第一篇：經銷商管理感想

如何做一個銷售人員

——經銷商管理的感想

一、認識到什么是銷售。銷售就是介紹商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。商品當然包括有形的商品和無形的服務，滿足客戶特定的需求是指客戶特定的欲望被滿足，或者客戶特定的問題被解決。能夠滿足客戶這種特定需求的，唯有靠商品提供的特別利益。生活中到處都充滿了銷售，它是思想的傳播充滿了生活中的各個領域。

二、銷售技能的重要性。在您所選擇的工作領域，銷售技能能成就您，也能毀了您。在職位提升、獲得理想工作、得到夢中情人的過程中，是否具備良好的銷售技能將會產生極大的不同。銷售自己選擇合適的公司作為自己的發展平臺，經營自己做優秀的銷售人員需要掌握讓客戶客戶滿意的技巧，提升自己做成功的銷售人員要具有讓自己滿意的藝術。

三、怎樣制定有效的銷售目標。通過6W和2H設定有效的銷售目標?！癢hat”：您要達成什么目標？“When”：您要什么時候完成目標？“Where”：達成目標要利用的各個場所地點。“Who”：促成目標實現的有關人物?！癢hy”：更明確為什么要這樣做?！癢hich”：思考上保持彈性，有不同的選擇方案。

“How”：選擇、選用什么方法進行，如何去做?！癏ow much”：要花多少預算、費用、時間等。有效的銷售目標有自己的特性：要具體化、要切實可行、需要超越、可以衡量、組織安排、過程中可以檢查。分階段實現自己的目標，設定長期目標和中期目標和短期目標。

四、專業銷售人員必須具備的條件。正確的態度：自信、銷售時的熱忱、樂觀態度、關心您的客戶、Open-Mindedness、勤奮工作、能被人接受、誠懇；產品及市場知識：滿足客戶需求的產品知識、解決客戶問題的產品知識及應用、市場狀況、競爭產品、銷售區域的了解；好的銷售技巧：基礎銷售技巧、提升銷售技巧；自我驅策：銷售區域徹底訪問、客戶意愿迅速處理、對刁難的客戶，保持和藹態度、決不放松任何機會、維持及擴大人際關系、自動自發、不斷學習；履行職務：了解公司方針，銷售目標、做好銷售計劃、記錄銷售報表、遵循業務管理規定、了解各種合約

五、作為一名合格的銷售人員還要有自己的職業素養。你是代表一個廠家的形象在和別人打交道，你的一言一行直接影響了別人對你公司的態度，也決定了你交易的成功與否。高輝華

第二篇：經銷商體會感想

拜訪幾位經銷商，他們經營沒有什么秘訣，只是生意常識的深刻落實。

第一、經銷商一定要選擇一個好的品牌。

經銷商成功法則是，不是因為自己努力所以成功了，而是因為自己選對了產品，所以成功了。

一個好的品牌，對經銷商的價值不只是在于能讓他們發財，而且能夠讓他們發展。

第二、經銷商一定要與品牌進行長期合作。

幾位經銷商在剛剛創業時，就開始經營安琪的產品。隨著安琪公司的發展而發展。

第三、經銷商選擇新產品，就像做期貨一樣，應看重產品的未來價值、升值潛力。

一位經銷商在幾個月前，認準某品牌的食用油，幾次找到廠家要求代理，但廠家一直沒有同意。但他認準了這個品牌，再三請求，最后，公司同意了。公司今年給他的任務是六十萬，但他現在已經做到了一百五十萬了。

第四、抓住成功的關鍵因素，把他們做好。

績效考核中非常強調關鍵指標考核。經銷商做生意也要抓住幾個決定成敗的關鍵因素，做好做到位。

幾位經銷商在談生意時，沒有講出什么大的震撼人心的生意經，強調的無非是大家熟知的東西：質量、服務、誠信、仁義待人之類的。但他們做好了，做到位了。張瑞敏提出一個不簡單理論：把簡單的事情千百次地做好，就是不簡單。生意也是這樣的。一位經銷商談到，我的產品質量好，性價比高，服務做到位，再加上客情處理好，客戶不買我的才怪呢。成功原來是這么簡單。一位經銷商談到，一次有位客戶第一次合作，共買了八十元錢的貨，中午他請客戶吃飯，花了二百多，結果客戶不好意思了，把身上帶的六千多元，全部進了他的貨，并且合作持續了幾年了。這就是中國人的生意經。湯姆彼德斯在總結美國四十三家成功企業的經驗時，把成功企業的經驗也就總結為幾條。

