第一篇：庫存管理案例分析

和瑞公司實施庫存控制分析

一、采用的庫存控制方法的定義

庫存控制是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業手段。庫存控制是倉儲管理的一個重要組成部門。它是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以提高企業的市場競爭力。

二、和瑞公司企業簡介

和瑞公司系于1999年組建的股份制企業，是當地最大的面粉企業之一。公司年加工小麥42萬噸，擁有員工500余人，總資產3.5億元。年產優質小麥專用粉和高等級面粉10萬噸、食用油3000噸、豆粕1.2萬噸。2000年實現銷售收入1.848億元，創利稅2846萬元。面粉廠新上優質小麥專用面粉生產線，總投資5000萬元，被全國光彩事業促進會和省人民政府列為“全國光彩事業重點企業”和省重點扶持建設小麥加工轉化龍頭企業，現已達到日處理小麥600噸，可生產蛋糕粉、面包粉、方便面專用粉、水餃、饅頭專用粉、拉面、燴面專用粉7個種類產品，年可實現銷售收入1.3億元，創利稅2920萬元，2006年年底新上日處理小麥1000噸的面粉廠。

三、詳細分析,需要回答以下幾個問題： 企業實施庫存管理的前的狀況？

隨著企業逐步的發展壯大，原材料和備品備件的采購資金占公司總體成本的70%以上。生產規模的不斷擴大，經濟形勢的變化，原輔材料的價格頻繁調高，存貨積壓不斷上升，使產品成本有了較大的增長。但是對于公司原材料倉庫的管理方法一直很落后，存貨不合理，查詢不方便等。因此，公司內物品超儲、積壓現象嚴重、資金占用多、周轉速度慢等情況已成為存貨管理中相當嚴重的問題。公司物品品種成百計，其重要程度、消耗數量、資金占用等各不相同。企業實施庫存管理技術的后的狀況？

（一）優化存貨管理流程

1、優化存貨管理流程的思路

利用物流的先進管理理論和管理方法，對公司存貨管理的全過程進行優化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態，以最少的投入獲得最大的產出，這是現代存貨管理的趨勢和重點。加強存貨管理的所有資源，通過業務流程重組，增強物流信息系統自動處理功能，進而縮短存貨周期，提高管理效率，使存貨管理各業務環節真正實現其控制作用，促進存貨管理目標的實現。

2、存貨管理流程設計(1)產品入庫驗收控制

主要是指產品入庫的數量和質量，一定要做到準確、安全入庫，并標明庫位號，因為這直接關系到存貨產品的警戒線和印制數量的實施。(2)建立嚴格發貨制度

發貨是公司的主旋律，產品只有發出去，才能變現，才是真正的“流動資產”。倉庫保管人員要核查發貨單。無論是何種形式的發貨單，均要有營銷業務經手人簽字和部門負責人批準簽字，儲運人員仔細驗單、核發數量，并在實物出庫憑證上簽字。存貨發出后，倉庫保管人員及時登記存貨記錄卡片，計算結余數，并與存貨產品警戒線對照。以便及時、準確地掌握存貨的數量。(3)退貨的控制 公司發生銷貨退回是很正常的，再大的企業，最好的產品，也得接受市場終端的檢驗，也難免退貨，這是不能避免的客觀問題。但要有一個度，即要有一個占銷售發出存貨的比例。因為退貨清單上金額就是客戶的現金的另一種體現形式，它可以直接沖減公司發貨金額。并且其直接影響著公司的信譽、影響主營業務銷售收入和應收賬款的確認，直接抵減了公司的經濟效益。因此，公司要有退貨的控制制度。收到退回的產品時，要仔細檢驗產品的質量是否合格，數量是否與對方的退貨單相符，能繼續銷售的可填制銷售退回入庫單。如果客戶退貨損壞嚴重或不及時，業務員要告知客戶，并采取一定的措施。若退回產品的數量少，則提示對方，下不為例；若退回產品的數量多，或雙方按一定比例承擔等。否則公司損失更大。(4)存貨的盤點制度

將定期盤點與不定期盤點相結合。清查盤點時，最好由3人以上組成盤點小組，且應有財務人員參加，防止錯盤、重盤、漏盤，既要查清數量，又要檢查質量，根據盤點結果，如實填寫“存貨盤點報告單”。對積壓、殘損的存貨單獨寫清查報告和處理意見，并同倉庫保管員共同調整存貨賬務，確保賬實相符，以保證會計存貨核算資料的真實可靠。

