第一篇：經銷商庫存管理

經銷商庫存管理

很多經銷商朋友都裝有如管家婆、小管家之類的數據管理系統，倉庫存貨管理都依賴這套系統。可是半年或是年底盤存時卻經常發現庫存實物與數據差異大，一旦修正庫存差異后，系統銷售數據又難以自圓其說，無法準確計算出產品毛利。

庫存管理，是經銷商自身經營的關鍵組成，它不是簡單的系統進銷存或是盤存。何謂庫存管理？簡單的講，就是經銷商保持代理產品合理庫存量，減少即期、過期產品出現，并根據產品的流速和庫存量保持合理的進貨量，就是庫存管理。首先要掌握三大庫存管理術語

庫存管理有三個術語。一是先進先出，產品生產日期越舊，產品越要先配到渠道客戶消化，這樣才不會因銷售緩慢或存放不合理而積壓在倉庫里面過期；二是即期品，一般是產品保質期過了三分之二時間的產品，一旦出現即期品必須即刻處理，避免造成營業損失；三是安全庫存，是指為了防止不確定性因素（如大量突發性訂貨、交貨期突然提前、臨時出貨量增加、交貨誤期等特殊原因）而預計的保險庫存量。安全庫存用于滿足提前期需求。安全庫存量的大小，主要由倉儲能力和配送能力（或訂貨滿足）來決定。公式表示如下：

安全庫存=（期初庫存+當期進貨-期末庫存）×安全庫存系數 一般而言，快消品安全庫存系數淡季一般最高系數是1，旺季正常是1.5，也可能到2，最高不能超過3（一般是配合大品牌壓倉或是暢銷產品提價、缺貨才導致），否則，會嚴重占用倉庫空間和經銷商運營資金。對于經銷商來說，保持庫存的快速變現和相當的現金流，才是長期成功經營的重中之重。

兩大庫存管理表格要靈活運用

庫存管理必須要知道期初庫存（本期開始時倉庫存貨數量，一般用本月初庫存表示），期末庫存（本期結束是倉庫存貨數量，一般用本月底庫存表示），本月進貨（本月進貨按品項品類的進貨數量），本月費用（快消品企業大多用貨補形式進行市場費用回補），本月報廢（本月產品報廢數量），“進銷存表”是經銷商進行庫存管理時最基本的工具。

除了品類的當月進銷存，更重要是看品類當年的銷售趨勢。

對比兩張表后，可以清楚知道產品品類需要的當月進貨量和合理庫存量，也能清楚知道造成產品實際庫存差異的原因和數量。倉庫管理須規范嚴謹

倉庫管理要指定專人，未經允許其它人員不能干涉倉庫管理和處置產品；產品存放按公司分開存放，同類如飲品可以存放于一個區域，并標注日期，送貨人員一定要嚴格遵守先進先出，破損包裝先出；嚴禁送貨人員在無出貨單據時搬貨上車和隨意自飲；嚴禁未被許可人員隨意進入倉庫。

有條件的經銷商朋友，倉庫內至少要分為三個區域：第一，大量存儲區，即以整箱或棧板方式存放；第二，小量存儲區，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區，即將準備退換的商品放置在專門的貨架上。1．要符合食品衛生法的要求。保持倉庫內外環境整潔，要消除白蟻、老鼠、蟑螂和其他有害昆蟲，倉庫要遠離有毒、有污染的場所。倉庫地面要保持干燥、清潔，產品放置時地面上需用木板、紙箱等隔離地面，產品不要緊貼墻壁碼放。2．倉庫應保證通風，溫度不要低于零度，濕度不能太高，如不符合要求應改造倉庫以及添置通風器材、制暖器材。

3．倉庫儲存要按照先進先出的原則，對于罐裝碳酸飲料要經常檢查(一周一次為好)，發現漏罐及時挑出處理，已經腐蝕但還未滲漏的產品立即用干布擦干凈后另存，以防變質和二次污染。

4．產品堆高以不損壞產品本身及不損壞下層產品的紙箱為原則，不易堆放太高。具體要求為：配制奶、八寶粥最高不超過20箱，大水、利樂包產品不超過10箱，其它水、非常不超過12箱。

5．倉庫管理員對于庫存產品有否污染、損壞、變質等情況（主要檢查紙箱外觀）隨時進行檢查，發現情況要及時處理。

6．產品不能堆放在直接暴露于陽光直射或雨水淋到的地方。7．不合格的產品應隔離并做到標志，以免錯發。

倉庫管理人員每月（季）要進行全面庫存盤點，嚴格按照實物盤存，并記錄相應日期。

倉庫管理員還必須不定期抽查單品實物數量，看是否與信息系統或進銷存賬的賬面數量相符，同時倉庫每月要與財務核對庫存賬。發現問題落實責任人，并提出整改措施。重大問題、異常問題以書面形式及時向經銷商老板匯報。

經銷商庫存管理，更重要是制度的徹底執行和相關工具的運用總結，讓產品庫存不單單只是一個數字，更是決策的依據。“知己知彼，百戰不殆”，庫存管理就是“知己”最重要的組成部分。