百事可樂公司的前任董事長簡道爾也曾說過，成功沒有秘訣，就是把大家公認的道理，我們做好了而已。肯德基公司不就是堅持八字方針，把公司發展成為幾百億美元的公司嗎？陳春花教授在一本書中提倡，管理要回歸本質。生意經的本質也就這么幾點。做好了，你也成功了。

第三篇：經銷商體會感想

精選范文:經銷商體會感想(共2篇)拜訪幾位經銷商，他們經營沒有什么秘訣，只是生意常識的深刻落實。第一、經銷商一定要選擇一個好的品牌。經銷商成功法則是，不是因為自己努力所以成功了，而是因為自己選對了產品，所以成功了。一個好的品牌，對經銷商的價值不只是在于能讓他們發財，而且能夠讓他們發展。第二、經銷商一定要與品牌進行長期合作。幾位經銷商在剛剛創業時，就開始經營安琪的產品。隨著安琪公司的發展而發展。第三、經銷商選擇新產品，就像做期貨一樣，應看重產品的未來價值、升值潛力。一位經銷商在幾個月前，認準某品牌的食用油，幾次找到廠家要求代理，但廠家一直沒有同意。但他認準了這個品牌，再三請求，最后，公司同意了。公司今年給他的任務是六十萬，但他現在已經做到了一百五十萬了。第四、抓住成功的關鍵因素，把他們做好?？冃Э己酥蟹浅娬{關鍵指標考核。經銷商做生意也要抓住幾個決定成敗的關鍵因素，做好做到位。幾位經銷商在談生意時，沒有講出什么大的震撼人心的生意經，強調的無非是大家熟知的東西：質量、服務、誠信、仁義待人之類的。但他們做好了，做到位了。張瑞敏提出一個不簡單理論：把簡單的事情千百次地做好，就是不簡單。生意也是這樣的。一位經銷商談到，我的產品質量好，性價比高，服務做到位，再加上客情處理好，客戶不買我的才怪呢。成功原來是這么簡單。一位經銷商談到，一次有位客戶第一次合作，共買了八十元錢的貨，中午他請客戶吃飯，花了二百多，結果客戶不好意思了，把身上帶的六千多元，全部進了他的貨，并且合作持續了幾年了。這就是中國人的生意經。湯姆彼德斯在總結美國四十三家成功企業的經驗時，把成功企業的經驗也就總結為幾條。百事可樂公司的前任董事長簡道爾也曾說過，成功沒有秘訣，就是把大家公認的道理，我們做好了而已。肯德基公司不就是堅持八字方針，把公司發展成為幾百億美元的公司嗎？陳春花教授在一本書中提倡，管理要回歸本質。生意經的本質也就這么幾點。做好了，你也成功了。

[經銷商體會感想(共2篇)]篇一：經銷商大會的學習心得及工作總結

[經銷商體會感想(共2篇)] 經銷商大會的學習心得及工作總結

千方百計提升終端形象――泉州經銷商大會的學習心得及工作總結

3月24－28號，我有幸到福建泉州參加了2009年好太太南區經銷商大會暨新品發布會，聽取公司領導的市場戰略報告和經銷商的經驗交流，并伴隨經銷商參觀考察了泉州地區的市場運作和網店形象。這幾天的所見所聞，所感所悟，都深刻地烙印在我的腦海里，讓我不得不對我廣州小區工作的整個工作思路和工作策略進行深刻的反思。以下我就此次會議的學習心得進行總結，并以泉州市場的成功經驗為鏡，反照廣州小區的不足，羅列下階段的工作思路和具體步驟。