（二）建立存貨最佳存貨量

1、加強市場調查和市場預測

就公司而言，要增強憂患意識，提高對市場調查和市場預測重要性的認識。市場調查是擺脫市場的低迷狀態，尋求新的目標市場、拓展傳統市場的重要的“機會性”手段。在市場經濟條件下，公司要做好市場調查與市場預測。首先，必須分清公司的主要競爭對手，確認競爭對手的實力，潛在的競爭者是誰；其次，根據有關市場信息資料，運用一定的方法和數學模型，預測未來一定時期內市場發展的方向，為公司制定發展戰略和市場營銷策略提供科學依據。只有這樣，才能了解競爭對手，弄清對手的營銷策略，才能在競爭中抓住機遇，知己知彼，百戰不殆。營銷源于市場經濟，又反作用于市場經濟。公司引入營銷機制，必將進一步沖破束縛，拓展思維，建立全新的發行理念，必將向更高的層次發展。

2、科學確定存貨量

結合公司自身的實際模式，對歷史銷售情況詳細統計，客觀分析，除去偶然因素的影響，確定每種存貨產品的警戒線，尤其是對暢銷產品、常銷產品。存貨產品數一旦低于此數，就要著手生產事宜。因為從生產開始到成品入庫，通常需要一段時間，而此期間產品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項匯入公司帳戶，卻無貨可發，不能給客戶一個滿意的交待的情況，因為這直接影響公司的聲譽。企業實施庫存管理過程。

從目前情況來看，和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問題，這些問題不但影響公司資產的流動能力，資產管理的效率和盈利能力，從長遠來看，也不同程度地制約著公司的健康發展。

（一）存貨管理信息系統存在問題分析

公司目前己使用ERP管理信息系統，但還存在不能完全滿足管理需要的問題:

1、存貨管理信息系統與其他管理信息系統不能充分共享

公司現有的ERP管理信息系統中，存貨系統、財務系統、銷售系統、生產系統等多個子系統，但各信息不能充分共享，一方面導致信息浪費，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實現信息共享，阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統不能及時從其他信息系統獲取必要的信息，其他信息系統亦不能完全及時從存貨管理信息系統獲取信息。造成產品存貨信息與銷售、生產、采購等部門嚴重脫節，生產部門不能及時了解已生產產品的銷售與發貨情況，銷售部門不能及時掌握新產品生產情況，不清楚現有產品的儲備情況，物流(儲運)部門不了解產品生產計劃，不掌握市場部門與客戶之間簽訂的合同條款的相關內容，導致各部門各行其是，產品無計劃生產，某些產品在尚有大批量存貨的情況下繼續生產的現象時有發生，由此不僅嚴重影響了產品銷售，而且也造成了公司資源的極大浪費，導致了產品存貨的急劇膨脹。

2、信息系統管理功能不強

存貨管理信息系統僅僅實現了網上的運行，系統只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數據查詢和統計，缺乏必要的信息檢索、對比分析等綜合管理功能，很難滿足存貨管理中過程控制和決策對信息的需求。

（二）存貨管理成本問題分析

1、產品生產數量管理不當

產品生產數量制定是生產管理部門人員經常面臨的一個問題，公司長期以來在這個問題上忽略管理，所以造成存貨產品積壓、資金周轉不暢等一系列問題，最終影響產品的經濟效益和公司的良好運行。在傳統做法上，生產數量由公司主管一人敲定，這種“閉門造車”的做法很不妥。生產數量大小，主要取決于市場需求大小。這樣的做法對市場很難有深入了解，極易出現生產數量制定的盲目性，導致生產決策與現實市場的脫節。

3、未能充分利用第三方的物流管理

目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤最大化的重要競爭途徑。從我國的產業結構看，我國自營物流最為普遍，第三方物流發展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價格問題，更重要的是其商業秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務市場十分有限。

（三）存貨管理流程存在的問題分析

公司現在的組織結構不能很好的適應存貨管理，表現有以下兩點:

1、局部利益與整體利益沖突

公司目前每一項業務都有一個專門的部門負責，資源分散在各個部門，各部門員工的工作內容僅僅局現于那些直接與本部門特性相關的業務，如生產人員大多只關注如何加工好產品，很少了解產品的銷售、退貨以及存貨情況；而銷售人員更多地關心產品的銷售，很少了解產品本身的質量。各部門目標利益是相互沖突的，他們所關心的只是局部利益而不是公司的整體利益。

2、信息不能充分共享

現在的組織結構是典型的直線職能制，條塊分割相當嚴重，公司的信息不能充分共享。主要表現如下: ①牽扯到存貨的部門多并且業務處理和操作工序繁雜，統計匯總工作量大、信息可靠程度不高。

②各部門之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。

③各種經營決策所需的數據采集困難、很難及時獲取所需數據。

四、通過企業實施庫存管理成效及啟示。

企業的存貨需要占量大量的流動資金，一般地說，企業存貨占用的流動資金占整個流動資金的絕大部分。從保證生產經營活動的需要來說，存貨要求充足、完備；而從節約流動資金的角度來說，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學、合理地保持存貨量既要基本滿足生產需要，又能盡可能地節約資金占用，是企業決策和現代化管理的客觀要求，也是保證企業各項生產經營活動正常進行的物質基礎。

在市場形勢多變，市場競爭激烈的情況下，存貨既可作為季節性或不均衡生產的緩沖器，也是需求與供應不平衡的調節器，是企業、產、供銷三個環節，實物量和價值量的體現。目前，大多數企業面臨高負債經營，合理儲備存貨，就可以直接節約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認真地研究企業存貨決策，對于加強企業管理，提高資金使用率，加速資金周轉，提高經濟效益，具有重要的經濟意義。

第二篇：聯合庫存管理案例

聯合庫存管理案例：在襄漢公司的應用 2010-05-26 15:50:50 來源：互聯網

在聯合庫存控制管理下，供應商企業取消自己的產成品庫存，而將庫存直接設置到核心企業的原材料倉庫中，分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業從成品庫存直接送到用戶手中。

聯合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是近年來在國外出現的一種新的有代表性的庫存管理思想。JMI是解決供應鏈系統中個節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以生產為中心，共同制定統一的采購計劃，使供應鏈過程中的每一個庫存管理者（供應商、制造商）都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相臨的2個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相臨節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。從這點看，JMI實際上是供應鏈節點縱橫兩方面的協作。

JMI把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發，同時參與，共同制定庫存計劃，實現供應鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象導致的供應鏈的庫存波動。JMI在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本和運輸成本分擔機制和與風險成本相對應的利益分配機制，在進行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優現象的出現。通過協調管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩定性作用。

聯合庫存管理與傳統模型的比較

（1）傳統庫存控制

傳統的庫存控制管理圖見圖1。

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從圖中分析，每個分銷商向公司訂貨，每個分銷商都建立自己的庫存，公司為滿足分銷商的需求，也要建立自己的庫存。供應商為保證供應，也建立自己的庫存，從供應商到制造商（公司）和分銷商各自管理自己的庫存，在庫存管理上各自為政、互不溝通，分銷商多存儲商品增加銷售成本，影響分銷商的獲利，不利于產品銷售。

（2）供應鏈管理下的聯合庫存

供應鏈管理下的聯合庫存控制管理圖見圖2。

從圖中分析，與傳統庫存控制管理相比少兩個庫存，一個是供應商庫存，一個是分銷商庫存，這樣就解決了供應鏈系統中由于各個節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，是提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。

襄漢公司介紹

襄漢公司成立于1993年，是一家大型設備制造企業，主要生產舉重機械設備和混泥土設備，如汽車舉重機、混泥土運輸車等，總資產超過25.8億，員工人數超過4000人，是武漢市重點扶植企業，實力雄厚。公司產品品種多，結構復雜，所需要的零部件和所用的材料種類多，庫存物料品種多，庫存管理難度大。

3.1襄漢公司庫存管理存在的問題

襄漢公司的庫存管理還處在供應鏈庫存管理的初級階段，持有庫存主要是為了緩沖生產和銷售方面的不確定性、實現大規模生產、防范物料預期的價格上漲或供給減少以及緩解需求季節性的波動或實現均衡生產等。目前，襄漢公司的庫存管理主要存在下面幾個問題：

