領導，但更多地受項目經(jīng)理領導。質(zhì)量工程師也類似。

從以上可見，項目矩陣式管理有以下特點及作用：第一，就公司內(nèi)部而言，項目的每個人員均受雙重領導，項目經(jīng)理也不例外；第二，物資經(jīng)理、施工經(jīng)理、總工、控制經(jīng)理、質(zhì)量工程師和施工專業(yè)負責人都是矩陣管理的交點，分別代表所在部門全權負責項目中相關的工作范圍。因此，項目經(jīng)理只在項目初期落實這部分人員時，與有關專業(yè)部門發(fā)生聯(lián)系；而在項目執(zhí)行過程中，原則上只與這些項目管理人員發(fā)生工作聯(lián)系。除非項目經(jīng)理認為他們不符合要求而需撤換時才與專業(yè)部門的領導發(fā)生聯(lián)系；第三，作為矩陣管理交點的人員，切忌陷入具體的業(yè)務工作，其主要職責是技術方案決策、人員的組織、專業(yè)間的協(xié)調(diào)和控制，而重大的技術方案要主動報告和接受部門指導，做好資源的合理使用。作為項目控制和質(zhì)量人員，重點是程序、計劃、信息檢測、跟蹤監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)和分析與計劃的偏差，及時發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決的辦法和措施，當好項目經(jīng)理在項目目標控制和質(zhì)量保證方面的參謀。對專業(yè)工作量較少的專業(yè)，專業(yè)負責人仍然必須這樣工作，如精力和時間允許，可少安排其他施工人員，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作為矩陣管理交點的人員，要協(xié)調(diào)好項目與部門之間的關系，一方面做好本專業(yè)在項目進度、費用和質(zhì)量方面的工作，使項目經(jīng)理滿意；另一方面，使本專業(yè)的工作范圍、技術要求、人力負荷需求計劃等工作清晰，便于部門領導對本項目專業(yè)工作的監(jiān)督和指導。如果專業(yè)管理人員做不到這一點，應被視為不合格而調(diào)換，否則，將使項目經(jīng)理或施工經(jīng)理等項目管理人員不能全身心地關注整個項目，而陷入這些不應由他們處理而又不得不處理的專業(yè)本身的工作；第五，對項目經(jīng)理而言，矩陣管理在項目內(nèi)部的執(zhí)行范圍應是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，項目將產(chǎn)生大量的初期管理和策劃文件、過程文件、報告文件、與業(yè)主和分包商的通訊文件等。這對項目管理人員是這樣，對專業(yè)管理人員同樣如此。

項目中矩陣管理中存在的問題

施工項目采用的以項目管理為核心、部門為基礎的矩陣式項目組織管理形式，既適應各種項目服務方式的需要、解決項目運行的組織指揮、保證項目目標的實現(xiàn)，又不斷提高施工項目工程化、物資和施工管理、項目控制、專利技術或?qū)Ｓ屑夹g、分包管理等的水平和專業(yè)技術人員素質(zhì)，從而提高項目部及公司的綜合能力，保持其在行業(yè)中的競爭力。國內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進行了相應的體制改行項目矩陣管理的模式，并取得相當大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面：

項目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來，從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國際慣例的體制，由單一的工程施工業(yè)務拓展到進行項目管理和控制、提供物資和開車服務、進行施工管理以及進行項目前期咨詢等工程建設全過程的服務和項目總承包。一些大的施工單位實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，其中有的工程公司在國內(nèi)外都開展了一些業(yè)務。盡管項目建設全過程的服務在國外發(fā)展已經(jīng)相當成熟，但國內(nèi)由于投資主體對這方面的需求不大，這種建設市場還沒有怎么發(fā)育，工程公司這方面的業(yè)務所占比例還較小。因此，工程公司的項目管理體制建設的外部環(huán)境不完善。而且我國項目管理的工作程序很不健全，項目建設全過程的各項技術和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對矩陣管理的高效運行，對各個專業(yè)部門如何給項目以技術和資源保證，就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經(jīng)營管理者要把項目管理模式對一個單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來，給以充分重視。必須從根本上完善項目管理的體制、程序、方法和運行的機制。