第二篇：一汽大眾經銷商備件庫存管理

一汽大眾經銷商備件庫存管理

摘要：經常說企業的庫存就是成本，可見庫存管理對于企業的成本有著直接影響，地位十分重要，良好的庫存管理不僅能降低企業成本，提升企業除生產之外的效能，并且可以保證產品品質，提升企業形象。以下我對一汽大眾經銷商的備件庫的庫存管理進行分析。

關鍵詞：管理方法，庫存控制 前言

由于我國物流業發展還處于起步到成熟的階段，整體的物流規劃能力的經驗尚不足，并且物流信息化程度不高，許多物流管理還是以人工管理，直接導致了倉儲和庫存成本居高不下。但從20世紀60年代以來企業信息化的趨勢來看，物流企業的庫存管理也需趨向于信息化、網絡化和高度集成化，隨著信息技術的高速發展和國外大型物流企業的紛紛涌入中國，作為現代企業的物流管理的核心部分——庫存管理，也要適應時代的發展。庫存管理的概念及目的

庫存管理就是與庫存物料計劃與控制相關的所有業務，包括倉庫管理和庫存控制。倉庫管理活動包括倉庫的規劃、商品入庫、出庫管理、倉庫質量管理等。庫存控制則主要是指庫存量的控制。庫存管理的目的是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平，提高快遞系統的效率．以強化企業的競爭力。儲位管理方法

良好的儲存策略可以減少出入庫移動的距離，縮短作業時間，甚至能夠充分利用存儲空間，所以在對此配送中心的進行儲位管理作出決策之前，要對產品及儲位對象進行詳細的分析，才能確定其儲位管理的方法。1）對象：一汽大眾經銷商的備件管理

我們可以根據訂單進行EIQ分析并得出EIQ分析表

訂單量(EQ)分析：可以明確地了解客戶的訂貸量及比例，進而掌握貨品配送的需求及客戶訂單ABC分析，以決定訂單處理的原則、揀貨系統的規劃，影響出貨方式及出貨區的規劃。

品項數量(IQ)分析：了解各類產品出貨量的分布狀況，分析產品的重要程度與運量規模。針對眾多商品作分類并予以重點管理，也就是觀察多少百分比的出貨商品，占多少百分比的出貨量，是否出貸量集中在某嶼商品?由此可以知道哪些品種為熱銷產品。適用于倉儲系統的規劃選用、儲位審聞的估算以及影響揀貸方式及揀貨區的規劃。

訂單品項數(EN)分析：依單張訂單品種數據資料可了解客戶訂購品種數的多少，判斷較適用的揀貸方式。讓管理人員更容易掌握客戶訂貨品種數的分布情形，以決定使用的揀貨方式應為批量揀取或按單揀選來提高揀貨效率，并可由分布圖判斷物品揀貨時間與揀貨人力需求，進一步提高揀貨作業的生產效率。

品項受訂次數(IK)分析：即是統計各種品種披不同客戶重復訂貨次數，有助于了解各產品的出貨頻率。可配合IQ分析決定倉儲與揀貨系統的選擇。另外當儲存、揀貨方式已決定后，有關儲區的劃分及儲位配置.也可利用IK分析的結果作為規劃參考的依據。

由于訂單屬于商業機密，本人無法得到一汽大眾備件的訂單，因此無法進行EIQ分析。

2）存儲設備的選擇

一汽-大眾備件部提供備件庫倉儲貨架標準，采用閣樓式貨架，包括小料盒類型，帶兩塊隔板小貨位，帶一塊隔板小貨位，無隔板小貨位，無隔板貨位，輪胎托架，異形件托架。3）儲位安排

備件部儲位規劃應考慮公司發展性、廠家車型、車間產值、進出貨便利性、存貯空間安全性、備件特性等因素。備件倉儲要遵循貨架分類、貨物分區、貨位編號、先進先出的原則。定期檢視庫房及備件安全情況，按消防安全要求設置滅火器，確保人員及財產安全。使用頻率高的備件放在倉管人員容易操作的地方，一般設在中間層，并靠在通道和發貨區域。重量大的部件放在貨架的底層。輪胎不得堆放，必須按照貯存要求避免陽光、高溫、潮濕、油類、化學藥劑等，使用專用輪胎架擺放。不能水平放置的備件，如：車門、機器蓋、減震器等應按安全指示標簽要求保持豎直放置。條件允許時盡量使用原包裝。剎車盤必須使用油紙密封，盤面向下水平放置。電器備件不得直接暴露在外，如無原包裝也必須使用塑料袋進行包裝。安全氣囊存放時必須正面向上放置，氣囊接頭嚴禁取下。風檔玻璃存放時盡量使用原包裝箱，確因空間無法存放時，必須使用格架豎直放置，玻璃邊緣及與格架接觸的位置必須使用減震泡沫加以防護，防止玻璃表面和邊沿磨傷。線束必須單獨包裝存放，防止相互纏繞，不得折疊。為提高空間使用率，在確保低層備件包裝不變形和碼放的安全性下，相同備件應盡量堆垛疊放，備件在貨架上堆垛不得超過三層。堆垛碼放時備件標簽一律朝外，不得倒置。庫存量大的常用件應設置有第二貨位，如機油、機濾一般設有堆放區。根據備件性能特點，實行五五堆碼原則，即五五成行、五五成堆、五五成層、五五成串、五五成捆。并與前、后、左、右的垛堆保持適當距離。注意安全五距，保證交通暢通無阻：堆垛與內墻的距離不得少于0.3M，貨堆與柱子之間不得少于0.1-0.2M，貨堆相互之間一般為0.5M，貨架相互之間一般為0.7M，庫外存放時堆垛與外墻距離不得少于0.5M。