3.1.1庫存管理多級化

襄漢公司沒有成立統一的物流中心，沒有建立大型立體化倉庫，沒法對物料的采購、運輸、倉儲、配送進行統一管理。銷售、制造、計劃、采購、運輸和倉儲等的控制系統和業務過程各自獨立，相互之間缺乏業務合作，從而導致多級庫存。物流部門控制原材料、外協件和外購配件的庫存，制造和生產部門控制原材料到成品的轉化過程的半成品庫存和自制件庫存，銷售公司和售后服務中心分別控制成品庫存和備件庫存。物料由物流部門的倉庫或制造部門的倉庫流向售后服務中心的倉庫，再流到各地服務中心辦事處的倉庫，形成多級庫存管理，增加了庫存占用資金和物流環節，延長了物流的周期。

3.1.2庫存質量控制成本高

襄漢公司作為一家大型機械設備制造公司，是供應鏈上的核心企業，生產所需要原材料和零部件絕大多數來自對外采購和對外協作，所需物料種類和規格型號多，企業供應商數量多，分布范圍廣，質量標準不一，因此就增加了襄漢公司產品質量控制的工作量，增加了檢測人員及檢測設備，從而導致庫存質量控制成本高。與此同時，襄漢公司的部分供應商是單一的加工企業，自身沒有產品研發能力和質量保障能力，產品的質量較差，為了保證產品質量，襄漢公司同樣需要增加質量檢測人員、檢測設施和檢測時間，從而也導致了公司庫存質量控制成本居高不下。

3.1.3庫存持有成本高

襄漢公司的各個事業部或分公司都有自己的倉儲系統，單獨進行庫存管理。倉庫、貨場、設施和設備沒有進行統一規劃、統一管理，沒有得到充分利用，增加了庫存的空間成本。由于倉庫沒有統一管理，公司不同的倉庫持有同一種物料庫存，同時物料信息不共享，難以調節不同部門庫存物料的余缺，導致庫存占用資金增多，從而就增加了庫存的資金成本；由于缺少集中的倉儲中心倉庫，不能集中倉儲和配送，為了保證對生產過程的連續供應，部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫，就會增加公司庫存數量、延長庫存周轉時間，從而也會導致庫存占用資金增多，增加庫存的資金成本；由于倉庫多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費用多，提高了庫存的管理成本。此外，由于部分外購產品質量差，需要相應增加保險儲備，從而增加了庫存占用資金和增加了庫存持有成本。

3.2襄漢公司庫存管理存在問題的原因分析

在企業供應、生產、銷售等經營運作過程中，存在一定庫存問題是不可避免的，因為庫存管理的兩個目標（降低庫存成本、提高服務水平）具有悖反關系。分析襄漢公司庫存管理中存在的問題，找出造成這些問題的主要原因，是平衡庫存管理兩個目標的重要途徑，是襄漢公司庫存管理優化的必要環節。

3.2.1面向企業外部的供應鏈庫存問題分析

首先，面向供應商方面，嚴重的制約了公司庫存管理。襄漢公司庫存控制的決策與供應商聯系不緊密，沒有充分共享供需雙方庫存信息、采購信息、供貨信息以及庫存中各種物資的歷史分布情況等。供應商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點的信息，雙方沒有就聯合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。結果導致牛鞭效應顯著，大大增加了整個供應鏈的庫存水平。

其次是面向公司的分銷商，需求的不穩定，從而促使公司的庫存不穩定。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的，而是時常變化無常，這就使分銷商不得不加大庫存量，從而造成了供應鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應不及時。其實，這些產品并沒有真正銷售到用戶手中，可能積壓在分銷商手中，從而使分銷商不敢進新產品銷售，造成公司和渠道的損失。

3.2.2面向企業內部的供應鏈庫存問題分析

企業內部的供應鏈庫存問題主要是指生產系統中的不確定因素。生產計劃是生產系統用于驅動和控制生產的主要工具。在生產部門，物流經過上游工作地加工后再送到下游工作地加工，直到該零件部件的生產計劃完成，下游工序的加工任務由上游工序決定。