一、認真體會、學習心得

1、品牌為先，終端為王，千方百計提升終端形象

優化終端形象，提升終端形象，推行品牌產品差異化，是我本次泉州之行的最重要的收獲。本次大會，無論是公司領導的市場報告，還是經銷商的經驗交流，或是泉州市場的網點參觀考察情況，“終端形象”成為了本次大會頻頻出現的最重要的關鍵詞語。因此，提升終端形象也成為了本次大會的最主要的主題，也是我幾天感受最深的東西。

在聽完羅總的市場報告和對“千店工程”的規劃后，我就對好太太公司的下一步市場發展有了清晰的認識，同時使我內心震撼的是羅總的那一句“之前大家認為只要裝幾套樣板就能賣貨的想法已經落伍了，我們必須做出終端的差異化”所震撼。顯然，好太太品牌已經占領了市場的高地，只要掛上好太太樣板，確實也能賣出去；但是如何讓客戶更有信心更加熱衷的來選購我們好太太產品，而不是其他雜牌的產品，那么就必須在終端把消費者吸引過來，而這就必須千方百計的提升我們品牌的終端形象。

同時，在三天時間的泉州市場考察學習經驗中，終端形象也是最讓我驚嘆的地方。泉州市場快速發展應該說受益于最近幾年的經濟發展，因為可以看到泉州包括晉江、石獅、惠安很多已建或在建的樓盤，這是客觀條件；但是其壯大之

最主要的還在于主觀上的努力，而其最成功的方法的是提成終端形象，無論是自營專賣店、建材網點、建材街網點、還是小區附近的窗簾店，都能夠進行終端形象的改造，不僅樣板投放數量比較多，可以顯示出規模和專業；而且在門頭廣告和其他位置的廣告，都很好的配合著樣板進行終端的宣傳。

2、精耕渠道，深挖市場，加快步伐開拓全新市場

渠道建設，深挖市場是本次會議的另一個重點，是經銷商討論比較多的問題。讓我最深刻的是泉州經銷商余總的開拓縣級市場的策略；也就是把身邊業務員外派到縣級市場，由雇傭關系轉變為合作關系，從而延伸和擴大市場疆域。深挖市場，另一方向是開展“以舊換新”活動，挖掘二次消費，這一方面在廣州我們已取得不錯的效果。

3、關注細節，強化執行，認認真真履行工作職責

本次會議的圓滿成功，離不開公司領導的統籌規劃，離不開我們好太太的整個團隊的分工合作，離不開每個業務人員和工作人員的認真執行，離不開我們對工作的細微之處的落實。雖然我沒有參與會議的前期準備工作，但是在23號晚上的新品展區的布置和裝配，讓我深刻的感受到團隊合作和職責明確的有效性，因為只有這樣，才能保證對工作上的細微之處的完善。而羅總在會議結束后的工作總結，對我們會議工作的點評，也讓我對細節的認識有了更為深刻的理解；同時對我們每一個人的工作要求也讓我醍醐灌頂。

二、以“泉”為鏡、面鏡思過

廣州市場小區渠道在經過我9個多月的辛勤耕耘下，已開始取得不錯的效果，在銷量方面，不僅去年超額完成了任務，而且今年

感受到廣州小區網點，特別是在終端形象展示的嚴重不足。下面我將以泉州市場小區網點的獨到之處，來反照小區網點的不足的地方。

1、樣板數量對比。

泉州的小區網點的樣品數量多，一般在7套，最少的也有4到5套；廣州小區網點的樣板數量不成規模，不能滿足客戶的多樣性選擇。另外，泉州一般有暢銷的落地樣板的展示，廣州小區網點缺少落地樣板的展示。

2、終端廣告對比。泉州的小區網點的終端廣告比較大，比較細；大是在門頭廣告或大幅廣告上做得比較到位，小是如玻璃櫥窗的小橫條廣告、或階梯小廣告也把細微之處體現出來，從而在總體上提成了終端的廣告形象。廣州小區網點雖然也有廣告，而且廣告總數量做得不少，但是由于網點多，分攤到各網點，一個店的廣告數量就少。因此廣州小區的網點雖然都有廣告品，也有近10家有門頭廣告或大幅廣告，但卻沒有能做到象泉州網點那樣把一個店從總體上布置，把整體的形象展示出來，總之效果遠遠達不到形象店的要求。