4）儲位管理

經銷商新建備件庫應遵照一汽-大眾A類備件、B類備件清單，綜合考慮車型結構確定其合理建儲規模。已正常運作的經銷商應參照一汽-大眾A類備件、B類備件清單，結合企業的歷史銷售數據和出庫頻率合理調整確定本企業的備件銷售等級。標準經銷商備件儲備的品種必須達到一汽-大眾規定建儲的品種數量。經銷商每年在編制財務計劃時要預留呆滯件處理準備金，依據備件盤點的結果制定呆滯備件的處理措施和解決方案。根據經銷商規模及發展趨勢，合理確定備件部門人員配備并充分考慮人員的儲備。備件經理負責制定備件銷售計劃，并按月進行分解。每月依據R3報表分析計劃完成情況，并制定改善行動方案以提升備件銷售指標。經銷商將庫房所有備件按照上一年銷售量排行榜，再依照訂貨所需時間和到貨時間內的銷量劃分銷售等級(A,B,C,D,Z)，制訂最高或最低安全庫存量。備件銷售等級用三個月滾動銷售數量排行榜進行調整。A類備件：銷售排行榜前20%的備件品種為A類備件，A類備件的最低安全庫存不低于二個訂貨周期和一個到貨周期的備件使用量；B類備件：銷量排行榜20%-50%的備件品種為B類備件，B類備件的最低安全庫存不低于一個訂貨周期和一個到貨周期的備件使用量；C類備件：銷量排行榜50%-95%的備件為C類備件，C類備件必須保證有庫存；D類備件：銷量排行榜第95%-100%的備件及新車型儲備件為D類備件，D類備件為作為特殊儲備建立庫存的備件；Z類備件：連續超過三個月無銷售記錄的備件為Z類備件。根據備件銷售特性如周期性、季節性等，合理預測備件需求變化情況，及時調整采購計劃。經銷商將庫存供應月數控制在2-2.5個月之間。備件周轉周轉率=期內銷售成本/(（期初庫存成本+期末庫存成本）/2)，年庫存周轉率應控制在5-6次。備件供應月數=平均庫存成本/當月出庫成本。備件進銷督促：備件經理每日必須掌握前日備件進貨和出貨相關報表，作為備件銷售分析、建立《建議采購單》的依據。備件部門必須準確記錄備件缺貨的情況，并按月進行缺貨統計和分析，為計算備件滿足率及編制訂貨計劃提供依據。備件一次滿足率計算：有按照金額、件次、工單統計的記錄。備件金額一次滿足率=可立即供貨備件金額/客戶需求備件金額=1-缺貨金額/需求金額，用于掌握備件滿足的總體水平；備件件次一次滿足率=可立即供貨備件件次/客戶需求備件件次=1-缺貨件次/需求件次，用于掌握備件品種的滿足率；備件工單一次滿足率=可立即供貨工單數/當期工單總數=1-缺貨工單數/當期工單總數，用于掌握客戶需求的滿足率。根據銷售排行榜之級別，對于A類備件必需保證立即供應，提高對車間支持度。備件進出貨管理

(1)進貨管理

到貨驗收確認：根據到貨單上備件號核對到貨備件包裝條碼上貨號是否正確，質量是否有瑕疵，數量是否與驗收單上相符。不良品退貨作業：到貨驗收確認過程中發現所到備件質量有瑕疵，依備件索賠流程系統，備齊相關資料申請備件索賠。到貨上架：到貨備件驗收確認后，根據電腦庫存倉儲所規劃備件架位逐項核實上架。貨物上架時應先將原貨位備件移出，新到備件放置在原貨物后面或下面，以保證先進先出原則。維護系統：備件上架同時要及時將到貨備件信息維護到庫存系統中。(2)出貨管理

出貨之準確性：備件人員依任務委托書項目核對車型與出廠日期發放備件，先經電腦系統打印出庫單后至庫房撿料。簽名確認：備件庫管員依照出庫單到備件庫房逐項核對備料，備齊后在出庫單上簽名確認，請領料維修技師/工核對確認無誤后簽名發件。(3)日常管理

避免進出貨錯誤發生：備件部對相關備件管理必須依據進出貨操作流程，結合采購訂單，進貨驗證，備件上架，系統出單，備件出庫，簽名確認。及時清理現場，通道上絕對不能堆放備件及雜物。日常管理嚴格執行現場6S管理的方法。(4)庫存盤點 根據出貨頻率和數量制定相應盤點周期，通則是頻率越高和銷售數量越多者循環盤點周期和次數越多。

