第一篇：庫存管理名詞解釋。

1.訂購成本：是從需求的確認到最終的到貨，通過采購或其他途徑獲35.訂貨點：是指企業(yè)發(fā)出訂貨單時庫存的庫存量。65.維修水平：即只是按照所指定的要求去做，只能對所發(fā)生的事物做品專營化程度、資料的穩(wěn)定性、產(chǎn)品的壽命周期等。

得物品或原材料的時候發(fā)生的費用。36.安全庫存：指為了防止臨時用量增加或交貨誤期等原因而預(yù)計的保出反應(yīng)，不能預(yù)見將來的事態(tài)發(fā)展。97.供應(yīng)因素：包括供應(yīng)商的履約歷史、交貨能力、供應(yīng)網(wǎng)點、服務(wù)能2.在途庫存：指從一個地方到另一個地方運輸過程中的物品。險儲備量。66.預(yù)防水平：是指可以預(yù)見可能發(fā)生的或潛在問題，預(yù)先作出反應(yīng)。力以及與采購方現(xiàn)有關(guān)系特性等。

3.安全庫存;s是為了應(yīng)付需求、生產(chǎn)周期或供應(yīng)周期等可能發(fā)生的不37.安全庫存：就是用來補償在供應(yīng)的前置時間內(nèi)實際需求量超過期望67.改進水平：是指不僅能預(yù)見可能發(fā)生或潛在的問題，并提出建議和98.補充物流：即物流系統(tǒng)從供應(yīng)推動型系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨罄瓌有拖到y(tǒng)，可能發(fā)生的不測變化而設(shè)置的一定數(shù)量的庫存。值或?qū)嶋H訂貨提前期超過期望訂貨提前期所產(chǎn)生的需求。采取相應(yīng)的措施，預(yù)防問題不再發(fā)生。這可以視為JIT理念在零售供應(yīng)鏈中的應(yīng)用。

4.周轉(zhuǎn)庫存：由周期性批量購入所形成的庫存。38.服務(wù)水平：表達用存貨滿足用戶需求的能力。68.零件箱看板：是一種用空標準器傳送生產(chǎn)指令的簡單方式，即使用99.有效客戶響應(yīng)（ECR）：是分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的5.調(diào)節(jié)庫存：用于需求或供應(yīng)的不均衡、生產(chǎn)速度與供應(yīng)的不均衡、39.多余物品：也稱多余物料，包括廢料、富余物料和陳舊物料。者將空容器送回給生產(chǎn)者，表明需要更多的零件。成本和費用，給客戶帶來更大的收益而進行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理各個生產(chǎn)階段的產(chǎn)出不均衡而設(shè)置的庫存。40.循環(huán)盤點：是一種庫存盤點技術(shù)，它進行的頻率較高。69.關(guān)鍵率（CR）：在這一規(guī)則下，加工的下一項作業(yè)是在所有等待加方法。

6.補充訂貨：是指根據(jù)需求從供應(yīng)商處訂貨并將物品存入倉庫的過程。41.庫存記錄精度：也叫存貨精度,是指庫存記錄與實際庫存之間的吻合工的作業(yè)中關(guān)鍵率最低的作業(yè)，即優(yōu)先選擇臨界比（關(guān)鍵率）最小的工100.VMI：是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說

7.相關(guān)需求：指與其他需求有內(nèi)在的相關(guān)性的需求，根據(jù)這種相關(guān)性程度。件。關(guān)鍵率=交貨日期的時間/剩余加工所需的時間。都是以最低成本增強產(chǎn)品的可獲性，在一個互相同意的目標框架下由供企業(yè)可以精確的計算出它的需求量和需求時間，它是一種精確型需求。42.逆向物流：利用庫存物品的可追溯性（如通過條碼）可以處理和計70.限額發(fā)料：指按材料消耗工藝定額、生產(chǎn)計劃資料以及企業(yè)生產(chǎn)過應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連

8.條形碼：由一組順序排列的條、空及對應(yīng)的字符組成的標記。算退貨，這就是逆向物流。程中所發(fā)生的消耗反饋數(shù)據(jù)組織供料。續(xù)改進的環(huán)境。

9.時間序列：是按一定的時間間隔和事件發(fā)生的先后順序排列起來的43.故障發(fā)生率：是指單位時間內(nèi)發(fā)生故障的比率。71.排序規(guī)則：決定工作優(yōu)先順序的過程叫排序，即根據(jù)不同的規(guī)則來101.聯(lián)合管理庫存：是一種在VMI的 基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和數(shù)據(jù)構(gòu)成的排序。44.回收物流：廢棄物一部分在循環(huán)利用過程中，基本或完全喪失了使確定訂單在機器設(shè)備上的加工優(yōu)先權(quán)。下游企業(yè)權(quán)利職責平衡和風險共擔的庫存管理模式。

10跟蹤信號：是指預(yù)測滾動和與平均 誤差的比值，跟蹤信號可用預(yù)用價值，形成無法在再利用的最終廢棄物，即廢物。廢棄物經(jīng)過處理后，72.作業(yè)計劃：僅僅是一個到達某些生產(chǎn)目標的時間表，制訂生產(chǎn)作業(yè)102.最優(yōu)化法：這類模型運用復雜的數(shù)學手段如整理和線性設(shè)計，從測誤差之和除以其平均誤差計算得出。返回自然界，此過程形成廢棄物流。計劃就是要編制這樣一張時間表。大量的備選的方案中選擇一個最合適的解決方案。

11.定性預(yù)測方法：也稱主觀預(yù)測方法，它簡單明了，不需要數(shù)學公式，45.富余物料：是由于某種原因產(chǎn)生積壓的良好物料。73.成批量到達：屬于靜態(tài)模式，并不是指顧客同時下訂單，它是指將103.水平網(wǎng)絡(luò)；是指那些在倉庫結(jié)構(gòu)方面處于同一層面的所有倉庫。它的來源是根據(jù)不同的主觀意見。46.陳舊的物料：是由于設(shè)計變更、式樣改進、型號變化或者技術(shù)進步一段時間的訂單收集后，同時制定生產(chǎn)作業(yè)計劃。104.訂貨數(shù)量：指產(chǎn)品通過網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移的訂貨量，其單位可以是托盤數(shù)

12.定量預(yù)測方法：又稱統(tǒng)計與預(yù)測法，其特點是利用統(tǒng)計資料和數(shù)學而不再存需求的物料。74.動態(tài)模式：是指訂單到達立刻安排生產(chǎn)作業(yè)計劃。或拖車數(shù)。

模型來進行預(yù)測。47.物料需求計劃：是計算生產(chǎn)最終產(chǎn)品所用到的原材料、零件和組件75.機器限制系統(tǒng)：如果工人大于機器，稱為機器限制系統(tǒng)。105.預(yù)測需求：是指未來期間預(yù)計的客戶需求。13.長、中、短期預(yù)測時間：大于2年、3月-2年、小于3月的系統(tǒng)。MRP的基本形式是一個計算機程序，它根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中76.勞動限制系統(tǒng)：如果工人小于機器，稱為勞動限制系統(tǒng)（即一個個106.均分發(fā)：也稱為公平份額分配法，它是一種簡化的存貨管理計劃

14.需求預(yù)測的時間：是指預(yù)測的時間跨度規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，決定了在制定時間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種人操作幾臺機器）。方法，用以向每一個配送設(shè)施提供公平的或“公平份額”的可得存貨。

15.商業(yè)周期：從復蘇到高漲到衰竭到蕭條，周而復始。處在不同的階產(chǎn)品所需各種物料的時間和數(shù)量。77.流程式：是指所有作業(yè)從一臺機器到下一臺機器進行加工時，具有 107.供應(yīng)鏈績效評價：主要是反應(yīng)供應(yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點段，需求不同。48.主生產(chǎn)計劃（MPS）：是一個綜合性計劃，是MRP的主要輸入，相相同的加工路線。企業(yè)節(jié)點之間的運營關(guān)系，而不是單獨地評價某一供應(yīng)商的運營狀況。

15.產(chǎn)品生命周期：導入、成長、成熟、衰退期。當于產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃，是MRP進行的驅(qū)動力量。MPS確定了最終產(chǎn)78.隨機式：是指從一臺機器到下一臺機器加工路線是隨機的。108.標桿：是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或16.市場調(diào)研法：通過各種不同的方法（如問卷調(diào)查、面談、電話訪問品的出產(chǎn)日期和出產(chǎn)數(shù)量。產(chǎn)品的需求量可以通過用戶訂單、需求預(yù)測79.優(yōu)先規(guī)則：是指決定作業(yè)加工順序的規(guī)則。其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，并在此基礎(chǔ)上進行的一種持續(xù)不等）收集數(shù)據(jù)，檢查市場假設(shè)是否正確。得到。80.排序：就是將加工訂單分發(fā)到車間并為每臺機器制定作業(yè)計劃文斷學習過程，學習對象可以是行業(yè)中的強手、也可以是本行業(yè)中的先進

17.德爾非法（專家調(diào)查法）：是20世紀40年代末期由美國蘭德公司49.企業(yè)資源計劃(ERP)：1990年美國。其核心管理思想就是實現(xiàn)對整件。單位，還可以是其他行業(yè)中的領(lǐng)袖企業(yè)，通過學習提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和首先提出的，很快在 世界上盛行的一種調(diào)查預(yù)測方法。個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下3個方面：對整個供應(yīng)鏈資源進81.工件等待：是指工件的某道工序完成后，下道工序的機器正在加工經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。

18.季節(jié)性指數(shù)法：是把歷史數(shù)據(jù)綜合在一起，并計算出不同季節(jié)（時行管理的思想；精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想；事先計劃與事中控制的思其他工作，這時要等待一段時間才能開始加工。109.團隊：是指執(zhí)行共同的目標、績效標準以及實現(xiàn)方法的技能相互段、月、周）周期性變化的趨勢，即每一段的實際值占整個周期總量的想。82.機器空閑：機器已完成對某個工件的加工，下一個加工工件還未到，補充的人群，他們接受彼此的責任。

比值。50.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件：也叫物料清單，是指生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件、稱為機器空閑。110.企業(yè)經(jīng)營績效：是指對企業(yè)一定經(jīng)營期間的資產(chǎn)運營、財務(wù)效益、19。線性回歸：是指變量呈嚴格直線關(guān)系的一種特殊回歸形式。輔助材料或材料的目錄。它不僅說明產(chǎn)品的構(gòu)成情況，而且也要表明產(chǎn)83.先到先服務(wù)：簡稱FCFS，在服務(wù)業(yè)中也稱為先進先出（服務(wù)），它資本保值增值等經(jīng)營成果，進行真實、客觀、公正的綜合評判。