項目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財務經(jīng)理等，以及施工各專業(yè)負責人等項目的管理人員，應既懂業(yè)務又懂管理、經(jīng)濟和法律等知識。但實際上其相當部分是技術人員，往往在技術上是把好手，但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺，也缺乏經(jīng)濟和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一部分項目管理人員在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進行認真研究，對項目的工作范圍、技術要求未進行認真定義，又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術方案、采用的技術標準規(guī)范、項目進度安排、投資費用等進行策劃；而是匆匆忙忙進行項目的施工實施，進行工藝發(fā)表和開展全面深入的工作。因此，項目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項目經(jīng)理把大量的精力和時間用于“救火”等事務性工作，或向各級領導“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進度、質(zhì)量和費用的把握；使施工專業(yè)負責人把大量的精力與時間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業(yè)技術方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進度要求與資源的有效使用等。特別應提出的是，實際工作中，我們非常重視項目經(jīng)理的管理技能，而對專業(yè)負責人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓要求，如他們的任職條件、職責和工作程序、培訓計劃、分級管理辦法等。多數(shù)單位對專業(yè)負責人的選用比較隨意，沒有管理辦法。筆者認為，項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的許多問題都是由這個因素造成的。

部門基礎工作規(guī)范化管理有待加強。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術和人才庫，扎實和完善的標準規(guī)范、施工規(guī)定、技術指南等基礎工作是專業(yè)人員工作開展和規(guī)范的基礎。如這些工作做得不好，將直接影響專業(yè)人員的技術技能和工作質(zhì)量，影響項目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認為，凡是領導或項目經(jīng)理在組織項目過程中感覺實行矩陣管理浪費人力、影響施工質(zhì)量和工作進度的，都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術基礎工作不系統(tǒng)；沒有建立健全的適應工程施工相關專業(yè)的施工規(guī)定；沒有健全的標準規(guī)范管理制度；沒有項目的經(jīng)驗和教訓的總結機制；專業(yè)人員的工作方式各行其是；施工計算依據(jù)各顯神通。

忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術管理和指導。部門將人員派到項目以后，除了對專業(yè)的重大方案要進行審查外，還應負有過程中的指導和監(jiān)督責任。不能認為“只要項目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”，進而就采取不管的態(tài)度。在目前實行項目矩陣管理的單位，這是個非常普遍的問題。項目進行工作分解后，每個專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關工作的完成情況項目經(jīng)理肯定很關注，如存在問題也會被及時發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關的工作做得好與否，比如標準規(guī)范的采用是否是最新版并適合這個項目、專業(yè)技術方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問題，施工經(jīng)理往往不可能也不會去管，這就必須由專業(yè)部門指導和監(jiān)督。另外，專業(yè)人員的培養(yǎng)職責屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進行，因此，專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領導必須關注和考察的。當然，這并不是指部門領導要時刻跟蹤項目。

人員的工作層次拉不開差距。無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個含義：一是管理工作職責要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對項目的工作職責，在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結構）明確負責哪個層次哪個方面的工作，在項目執(zhí)行過程中各負其責，作好本職工作。管理層即項目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項目人員也如此；否則結果將是項目職責不清、管理混亂和工作效率低下。

在工程項目建設過程中，做好項目矩陣組織管理，對理順和健全項目組織管理程序、強化專業(yè)部門的專業(yè)基礎和制度建設、培養(yǎng)項目管理各方面的合格人才、實現(xiàn)項目目標并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競爭能力等方面都具有重要意義。

第三篇：矩陣式管理優(yōu)缺點總結[模版]

目前，受國際管理新理念的影響，一種交叉、雙向的管理模式已經(jīng)在越來越多的公司開始運用，它就是矩陣式管理，采用這種管理模式的企業(yè)，在構建組織架構時，打破了僵化的級別界限和控制。在這

個模式下，企業(yè)基層員工敢于向高層提出問題，而高層經(jīng)理人不管是哪個部門，哪個級別，可以跨級行使自己的權力，并采取措施對問題予以解決；中層經(jīng)理可能要向幾個不同職責的高層經(jīng)理人負責。

現(xiàn)在，矩陣式結構已經(jīng)在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)ABB公司。ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區(qū)域和業(yè)務維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的本土化特點，又保證規(guī)模效應和技術的領先性。ABB本土的經(jīng)理負責自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場與政府公關，而業(yè)務經(jīng)理負責全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業(yè)，每個合資企業(yè)規(guī)模都很小(ABB全球有1200個合資公司)，但大約1100個合資公司的總經(jīng)理都同時向區(qū)域經(jīng)理匯報，也向全球業(yè)務經(jīng)理匯報。通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界企業(yè)巨人。優(yōu)點 隨著現(xiàn)代技術型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復性工作；在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合；不同核心業(yè)務板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應速度。在這樣的情況下，“矩陣管理”應運而生，它能夠有效提高企業(yè)的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”作出的補充和更新。

矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產(chǎn)品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

高層領導者的主要職責是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權力平衡。高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。

缺點 矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

條件 相對于矩陣管理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目——針對企業(yè)用戶的服務器業(yè)務；針對家庭用戶的電腦產(chǎn)品；面對金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務。按照傳統(tǒng)的組織架構，企業(yè)組織架構都會十分龐大，比如在三個業(yè)務板塊內(nèi)都安排研發(fā)、生產(chǎn)、財務、銷售等部門，結果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離，長此以往必然會弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率？矩陣式組織是一種好方式。