備件盤點可采用當日盤點、循環盤點、集中盤點、抽查盤點等多種形式。集中盤點每年至少進行一次。庫存盤點由備件經理負責組織，財務部門配合執行和監督。庫存盤點不得影響正常業務進行，不要給客戶帶來不便。盤存的注意事項：1）庫存盤點不僅要檢查帳物是否相符，還要檢查備件是否擺放在正確位置，檢查備件擺放位置是否混淆，檢查備件貨位是否便于查找。2）庫存盤點后形成盤點報告，分析盤差原因，及時采取糾正措施，并對防止類似情況的再次出現采取預防措施。及時更正庫存系統數據。降低呆滯件形成：根據備件銷售循環特性，掌握形成呆滯件周期，提前預防并請車間針對相關車型加強檢查，增加商機。對于已經產生的呆滯備件，分析產生原因，采取積極措施進行處理。

? 人員因素：可能原因有零件人員號碼看錯/寫錯/聽錯、零件人員/技師/站長，不同人員重復訂貨、零件訂貨人員專業性/熟悉度不足、技術人員判斷錯誤等；

? 支持信息或程序錯誤：車型/配備/年份/顏色/備件部位的信息錯誤、客戶姓名電話資料錯誤、客人退訂、事故車估價信息不正確、保險公司未批價或未與車主確認，即事先訂貨、其他單位要求而增加訂貨，而未能如期銷售等； ? 庫存管理問題：未依庫存原則做好管理與規劃、庫位管理不良，雖有庫存因急需又重新訂貨、庫存不需要零件； ? 呆滯備件處理

? 篩選：選出連續12個月以上無銷售（異動）之備件，排除去年以后上市新車型之備件，排除促銷及召回之備件。? 處理對策

? 以較低價格辦促銷，或清倉拍賣； ? 繼續測試，或繼續抱庫存；

? 認真考慮報廢，以提高周轉率，并讓料架上放些更有獲利性備件； ? 與公司內其他單位討論更好的處理方式；

? 加強備件人員對電子目錄查詢的培訓，使之熟練掌握。

(5)信息管理

備件經理負責備件信息的收集和處理，定期向廠家傳送相關信息。及時更新備件價格表，以保證客戶能夠及時準確地了解備件價格。不斷收集并及時向廠家提供汽車配件市場信息、價格變動及競爭對手信息資料。收集、提供仿制配件、假冒配件證據，收集提供配套廠商推銷信息及證據。庫存設施設備

備件庫的要求必須達到一汽大眾備件庫標準，必須做到防火、防盜、防塵、防潮，須有溫控及通風裝置，由于汽車備件大部分是金屬制品，因此備件庫必然少不了地牛，托盤，叉車等必要裝備。進入庫時需要電腦系統記錄打印，因此電腦，打印機也是必不可少。

結論：在一汽大眾經銷商的備件庫里，因為一汽大眾對備件庫有自己的要求，因此經銷商的管理較為嚴格，尤其在儲位安排和儲位管理上必須遵照標準來執行，這也是一汽大眾對備件的品質管理，我認為在現有環境下，經銷商大多采用的是較為傳統的訂單處理和揀貨管理，一方面可能是由于汽車備件種類繁雜，且絕大多數備件為金屬制品，另一方面可能是經銷商不像一汽大眾本身，訂單量不是那么大，所以傳統的訂單處理及揀貨管理方法對他們而言既簡單又實用。但是我想如果將來訂單量巨大，信息系統的支撐則變得十分必要，整個流程管理也會因此而變得準確高效。

第三篇：服裝經銷商處理庫存全攻略

服裝經銷商處理庫存全攻略

服裝經銷商處理庫存全攻略 又到夏末初秋，幾乎所有服裝賣場的門口，都清一色地貼出了“換季打折”的促銷宣傳單。原因很簡單：消化庫存!

打折促銷庫存，高興的是絕大多數的消費者，心疼的卻是眾商家們。不促銷吧，庫存消耗不出去；促銷了，既賠了本，又容易損傷品牌形象。

近日，勁霸(中國)有限公司請來了中國服飾業著名營銷管理專家———祝文欣，為其所有加盟商和直營店店長傳授如何消化庫存的秘訣。他認為，企業減少庫存可以分三個階段進行，即在訂貨階段、上貨階段、銷售階段等三大階段分別采取不同的措施，盡量從源頭上減少庫存量。

訂貨———分析報表 整合款式

分析銷售報表和競爭情報分析表

每到訂貨時，很多代理商一走進訂貨現場，就像到了拉斯維加斯賭場，憑著自己的感覺和經驗買大買小。祝文欣分析，這就是庫存產生的根源。真正的訂貨高手會做數據分析，預防庫存產生。現在已過了“拍腦袋”訂貨的主觀時代，進入了“數據化”訂貨的科學時代。

他舉了一個例子，一位包頭的經銷商每年都產生庫存。后來，他問老板：“你們去年什么貨最好賣？”老板回答：“西裝和夾克。”當他再問兩者的銷售百分比時，老板回答不出來。而事實上，這些數據在銷售記錄上都有。祝文欣幫他分析了一下，發現西裝占總銷售比40%，夾克占32%，加起來是72%。可是當初該老板訂貨的時候，西裝卻訂了42%，夾克訂了45%，加起來占87%，這就是訂貨前未仔細分析銷售記錄所致。