20.訂貨提前期：是從發(fā)貨至到貨的時間間隔，其中包括準備時間、供品在制造過程中經(jīng)歷的各個加工階段。優(yōu)先選擇最早進入可排工序集合的工作，即加工的下一項工作是所有等111.物資吞吐量：也成為周轉(zhuǎn)量，是指計劃期間倉庫進出庫物資數(shù)量方接受訂貨、供方生產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運、產(chǎn)品到達、提貨、驗收、入庫等所51.計劃訂貨到達量P(t)：指為了滿足凈需求，零部件在時間t內(nèi)計劃待加工的訂單中加工時間最短的作業(yè)。的總和。、112.企業(yè)績效評價：是指采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評花費的時間。應(yīng)到的訂貨數(shù)量。84.最早交貨日期：簡稱EDD，在這一規(guī)則下，優(yōu)先選擇工期最緊的價標準，按照一定的程序，運用科學的方法，對企業(yè)一定時期的 經(jīng)營成21.固定訂貨量系統(tǒng)：就是訂貨點和訂貨量都是固定的庫存控制系統(tǒng)。52.計劃發(fā)出訂貨量R（t）：指應(yīng)當發(fā)出訂單以使母項在需要的時候得工作，即加工的下一項作業(yè)是所有等待加工的訂單中交貨時間最早的作果和發(fā)展能力作出客觀公正和準確的綜合評價和解釋。

22.雙堆法；采用該方法的企業(yè)在每次進貨時，都將物資分成兩份儲備，到零部件供應(yīng)的數(shù)量，該數(shù)量應(yīng)與P(t)相同，但要按訂貨提前期（前置業(yè)。113.庫存量：是指計劃期的平均庫存量，它反應(yīng)了庫存的平均儲存水一部分作為訂貨點的庫存儲備，單獨存放。其余的作為經(jīng)常性儲備，供時間）前移。85.生產(chǎn)物料控制：是通過系統(tǒng)計劃來控制物料的活動，包括對從需求平。

日常發(fā)料之用。53.最小成本法：是一個動態(tài)訂購批量的方法，這種方法將每個實驗批識別識別直到轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的整個過程的所有物料的控制。114.綜合發(fā)放率：是指每月實際發(fā)放的物資數(shù)量（件數(shù)、重量、金額）23.單箱庫存系統(tǒng)：單箱系統(tǒng)對庫存進行周期性的補充，以固定的時間量的成本和儲存成本相加，再除以該訂購批量的單位總量，選擇單位成86.庫存成本：指隨庫存投資而變化的那些成本，其中包括資金占用成與本月要求發(fā)放數(shù)量的比例。

間隔將庫存補充到預(yù)定的最高水平。本最小的那個批量作為訂購批量。本、各種倉儲成本（倉儲費用、倉儲管理人員費用等）、構(gòu)成產(chǎn)品的自然115.綜合發(fā)放率：一般是指每月發(fā)放的物資數(shù)量（件數(shù)、重量、金額）

24.三箱庫存系統(tǒng)：有時安全庫存會被單獨放在第三個箱子里，這時就54.MRPⅡ：在20世紀80年代，人們把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、或非自然耗損（丟失、被盜、侵蝕等）、保險費用等。與本月要求發(fā)放物資數(shù)量的比例。

成為三箱系統(tǒng)。采購等各個子系統(tǒng)集成一個一體化的系統(tǒng)，并稱之為制造資源計劃，英87.送料：是由倉庫按用料單位的計劃送料上門的一種物料發(fā)放方式。116.平均保管周期：是指一批物資平均在庫保管時間的長短。它反映

25.固定間隔期系統(tǒng)：也稱為定期庫存系統(tǒng)，其運行過程可敘如下：每文MRP，為區(qū)別于物料需求計劃而記為MRPⅡ。88.領(lǐng)料：是由用料單位到倉儲自行提貨的一種物料發(fā)放方式。了保管工作量和工作強度的大小。保管時間越長，保管要求的條件越嚴隔固定的時間就檢查庫存，確定庫存余額并發(fā)出訂貨，訂貨量等于最大55.庫存管理：是指對生產(chǎn)過程中涉及的材料庫、標準庫、電機庫、毛89.定額撥料：就是根據(jù)消耗定額和生產(chǎn)作業(yè)計劃資料、實際消耗資料格，維修、護養(yǎng)的工作量流越大。

庫存量與庫存余額的差。坯庫、半成品庫等的管理。核定材料撥給量，由生產(chǎn)用料單位辦理相應(yīng)的領(lǐng)料手續(xù)，將所需物料直117.及時發(fā)放率：是衡量庫存準確率的指標之一，指要求從倉庫出庫

26.收發(fā)卡片法：就是用特制的收發(fā)卡片控制訂貨是時間的方法。56.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理：是指MRPⅡ系統(tǒng)中所涉及的有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，零件接撥到車間使用。交給對方的物資數(shù)量，與能夠及時予以發(fā)放物資數(shù)量的比例。

27.正態(tài)分布：當需求量是連續(xù)的時候，常用正態(tài)分布來描述需求函數(shù)。明確、材料消耗、工藝路線、工時定額等生產(chǎn)技術(shù)數(shù)據(jù)管理。90.供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，118.倉庫利用率：是反映倉庫在面積、容積等方面的有效利用程度的28.柏松分布：是一種統(tǒng)計學上的分布，尤其用來描述需求率很低的物57.預(yù)計到達量：零部件在單位時間段t內(nèi)的預(yù)計到達量，是指在計劃從采購原材料開始，集成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后有銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品指標。

品，在需求不連續(xù)且均值較低的時候，可用柏松分布來描述需求函數(shù)。之前預(yù)先設(shè)計的或已經(jīng)訂貨（指下達加工訂單和采購訂單）但還沒到貨送到消費者手中，并將供應(yīng)商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一119.供給率：是反映庫存物品對用戶需求滿足的程度，即用戶服務(wù)水這種分布由其均值完全確定，而標準差是其均值的平方根。的在途量，預(yù)計在計劃期內(nèi)可以投入使用。個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。平，是供給量（數(shù)量、重量、金額）與需求量（數(shù)量、重量、金額）的29.負指數(shù)分布：可以用來描述某些批發(fā)和零售場合的需求函數(shù)。這種58.看板：是一種在生產(chǎn)上實現(xiàn)JIT的方法。在日文中，看板翻譯為卡91集成供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈的集成，其實就是將上下游的企業(yè)有機地連比值。

分布由其均值所完全決定，而其標準差和均值相等。片、公告或標記。看板種類很多，常見的有：卡片；零部件；指示燈或在一起，形成同步的網(wǎng)絡(luò)體系，使企業(yè)與其上下游之間建立有形或無形120.倉庫內(nèi)有效容積利用率：是指實際使用容積與倉庫內(nèi)有效容積的30.經(jīng)濟訂貨批量：簡稱EOQ,也叫經(jīng)濟定購批量，就是在訂貨系統(tǒng)中小圓球看板，即采用指示燈或小圓球作為啟動生產(chǎn)的指令。的聯(lián)系，對市場需求做出快速反映。比例。

使總成本最低的訂貨間隔期，經(jīng)濟訂貨間隔期決定某項或數(shù)項物品，在59.JIT：指只在需要的時候，按需求的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。92.QR：即快速響應(yīng)，對零售供應(yīng)鏈來說，就是制造也中的準時制。121.出庫率：是實際出庫量（數(shù)量、重量、金額）與計劃出庫量的比何時發(fā)貨，即物品的訂貨都是按固定的時間間隔進行的。60.浪費：根據(jù)JIT生產(chǎn)方式的觀念，被定義為生產(chǎn)和服務(wù)過程中不對它確定了制造商、批發(fā)商和零售商的供應(yīng)時間，從而使得庫存水平最小率。

31.價格折扣點：為了進行促銷，物品的供應(yīng)廠家往往在訂貨批量大于產(chǎn)品增添價值的任何活動、行為或事物。化。122.倉庫成本：是指在一定時期內(nèi)（年、季、月）內(nèi)倉庫儲存保管每某一最小值時提供優(yōu)惠的價格，這個最小值就是價格折扣點。61.等候時間：指生產(chǎn)資源在生產(chǎn)過程中滯留等待的時間，它被視為浪93.牛鞭效應(yīng)：隨著往供應(yīng)鏈上游前進需求變動程度增大的現(xiàn)象稱之為噸物資的費用支出，它是反映倉庫生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合指標。

32.經(jīng)濟間隔期：就是在訂貨系統(tǒng)中使總庫存成本最低的訂購間隔期，費的主要來源之一，早已被人們所公認。“牛鞭效應(yīng)”或稱之為“弗雷斯特效應(yīng)”。123.收發(fā)差錯率：它也是衡量庫存準確率的指標之一，是指物資種類、經(jīng)濟訂貨決定某項或數(shù)項物品應(yīng)在何時發(fā)出訂貨，即物品的訂貨都是按62.運送；通常指生產(chǎn)過程中物料和產(chǎn)品的搬運。94.配送需求計劃（DRP）：是指在流通領(lǐng)域中配送物質(zhì)資源的技術(shù)，質(zhì)量、數(shù)量、重量、金額、時刻、時期、發(fā)貨目的地等在出入庫時發(fā)生固定的時間周期進行的。63.庫存：JIT生產(chǎn)認為，庫存是一種浪費，是隱藏在生產(chǎn)經(jīng)營過程中它能夠?qū)崿F(xiàn)流通領(lǐng)域內(nèi)物流資源按照時間、數(shù)量的需求計劃和需求到位。差錯的數(shù)量占總出入庫總量的比例。

33.報償遞減原理：就是當安全庫存量增加到一定程度時，增加一單位各類弊端與缺陷的溫床，是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生DRP在邏輯上是制造需求計劃的擴展，盡管這兩種技術(shù)之間存在者根本124.假團隊：是指那些看起來像一個團隊在發(fā)揮作用，但實際上與團的安全庫存所提供的對缺貨的預(yù)防作用將很不明顯。產(chǎn)操作不良的表現(xiàn)。性的差異。隊目標相比，它只取得了很低的績效。

34.最優(yōu)水平：指在某一安全水平下，缺貨費用與儲存費用之和達到最64.自主性：直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的人員應(yīng)具有一定的自主權(quán)，自行95.供應(yīng)鏈中庫存：是指供應(yīng)鏈中的所有原材料、在制品和成品。小值，這個最小值就是最優(yōu)水平。對生產(chǎn)作業(yè)進行控制，并處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題。96.經(jīng)營因素：包括供應(yīng)商的經(jīng)營管理能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)

第二篇：庫存管理(二)名詞解釋

庫存：庫存是指暫時閑置的用于將來目的的資源 的庫存管理可以為企業(yè)大幅度降低總成本為顧客提供更多的時間或服務(wù)價值 從而為企

固定間隔期系統(tǒng)也稱為定期庫存系統(tǒng)，其運行過程為：每隔固定的時間就檢查

庫存，確定庫存余額并發(fā)出訂貨，訂貨量等于最大庫存量與庫存余額的差。每相鄰兩次庫存的作用：1庫存使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟2庫存能夠平衡供給與需求3庫存能業(yè)增強競爭優(yōu)勢做出相當?shù)呢暙I。