造成生產系統的在制品庫存的主要原因是它對需求的處理方式。在以計劃驅動的生產系統中，對需求的處理方式是根據當前生產系統的狀態和將要發生的變化對整個生產過程進行模擬，然后用計劃來表達模擬的結果，并用計劃來驅動生產。如果產生計劃的模擬過程能夠與實際生產過程足夠接近，那么生產系統能夠及時地為各個工作地按計劃提供生產所需的物料，下游工地幾乎沒有等待的時間。但生產過程的復雜多變使得模擬十分困難，如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會造成計劃與實際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對其生產的沖擊，不得不設置一定數量的安全庫存，這就是企業的在制品庫存。

一般來說，企業間的不確定因素在數量尺度和時間尺度上都遠大于生產系統的不確定因素，從而對于供應鏈庫存管理的影響也更大。

襄漢公司聯合庫存管理實施策略

建立聯合庫存管理模式的設想，就是要打破傳統的各自為政的庫存管理方法，建立全新的庫存管理模式。商務部作為聯系分銷商、經銷商的橋梁，成立聯合庫存協調管理中心，負責與供應商、下級供應部門交換物流過程中的各種信息、負責收集匯總物資采購的各種信息。公司總部設立一個總庫作為產品和原材料儲備中心，并按照地理位置在全國范圍內分片設立 5 個地區中心倉庫，分別為東北區分庫、華北區分庫、華東區分庫、西南區分庫、華南區分庫，其庫存全部為總庫庫存，由總部商務部統一調配。

總庫和分庫要建立基于標準的托付訂單處理模式，首先要總庫和分庫一起確定供應商的訂單業務處理過程中所需的信息和庫存控制參數，然后建立一種訂單處理的標準模式，把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能交給總部處理。其次，需要建立網絡，使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計算機的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產（供應）狀態做出相應的調整。為此，需要建立一種能夠使總庫和分銷商的庫存信息系統透明連接、可以實現查詢目的的方法。再次，為實現與供應商的聯合庫存，總部應提供 ID 代碼、條形碼、條形碼應用標識符、EDI 或 Internet 等支持技術。

另外，為了使聯合庫存管理順利實施，同時使企業更加集中于自己的核心業務，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國范圍內篩選了三家資質優良、實力雄厚的第三方物流企業，負責公司所有的物流業務。

襄漢公司所選用的聯合庫存控制管理模式見圖3所示。

4.1原材料聯合庫存

為公司供應原材料的供應商將生產的成品直接存入公司（核心企業）的原材料庫中，變各個供應商的分散庫存為公司集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是：按公司的訂單組織生產，產品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到公司的倉庫補充庫存。公司庫存控制的管理重點是：既保證生產需要，又要使庫存成本最小，還要為分銷商發好貨。具體的操作程序是：第一，分析公司原材料供應商的資質狀況，從中篩選出符合公司技術條件要求的供應商，并確定為合作伙伴，合作伙伴分一級伙伴和二級伙伴，二級伙伴為補充。第二，與確定的合作伙伴簽訂聯合庫存控制管理協議。協議內容包括：責任、義務、利益。公司生產需求計劃（數量、時間）傳遞給供應商，供應商組織生產，生產后按量、按時配貨發給公司。公司生產使用或按供應商指示發給其他用戶。第三，加強公司聯合庫存控制管理既保證帳、卡、物相符，又要保證不損壞變質。第四，搞好管理人員技術培訓，提高業務素質。第五，加強領導，精心組織，專人負責。

4.2產銷聯合庫存

公司總庫承擔產品儲備中心的職能，相當于整個全國分庫的供應商。在分庫所轄區域內，設立地區中心倉庫，承擔各分銷商產品供應工作。中心倉庫的庫存產品由公司總庫配送或分銷商代儲。中心倉庫的管理人員由總部指派，負責產品的接收、配送和管理。各中心倉庫在聯合庫存協調管理中心即商務總庫的領導下，統一規范作業程序，實時反饋產品需求信息，使聯合庫存協調中心能夠根據進、出庫動態信息，了解產品供應情況，充分利用現有資源，合理調配，提高發貨速度，以最低的消耗，實現最大收益，及時準確保證分銷商及市場的需求。

建立產銷聯合庫存關鍵是：第一，按照分銷商的購貨要求，及時、準確、安全地把產品配送到用戶手上；第二，做好售后服務、技術資料提供、施工技術指導、施工人員培訓；第三，處理好分銷商相關信息反饋。