企業(yè)是否應該實行矩陣式管理，應該依據(jù)下面三個條件加以判斷：

條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產(chǎn)品服務。

條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。

第四篇：事業(yè)部制

事業(yè)部制

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事業(yè)部制組織結構(事業(yè)部式組織結構、事業(yè)部制結構、事業(yè)部型組織),亦稱“M型”組織。它以產(chǎn)生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合,是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。

這種組織結構形式最初由美國通用汽車公司的斯隆創(chuàng)立，又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。

事業(yè)部制的主要特點是：“集中政策，分散經(jīng)營”，其具體做法是：在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經(jīng)營”，將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化的思想有機地統(tǒng)一起來，使企業(yè)最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針、總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部,麥當勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域,銀行則通常以顧客類型為依據(jù)來進行部門劃分。

優(yōu)點：

1． 提高了管理的靈活性和適應性。由于各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培養(yǎng)和訓練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應能力。

2． 有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策。

3． 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

缺點：

1． 增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。

2． 由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。

3． 各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

成功經(jīng)驗表明，采用事業(yè)部制應該具備一些基本條件：①公司具備按經(jīng)營的領域或地域獨立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的充分自主性，以便能擔負起自己的盈利責任。②各事業(yè)部之間應當相互依存，而不能互不關聯(lián)地硬拼湊在一個公司中。這樣，各事業(yè)部間才能互相促進，相輔相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達。③公司能有效地保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭。④公司要能利用內(nèi)部市場和相關的經(jīng)濟機制如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等等來管理各事業(yè)部，盡量避免單純使用行政手段。⑤公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。可以說，事業(yè)部制組織結構有利于公司的擴張，但相對不利于整體力量的調(diào)配使用，因此不適宜在動蕩、不景氣的環(huán)境下使用。

在事業(yè)部型組織設計中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織比較，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事

業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 職位描述：

崗位職責：制定房地產(chǎn)事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標；負責房地產(chǎn)事業(yè)部經(jīng)營計劃預算管理工作；根據(jù)房地產(chǎn)事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)項目拓展計劃；負責房地產(chǎn)營銷策劃、產(chǎn)品定位、工程質(zhì)量、施工進度等的管理；負責建立房地產(chǎn)事業(yè)部管理體系及組織結構；負責房地產(chǎn)事業(yè)部的組織管理工作，包括對外關系協(xié)調(diào)及內(nèi)部管理。

基本要求：身體健康，大專及以上學歷；

專業(yè)技能：掌握房地產(chǎn)（商業(yè)＋住宅）營運管理、法律、計劃預算管理、辦公軟件使用等；

能力要求：能實時掌握宏觀政策及經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)，并通過市場情況分析預測發(fā)展趨勢提出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議；具有較強的語言和書面表達能力、洞察力和邏輯分析能力，能指導下屬對項目開發(fā)中存在的問題進行分析、指導；良好的人際交往、溝通能力和組織管理，團隊管理能力；

素質(zhì)要求：良好的個人修養(yǎng)，較強的自我約束力。

工作經(jīng)驗：在具有二級及以上開發(fā)資質(zhì)的大型房地產(chǎn)公司5年以上房地產(chǎn)營運和管理經(jīng)驗，擔任過2年以上房地產(chǎn)公司總經(jīng)理或同等職務。對計劃、預算、成本管控、房地產(chǎn)營銷、定位、工程管理等有豐富的實踐經(jīng)驗。有系統(tǒng)的商業(yè)住宅房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗者優(yōu)先。

房地產(chǎn)事業(yè)部副部長（房地產(chǎn)事業(yè)部）

崗位職責：

1、研究國家政策及房地產(chǎn)公司經(jīng)營模式與發(fā)展模式，結合公司實際，參與制訂房地產(chǎn)業(yè)務中長期發(fā)展戰(zhàn)略和計劃；

2、制定和實施公司房地產(chǎn)項目整體經(jīng)營計劃及經(jīng)營計劃；根據(jù)集團房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定、實施房地產(chǎn)項目經(jīng)營計劃；監(jiān)督、控制地產(chǎn)項目經(jīng)營計劃的實施過程,并負責調(diào)控項目開發(fā)的成本、質(zhì)量、進度、安全和經(jīng)濟指標；