夠預(yù)防不確定性的-隨機的需求變動以及定貨周期的不確定性4庫存在供應(yīng)鏈中起緩沖器的作用5庫存能夠消除雙方在地理位置上的差異 所謂預(yù)測，就是人們對某一不確定的或求知事件做出的預(yù)計與推測。從本質(zhì)上看，定會時間的時間間隔是固定的。

預(yù)測是以變化為前提的

固定間隔期系統(tǒng)的應(yīng)用范圍：1需要定期盤點和定期采購或生產(chǎn)的物資2具有相同供應(yīng)來源的物資3供貨渠道少或供貨來自物流企業(yè)的物資。

定期訂貨模型平均庫存較大，以防在盤點期發(fā)庫存的弊端；1占用大量資金2發(fā)生庫存成本3帶來其他一些管理上的問題 預(yù)測的特點：1全局性 2關(guān)聯(lián)性 3最優(yōu)性 4綜合性5實踐性

庫存管理的目標：就是防止超儲和缺貨，在企業(yè)現(xiàn)有資源的約束下，以最合理需求預(yù)測的作用：1需求預(yù)測是庫存管理的基礎(chǔ)2需求預(yù)測是庫存決策的依據(jù) 定量訂貨模型與定期定貨模型的比較：1的成本為用戶提供所期望水平的服務(wù)，即在達到顧客期望的服務(wù)水平的前提下，盡量將庫存成本減少到可以接受的水平。在庫存成本和服務(wù)水平之間尋找平衡 預(yù)測的分類：一按主觀因素所起的作用分類：定量方法和定性方法 定性預(yù)測方生缺貨情況；定量訂貨模型沒有盤點期2因為定量定貨模型的平均庫存量較低，所以該法包括德爾菲法，一般預(yù)測，市場調(diào)研，小組共識，歷史類比等二按預(yù)測時間的長短分模型適合用于貴重物資的庫存控制。3對于重要的物資如關(guān)鍵維修零件，定量訂貨模型將

更適用，因為該模型對庫存的監(jiān)控更加密切，這樣可以對潛在的缺貨更快的做出反應(yīng)4由于定量訂貨方式下每一次補充庫存或貨物出庫都要進行記錄，用它進行庫存控制時需要花費的時間更長。庫存分類： 按庫存物品在生產(chǎn)過程中所處的狀態(tài)分類：1原材料庫存2在制品庫類：長期預(yù)測，中期預(yù)測和短期預(yù)測

存3維修庫存4產(chǎn)成品庫存按庫存作用分類：1周轉(zhuǎn)庫存2安全庫存3調(diào)節(jié)庫存4在途庫需求預(yù)測的內(nèi)容：1數(shù)量2時間3頻率4范圍5可預(yù)測性.存 影響需求預(yù)測的因素：1商業(yè)周期2產(chǎn)品生命周期

庫存成本的構(gòu)成：1購入成本 2訂購成本或定貨費用 3儲存成本 4缺貨成本 定性預(yù)測方法：1一般預(yù)測2市場調(diào)查（優(yōu)點：1預(yù)測來源于顧客期望 較正態(tài)分布用業(yè)描述大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)的需求函數(shù)；泊松分布用業(yè)描述零售缺貨成本：是由于外部或內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的成本。當企業(yè)的用戶得不到他們的好地反映了市場需求情況 2可以了解顧客對產(chǎn)品優(yōu)缺點的看法也可以了解一些顧客不購范圍內(nèi)的需求函數(shù)。負指數(shù)分布則用于描述批發(fā)與零售范圍內(nèi)的一些需求函數(shù)

全部訂貨時，叫做外部缺貨，而當企業(yè)內(nèi)部某一個班組或一個部門得不到它的全部訂貨買這種產(chǎn)品的原因 有利于改進與完善產(chǎn)品 開發(fā)新產(chǎn)品和有針對性地開展促銷活動。缺時，叫做內(nèi)部缺貨，外部缺貨可導致延期付貨成本，當前利潤損失和未來利潤損失。內(nèi)部缺貨則可能導致停工待料損失和完工日期的延誤。

一次性訂貨模型研究在一個時期內(nèi)僅僅采購一次或僅能安排一次批量生產(chǎn)的點：1很難獲得顧客的通力合作2顧客期望不等于實際購買而其期望容易發(fā)生變化3物品的庫存控制問題它適用于下列兩類物品的庫存控制：一類是偶爾發(fā)生需求的某種物由于對顧客知之不多調(diào)查時需要消耗較多的人力和時間。）3小組共識（優(yōu)點;1簡單易品，另一類是經(jīng)常發(fā)生不定量需求的某種市場壽命非常短促的物品。

庫存系統(tǒng)的組成： 1需求 是指從庫存中提取物品以滿足用戶的需求。

2補充行 2不需要準備和統(tǒng)計歷史資料 3匯集了個主觀的經(jīng)驗與判斷 4如果 足夠的歷史資料 ABC分類的依據(jù)：通常是根據(jù)年使用費的多少來分類，對于費用支出高的物定貨：是指根據(jù)需求從供應(yīng)商處定貨并將物品存入倉庫。3約束 ：是指管理因素或?qū)嶋H此法是一種有效途徑。缺點：1由于是各主管的主觀意見 故預(yù)測結(jié)果缺少嚴格的科學料，可以給予最大的注意。一般是以庫存價值為基礎(chǔ)進行分類的。其他指標有：1缺貨后環(huán)境施加給庫存系統(tǒng)的限制。性2與會人員間容易相互影響3占用了各主管的寶貴時間 4因預(yù)測結(jié)論是集團討論的結(jié)果2供應(yīng)的不確定性3過時或變質(zhì)的風險）4歷史類比5德爾菲法 ABC單周期庫存與多周期庫存 2 獨立需求庫存果故無人對其正確與否負責5預(yù)測結(jié)果可能較難用于實際目的。庫存管理與控制問題分類：1分類步驟：1將物品按年耗用金額從大到小進行排序2計算各種物品占用與相關(guān)需求庫存

3（確定型庫存與隨機型庫存 預(yù)測的一般步驟：1確定預(yù)測的目的和用途 2選擇預(yù)測的對象 分析決定 影響資金額的百分比進行累計3按照分類標準，選擇斷點進行分類，確定ABC三類物品。

也稱經(jīng)濟訂購批量，就是按照庫存總費用最小的原則單周期庫存一般只存儲一次，這些庫存消耗完了之后不再重新補充，因而也被稱需求的因素及重要性 3決定預(yù)測的時間跨度 短期 中期還是長期

4選擇預(yù)測的模型 5經(jīng)濟訂貨批量：EOQ為一次性訂貨量問題。多周期庫存需要多次存儲，即前一批貨物用完之前，下一收集預(yù)測所需資料 6考慮和設(shè)定無法預(yù)測的內(nèi)外因素 7驗證預(yù)測模型 8判斷并做出結(jié)確定發(fā)出的訂貨批量。D年需求量

Q定貨批量 C每次定貨成本

P單價 H年存儲率批貨物就需入庫，在一定時間內(nèi)周而復始地存儲同樣的物品 論 然后做出需求預(yù)測 9將預(yù)測結(jié)果進行實際應(yīng)用 10根據(jù)實際發(fā)生的需求對預(yù)測進行監(jiān)注意 年定貨次數(shù)等于D/Q 平均庫存量Q/2手機公式

獨立需求庫存是指用戶對某種庫存物品的需求與其他種類的庫存無關(guān)，表現(xiàn)出對控。

這種庫存需求的獨立性

經(jīng)濟訂貨間隔期：就是定期訂貨系統(tǒng)中使總庫存成本最低的訂貨間隔期，經(jīng)濟市場調(diào)查法的優(yōu)點：1預(yù)測來源于顧客期望，較好地反映了市場需求情況；2訂貨間隔期決定某項或數(shù)項物品應(yīng)在何時發(fā)出訂貨，即物品的訂貨都是按照固定的時間相關(guān)需求是指與其他需求有內(nèi)在相關(guān)性的需求，根據(jù)這種相關(guān)性，企業(yè)可以精確地可以了解顧客對產(chǎn)品優(yōu)缺點的看法，也可以了解一些顧客不購買這種產(chǎn)品的原因，有利周期進行的。

計算出它的需求量和需求時間，它是一種確定型需求 于改進與完善產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品和有針對性地開展促銷活動。缺點：1很難獲得顧客

安全庫存用來補償在補充供應(yīng)的前置時間內(nèi)實際需求量超過期望需求量或?qū)嶋H訂確定型庫存與隨機庫存的對比與判斷按庫存的參數(shù)確定可以分為確的能力合作2顧客期望不等于實際購買，而且期望容易發(fā)生變化3由于對顧客知之不多，貨提前期超過期望訂貨提前期所產(chǎn)生的需求。

定型庫存與隨機型庫存。對于確定型庫存而言，庫存模型的參數(shù)是確定的。所謂確定是調(diào)查時需耗費較多的人力和時間 指物品的需求量是已知和確定的，補充供應(yīng)的前置時間是固定的，并與訂貨批量無關(guān)。

在下列情況下要保持較高的安全庫存量已盡力避免缺預(yù)測應(yīng)注意的問題：1判斷預(yù)測中的作用

2預(yù)測精度與成本 3預(yù)測時間范貨？

第一缺貨成本高或服務(wù)水平要求較高 第二儲存成本較低 當這兩個條件得不到滿足時，確定型就不再適用。另一類模型是隨機型庫存，所謂隨機圍和更新頻率

4穩(wěn)定性與響應(yīng)性 型是指物品的需求量和補充的前置時間至少有一個隨機變量。如果可以根據(jù)統(tǒng)計資料得出在任一給定時期需求量的概率分布，稱之為概率型庫存模型。預(yù)測按時間長短分類：1長期預(yù)測 2中期預(yù)測 3短期預(yù)測

使用德爾菲法時必須堅持三條原則：第一條是匿名性，第二條是反第三需求量的波動較大

第四前置時間的波動較大 庫存控制系統(tǒng)要素：1倉庫所在的地理位置2訂貨批次和訂貨數(shù)量3運輸4信饋性，第三條是收斂性

息5管理 定量預(yù)測方法；一時間序列分析法：1簡單平均法 2加權(quán)平均法3簡單移動平均已知前置時間與可變需求量情況下的決策方法：期望值法邊

際分析法 庫存管理的過程：1確定需求：2存貨識別與編碼；3訂貨批量與訂購時間的確法4加權(quán)移動平均法5指數(shù)平滑法

定4服務(wù)水平與安全庫存的確定5采購提前期管理等過程 誤差指預(yù)測值與實際結(jié)果的偏差

新設(shè)備備件庫存特點：1新設(shè)備采購并使用，其部件和整件的損耗是未知的服務(wù)水平是：指客戶提出訂單要求時 企業(yè)能夠滿足客戶需求的可能性。誤差精度測量：1平均誤差2平均絕對誤差3相對誤差平均值4相對誤差絕對2新設(shè)備的起初的供應(yīng)量的確定一般是根據(jù)制造商的建議來確定的3要確定新設(shè)備的備