平時，做銷售報表要細到能夠體現休閑裝、正裝各占總銷售的比例，甚至是單開叉和雙開叉的比例等；要分析前三年的銷售趨勢，并記錄去年賣得最好的20款，包括它的照片，甚至是整個銷售曲線;庫存最大的前15款，還要分析出原因。

除了銷售報表外，有一個情報表也是必須要做的，即“周競爭情報分析表”。每個店長要指定相應的人員，分析店附近五大競爭品牌的產品、人員狀況，分析他們的促銷方案，把你對這五大品牌最關心的問題都列出來。

派出整合高手訂貨

店鋪的老板一般會派出看款能力較強的人員前往訂貨，而這些買手往往會憑自身經驗訂購。其實，這是非常危險的。一個好的買手，一定要有很強的商品整合能力。

訂貨前，要多聽聽公司商品企劃部門對這一季商品開發的思路，有幾個系列，主題是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促銷款。

這里所謂的形象款，就是店里那些好看不好賣的衣服，一定要款多量少。一家店里如果沒有形象款，氣質就出不來，就沒辦法和競爭對手拉開視覺差異；而基本款和主推款，一般訂的量都比較大；至于促銷款，這是用來與對手直接競爭的，只有對銷售表和情報表仔細分析后，才能訂到準確的數量。

上貨———模擬訂貨 波段上貨

讓導購員模擬訂貨

店鋪里負責訂貨的人與賣貨的人，往往不是同一批人。而訂貨時間與上貨時間往往相差半年。

祝文欣建議，在正式上貨前十天，店長要組織所有店員至少開三次會議。第一次會議，負責訂購的人要與店長及幾十名導購交流，告訴他們這次春夏訂的是什么貨品，以及主推款、形象款等情況；第二次會議，著重介紹每件產品的工藝和質量等；第三次會議，給每個導購發一張訂貨單，模擬訂貨。設一個“買手大獎”，獎金2000元。哪位導購的訂購單和這一季銷售結果最為吻合，就能拿到。

模擬訂貨后，把導購員挑選出來的前20款與訂貨清單對比下，如果發現半年前買手認為的好賣款，導購竟無一人選中，那就要趕緊分析原因，并提前做促銷方案；如果里面有幾款，導購員都看中了，可是當初訂貨時卻訂得很少，則需趕緊追單補貨。

量大的款式提前上貨

秋冬裝的上貨時間，很多賣場都會選擇在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天掛上櫥窗，提前給消費者留下印象，也可吸引一些時尚的消費者。

但是提前上貨不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，庫存最大的款往往就是當初認為最好賣的爆款。所以要提前把這些款放到消費者的眼前，觀察消費者的反應。在展示的時間里，要落實好顧貨率、觸貨率、詢問率和試穿率等指標。

如果這四項指標都非常高，就要趕緊查一下訂貨量夠不夠，如果這幾項指標都很低，就要趕緊做促銷方案了。

波段上貨新鮮感不斷

所謂波段上貨，是指店鋪在上新品的時候不是一次性把一季所有新品擺上，而是根據產品的特性分幾次上貨，從而使營業額出現若干個高峰，例如秋裝可按初秋、中秋、深秋分三次上貨。

一般的店鋪都會在季初的時候把所有的新貨一次性擺出店鋪，但是這樣上貨，往往頭一兩周產品很好賣，越到后面營業額就越低，導購員紛紛抱怨好賣的貨都已經賣完了，剩下的都是不好賣的貨，難以調動導購員的積極性。而且這樣上貨容易帶來單品視覺表達的空間不夠、導購員難以一下記住這么多產品特性等問題。

而如果是分波段上貨，則可以避免這些問題，帶來營業額總量的增加。所以，店長、店老板在上貨的時候要注意有沒有波段的安排，通過與廠家商品企劃部的溝通，合理安排上貨時間、順序和數量，從而使貨品的庫存得以減少。

店員技巧培訓

促銷手段更新

銷售———

店員技巧培訓

促銷手段更新

開晨會了解庫存

很多人往往以貨品的搭配如何來衡量陳列水平的高低，事實上，他們忽略了庫存的重要性。如果把好賣的但是已經斷貨斷碼的款式陳列在視覺的A點上，只是浪費店鋪的空間，增加了庫存。比較好的方式是數字化陳列，通過報表分析、貨品分析等一系列數據來科學分析貨品應該如何陳列。在陳列了貨品之后，導購員開始對顧客推銷產品，這個時候也是處理庫存的好機會。

顧客在挑選產品的時候，經常都會出現同時挑中兩個款式的情況，這個時候，導購員不應該鼓勵顧客兩款都買，因為很多顧客兩款難以取舍，最后可能都不買。高明的作法是向顧客推銷是庫存的那個款式，當顧客到柜臺結賬的時候，再告訴顧客，其實另外一款很暢銷，已經快賣完，這時顧客就會有緊迫感，也就更有可能另一款也買下了。