3、網點選擇對比。

泉州小區的網點較多的選擇在建材街邊店，衛浴店占多數，窗簾店輔著；由于衛浴店跟窗簾店一般都有較好的裝修，而且也選擇比較大型的店面，因此樣板可以上比較多，從總體形象效果上比較好。廣州小區現時網點，以門窗店、窗簾店、五金店為主，裝飾公司為輔，裝修較好的衛浴店幾乎沒有（廣州衛浴店相對集中于各建材市場,建材街較少），因此對于裝修簡陋或無裝修并且門面較小的門窗店、五金店，樣品展示比較少，一般只有2－3套，最多的也是4－5套，可粘貼的廣告也有限，比較零散，因此總體展示不出較好的效果。

4、業務工作的細致對比。

泉州小區網點的方方面面，可以體現到業務工作的細致之處。巧妙地避開石膏板承受力不強和手搖器與晾桿獨立分裝等細微之舉，就是很好的體現了泉州市場的精耕細作。而廣州小區的業務工作，更多的是在不斷地播撒種子，是在不斷地尋找新的樓盤，新的客戶，以數量取勝，雖然數量較多，但質量有限。

三、取長補短、重新整改

經過泉州之行，讓我重新認識到了廣州小區的不足之處，也讓我看到了我的工作思路、工作效應的落后之處，使我對之后的工作找到了一個模范和方法，讓我受益匪淺。因此，我將以泉州作為鏡子，根據廣州小區的實際情況，取長補短地學習泉州的經驗。以下就下階段小區工作進行規劃和部署，以重新整改小區渠道網點，提高終端形象，落實“千店工程”，從而提高小區銷量。

1、工作思路的轉變，應該從大面積的游擊戰略轉變到具體網點的陣地戰。具體是必須落實10幾家形象店，以形象店帶動小區區域的輔助點。初步計劃可整改的備選網點有以下：

網點名稱

2、增加新的重點主干道的臨街網點，目標尋找地集中在：中山大道（夏園段）黃埔大道、廣州大道、工業大道、新港路、昌崗路、寶崗大道、機場路等，讓主干道的街邊宣傳輻射周邊小區。

3、制定具體的時間表和各網點具體整改的工作方案，首先先從已有備選網點入手開始改造，從南崗開始自東向西推進，同時尋找合適街邊店。但是四月份新品上市，整個市場的樣品需要更換，數量在70家左右，同時宣傳畫冊和價格表需要及時送到網點經銷商手中。因此小區4月初的工作量相當大，整改速度將會比較慢，4月中旬以后，可加快整改速度。

4、在具體操作中，嚴格按照泉州市場的模板進行，并根據各個網點的具體情況進行分析，把細微之處盡量完善。

經過泉州經銷商會議和對泉州市場經驗的學習，開拓了我的小區渠道業務工作的思路，讓我重新認識到品牌戰略和以提升終端形象打擊競爭對手的差異化市場操作的重要性；也讓我明白了，整改網點形象將是我下階段的工作重點。“苦心人，天不負，破釜沉舟，百二秦川終屬楚；有志者，事竟成，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳”，我相信，憑著我的勤奮、刻苦的性格可以克服我內斂的做事風格，也可以克服工作上的任何困難。

2009年3月30號

篇二：業務員心得體會

業務員心得體會

有很多業務員朋友常?？鄲?，夾在公司和經銷商之間很難工作。一方面，公司下達各項任務指標，要求完成:另一方面，經銷商常常刁難，有時故意不完成任務，稍不滿意，還要向領導告刁狀。作為一線業務人員，筆者也曾經遇到這樣的情況，在這方面有一些心得體會，希望能與各位同仁交流。