件庫存數(shù)量，必須掌握設(shè)備的故障發(fā)生率。庫存控制基本決策包括：1確定相鄰兩次定貨的間隔時間2確定每次定貨值平均值5均方差6標準差 的定貨批量 3確定每次定貨的提前期

4確定庫存滿足需求的服務(wù)率。固定訂貨量系統(tǒng)的運行機制：每當庫存余額降至訂貨點時，就發(fā)出固定 初期故障期，備件和元件的使用數(shù)量很高偶發(fā)故障期備件和零件的數(shù)量到

了“盆底”磨損故障期故障率急劇升高，對備件需求量也比較大 影響庫存控制決策的因素：1需求特性因素

2定貨提前期 3服務(wù)水平批量的訂貨。又稱為連續(xù)系統(tǒng)。庫存管理與控制的意義：1首先在于它把這些“合適”提供給客戶的過程固定訂貨量系統(tǒng)就是訂貨點和訂貨量都固定的庫存控制系統(tǒng)。

中能夠起到重要作用尤其是合適的地點 合適的時間 合適的價格及合適信息。2其次庫存固定訂貨量系統(tǒng)的應(yīng)用范圍：1所儲物資具備進行連續(xù)檢查的條件2價逆向物流：利用物品的可追蹤性（如通過條碼）可以處理和計算退貨。為了資源

回收或處理廢棄物，在有效率及適當?shù)某杀鞠拢瑢υ希谥破罚a(chǎn)品和相關(guān)信息從消費點到原始鏟除點的餓流動和儲存，進行規(guī)劃，執(zhí)行與管制的過程。管理對于企業(yè)以及整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)聯(lián)盟大幅度降低成本具有極為重要的意義。3再次值雖低但需求數(shù)量大的物資以及價格昂貴物資3易于采購的物資 在經(jīng)濟全球化的大趨勢下越來越多的企業(yè)開始面向全球經(jīng)營 進行全球生產(chǎn)運作。4良好固定訂貨量系統(tǒng)的采用方法1手法卡片法2雙堆法

回收物流與廢棄物流都屬于逆向物流 MRP計算程序：1.總需求量Gt 2.預(yù)計到達量St 3.凈需求量Nt 4.計劃訂貨到達量看板最基本的功能之一

2.通過看板管理可以控制產(chǎn)出量 從而達到控制在制品庫存的目的 3.由于看板還起著傳遞信息的作用 當某道工序出現(xiàn)故障時暴露了存在的問題 促其盡逆向物流的處理有兩個方面的含義，一是將其中有再利用價值的部Pt5.計劃發(fā)出訂貨量Rt 6.預(yù)計現(xiàn)有存儲量Ht 分加以分揀，加工分解，使其成為有用的物資，重新進入生產(chǎn)和消費領(lǐng)域二是對已喪失MRP中EOQ的計算：1按需確定批量法2經(jīng)濟訂購批量法3最小總成本法快得到解決。

JIT庫存管理的效果：1.每次批量通常都很小

2.對于生產(chǎn)系統(tǒng)來說需要周密再利用價值的廢棄物，從環(huán)境保護目的出了將其焚燒或送到指定地點堆放掩埋，對含有4最小單位成本法5選擇最佳的訂購批量 放射性的物質(zhì)或有毒物質(zhì)的工業(yè)廢棄物，還要采取特殊的處理方法。影響MRP計劃過程的因素：1.計劃提前期

2.批量大小規(guī)則

3.安全庫的計劃和頻繁的調(diào)整機器

3.系統(tǒng)必須允許平衡因為任何短缺都會影響整個系統(tǒng)

4JIT的運用會給企業(yè)帶來許多收益 他不僅局限于對庫存管理效率的提高 節(jié)省庫存資金的占企業(yè)實施逆向物流戰(zhàn)略的動力：環(huán)境法要求企業(yè)必須回收他們的產(chǎn)品存

并以進一步處理負責2使用處理過的回收產(chǎn)品比支付高昂的處理費用要劃算。3消費者對MRP2：也制造資源計劃在20世紀80年代人們把生產(chǎn) 財務(wù) 銷售 工程技術(shù) 采購等各個用 倉庫空間的占用

以及與相關(guān)的保管人員的減少等等 還包括由于流動資金的占用而環(huán)境認識進一步提高，公眾認識到過多廢棄物耗費社會成本。子系統(tǒng)集成為一個一體化的體統(tǒng)。

減少的借款利息支出 或企業(yè)用這筆資金進行其他投資所獲得的回報 降低其機會成本最逆向物流要處理的五個基本問題？

1什么事回收產(chǎn)品 零件或者原材料的代替品 2誰來完成不通的回收活動

3是否可以將逆向物流的典型活動與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和配送系統(tǒng)整合 4經(jīng)濟與環(huán)境的成本收益是什么 回收物流與廢棄物流都屬于逆向物流 MRP與MRP2的區(qū)別：MPR2并不是一種與MRP完全不販新技術(shù)，而是關(guān)鍵的收益是實現(xiàn)了JIT所追求的目標 即消除企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程中所有無價值增值的在MRP的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新的生產(chǎn)管理方式。MRP2在內(nèi)容和能力上有了很大的活動和消耗 最總結(jié)果是生產(chǎn)成本大幅度下降提高勞動生產(chǎn)率 提高產(chǎn)品質(zhì)量 更好更快擴充，它涵蓋了整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括銷售，生產(chǎn)，庫存，生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制地滿足顧客的需求。等，能對所有的生產(chǎn)資料，庫存，人力資源，設(shè)備，財務(wù)。銷售等進行綜合計劃和管理。MRP

優(yōu)點與局限性：優(yōu)點；1最大限度的降低在制品庫存2，及時反映出物

具有重新安排MRP2的系統(tǒng)的功能：1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理

2.庫存管理

3.經(jīng)驗計劃管理 4.主料需求情況3根據(jù)主生產(chǎn)力計劃估算能力需求4合理安排生產(chǎn)加工時間5，生產(chǎn)計劃

5.物料計劃6.車間作業(yè)計劃與控制

7.物料采購供應(yīng)

8.成本核算與財務(wù)管理 生產(chǎn)重新計劃的能力6，能利用計算機處理大量的實時性的物料需求信息

逆向物流的意義？

1.可以提高資源的利用效率 可以減少能源的消耗 可以降低環(huán)境污染.2.廢棄物流如果處理不當 會造成公害

3.廢棄物如不能在利用 必須進行妥善的環(huán)保處理 4.對逆向物流必須予以足夠的重視 MRP2的特點：1.管理的系統(tǒng)性

2.數(shù)據(jù)共享

3.動態(tài)應(yīng)變性

4.模擬遇見性

5.MRP系統(tǒng)也有其局限性：在實際生產(chǎn)操作過程中，前置時間是隨車間的物流與資金流的統(tǒng)一

負荷量大小,作業(yè)的優(yōu)先順序等因素而變化的,與假定的情況不一定相符合,這就造成MRP企業(yè)所處的時代背景與競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化 主系統(tǒng)的計劃與實際產(chǎn)生差異2在MRP系統(tǒng)中,還要求各加工環(huán)節(jié)按作業(yè)計劃的要求完成要體現(xiàn)在以下：1.創(chuàng)新過程的變化 2.取得競爭優(yōu)勢的變化

3..需求的迅速變動與作業(yè),不鼓勵操作者提前完工.這樣,就不能發(fā)揮作者的積極性去縮短前置時間.生產(chǎn)過程的調(diào)整

4.競爭空間的擴大

JIT的優(yōu)點：1，減少了原材料在制品成品的庫存與積壓，節(jié)省了生產(chǎn)空間2，減多余物品包括廢料，富裕物料和陳舊物料。

庫存記錄精度：是指庫存記錄與實際庫存的吻合程度 ERP也稱企業(yè)資源計劃的核心思想：就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效少了生產(chǎn)加工時間3，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品與返工4，提高勞動生產(chǎn)率及設(shè)備利用管理1.體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想2.體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想3.體現(xiàn)率5，增強作業(yè)人員的集體感，提高他們的積極性6，有利于生產(chǎn)運做管理功能的整體優(yōu)

化7，生產(chǎn)具有彈性8，減少了間接勞動 確保庫存精度的方法？1.是要求庫存記錄必須準確

2.經(jīng)常對庫存進行盤點 以保證庫存事先計劃與事中控制的思想

MRP 關(guān)注物 MRP2 關(guān)注財ERP關(guān)注人 記錄與實際庫存相吻合。ERP的局限性：1.無法滿足企業(yè)個性化管理的需求2.ERP雖然是面向供應(yīng)鏈管生產(chǎn)作業(yè)計是一個達到某些生產(chǎn)目標的時間表，制定生產(chǎn)作業(yè)計劃就是要編制這樣造成庫存記錄不精確的原因：1.配送遲緩 銷售下降 2.耽擱生產(chǎn)訂單的發(fā)理，但其重心仍在企業(yè)內(nèi)部，在現(xiàn)在激烈的買方市場競爭中，客戶已經(jīng)成為決定企業(yè)興一長時間表

布引起生產(chǎn)和交貨延誤 3.形成過量庫存 運作資本增加.4.加速補貨所需的資源增加 循環(huán)檢查的步驟： 衰的關(guān)鍵3隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，電子商務(wù)的興起，數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)影響到社會經(jīng)濟生

作業(yè)計劃內(nèi)容：1，確定訂單的加工順序，即對訂單進行排序

2，確定機器加工活中的方方面面。4 ERP與EC的集成程度低。5作為管理軟件，ERP系統(tǒng)還不能包括工每個工件的開始時間和完成時間3，情況變化是，對計劃進行調(diào)整或修改

1.準備 列出待檢查產(chǎn)品清單 找出存放位置 2.檢查選定的產(chǎn)品 記錄每個位置總數(shù)

3.整廠基礎(chǔ)自動化控制部分，管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏有機的結(jié)合 理各處數(shù)量 如為便于倉庫作業(yè) 一些快速移動的產(chǎn)品放在幾個位置 4.如果有較大出入應(yīng)ERP從新檢查

作業(yè)計劃目標：1，根據(jù)顧客要求，按時完成作業(yè)加工2，在制品庫存最小化3，體統(tǒng)的主要功能：采購管理 財務(wù)管理 預(yù)測 先進計劃于排產(chǎn) 倉庫管反應(yīng)時間最短化，完成時間最小化4，系統(tǒng)時間最小化5全部時間最小化6，設(shè)備和勞動