3、負責協(xié)調(diào)與房地產(chǎn)開發(fā)相關政府部門及各合作方關系；

4、熟悉投資測算和資本運作模式，有成功的籌、融資經(jīng)驗，有良好的社會資源，能針對國家土地出讓政策制定投資策略，并組織實施；

5、上級領導安排的其它工作。

任職要求：

1、建筑、工程、企業(yè)管理等相關專業(yè)本科以上學歷，中級以上職稱；
2、8年以上大型房企同崗位工作經(jīng)驗，主持開發(fā)過大型房地產(chǎn)項目開發(fā)項目（至少一個以上超過15萬平米開發(fā)項目），熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程，能夠獨立編制項目開發(fā)制度與流程、編制項目計劃、組建項目團隊、對開發(fā)全過程進行有效管控；

3、具備優(yōu)秀的領導能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力，精通房房地產(chǎn)開發(fā)建設各項業(yè)務，能有效協(xié)調(diào)各合作方式關系，有效處理各類突發(fā)、緊急事件；

4、有知名、規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)公司同崗位工作經(jīng)驗者優(yōu)先；

5、其它要求： 有駕照。

第五篇：矩陣式管理模式

矩陣式管理模式

矩陣式管理也稱系統(tǒng)式或多維式管理，是相對于那種傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言的。“矩陣”是借用數(shù)學上的概念。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領導系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。也就是說，矩陣管理中的員工是雙線匯報的模式。其上司有兩個，一個是流程上司，一個是專業(yè)上司。流程上司負責你的日常考核，專業(yè)上司負責你的晉升和任免。關于矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結構方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設。近期，矩陣式管理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。在國內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)集團也成功地運用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)集團及其下屬的工廠構成縱向部門，屬于運營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構成橫向部門。規(guī)定橫向部門制定規(guī)則，縱向部門在規(guī)則中運行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負責，經(jīng)理對集團總部負責。

優(yōu)點

從上例中，我們可以看出矩陣結構正在受到越來越多的企業(yè)青睞，這主要是因為其自身的很多優(yōu)點所決定的。

在傳統(tǒng)管理學理論中企業(yè)的組織架構是基于“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產(chǎn)生于工業(yè)化時代，強調(diào)專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務。高層經(jīng)過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構中，執(zhí)行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、準確性、嚴格性和可靠性等諸多優(yōu)點。

然而隨著現(xiàn)代技術型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識型員工不再滿足于重復性工作。在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應速度。在這樣的情況下“矩陣管理”應運而生，因為它能夠有效提高企業(yè)的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。矩陣式結構的優(yōu)勢在于它能使人力設備等資源在不同的產(chǎn)品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須愿意進行決策委托、鼓勵職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調(diào)。缺點

雖然矩陣結構受到越來越多的企業(yè)青睞，但組織結構的轉(zhuǎn)變是一個痛苦而又危險的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種復雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。

其中結構本身的問題主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為工作結果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領導，經(jīng)常會體會到焦慮與壓力。由于員工的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務性公司，成功的關鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關系。對最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關系下形成的公司內(nèi)部客戶關系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務。IBM公司在過去的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場經(jīng)營戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的組織結構進行了多次的調(diào)整，以適應變化了的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結果是大家會因為某一件事展開團隊工作，一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實際上，在多變的經(jīng)濟社會環(huán)境下，企業(yè)處于各種復雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結構會復雜得多。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。

矩陣式管理模式將會成為未來最佳的企業(yè)運營模式，特別是研發(fā)型、生產(chǎn)型企業(yè)。

要看一種管理模式的好壞，不能單獨研究，要進行比較性研究。

首先看一下職能式的運營模式，各個部門各自為戰(zhàn)，缺乏跨部門的運作機制，溝通成本太高，運營效率太低。

其次是事業(yè)部式的運營模式，把公司的各個業(yè)務單元單獨開來，運營效率是提高了很多，特別是針對職能式的運營模式來說。但是，事業(yè)部式的運營模式有其自身的缺點，就是每個事業(yè)部都有自己的市場、都有自己的人力資源、都有自己的采購、都有自己的研發(fā)，這樣會形成資源浪費嚴重，各個事業(yè)部之間不能形成優(yōu)勢互補，資源共享，相對來講，成本也是比較高的。

因此，矩陣式的管理模式是集中了職能式運營模式的優(yōu)點和事業(yè)部式運營模式的優(yōu)點，把兩者結合起來了，一方面解決了以產(chǎn)品和業(yè)務為運營中心的問題，另一方面，各個業(yè)務單元能夠形成互補、互動，使資源利用率達到了最大化。

是不是矩陣式管理模式就無懈可擊了呢？當然不是，矩陣式管理模式也有自身的確定，就是各個產(chǎn)品和業(yè)務單元統(tǒng)一管理的時候，對企業(yè)的管理水平要求比較高，對業(yè)務單元和各個部門的領導的溝通技能要求非常高。但是，從長久來看，矩陣式管理模式的效率是最高的，運營成本是最低的，在日益競爭的市場環(huán)境下，一定是很多企業(yè)的最好的救命稻草......