這樣的貨品陳列和推銷方式，都要求導購非常了解每天的庫存狀況，所以店長需要在早上開晨會的時間里，進行庫存產品的分析。晨會中最重要的是讓員工了解工作目標與他個人利益之間的關系，例如在一次晨會上，店長可以這樣說：“我昨天盤點了我們的庫存報表，其中有一款短袖T-恤賣得很好，每天平均能賣出10件，現在倉庫只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一個不好的消息要告訴大家，昨天我不僅查了庫存報表、銷售報表也看了天氣預報表，天氣預報說，在晉江這個城市，7天之后，受冷空氣影響，溫度將急劇下降。如果天氣預報準確，6天之后，這款短袖T-恤的銷售將會受到嚴重影響。也就是說，按正常銷售，這款短袖T-恤將可能產生60件庫存，所以，我們現在的目標就是在6天之內將這120件T-恤銷售出去，希望大家立刻行動。”

晨會之后，店長馬上就安排把這款T-恤放在最顯眼的地方，并且要求6個店員每天彼此分享兩個銷售這件衣服的心得。

通過在晨會上的信息溝通，店員就知道要著重向顧客推銷哪個產品了。除了每天早上15分鐘的晨會，每天下班前5分鐘還應該有一個小總結會，還有些做得更到位的店鋪，已經在中午大家都比較疲憊的時候開個小會，調動員工的情緒。

促銷要滿足四條件

祝文欣認為，做促銷必須滿足四個條件：給出一個促銷的理由；有舍才有得；促銷要造勢；促銷必須要有時間限制。

他舉了勁霸一位湖北代理商曾經做過的經典案例作為分析。勁霸以前在湖北有個代理商，他從別人手中接手一家店，同時也接手了一大批庫存。而他卻策劃了一個促銷方案，20天里銷出了幾百件庫存風衣。

首先，他弄了一個站牌，掛在店面口∶“千年同賀中國走向法國盧浮宮的第一男裝品牌，瀟灑風衣免費穿回家”。牌子上寫著三條促銷方法：一凡是本店的老客戶，購買過任何一件480元以上貨品的客人，憑購買小票，這件風衣免費穿走；二凡進本店，穿的是勁霸的衣服，且價值480元以上，這件風衣免費穿走；三是凡購買現場480元以上貨品的，這件風衣也免費穿走。

祝文欣分析，這其實是個非常傳統的促銷，說白了就是買一送一，但是經過他的包裝之后，遠遠比掛上牌子寫“勁霸風衣買一送一”的感覺好得多了，讓人感覺勁霸真的很牛。結果，沖著前兩條來的人，不會超過15%，而且這部分85%的人都是現場買的。

庫存普遍存在已成“資金鏈殺手”

據調查，目前，服裝企業都會有庫存，只是量多量少的問題。業內人士認為，庫存不僅影響的是經銷商的資金鏈，同時也增加了許多費用，無形中提高了成本。經銷商不能到換季時才考慮處理庫存，而應從訂貨時就未雨綢繆。

缺乏系統了解難控庫存

目前多數服裝企業的經銷商或者是專賣店在消化庫存時，通常只能采取商品打折或送禮品的形式。這種單一的處理方式，效果并不見佳，最后往往是賠了利潤又損了形象。

走時尚休閑路線的晉江勁都人服飾有限公司今年來開設了自己的專賣店，其產品多是韓式服裝風格。“現在韓國潮流風行，我們的產品也就緊跟最新的流行趨勢，針對的消費群體是追逐時尚的年輕人，消費者買的就是時尚，過季的衣服就不好銷售了。”

勁都人的庫存主要通過銷往歐美等國的小城市解決，因為歐美國家許多人對服裝更注重舒適性和實用性，對款式等要求不高，如果還有銷不出去的，只好把庫存放到批發市場銷售。

九牧王則主要通過開設特賣店來解決庫存問題，特賣店主要開設在較偏遠的工業區，產品價格有折扣，針對的是注重產品品質，對款式要求不是很高的消費群體。

而對于庫存產生的原因，富貴鳥男裝福建分公司林經理認為，主要是由于經銷商對控制庫存缺乏系統的了解。“訂貨的時候缺乏數據分析，盲目訂貨；銷售的時候沒有細分重點，盲目銷售；促銷的時候缺乏創新，盲目促銷。”林經理分析了這三個“盲目”是目前店鋪產生庫存的三大原因。

業內人士分析，有些廠商只是一味鼓勵經銷商多訂貨，而不是幫助經銷商科學合理地訂貨、銷售和促銷。正是有些經銷商和廠商的盲目和短視行為，制約了經銷商的發展也影響了廠商的長遠利益。

庫存成資金鏈致命殺手

如果庫存處理不迅速，會逐漸變成市場的淘汰產品，只能一直待在倉庫中慢慢“發霉”。所以庫存雖不是“廢品”，但是它的存在，會對廠商及經銷商產生諸多不良影響。

勁霸直營事業部人力資源經理鐘偉華表示，此次勁霸男裝選擇在其訂貨會前夕請祝文欣老師解讀庫存管理，正是想通過對經銷商、店長的培訓，幫助他們有效控制庫存。

鐘偉華分析，庫存影響最大的是經銷商的資金鏈。如今，鞋服企業對經銷商賬期的設置越來越嚴謹，經銷商的資金運轉狀況日漸趨緊。企業為了自身發展及風險控制，寧可讓出一部分利潤，也盡可能要求經銷商現款現貨甚至是先款后貨，這也使得經銷商的資本金投入日益增加。