力利用最大化7，閑置時間最小化8，作業(yè)延遲最小化 理 需求與分銷管理以及運輸管理等

ERP發(fā)展ERM企業(yè)關(guān)系管理

為確保檢查正確在循環(huán)檢查中應(yīng)做的記錄：1.產(chǎn)品數(shù)量 2.產(chǎn)品JIT所遵循的原則是只需要的時間 按照所需要的數(shù)量 以完美的質(zhì)量為顧客作業(yè)計劃影響因素：1，作業(yè)到達模式2，設(shè)備的數(shù)量和種類3，工人和機器的比例4作描述

3.存放位置 4.計量單位 5.實際盤點所占空間 日期 時間 盤點人姓名 生產(chǎn)提供所需要的產(chǎn)品。

業(yè)的流動模式5分配作業(yè)的優(yōu)先規(guī)則

生產(chǎn)控制部門的責任：安排負荷2排序3控制（控制的基礎(chǔ)是信息）有效的循環(huán)檢查方案有以下兩個優(yōu)點：1.能有效的發(fā)現(xiàn)失誤

2.能JIT的理念 是重視人才 重視管理

維持庫存記錄的高精確度.1.先到先服務(wù)（FCFS）2.最短加工時間（SPT）3.最早交貨日期（DEE）JIT的目標：1只要需要時才存在庫存2改進質(zhì)量,實現(xiàn)零庫存3通過減少準備時間,作業(yè)排序規(guī)則及準則：

4.關(guān)鍵率（CR）準則：1.平均流程時間

2.系統(tǒng)中的平均任務(wù)數(shù)

3.平均延遲時間 4.調(diào)整成本 物料需求計劃MRP“是計算生產(chǎn)最終產(chǎn)品所用到的原材料，零件和組件的系統(tǒng)。等候時間業(yè)縮短交貨時間4消除浪費5以最小的成本完成任務(wù)

MRP的基本形式是一個計算機程序，它根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，決定了在指定時間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料的數(shù)量和時間。JIT構(gòu)成要素：消除浪費，全面管理，人員素質(zhì) 浪費的7種形式：1.過量生產(chǎn)造成的浪費，2.等候時間造成的浪費，3.運送造成的浪公式：關(guān)鍵率=交貨日期時間/剩余加工所需時間

大于1意味著作業(yè)進度計劃提前 小于MRP系統(tǒng)基本的目標：1采購恰當品種和數(shù)量的零部件，在恰當時間訂貨，費，4.工藝流程不完善造成的浪費，5.庫存積累造成的浪費，6.質(zhì)量缺陷造成的浪費7.缺1意味著作業(yè)進度計劃晚于計劃

等于1與計劃同步

維持可能最低的庫存水平2保證計劃生產(chǎn)和向用戶提供所需的各種材料，零件和產(chǎn)品3乏整體性造成的浪費。計劃充分且負荷均衡，對于未來的負荷在計劃中作適當?shù)目紤]4規(guī)劃制造活動，交貨日期和采購活動。

生產(chǎn)物料控制：通過系統(tǒng)計劃來控制物料的流動，包括從需求識別到轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的整個過程的所有物料的控制。包括內(nèi)容：1.確定需求；2.對生產(chǎn)過程中物料的控制3.；物浪費：生產(chǎn)和服務(wù)過程中不對產(chǎn)品增加價值的任何活動 行為或事物。

全面質(zhì)量重視的6個方面：企業(yè)高層管理，操作一體化，防止質(zhì)量缺陷，產(chǎn)品質(zhì)料的采購,4.存儲和分發(fā)

生產(chǎn)物料控制需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：1.物料需求

2.設(shè)備需求

3.勞動了需求

4.物資供應(yīng) 5.MRP系統(tǒng)的輸入：1主生產(chǎn)計劃（是一個綜合性計劃是MRP的主要輸入 相量檢驗，質(zhì)量自我保障以及持續(xù)改進

當于產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃是MRP運作的驅(qū)動力量）2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（也稱物料清單BOM 是生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件 輔助材料或材料的目錄）3庫存文件 人員素質(zhì)6方面內(nèi)容：1.規(guī)章制度，2.靈活性，3.自主性，4.人力開發(fā)，5.工作環(huán)境，成本因素包括（正式員工成本

加班成本 聘用和解聘費用 庫存成本 訂單積壓成本和庫6.創(chuàng)造性）

存缺貨成本.）

材料消耗的構(gòu)成包括三個部分：1.構(gòu)成產(chǎn)品或零件凈重的材料消耗

2.工藝性消耗

3.非工藝性消耗 MRP系統(tǒng)的輸出：1零部件投入出產(chǎn)計劃2原材料需求計劃3互轉(zhuǎn)計劃4庫JIT是庫存管理的發(fā)展趨勢：消除浪費，用最小的庫存滿足運作的需要

存狀態(tài)計劃5零部件完工計劃6工藝裝備需求計劃7計劃將要發(fā)出的訂貨8已發(fā)出訂貨看板的種類：1.卡片 2.零件箱看板

3.指示燈或小圓球看板 的調(diào)整9對生產(chǎn)及庫存成本進行預(yù)算的報告，10交貨期模擬報告11優(yōu)先權(quán)計劃 看板管理的作用和功能：1.看板起著直接傳遞生產(chǎn)機運送指令的作用也是制定物資消耗定額的基本方法：1.技術(shù)技術(shù)法 2.統(tǒng)計分析法

3.經(jīng)驗估計法

物資消耗定額不僅是決定物資需要量的依據(jù)，而且是計算產(chǎn)品成本的依據(jù)。利于建立供應(yīng)商一體化2，供應(yīng)商一體化要求雙方進行規(guī)模較大的公司文化調(diào)整3，出于那個市場銷售 都將有本地化的差異 2.全球范圍整合一個物流系統(tǒng)要求更寬范圍內(nèi)的合歷史經(jīng)驗，很多公司或大部分公司對此心存疑慮4，來自主要供應(yīng)商壓力并不因為建立了作

3.在新經(jīng)濟中 伴隨著全球容量的新式加工方式和服務(wù)行業(yè)的發(fā)展 給現(xiàn)有的公司帶比較密切的關(guān)系而消減5，一體化過程中有很多操作的困難6，盡管消費品零售中，需求來了威脅

4.民族主義的發(fā)展和地方保護主義也可能給全球性公司帶來威脅 5.從全球看

大多數(shù)子公司的加工部門生產(chǎn)能力可能是過剩的.材料消耗的構(gòu)成：構(gòu)成產(chǎn)品或零件凈重的消耗，工藝性消耗，非工藝性消耗 物資需要量的確定直接計算法，間接計算法

限額發(fā)料或稱限額供料：是指按材料消耗工藝定額 生產(chǎn)計劃資料以及企業(yè)預(yù)測和庫存水平共享越來越普遍，但至今幾乎沒有企業(yè)這樣做

生產(chǎn)過程中發(fā)生的消耗反饋數(shù)據(jù)組織供料.客戶鏈接的方式：1.使用銷售電子帶你數(shù)據(jù)（EPOS）2.供應(yīng)商管理庫存

交易性聯(lián)盟

戰(zhàn)略性供應(yīng)源

戰(zhàn)略聯(lián)盟 包括（1.可以分擔風險 2.限額發(fā)料的作用：1.有助于進行經(jīng)濟核算 促進用料單位精打細算 合理使用材客戶鏈接的優(yōu)點：1.零售商將能夠減少配送中心的庫存 2.制造商減少產(chǎn)成品 半避開直接并購的障礙 3.當缺乏進入市場的途徑或參與市場的知識時可以先制造出產(chǎn)品然料降低消耗 減少浪費 節(jié)約物資.2.有助于建立健全供料核算的原始記錄.借以監(jiān)督與控制成品 原材料以及包裝物等投入

3.包裝上將能夠減少產(chǎn)成品包裝材料的庫存以及原材料后通過別人的分銷網(wǎng)絡(luò)來銷售 4.由于地理限制

5由于資金限制 一些成本太高

6.人才合理用料及非工藝性材料消耗提高材料利用率 并為及時正確地編制物資供應(yīng)計劃和編的投入

4.配料生產(chǎn)商可以直到知道了產(chǎn)成品的需求才把基本原料混合在一起從而可以優(yōu)勢聯(lián)盟技術(shù)力量更強 可以組織更多的人才進行產(chǎn)品開發(fā)）報物資統(tǒng)計報表提供科學依據(jù) 3.有助于及時掌握物資的庫存情況 生產(chǎn)車間用料情況和降低庫存.在制品情況 有效地做好生產(chǎn)前物資保障的準備工作 以利于及時滿足生產(chǎn)的需要.4.實行

評價企業(yè)的經(jīng)營績效，指的是對企業(yè)一定經(jīng)營期間的資產(chǎn)運營，財務(wù)效益，縮短時間是改善零售物流績效的核心 原因是：1.庫存通過供資本保值等經(jīng)營成果，進行真實，客觀，公正的綜合評判。正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和限額發(fā)料通過開展備料核算 可以驗證物資消耗定額的先進性

合理性和準確性 及時反應(yīng)鏈移動的越快 庫存占用資金就越少

2.降低庫存水平可以帶來存儲設(shè)施的減少

3.衡量企業(yè)經(jīng)營者的工作成績已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。映物資消耗定額制定上存在的問題 加強物資消耗定額的管理 促進生產(chǎn)工藝的改進和操一些產(chǎn)品生命周期變得越來越短

4.貨架可得性事零售中的關(guān)鍵問題 5.對需求變化的快作技術(shù)的提高.合理的評價指標體系應(yīng)滿足下列要求：1符合績效評價目的和評價速響應(yīng)需要制造商盡力將前置期縮短

6.在新的零售產(chǎn)品開發(fā)中 時間壓縮時競爭優(yōu)勢的內(nèi)容的要求2指標體系中各項指標相互間具有較高的獨立性3信息的冗余度低 主要來源

7.零售補貨過程中的時間壓縮減少了對加工預(yù)測的依賴程度.供應(yīng)鏈績效評價指標應(yīng)遵循的原則：1

應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效實行限額發(fā)料具備條件：1，具有先進合理和齊全的物資消耗定額2，實行牛鞭效應(yīng)或稱佛雷斯特效應(yīng)：如果由批發(fā)商像零售商供貨 而不是直接指標進行重點分析2在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體集中下料3，建立必要的管理制度 由制造商供貨 那么批發(fā)商將會感覺到客戶需求的增加 反過來對經(jīng)銷商的需求增加 經(jīng)系3在衡量供應(yīng)鏈績效時，指標要能反映整條供應(yīng)鏈的運營情況，而不僅僅是反映單個銷商又會對制造商的需求。這這種隨著往供應(yīng)鏈上游前進需求變得程度增大現(xiàn)象.街點企業(yè)的運營情況4在衡量供應(yīng)鏈績效時，應(yīng)盡可能采用分析和評價的方法5在衡量限額發(fā)料依據(jù);1.消耗工藝定額資料2，生產(chǎn)計劃資料3，實際生產(chǎn)消耗資料 限額發(fā)料的組織方式：1.毛坯發(fā)料方式 2.定額發(fā)料方式 快速響應(yīng)（QR）的特征包括：1.固定的 短的前置期