結束語

在聯合庫存控制管理下，供應商企業取消自己的產成品庫存，而將庫存直接設置到核心企業的原材料倉庫中，分銷商不建立自己的庫存，并由核心企業從成品庫存直接送到用戶手中，通過應用這種庫存管理模式：第一，減低原材料采購成本，因為各個供應商的物資直接進入公司的原材料庫中，即各個供應商的分散庫存為公司的集中庫存，減少了供應商的庫存保管費用，所以減低了原材料采購成本；第二，降低分銷商銷售成本。分銷商不建立自己的庫存，所售出的商品由公司各區域分庫直接從產成品發庫到用戶手中，分銷商取消了自己建立倉庫費用對所售商品的分攤，把所有的精力放到了銷售上，從而提高了分銷商的主動性、積極性、促進了公司的銷售量的增加，提高公司的產銷量。

第三篇：ERP案例分析--庫存管理與財務管理

一、案例 案例

現象1：一個產品由成百上千種物料組成，最終又可以分解為各種原輔材料，每種材料 的批量和采購提前期都不相同，為了降低成本而又不影響生產，每種材料究竟應該在倉庫里 保存多少？這一直是企業非常關心的問題。有許多企業就是因為庫存的物料不配套，由于工 藝調整便造成庫存物料的大量浪費。

現象2：在有些制藥、食品、化工企業，大量的物料批次賬已經混亂不堪，沒有進行先 進先出的發料管理，有些物料已經過期、變質，還作為企業的存貨存在賬上。誰也不知道每 批物料的去向，出現了質量問題以后，沒有辦法去追溯。

現象3：倉庫保管員辛辛苦苦編制庫存報表被領導一把扔在那里沒有起到相應的作用。現象4：每個月的月底，財務都會跑來和倉庫保管員對賬，對來對去卻總是對不上，而 財務部門對于倉庫保管員送來的一摞料單也是頭疼不已。

比如對于現象1，因為編制采購計劃的關鍵是準確的物料清單（BOM）、采購批量和時

段庫存量，在手工處理條件下，這些數據都非常難獲得，而管理軟件中的采購系統在編制采 購計劃時，有三個方面的需求來源，分別是生產的建議采購計劃、庫存量不足的補庫采購計 劃和其他采購需求，這些需求都是通過聯網的系統直接從相關的部門獲得的，換言之，也就 是真實和準確的。在確定了這三方面的需求后，通過合并下達功能，系統將一段時期內的需 求匯總，并按照系統中定義的物料與采購員的關系，生成責任到人的采購計劃。這樣就可以 從根本上解決采購計劃的盲目性問題和采購計劃編制的復雜性問題，并且還可以解決采購資 金的計劃問題、采購審批的問題、采購計劃完成情況的跟蹤問題等。

通過企業管理信息系統，上述的各種問題都可以得到不同程度的解決，相應的功能可以 參考詢價、報價、自動更新貨源清單、自動跟蹤采購訂單、自動形成各種統計報表等功能的 產品介紹。

試分析現象2、3、4 的原因以及在集成的信息系統中如何實現？即： 1．分析現象2的原因：（15）2．分析現象3的原因：（15）3．分析現象4的原因：（15）

4．在集成的信息系統中如何解決上述四個現象存在的問題。（55）

二、案例分析要求

本案例分析的目的：根據企業庫存管理場景的模擬分析，提高學生思考問題、解決問題的管理能力。

主要是啟發學生思考（1）企業的庫存管理的有效性與企業效益的關系；（2）企業庫存管理信息與財務管理信息及時傳遞的必要性；（3）企業的庫存管理與財務管理之間的關系。

三、案例分析路徑

（1）人工處理方式存在的問題；

（2）庫存報表的信息如何成為決策層的參考信息；（3）庫存管理與財務管理信息傳遞的方式。

四、實驗問題解答

1．答：物料的配套管理是企業最關心的管理問題之一，從最早的MRP，到后來的MRPⅡ、ERP，如何有效地降低庫存都是這些系統的核心功能。在解決庫存管理問題的過程中，BOM（物料清單，產品結構）是解決庫存結構不合理的重要手段，也是ERP系統中最核心的基礎數據，可以說，正確的BOM是解決產品結構不合理問題的基礎。只有BOM準確了，才可以做到按需采購、按需存儲、按需發料，而不幸的是，許多企業就是在BOM結構尚不準確的時候實施ERP，連基礎都沒有了，項目如何會成功？