“而有些經銷商的實力不強，貨品一壓，占用大量資金，往往導致他們無力多上新貨，限于惡性循環中，最終使經銷商失去對品牌的信心。”鐘偉華指出資金的“回轉率”決定著經銷商店鋪經營的成敗關鍵。

同時，業內人士分析，舊貨占用店鋪陳列空間，無形中浪費了店鋪，而庫存帶來的倉儲空間費用、搬運費用、管理費用等費用的增加，也會占據了產品的利潤，另外過多的利用打折促銷的方式來處理庫存對品牌會產生不利的影響。別到換季才處理庫存

“真正的高手，看到庫存，思考的絕不僅僅是庫存！”針對晉江多數服裝企業普遍存在的庫存難消的現象，祝文欣就拋出了這么一句話。他的意思是，真正的零售高手，看到庫存時，不單單只是想要怎樣把手頭上的這些庫存消耗掉，而是會反思:我從進貨到賣貨，中間到底是哪個環節沒有處理好，才會導致這些庫存的產生呢?

祝文欣分析，商家往往到了換季的時候，才會考慮如何促銷庫存。而事實上，庫存的隱患，很可能是從你開店的時候就埋下的。從訂貨到上貨，從上貨到賣貨，到賣貨的波段，到買手與賣手的關系，其中任何一個環節處理不好，都會導致庫存的產生。而真正的零售高手，思考討論庫存，一定會比一般人提前6個月;高手做促銷方案，絕不是到了換季的時候才去做，會比對手提前3個月去做;高手補貨也絕對會比其他人提前2個月。

“因此，要真正意義上地解決庫存，從訂貨到促銷，每一個環節都必須謹慎。只有每個環節都走在別人前面，系統地思考處理，才能真正意義上的杜絕庫存。”祝文欣說道。波段上貨 讓對手折服

馬克·華菲和杰克·瓊斯都是時尚休閑男裝品牌，經調查發現，在相同地段、相同店鋪面積、相同店鋪形狀的條件下，往往更多的人覺得杰克·瓊斯店的服裝款式更多，而事實上，馬克·華菲的款式其實會更多。

給顧客造成這種錯覺原因在于，馬克·華菲的產品通常是在墻上正面掛一排，側面掛一牌，而杰克·瓊斯則是墻面上下兩排都是正掛，顧客不是專業人士，他們憑的是第一眼感覺，兩排正掛充分展示了產品，反而讓顧客覺得款式多。所以，即使馬克·華菲的店鋪有120個款，而杰克·瓊斯的店鋪只有45款，杰克·瓊斯的產品看起來還是琳瑯滿目，它在視覺表達上已經贏了馬克·華菲。并且，對于導購員，讓他們一次記下45款產品的特性要比要他們一次記下120款產品的特性容易得多，眾多周知，導購員對產品的熟悉程度將影響他們對顧客的推銷。

再者，杰克·瓊斯因為在第一波上貨只上了45款，它后續還有很多新款。當45款賣斷了30款的時候，杰克·瓊斯還能補上第二波30款新款，而在同樣時間段里因為馬克·華菲的款式陳列了很多，所以它可能只賣斷10款。這個時候，杰克·瓊斯的整個門店看起來就有很多新品，導購員會覺得很有動力，顧客也會不斷的再來看新品，而馬克·華菲只能把款式越賣越少。這時杰克·瓊斯又贏了馬克·華菲。

神奇的“魔術盒” 促銷需知“三大理論”

祝文欣認為，如果訂貨、上貨、銷售等環節沒有處理好而非得做促銷消化庫存時，則在促銷之前則必須明白三個道理。

首先，做促銷到底要不要打折？

祝文欣認為，如果是在五年前，或許有人可以說，堅決不打折。但是到今天，則一定要打折，但是，打折卻堅決不允許明碼明折，打折的空間可以用來做策劃包裝。

明碼打折是品牌最嚴重的慢性自殺，打了折，客人多生意大，但是利潤沒多少，營業額不是我們追求的根本目的，利潤才是我們追求的根本目的。而且打折首先最傷害的，是我們的VIP客戶，20%的核心客戶，會幫你創造80%的利潤。

第二，庫存是否就等于利潤？

祝文欣舉了個例子說明這個道理，有一批夾克，貨進來后，發現賣不動，于是開始促銷。進貨價200元，零售價400元，要如何促銷？

絕大多數的零售商都沒有一個概念，就是貨品打折的話，至少要把路費、電費賺回來，不能低于成本價。人的死穴就在200元，也就是訂貨的價格上。一旦你訂到了200元這個價位時，你就輸掉了，輸在你跟對手計算的方法不一樣。

你算的是小賬，對手算得是大賬，所以你策劃的手法，一定沒有對手厲害。對手算的不是一件衣服的平衡積分點，而是一家店的平衡積分點。一旦你的營業額已經過了平衡點后，你倉庫里所有的庫存都是利潤了。當你意識到這點，你的心態就可以放寬了，就可以放開手地策劃促銷了。