2.頻繁配送

3.供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商，制造商及用戶之間的績效評價指標。

供應(yīng)鏈：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流物流資金流的控制，從采購原材料開始，制大量的庫存單元水平的即時信息

4.接近一體化的網(wǎng)絡(luò) 5.供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的發(fā)展取常見的庫存績效指標：財務(wù)指標，運作指標，營銷指標

成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，并將供應(yīng)商制造商代了傳統(tǒng)的對立關(guān)系 6.用精益的生產(chǎn)來減少機器設(shè)備的準備 更換次數(shù)和批量規(guī)模

7.1庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售額/年平均庫存金額 批發(fā)商零售商知道最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)鏈中的庫存是指供應(yīng)鏈中的所有原材料在制品和成品 承諾實施全面質(zhì)量管理和流程改進

3出入庫服務(wù)水平（1出庫率=每月實際出庫量/每月計劃出庫量%

2供給率=實際出庫VMI:供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式 以系統(tǒng)的 集成的管理思想進行量/要求出庫率% 3及時發(fā)放率=實際及時出庫的數(shù)量/要求及時出庫的數(shù)量% 4綜合發(fā)放

率=每月實際出庫量/每月要求出庫量100% 4收發(fā)差錯率=計劃期內(nèi)發(fā)生收發(fā)差錯的物資量/計劃期內(nèi)倉庫的進出總量100% 6帳卡物相符率）庫存管理使供應(yīng)系統(tǒng)獲得同步話的運作。供應(yīng)鏈中庫存的作用：1，庫存在供應(yīng)鏈中的一個重要作用就是當顧客想要時隨時可以滿足供貨 2，供應(yīng)鏈中存在庫存時為了滿足計劃或期望的需求，需建立預(yù)期庫存3，供應(yīng)鏈中存在庫存時為了有效開拓市場4，供應(yīng)鏈中存在庫存與生產(chǎn)和勞動力VMI原則：1，合作精神2，使雙方成本最小3，框架協(xié)議4，連續(xù)改進原則

VMI的形式：最簡單的形式是供貨商定期為用戶的倉庫補充庫存到一個預(yù)定的水庫存管理方面的指標（1物資吞吐量和庫存量 2平均保管周期3物資完好保管率4倉庫的穩(wěn)定性以及設(shè)施的有效使用密切相關(guān)5，供應(yīng)鏈中存在庫存還可以通過利用生產(chǎn)和銷售平，VMI的另一個形式，是用戶計算機系統(tǒng)的相關(guān)信息下載到供貨商的計算系統(tǒng)，VMI利用率）過程中的經(jīng)濟規(guī)模來減少成本6，供應(yīng)鏈中，庫存對供應(yīng)鏈中的物流也有顯著影響，物流還有一個形式是供貨商把它的一個職員派到用戶處實際管理庫存 時間時指物料進入供應(yīng)鏈到物料流出供應(yīng)鏈所花花費的時間

標桿管理又稱基準管理，是一種先進的管理理論和管理方法，起源于美國企業(yè)學習供應(yīng)商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟：1.建立顧客情報日本企業(yè)的運動

物流環(huán)境變革與物流管理重點：1縮短時間 2 客戶服務(wù)期望

3生產(chǎn)信息系統(tǒng)

2.建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)

3.建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議 4.組織機杠桿管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品，服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖的全球化

4供應(yīng)商和客戶的一體化

庫存在競爭中的作用：1.庫存在許多公司的戰(zhàn)略中扮演著重要作用.2.庫存對支持公司競爭起著重要作用.3.庫存管理應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致.構(gòu)的變革

企業(yè)進行比較和衡量，并在此基礎(chǔ)上進行的一種持續(xù)不斷的學習過程，學習的對象可以影響選址的因素：1.支持運輸和物流的基礎(chǔ)設(shè)施

2.勞動力的可用性及適應(yīng)性 是行業(yè)中的強手，也可以是本企業(yè)內(nèi)的先進單位，還可以是其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，通過

3.激勵的有效性 4.供應(yīng)商和客戶的接近程度 5.公司偏好 6.土地和現(xiàn)場開發(fā)成本

學習提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。

供應(yīng)商選擇標準：質(zhì)量—-符合規(guī)格要求，保存期，便于使用以及其他標準的要常用的建模方法：最優(yōu)化法

模擬法 探索法

求

配送——按時按量交貨，本著對生產(chǎn)計劃的實施起到關(guān)鍵的作用 能力——指供應(yīng)商就維持和提高生產(chǎn)能力，技術(shù)能力和管理能力

標桿管理注重的是發(fā)展最佳實踐而不是解決某一個特定的問題因此重點應(yīng)放在DRP的好處與局限性：好處。1.改善了服務(wù)水準 保證了準時遞送和減長期持續(xù)改善上。

少了顧客抱怨 2.改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào) 因為事實DRP有助于共用一套信息系統(tǒng) 標桿管理的焦點 是組織的流程而不是對績效的數(shù)字評估。3.提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務(wù)的能力 4.由于協(xié)調(diào)裝運 降低了配送中心的運輸

常見的杠桿管理方法：1競爭者標桿管理2過程標桿管理3客戶標桿管理4財物的穩(wěn)定——要求供應(yīng)商的財務(wù)善良好，否則可能由于資金周圍不靈而嚴重威脅到供費用 同時使延期交貨現(xiàn)象減少 降低了運輸成本5.因為DRP能夠準確的確定合適需要何財務(wù)標桿管理 應(yīng)的可靠性 種產(chǎn)品降低了存貨水平

6.因存貨減少 使倉庫的空間需求也減少了 7.改善了物流與制

實施標桿管理的收益有：第一，實施標桿管理對一個組織內(nèi)部規(guī)范和操作供應(yīng)地點——當需要高頻率運送時，或要求對生產(chǎn)的變化快速反應(yīng)時，供應(yīng)地點越近越造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)性 8.在準備主生產(chǎn)計劃時 優(yōu)先的產(chǎn)品要求變得非常明顯 9.驚喜細致的觀察和研究 可以深入了解公司的運作情況 好 庫存投資更加明顯地集中在真正緊要的產(chǎn)品上 10.可以預(yù)測 庫存計劃和物料需求計劃進第二，通過標桿管理實施中與最佳者的對比分析 可以確認關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指數(shù)

1;成長因素，也稱發(fā)展因素2經(jīng)營因素3供應(yīng)因素行集成

第三，通過比較相似的問題的不同解決方法 從他人的經(jīng)歷中進行學習選擇供應(yīng)商的評價因素4地理因素 局限性：1.DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心精確的經(jīng)過協(xié)調(diào)的預(yù)測數(shù)。2.DRP計劃要第四，通過挑戰(zhàn)有關(guān)績效 效能

效率及改進潛力等方面的傳統(tǒng)觀念 標桿管理能促進組2，送貨求配送設(shè)施之間的運輸具有固定而又可靠的前置期3.由于生產(chǎn)故障或遞送延遲DRP計劃織改革

第五，可以確認并采用最佳流程 而且避免了重復別人的探索過程的不確定性及時間 金錢的花費 供應(yīng)商一體化特點;:1,主要產(chǎn)品只有一個采購點，即僅有一個供應(yīng)商頻率高3，排產(chǎn)計劃整合4，供應(yīng)商在客戶的生產(chǎn)工廠附近設(shè)立倉庫5，技術(shù)創(chuàng)新共享6，易遭到系統(tǒng)緊張的影響或頻繁改動時間表的影響。供應(yīng)商的人員留在客戶工廠工作7，增加計劃變更時的應(yīng)變能力 全球性公司的戰(zhàn)略組成部分包括：技術(shù)

市場營銷

制造 2物流

供應(yīng)商一體化局限性：1，當采購方企業(yè)和供應(yīng)商之間規(guī)模相差懸殊時，不發(fā)展全球性業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)？1.盡管產(chǎn)品類似 但無論在世界上第六，標桿管理可以作為激發(fā)組織中各層次人員創(chuàng)造力的一種方法

第三篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流。銷售部門作為企業(yè)的利潤中心對企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運營成本、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出，通過節(jié)流增加的利潤。

一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始重視并強調(diào)一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調(diào)整各部門的業(yè)績上標，來達到整體的業(yè)績標準。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對所有的產(chǎn)品都準備庫存。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運輸時間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業(yè)的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優(yōu)化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實際抵達企業(yè)的倉庫，需要經(jīng)過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè)，付款的期限越長，則企業(yè)所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應(yīng)時間，降低庫存。

2、預(yù)留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業(yè)對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務(wù)部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預(yù)留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務(wù)政策來減少淤滯庫存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或為了出售仍然處于生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品，或在生產(chǎn)過程、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業(yè)流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費基金的調(diào)節(jié)器。因為它不僅在企業(yè)營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產(chǎn)。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優(yōu)惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標。

存貨作為一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。因此，一個企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

當前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實記錄。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費用的歸集、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現(xiàn)其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。

2.內(nèi)部控制制度不健全。

在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉(zhuǎn)。

對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規(guī)范采購行為，增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽動態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

第四篇：庫存管理

服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對目前國內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應(yīng)收帳款近3個億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業(yè)已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實現(xiàn)，也嚴重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)模化分銷的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實現(xiàn)了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)模化正是在這一時期迅速形成。

隨著規(guī)模化分銷持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長，必須提前進行研發(fā)預(yù)測和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預(yù)測市場需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會便應(yīng)運而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會已提前到3月份，遠期預(yù)測的時間跨度達到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規(guī)模化分銷，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預(yù)測的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；

第二關(guān)、三級組貨：選款訂貨不準，產(chǎn)品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯過銷售季節(jié)導致過季庫存；

第四關(guān)、動銷管理：銷售乏力，動態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；

第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動治庫存

第一關(guān)：指標制定

——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現(xiàn)在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達區(qū)域指標時，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動的指標對接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強

等等，為加盟商測算訂貨指標；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對區(qū)域市場上季的銷售狀況進行統(tǒng)計分析，對區(qū)域市場的網(wǎng)點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預(yù)測區(qū)域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區(qū)域大、中、小三級的訂貨指標；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營銷目標分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標，將該指標與協(xié)助區(qū)域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標。通過深入分析，從而了解實現(xiàn)該區(qū)域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區(qū)域最終的訂貨指標，同時制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性

效果。

第二關(guān)：三級組貨

——三方如何實現(xiàn)科學組貨，使產(chǎn)品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內(nèi)鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；