首先，作為公司一名業務人員，原則問題至關重要。吃人家飯，幫人做事這是天經地義的事情，作為公司的一名業務人員，就要維護公司的根本利益和做好自己的本職工作。無論與經銷商關系有多鐵，也要堅持這些原則，否則，一旦逾越雷池，肯定會受到公司的懲罰。有一位同事老李，負責a區域很長時間，與經銷商王經理關系很好，在王經理的多次勸導并承諾不會對外宣傳下，入暗股一起做生意。合作初期，老李還能堅持原則，但是時間一長，老李為了自己的利益收入，開始違規操作，甚至允許經銷商拖欠大額貨款，致使王經理攜款逃跑，給公司造成極大損失，老李最后被公司開除，并背上巨額債務。

其次，作為一名負責一片市場的業務人員，要能夠靈活運用手中權利，在不背離原則的前提下，多為經銷商爭取一些公司力度支持。有人說，這種做法是討好經銷商。筆者以為，作為業務人員協助經銷商開展工作，運做市場，不是空口套白狼，需要一些實際的東西支持，才能夠更好的開展工作。實際上能夠想些促銷方案，即使會給公司增加一些費用，但是對于市場的開發，有很大的作用。這樣的業務人員，要比那些古板遵守公司制度的人要優秀的多。筆者所負責一個區域，大型商超做的很不好，產品排面很小，種類也很少，更沒有堆頭。該區域經銷商對商超不太重視，也不愿投資。如何才能使商超運做有很好起色，筆者以為，關鍵是改變經銷商對商超不賺錢的錯誤認識。筆者開始與經銷商進行交流，經銷商坦言相告，商超的運做費用很大，但是目前的銷售利潤很不理想，沒人愿意干賠本買賣。無論筆者如何引導，經銷商不為所動，宣稱如果公司給費用，可以試著做做。筆者通過對商超的調查發現，實際公司產品銷售不錯，由于產品單一，高利潤產品很少，且產品擺放不突出，商超產品陳列不生動，致使產品銷售利潤很低。但是，公司規定一般不會為客戶承擔商超費用，因為公司對商超的運做也不太重視。筆者通過與公司領導多次交談，希望公司能夠給些支持，但是公司不敢開先例，擔心費用會無度增加，而銷量增長不大。筆者寫出詳細報告，并立下軍令狀，公司答應通過其他促銷費用支持。筆者通過與超市談判，增加產品種類，并上了堆頭，設了一名促銷員，月底銷量翻了十幾倍，經銷商這才認識到商超的重要性，自己加強對商超的投入，銷量突飛猛進。公司也認識到商超的重要性，開始加強對商超渠道的開發和力度支持。

再次，作為公司與經銷商之間的通訊員，要作好上通下達，使公司更好的認識經銷商的狀況，可以使宏觀調控作的更好，也使經銷商更好的了解公司的各項政策支持，以及公司的發展狀況，不時增加信心和希望。公司為了能夠很好的掌握經銷商經營狀況，常常需要業務員填寫一些市場報表，但是，很多業務人員對這些調查文件，或者信息反饋不太重視，總是胡亂填寫，還常常抱怨工作繁忙(可能有些公司制定的報表太多，太亂，致使業務人員無法判斷文件是否重要)。同時經銷商可能對公司有些建議和看法，由于挨著業務員的面子，也不能給公司提出一些建議。長期以往，割斷了公司與經銷商之間的聯系，致使公司制定的一

些政策，與經銷商的經銷狀況不相符，甚至矛盾。筆者以為，作為一名業務人員，現在的職責已經不在限于產品的銷售，更重要的是加強公司與經銷商之間的聯系，協調廠商關系，共同發展。