2．答：對物料管理水平的提高，需要依靠硬環境和軟管理兩方面同時提高。硬環境中最重要的一項就是要劃小保管單位，也就是將倉庫能夠劃分區域、貨位，不要將物料雜亂無章地堆在一起，有條件企業可以搞立體倉庫。硬環境搞好了，軟管理是指借助信息系統這個工具，及時發現和解決管理中的問題，借以提高管理水平。這里試舉一例，比如前面所述的現象2對批次賬的管理，只依靠手工登記的批次卡是很難做到不出差錯的，但依靠信息系統中提供的批次賬管理功能，就可以自動完成先進先出的發料管理，而且還可以做到“不留情面”。通過信息系統，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限額告警、失效告警、限額發料、存貨核算、日常報表等。

3．答：僅靠信息系統發現問題，而沒有強有力的考核手段來保證的話，一般也很難達到效果。比如系統自動識別出來的先進先出的物料，再靠人工實際去到相應的貨位發出相應的物料才可以，如果保管員偷懶的話，就只有靠制度和考核來保證了。

4．答：基于對庫存是浪費,消除庫存就是消除浪費的理念,通過推行準時、同步化,使各生產工序、各環節在生產供應數量上和時間上緊密銜接,實現“只在需要的時候,按需要的量,生產所需的產品”,從而消除過程中的不協調現象,減少乃至消除閑置庫存,即運用“準時生產方式(JIT)”。再就是推行“零庫存”的新理念,實現全過程庫存最小化。第三,以信息化和計算機的整合管理為基礎,即運用MRP,MRPⅡ理論,條件成熟時運用ERP,將企業的管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件有機地集成,同步化運作。在解決庫存管理問題的過程中,物流管理是解決庫存結構不合理的重要手段,也是ERP系統中最核心的基礎數據,可以說,正確的物流管理是解決庫存結構不合理問題的基礎。只有物流管理準確了,才可以做到按需采購、按需存儲、按需發料。比如前面所述的現象對批次賬務的管理,只依靠手工登記的批次卡是很難做到不出差錯的,但依靠信息系統中提供的批次賬管理功能,就可以自動完成先進先出的發料管理。通過信息系統,一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限額報警、失效報警等。物流被稱為“第三利潤源”,在另兩個利潤源潛力越來

越小,利潤開拓越來越困難的情況下,物流領域的潛力越來越被人們所重視,也許物流管理就會像廉價原材料曾經對經濟發展的推動作用一樣,對今后經濟的發展起到巨大的推動作用。

第四篇：mro庫存管理分析

基于供應鏈的一個MRO企業庫存處理分析

系部（院）：

信息系物流系 專 業：

物流管理 課 程：

MRO供應鏈數據分析 班 級：

物流管理二班 組 名：

焦雨豐 學 號：

2014410203

教 師：

孫林

摘要

MRO庫存目標是使庫存處于某種合適狀態,用于滿足企業需求及減少不合理的資金占用,應付各種情景時的不確定性,如需求未知、訂貨期不確定、運輸超時及采購時間變化等。傳統的庫存理念不適用于MRO企業的庫存管理,這是由MRO物品自身的特殊性決定的。為此,文中提出一種供應商、MRO物流配送中心和需求企業三方共同庫存管理的TPIM庫存控制策略, ,使庫存總成本最低,收益實現最大化,以提高MRO企業市場競爭力。

關鍵詞:MRO庫存;TPIM策略;魯棒優化模型, 庫存分類；庫存控制；HIJ 法；流動性

Abstract

MRO inventory goal is to make inventory in some suitable condition, to meet the demand of enterprises and reduce the unreasonable capital takes up, cope with the uncertainty of various scene, such as demand for unknown uncertain transportation timeout and purchase order time changes the traditional concept of inventory is not applicable to MRO inventory management of enterprise, which is decided by the particularity of the MRO items For this reason, this article puts forward a kind of MRO supplier logistics distribution center and demand enterprise tripartite joint inventory management TPIM inventory control strategy, and using the robust optimization model for empirical analysis on the effectiveness of the TPIM strategy, the purpose is to make inventory the lowest total cost，profits maximize, in order to improve the MRO market competitiveness