3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。

由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優(yōu)勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對商圈內(nèi)競爭對手造成打擊，突出自身優(yōu)勢。這需要市場人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤，哪些產(chǎn)品在導致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內(nèi)所有產(chǎn)品對門店經(jīng)營績效?益?和?損?的貢獻，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學坐

標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學依據(jù)，組貨成果才能更具科學性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時加大了研發(fā)團隊的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區(qū)域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問題，國內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產(chǎn)計劃？為什么生產(chǎn)計劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實際“按質(zhì)按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因為不能“按質(zhì)按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個統(tǒng)籌學的課題。要實現(xiàn)貨期的?快、準、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導

期貨訂單的計劃統(tǒng)籌。

1、計劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計劃（含自加工計劃、貼牌生產(chǎn)計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結(jié)合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現(xiàn)三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時與上下兩方協(xié)調(diào)計劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計劃的對接和動態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；

動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：

一、銷售能力弱；

二、動態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態(tài)控制乏術(shù)是不能及時發(fā)現(xiàn)庫存的危機，不能及時應(yīng)變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當初指標制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點拓展、門店整改、銷售培訓等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個細節(jié)來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強動態(tài)控制：動態(tài)控制關(guān)鍵在于對動態(tài)信息的掌握和及時應(yīng)變。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現(xiàn)所有網(wǎng)點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動態(tài)信息的及時準確。應(yīng)建立動態(tài)信息記錄、統(tǒng)計、傳輸?shù)囊?guī)范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態(tài)變化和庫存狀況。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機制。預(yù)警機制要結(jié)合訂貨時對產(chǎn)品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產(chǎn)品的銷售周期長度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關(guān)單位進行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務(wù)員關(guān)注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了

最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進行三方聯(lián)動、資源對接。

經(jīng)過上述四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時尚流行特點，令遠期預(yù)測難以做到絕對準確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個招術(shù)做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動才能行之有效。而現(xiàn)實問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：庫存管理[模版]

庫存管理是物料管理的重要組成

摘要：庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。以上幾項費用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費高；要降低保管費就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費用增加。

庫存就是金錢，是財務(wù)報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業(yè)的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結(jié)果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內(nèi)容。

1.物料管理

庫存管理和采購管理是物料管理的兩項重點內(nèi)容。對我國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，設(shè)置物料管理的組織機構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可從兩方面來談。

1．對企業(yè)的各種物料進行系統(tǒng)的管理

我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關(guān)性、流動性和價值。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業(yè)必須對物料進行系統(tǒng)的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。

美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發(fā)貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)

2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理

上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態(tài)，停滯是一種浪費。從供需鏈的原理出發(fā)，企業(yè)的生產(chǎn)活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，說明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業(yè)的銷售量增加。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就計劃而言，如果說生產(chǎn)計劃完成了，那么必定會產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫存記錄。而為了生產(chǎn)計劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產(chǎn)的需要。國外“生產(chǎn)與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產(chǎn)與庫存的關(guān)系，說明庫存是計劃的產(chǎn)物。

概括地說，物料管理有3重意義。

●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；

●對生產(chǎn)計劃的支持與監(jiān)控；

●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。

注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“JIT'’子系統(tǒng)相混淆一樣。

1．2 物料經(jīng)理

物料管理是一種對物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運、廠內(nèi)外運輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內(nèi)。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)的工作，保證計劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。

一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。

從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當于副廠級的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設(shè)機構(gòu)(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補救的則判為拒收或報廢，并同時決定成本費用。MRB部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個對不合格品進行評審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標準中第4．13條的要求。

美國早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理，說明這種組織形式對改進業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。

物料經(jīng)理的主要職責概括地說就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計劃正常流動，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。這是兩個互相矛盾的目標，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準與服務(wù)水準。具體說，有以下一些工作流。

(1)確定物料管理的方針和策略：

●會同生產(chǎn)、計劃、財務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導確定各種物料的庫存水準和資金限額：

●確定ABC分類原則；

●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素。

(2)掌握物料信息，監(jiān)控計劃執(zhí)行。把及時準確地維護物料信息作為例行工作，通過信息預(yù)計可能出現(xiàn)的問題，提出建議措施，防范于未然。

(3)會同設(shè)計和成本部門在選用物料時進行價值分析和成本控制。

(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通。

(5)按規(guī)定提出各種物料報告。

2.庫存管理

庫存信息對財務(wù)的資產(chǎn)負債表和損益表有直接的關(guān)系。庫存是可以交換和銷售的流動資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn)，它是說明企業(yè)收益的重要因素。庫存反映了企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。

庫存管理因計劃與控制的層次(獨立需求件、相關(guān)需求件)、物料對象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷)、物料供應(yīng)周期的長短而異。在供需鏈上海一個經(jīng)濟實體之間，都有可能出現(xiàn)庫存和運輸。

在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗品、成品和備件等”。

因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運作。注意，不要把它同倉庫管理系統(tǒng)(WMS)混淆起來。倉庫管理系統(tǒng)主要針對倉庫或庫房的布置、物料運輸和搬運、存儲自動化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內(nèi)容。

2。1 庫存控制

庫存是計劃的結(jié)果，又是支持計劃實現(xiàn)的先決條件。因此，庫存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計劃的要求來控制庫存。傳統(tǒng)管理習慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”，也就是第2．4節(jié)所說的庫存事務(wù)的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計劃管理結(jié)合起來，就不能說明庫存物料的品種、數(shù)量和存儲時間是否合理，即不能說明庫存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時間上是存早了還是存晚了。庫存量應(yīng)當是計劃的結(jié)果，庫存脫離了計劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。換句話說，評價庫存管理的標準主要是：

●客戶服務(wù)水準，既保證生產(chǎn)和銷售的需求，又控制資金占用；

●庫存占用的資金額，控制在企業(yè)預(yù)算之內(nèi)；

●庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，超過、保持或接近行業(yè)領(lǐng)先水平。

庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)計算公式如下：

庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)=產(chǎn)品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）

這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業(yè)全部流動資金。換句話說，只是流動資金中的盤存資產(chǎn)部分，即儲備資金、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計算采用制造成本法是一致的。它反映了企業(yè)的庫存管理水平。在考核企業(yè)業(yè)績時，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是一項重要的指標，說明為了實現(xiàn)某個銷售金額需要用于庫存的流動資金的金額數(shù)。通過實施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。通俗地說，就是一個錢能頂幾個錢用。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關(guān)系，管理的目標是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。

庫存控制同計劃層次對應(yīng)，也有宏觀和微觀兩個層次。宏觀層主要控制會計內(nèi)的庫存水準，作為財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。控制庫存水準的主要參考值是同行業(yè)類似企業(yè)在類似客戶服務(wù)水準下的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。按照高標準定位的精神，應(yīng)高于同行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。

銷售與運作規(guī)劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項內(nèi)容。而微觀層主要針對庫存事務(wù)、盤點及儲運等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預(yù)測不準、供應(yīng)不及時、計劃不周、能力不足、質(zhì)量不高、不重視培訓、設(shè)備保養(yǎng)差等等。庫存量大了相當于水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠不能暴露出來，也永遠得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠不會自動消除的。如圖18．2所示。

安全的庫存和定貨批量分析

摘要：一般說，安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。18．4．2 批量增量 按批量規(guī)則確定的定貨量只是一個基準值，還要考慮當定貨量大于基準值時，超出基準值的部分如何增加數(shù)量的方法。

3.安全庫存與安全提前期

由于大量不確定因素的存在，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況。為了彌補可能出現(xiàn)的不平衡，保證對客戶一定程度的服務(wù)水準，在需求和供應(yīng)的“天平”下加上兩種“緩沖器”。一種是‘安全庫存’，靠增加一定的庫存量來起到緩沖作用，另一種是‘安全提前期’，靠供應(yīng)時間上的富余量來緩沖。兩種“安全”參數(shù)都是為了提高對客戶的服務(wù)水平，提高客戶滿意度。

3．1 安全庫存

安全庫存可以理解為彌補超出預(yù)計需求的數(shù)量。確定安全庫存要考慮以下因素。

(1)按物料的“易于獲取性”區(qū)別對待，是否“易于”主要是供應(yīng)提前期的長短。對不易獲取的物料，在設(shè)置安全庫存時，還要參考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分類區(qū)別對待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。這里應(yīng)當注意：不論物料屬于ABC的哪一類，在需用時都是不可缺少的。C類物料雖然價值低，但是同樣不能出現(xiàn)短缺。

(3)按生產(chǎn)類型區(qū)別對待。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)的安全庫存主要放在成品層，定單組裝(ATO)則主要針對通用件和各種選用件，定貨生產(chǎn)(MTO)主要針對原材料和標準配套件，定單設(shè)計(ETO)主要針對原材料和毛坯。一般不對中間層次的物料設(shè)安全庫存，若有不可避免會出現(xiàn)多余消耗的物料(例如機械加工中的偶件、可能出現(xiàn)廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等)，用成品率來處理，是一種統(tǒng)計平均值。

(4)物料使用頻率。較少使用的物料，一般不宜設(shè)置安全庫存。

(5)倉庫的分布。一個企業(yè)有多個工廠或倉庫時，物料的安全庫存要通盤考慮，有時可以相互調(diào)撥，減少庫存總量。

安全庫存是為了緩沖供需之間的不平衡才設(shè)置的，因此，它是可以動用的。把安全庫存量劃為“不可動用”是不對的。只是當庫存量低于安全庫存量時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動生成補充計劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫存。安全庫存與安全提前期的最終目的都是為了保證客戶服務(wù)，通常稱為客戶服務(wù)水準。客戶服務(wù)水準是用出現(xiàn)短缺或脫銷的概率確定的，例如，服務(wù)水準為95％，就是指脫銷的概率是5％。服務(wù)水準要達到100％是非常不經(jīng)濟的，要從短缺或脫銷對企業(yè)造成的損失來衡量。如圖18．3所示。

確定安全庫存不僅是一個統(tǒng)計學的概念，而且更重要的是經(jīng)營決策問題。預(yù)測的準確性、市場需求和供應(yīng)的穩(wěn)定性、生產(chǎn)率的高低、提前期的長短、生產(chǎn)能力的大小、數(shù)據(jù)的準確度、車間作業(yè)的響應(yīng)速度以及主生產(chǎn)計劃員如何運用時界的概念控制MPS的變動等，都會影響安全庫存量的確定。因此，要隨著情況變化維護安全庫存量的設(shè)置。要看到，現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分)，采用協(xié)同運作模式，從新組織同客戶和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，把安全庫存減至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全庫存的作用是類似的，都是為了緩沖供需的不確定性。一般說，安全庫存主要是針對供需數(shù)量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。對供需時間因素的不確定性，如受運輸或其他因素不能如期抵達的采購件或完工的加工件，保證瓶頸工序工作不中斷，都會采用安全提前期。