再次，公司發展我壯大是經銷商的愿望，隨著經銷商的發展壯大，經銷商對于單純利潤的要求，慢慢減弱，而對于自身管理和精神方面的需求相對增加。公司發展的狀態，很大程度上是由經銷商隊伍的狀態體現出來。作為一名優秀的業務人員，如何能使公司和經銷商都得到滿足，關鍵是要能夠學會對經銷商隊伍的規范化管理。筆者以為，不同的企業發展狀態，經銷商的要求是不相同的，企業發展初期，更多的是追求利潤最大化，這時的經銷商所要求的也是利潤的最大化。當企業發展到一定時期，隨著相對完善的管理體系和企業文化的不斷發展，跟隨壯大的經銷商對公司的要求也逐漸變化，開始渴求管理和文化的發展和提高。筆者所在企業是中國肉制品行業的領軍企業，公司管理體系和企業文化都得到相應發展，經銷商隊伍的規范化管理也被提高到日程上來，作為一起成長的經銷商，對公司的要求也逐漸提高。筆者曾經負責一個經銷商劉經理，曾經是一個穿著拖鞋開奔馳的主，每每與筆者談起，總是感到自己對公司的管理力不從心，辛苦一輩子，感到生活的很累。筆者通過了解發現，劉經理白手起家，現在身價百萬，但是現在還得大小事操心，從發貨到結帳，必須事事親為。實際上，真正的癥結在于劉經理的管理還處于夫妻店管理模式，要想提高管理，重點是加強進銷存的管理。筆者對劉經理的管理提出一些建議：

1、進行微機化管理，提高內部管理。通過微機化管理，劉經理所銷售的上百種產品的進銷存管理得到提高，每天的銷售情況都能一目了然，劉經理頓時感到壓力輕了許多。

[經銷商體會感想(共2篇)]

2、幫助劉經理培訓業務員，特別是鋪貨人員的培訓。筆者通過培訓使劉經理的鋪貨人員鋪貨技巧大大提高。另外，筆者還對其他員工進行培訓，增強這些人員的服務意識，以及禮儀培訓，使劉經理的員工素質得到提高。

3、加強對市場渠道的細分，并根據不同渠道情況增強市場管理。筆者把所在區域市場進行細分，每個渠道安排劉經理員工專門負責，并制定相應的任務，進行考核。大大提高了員工的積極性，銷售業績一路攀升。

劉經理通過一系列改革，公司管理得到加強，公司面貌渙然一新，更重要的是劉經理通過這次改革嘗到與筆者企業合作所帶來的甜頭，更加愿意與公司合作，能夠與筆者更好的交流。實際上，在市場操作中，業務員的工作難度要比筆者描述的困難的多，實際情況也復雜的多。但是，筆者以為，再復雜的市場環境，也需要我們業務人員懷著百倍的信心，千倍的執著，萬倍的熱情去開展工作。真的，或許你就是一名得到公司和經銷商認同的優秀業務人員

第四篇：經銷商管理

銷售管理制度

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經銷商管理的10個要點

國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品；就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。

現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品?？蛻粝脒M牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害?？癸L險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

銷售管理制度

通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

銷售管理制度

應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正?；剞D。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。

三虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據銷售額是多少適當返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

銷售管理制度

對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態?？纯淳謩荨＜炔淮饝膊环穸?。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。

銷售管理制度

十、利潤分析：如何實現利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

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第五篇：如何管理經銷商

導讀：其實管理經銷商每家企業各有千秋，在此不再贅述，但是管理經銷商的確有一個絕招，那就是堅持“威逼利誘”的四字方針。

那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業在經銷商心目中的形象和地位，企業要想贏得經銷商的敬畏和重視，就必須在經銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業建立形象和地位的大致內容包括：第一點是企業的實力、專業水平、行業地位、發展潛力、企業遠景，諸如企業有無雄厚資金、企業有何背景、規模怎樣、有無氣魄、盈利能力怎樣、營銷及管理水平如何、有無高水平的人才、產品或產業的專業化程度怎樣、技術裝備和研發能力怎樣、在行業內排名第幾、企業的前景如何、企業的最高追求是什么等;第二點是企業的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業是否負責任、是否講信譽、是否堅持正義、企業和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻率多少等;第三點是企業的影響力，就是企業思想、言語、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業是否權威、企業有無廣泛的號召力、企業信任度怎樣等。企業只有通過上述幾點，在經銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經銷商心甘情愿地接受企業的管理，才有可能管理好經銷商。如果經銷商“目中無企”，那么企業就失去了管理經銷商的基礎，注定無法管理和管好經銷商。