所以，在促銷之前，一定要把店的盈虧平衡點找到，才能最終確定你的促銷幅度。

第三，魔術盒理論。

現在有一個神奇的魔術盒，這個盒子有5個孔，放進去5個硬幣就會變出10個硬幣，但是這個魔術盒是有時間限制的，只有一個小時的時間。到了半小時的時候，有兩個孔卡住了，這時候有兩種選擇，一種是不管那兩個塞住的孔，趕緊放另外三個孔；另一種則是花五分鐘的時間，把另兩個孔疏通了，再五個五個地放。要選擇哪種方式才能在有限的時間里變出最多的錢來？

祝文欣分析，那兩枚被卡住的，就是庫存，那個魔術盒就是店，五枚硬幣就是貨品。很多人都會選擇先賺了錢，再去處理那些庫存，卻忘掉了兩個最大的成本：時間成本和機會成本。還忘了零售商最關鍵的一個指標：現金周轉率；現金周轉的速度，就是魔術盒放錢的速度。

很多人從來都不注重這三項指標。溫州人為什么厲害，溫州人就是對這三項關鍵的觀念和指標，在處理上與別人不一樣。

例如有300萬元的貨滯銷，很多人都會選擇先放著它，等兩個月后再來處理；但是溫州人卻選擇低價拋貨，100萬元先收回，拿到了這100萬元的資金后，實際上卻爭取了兩個月的時間，資金周轉率一個月周轉一次，100萬元收回后，馬上再用于周轉，100萬元變成200萬元。200萬元變成貨，再周轉一個月，變成400萬元。但是如果你等兩個月后再來處理300萬元的庫存，頂多以200萬元賣出去。

第四篇：庫存管理

服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業的支持政策頗多怨言，往往在企業的一些統一行動中消極抵制。而企業方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發癥?令企業焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區域代理模式下，規模化分銷的原罪

眾所周知，在區域代理分銷模式下，國內鞋服行業在世紀初的若干年間得到迅猛發展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業的規模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業分銷的規模化正是在這一時期迅速形成。

隨著規模化分銷持續壯大，企業研發、生產周期不斷延長，必須提前進行研發預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業?繁榮昌盛?，但企業在研發預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規模化分銷，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環節因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關鍵環節。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環節。

第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；

第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節導致過季庫存；

第四關、動銷管理：銷售乏力，動態管理乏術，日漸滋生庫存；

第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環。

必須注意的是，五個環節都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環節，三方聯動，才能湊效。

五關聯動治庫存

第一關：指標制定

——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落著這?內憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據了解，有類似困境的代理商在許多冒進發展的品牌中不在少數。這些品牌企業在下達區域指標時，并沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業快速贏利的目的。而一旦企業未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區域實際的銷售能力不相匹配，企業最終的贏利幻想往往成為區域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：

1、代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優化、店面面積擴大、門店人員優化、門店管理加強

等等，為加盟商測算訂貨指標；

2、品牌商同樣應派專業人員協助代理商對區域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區域大、中、小三級的訂貨指標；

3、品牌商應結合企業整體營銷目標分別規劃各區域該季的訂貨指標，將該指標與協助區域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業規劃的區域指標。通過深入分析，從而了解實現該區域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區域最終的訂貨指標，同時制定支援該區域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性

效果。

第二關：三級組貨

——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業研發組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結構、不了解網點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發現：

1、如果品牌商研發貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發組貨失敗而導致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區域內不適應市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；

3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。

由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產品適合自己區域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效?益?和?損?的貢獻，才能發現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續增量，哪些產品需要繼續保留等等。這需要借助數學坐

標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量

圖示五：產品市場定位矩陣分析

結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。

第三關：貨期統籌

——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產品研發相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中Z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環節。

談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產計劃？為什么生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者了解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業當年經營業績的關鍵，而目前大部分企業實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業每年眼睜睜看著因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業的切膚之痛——供應鏈癥結！

毋庸置疑，這是個統籌學的課題。要實現貨期的?快、準、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導

期貨訂單的計劃統籌。

1、計劃統籌：品牌商應依據每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區域大貨發貨計劃，并據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應依據品牌商的發貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，并與品牌商及其他區域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態應變的緊密協作。

第四關：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；

動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：

一、銷售能力弱；

二、動態控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態控制乏術是不能及時發現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環節代理商惡性庫存的產生，必須做到：

一、強化銷售能力：

1、品牌商應充分重視當初指標制定時為各區域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，并制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強動態控制：動態控制關鍵在于對動態信息的掌握和及時應變。動態信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網絡應力求動態信息的及時準確。應建立動態信息記錄、統計、傳輸的規范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售周期長度和 ?產品醒市、產品旺市、產品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應了

最后一個關鍵環節：

第五關：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。

經過上述四個關鍵環節的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業集中區開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產品集中打擊；

4、集中通過外貿渠道消化以避免沖擊國內市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。

小結

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環節的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區域代理模式下，?三方聯動?對于某些企業來說也只是個美麗的假設——由于諸多的利益因素，許多企業與渠道商之間存在著盤根錯節的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關聯動治庫存?只是從業務規劃上的思路方案，如要發揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有著重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。

一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。現在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標準。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。

2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。

通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。

當前企業存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。

材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。

2.內部控制制度不健全。

在材料采購、產品銷售環節往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉。

對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。

3.加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規范采購行為，增加采購的透明度。本著節約的原則，采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業盡快采用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。