同安全庫存相比，安全提前期占用的庫存資金較少，但提前的日期如果設(shè)置不當，有時會因提前期的誤差影響優(yōu)先級運算。在庫存資金占用相近的情況下，安全庫存對滿足客戶服務(wù)水準更有保證。系統(tǒng)在處理安全庫存時也比較簡單。

4.定貨批量

加工或采購的定貨批量是運行MPS／MRP不可少的參數(shù)，確定每個物料的批量是物料管理的一項重要工作，從第16．3．3節(jié)來看，批量對加工周期的長短有很大影響。期量標準中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協(xié)調(diào)。

在MRP系統(tǒng)中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy)，包括確定批量的基本方法(即批量規(guī)則)、在此基礎(chǔ)上確定批量增量以及對損耗的考慮3個方面。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫存量的一個重要內(nèi)容，對MRP運算也有重要影響。

4．1 批量規(guī)則

確定批量的方法很多，但從方便企業(yè)應(yīng)用來講，必須簡明易懂才有實用價值。應(yīng)當把批量規(guī)則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶服務(wù)、生產(chǎn)與成本的關(guān)系，不要陷入到過多的假設(shè)和高深的數(shù)學計算中去。各種MRP系統(tǒng)常用的批量規(guī)則很多，這里列舉了最常見的4種基本方法。其中固定批量法、經(jīng)濟批量法屬于靜態(tài)方法，因需定量法和定期用量法屬于常用的動態(tài)方法，隨定貨數(shù)量而變化。現(xiàn)簡要說明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，F(xiàn)OQ)

由于受生產(chǎn)條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產(chǎn)量等)、運輸或包裝的限制，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標準批量。

2．經(jīng)濟定貨量法(EconomicOrderQuantity，簡稱EOO)

EOQ是一種早在1915年就已開始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費與保管費在保持平衡的條件下，確定經(jīng)濟的定貨批量。但是它有許多假定，例如，需求量不僅是均衡的，而且是持續(xù)的；物料單價和定貨費是固定的，保管費同庫存價值呈線性關(guān)系等。從這些方面講，它是靜態(tài)的。當保管費等于定貨費時，總費用(保管費與定貨費之和)最少。計算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定貨費(元／次)

I——年保管費占年平均庫存值的百分數(shù)(％)

C——物料單價(元)

有的文獻考慮年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入動態(tài)方法。但事實上EOQ的幾項假定同現(xiàn)實是有一定出入的，實際需求量是經(jīng)常波動的，不是一年才變動一次，物料的單價也在變動，保管費并不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價也可能因某個時期定貨量增大而獲得優(yōu)惠。所以說，EOQ的假定條件依然是靜態(tài)的。

此外，EOQ不考慮物料的工藝路線是否通過關(guān)鍵工作中心，也不考慮物料在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的層次以及受母件批量的影響(即對某層物料的批量是經(jīng)濟的，但對相鄰上下層物料的批量不一定是經(jīng)濟的)，因此，它不能保證計劃的正確性。

盡管如此，人們還是往往把EOQ作為一個參考起點，在實際應(yīng)用時再用其他方法修正。因為它畢竟全面地考慮了批量規(guī)則中“定貨數(shù)量”和“定貨頻度”兩個主要影響決策的因素。因此，ERP系統(tǒng)都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有時簡寫為L4L)

因需定量是完全根據(jù)需求量決定定貨量，不加任何修訂，是一種動態(tài)方法，也是保持庫存量最小的定貨方法。一般用于定貨生產(chǎn)環(huán)境下的產(chǎn)品或用于價值較高的物料。

準時制生產(chǎn)(JIT)必須是因需定量，它的特點是定貨批量小，但定貨次數(shù)頻繁，由于運輸和傳送頻繁，對采購件要考慮供應(yīng)商的地理位置，對加工件要考慮生產(chǎn)線上的機械化傳輸設(shè)施。

補充庫存和庫存盤點簡析

摘要：5.補充庫存的方法 除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補充方法，這里著重介紹定貨點法和兩箱法。為了保證盤點準確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。

5.補充庫存的方法

除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補充方法，這里著重介紹定貨點法和兩箱法。

5．1 定貨點法

定貨點法是一種補充庫存的計劃模式，始于20世紀30年代初期，它是一種使庫存量不得低于安全庫存的庫存補充方法。

人們習慣于把定貨點法作為MRP問世之前的定貨方法，使人會誤認為定貨點法已經(jīng)被MRP所替代，已經(jīng)過時。其實定貨點法在一些均衡消耗的場合，仍然被普遍采用ERP系統(tǒng)依然提供這種方法，如圖18．4所示。圖中最左側(cè)的三角圖形，說明物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當庫存量降到某個時刻，剩余的庫存量可供消耗的時間剛好等于定貨所需要的時間(定貨提前期)，就要下達定單(定單的含義包括加工單和采購單兩方面)來補充庫存，這個時刻的庫存量稱為定貨點。在均衡消耗的情況下，定貨點法采用的批量規(guī)則是固定批量。

在穩(wěn)定消費的情況下，定貨點是一個固定值。但是，當消費加快時，如果保持定貨點不變，就會消耗安全庫存。為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補充消耗了的安全庫存。如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點，這樣，定貨點就不再是一個固定值。因此，對需求量隨時間變化的物料，由于定貨點會隨消費速度的快慢而升降，無法設(shè)定一個固定的定貨點，就要用MRP來處理。所以說，定貨點法只適用于穩(wěn)定消耗的情況，如在超市貨架上銷售的某些日用消費品。

但是由于價格調(diào)整、促銷、節(jié)假日、食品安全、客戶購買行為的改變等原因，即使是超市的商品，也會有不規(guī)則的波動，這時，應(yīng)采用與電子收款機(POS)信息集成的技術(shù)，采用CPFR(協(xié)同計劃-預(yù)測-補庫)模式，取代定貨點法。

5．2 兩箱法

如果在定貨點法的基礎(chǔ)上，設(shè)定定貨量等于安全庫存量，就是一種“兩箱法(twobin system)”的補充庫存模式，可以說，兩箱法是定貨點法的一種變型。所謂“箱”就是一個容器；當一個容器內(nèi)的物料用完了，就去補充，此時使用另一個容器內(nèi)的物料，兩個容器交替使用。兩箱法通常用于價值低，供應(yīng)提前期短的物料，如緊固件。如圖18．5所示。

一些裝配車間往往有一種專用料架，同樣的物料(如螺釘、螺母、墊圈、開口銷之類的緊固件)放置在兩個料斗里，一個用完了，就到倉庫去補充，用另一個料斗里的物料。倉庫里同樣是兩個料箱，再交替采購補充。

6.庫存盤點

6．1 物料的ABC分類

MRP運用物料的ABC分類法，也就是帕拉圖原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’現(xiàn)象來區(qū)別處理不同物料的盤點。就是說，大多數(shù)企業(yè)中，占品種約20％的物料其總值約占全廠庫存物料總值的80％，而占品種約80％的物料，其總值只約占全廠庫存物料總值的20％。如圖18．6所示。

帕拉圖(Vilfredo Pareto)是意大利社會經(jīng)濟學家，他發(fā)現(xiàn)的“20-80現(xiàn)象”最初是指社會財富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只擁有社會財富的20％。企業(yè)管理應(yīng)用帕拉圖原理，把管理的重點放在數(shù)量雖少但影響面大的事件上去。例如，通過ABC分類，只要對20％的物料進行盤點，就可以使80％的財務(wù)賬目避免重大差錯。ABC分類不僅用在庫存盤點上，在處理任何問題上都可以使用，諸如少數(shù)幾個零件使整個產(chǎn)品交貨脫期；少數(shù)幾種原因造成頻繁出現(xiàn)的設(shè)備故障；少數(shù)幾個質(zhì)量指標不妥造成大量返修等管理問題，都可以用帕拉圖原理來處理，它是一種“重點管理法”。

ABC分類除物料管理部門要參考外，其他管理部門在應(yīng)用重點管理法時也需要參考。如設(shè)計部門重點做A類零部件的價值分析：財會部門重點控制A類物料的成本等。對A類物料還要經(jīng)常核查它的需求情況，控制定貨批量和安全庫存，研究減少其提前期的措施。因此，在物料清單上單獨列出ABC分類欄目。

只要設(shè)定好品種數(shù)和價值各項百分數(shù)，一般B2B軟件都有自動劃分物料ABC分類的功能，這是一種最常用的劃分原則。但是有時還要考慮一些其他的因素，如單價、獲得該物料的提前期長短和難易程度、發(fā)生短缺帶來的損失等，因此，有時還必須可以進行必要的人工調(diào)整。

應(yīng)當看到，在不同時期，企業(yè)物料的ABC分類，由于數(shù)量或價值的變化，分類也會變化，需要注意維護。ABC分類對確定物料的批量也有參考意義，例如，價值很低的物料，必要時甚至可以一次投料完成半年或全年的計劃用量。有些價值較低的緊固件，在進行優(yōu)選分析減少規(guī)格品種和增加通用性以后，往往直接發(fā)往使用的車間現(xiàn)場，不一定要掛在物料清單上，也不一定要經(jīng)過MRP運算，以減輕系統(tǒng)的工作。這樣的庫存稱為作業(yè)現(xiàn)場庫存(floorstock或bulkitem)，往往采用“兩箱法”補充庫存。

6．2 循環(huán)盤點

庫存信息是運行MRP的3項基本輸入之一，準確性非常重要。為保證庫存信息的準確，要進行庫存盤點。

為了使盤點不要影響生產(chǎn)，并能隨時發(fā)現(xiàn)差錯，加強庫存管理人員的責任，在MRP系統(tǒng)中，除了通常采用的期末盤點方法以外，還可以采用循環(huán)盤點(cyclecounting)方法。循環(huán)盤點區(qū)別對待A、B、C不同類型的物料，規(guī)定不同的盤點間隔期和允許的盤點誤差，進行輪番盤點。循環(huán)盤點的好處是可以在不中斷生產(chǎn)的情況下進行盤點。為了保證盤點準確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。循環(huán)盤點也可以稱作輪番盤點或周期盤點。

表18．3說明了A、B、C物料的劃分和盤點要求。表中的數(shù)字只是舉例，企業(yè)應(yīng)當有自己的規(guī)定。

庫存盤點時不僅要核對物料數(shù)量的準確性，而且要檢查物料的有效性。物料管理不能脫離計劃管理單獨進行。如果庫存物料不是計劃需要的，那么，即使物料的賬、物、卡再準，也沒有必要儲存。一般工作流軟件在物料主文件中可設(shè)定最長存儲天數(shù)，如果在這個天數(shù)內(nèi)，某個物料從未發(fā)生任何庫存事務(wù)(出入庫等)，系統(tǒng)會發(fā)出警告。