逼——就是企業要加強對經銷商的制度管理，不以規矩被不成方圓，對經銷商也要約法三章。企業應該建立完備的經銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結算管理制度、配送管理制度、市場秩序管理制度、經銷商獎懲制度、退換貨管理制度、費用審批制度、鋪貨陳列制度等。當企業和經銷商簽訂合同時，企業就應該把各種管理制度打印好下發給經銷商，并為經銷商做好講解和答疑解惑，使經銷商完全理解企業的經銷商管理制度，以便經銷商能遵守制度、按章辦事。有了經銷商管理制度，企業就要以制度為準繩對經銷商進行監管，該管則管，該獎則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經銷商規范經營。這里有三點需要注意，一是千萬別把經銷商管理制度當成擺設，要切實貫徹落實制度，做到令行禁止;二是經銷商管理制度面前人人平等，對所有經銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業和經銷商合作一開始就要貫徹經銷商管理制度，不要等經銷商出了問題才制定或拿出經銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對性太強，會引起經銷商的強烈反彈，也不會取得好的管理效果。企業通過強化對經銷商的制度管理，使經銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利于提高企業對經銷商的管理水平和管理效果。

利——就是企業給予經銷商的利潤、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說的有些絕對，但我們不可否認，經銷商的確對“利”字看得比較重。這里的“利”字可從三個方面進行說明，第一就是利潤，企業和經銷商雙方都在追求利潤的最大化，面對同一塊大餅，企業和經銷商到底該怎么分，企業分多了，經銷商就分少了，而經銷商分多了，企業就分少了，其實這里也有黃金分割點，就是企業在考慮給經銷商讓利時，要參考同行業標準、企業實際情況、競爭對手讓利標準、其他行業讓利標準，企業應以追求綜合利潤、長遠發展兼顧提高經銷商積極性為準則，使企業和經銷商同時都有利可圖;第二就是利益，也就是企業給經銷商帶來的好處，比如企業良好的品牌帶動了經銷商系列商品的銷售，比如企業派駐營銷人員幫助經銷商做市場，比如企業給經銷商做培訓，比如企業給經銷商提供配送車輛，比如企業組織經銷商旅游考察的等等,這里有個注意事項必須說明,企業給予經銷商的利益有短期利益和長期利益之分, 有些經銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業動之以情曉之以理,充分跟經銷商溝通,使經銷商知曉企業帶給經銷商的全部利益,使其珍惜合作的機會,充分調動其營銷積極性和其對企業的配合度;第三就是企業在為經銷商解決問題、提供服務等時要利落迅速，也就是企業對經銷商的高效管理，對經銷商的服務做到迅速、周到、熱情，對經銷商提出的問題要給與及時解決，不回避、不拖延、不敷衍，同時要做好跟經銷商的互動溝通，積極聽取經銷商的建議和意見。

誘——就是企業對經銷商的引導和培訓，對經銷商進行培訓和指導是企業的一項大戰略，既符合企業利益，更滿足了經銷商的需求，還能贏得經銷商的擁護和支持，企業何樂不為呢!現階段國內不少經銷商處于轉型階段，正在從初期無需管理到公司化、規范化的過渡中，正需要更高層次的引導和培訓，趁此之機，企業正好把自己的經營思想、管理方法、管理標準等傳授給經銷商，企業可以幫經銷商做規劃、策劃，企業可以幫助經銷商解決營銷中遇到的難題，也可以把前沿的營銷思想、營銷理論、營銷方法、營銷工具教給經銷商，以此全面提升經銷商的管理水平和盈利能力，比如幫經銷商作戰略規劃、比如幫經銷商培訓員工、幫經銷商建立電子賬務、幫經銷商建立下游客戶檔案、幫經銷商建立各項制度、幫經銷商CI設計等。滴水之恩當涌泉相報，企業對經銷商的培訓、引導，一定能使經銷商更忠誠、更積極、更負責、更感恩地與企業合作，使經銷商更愿意聽命于企業，這樣就能使企業更好的掌控經銷商。

企業對經銷商的管理，既是日常工作，也是重點工作，更是核心工作，說簡單不簡單，說復雜也不復雜，相信只要你讀懂此文，徹底領會了“威逼利誘”的四字方針，并在經銷商管理中靈活運用，一般的經銷商還是都能管理得很好。