From inventory classification and contrast analysis of inventory control methods at home and abroad, consider unconventional gas to EFG management request, EFG multidimensional class and control model was set up “first according to the liquidity of slow and fast EFG classification, and then according to different liquidity EFG HIJ value with different classification criteria are classified, according to the key after the most!Fault significant!Supply agility!Classified maintenance agility” on this basis, according to different EFK inventory classification is given the corresponding inventory control strategy “research results for unconventional gas project in maintaining high service level under the condition of reducing inventory investment has great application value

Key words: MRO inventory;TPIM strategy;Robust optimization model,inventoryclassification,inventorycontrol,ABC classification，目錄

1.引言.............................................................................................................................................5 2.MR0庫存控制策略...............................................................................................................6 3.項目庫存控制方法...............................................................................................................10.4庫存控制策略研究..............................................................................................................13 結束語..........................................................................................................................................17

1.引言

1.從會計角度定義，MRO 物資是一種“間接材料”，而“直接材料”實際是指成品產品組成部分。從生產角度定義，MRO 物資通常是指在實際的生產過程不直接構成產品，只用于維護!維修!運行設備的物資”。如何在保持較高服務水平的情況下降低MRO 庫存投資將變得非常重要。

MRO 庫存控制需要根據MRO 的不同分類來進行。國內外眾多專家學者提出的庫存分類方法主要包括單標準ABC 分類法、多標準 ABC 分類方法、快速和慢速流動備件分類方法、設備維修模式分類方法!多維分類法、關鍵因素分類法，等等。MRO 分類控制或在整個項目期間都采用一種方法分類控制都是不合理的。本文將綜合考慮各種庫存分類方法和庫存控制方法的優缺點，考慮設備不同期間的技術特性、歷史數據的可獲得性、安全生產管理的重點領域來構建非常規MRO分類庫存控制模型，實現安全生產和經濟庫存之間的平衡。

2.MR0庫存控制策略

2.1 “分散”庫存控制

MR0物品“分散”庫存策略,是一種MR0物流的三方共同庫存管理的創新思路。MR0需求企業對物品的需求量通常是很難預測的,因而使MR0庫存變得更加復雜及對物品庫存管理更加困難。這里,“分散”指物理上的物品分散存儲,邏輯上的信息統一管理,做到“分”而不散;“散”而有階,“散”而有序的有效庫存管理。分散”庫存模式的總成本為:nY = X ^Pi + Fi + li + di)⑴i = l其中,Pi為!VIR0企業的采購成本;1^為庫存成本;^為運輸費;d,為裝卸費;Y為庫存總成本;n為供應商數。從(1)式可以看出,dit Pi為可控參數,而A為可變參數,前面提到的“物品庫存管理更加閑難”就是指這個^參數。由于MR0企業要面對市場更加激烈的競爭,而MR0企業對物品的需求量通常是很難預測的,因此使得MR0庫存ri參數變得更加復雜,導致MR0物品供應商對物品原材料采購、生產及庫存控制存在很大程度的不確定性。為此,MR0物品供應商、MR0物流配送中心應加強與需求企業的融合,不斷了解需求企業的現狀、變化和發展,同時還要重視對需求企業歷史數據的分析和挖掘,方能保障最小成本滿足企業需求的庫存控制來逐漸提升MR0企業的競爭力。達到Min=f(Y)。

2.1.1 MR0配送中心“供需存一體化”三維庫存控制庫存供需存一體化管理是指在MR0企業配送中心的服務過程中整合上下游資源,通過對供需維度、供存維度及需存維度三個不同維度資源的整合,實現分散庫存一體化管理

1.1.2 MRO庫存管理控制的優化處理

MRO庫存采用供應商、配送中心和需求企業共同庫存控制的 TPIM(Three Party Inventory Man?agement)策略。TPIM庫存控制策略的定義為:MR0物品庫存信息由配送中心統一管理,MR0物品三方有限分散存儲。這種策略的優點:一是,及時滿足用戶需求;二是,降低運輸成本。為此,MR0庫存管理應在有限庫存控制方面做出最佳策略,這一策略的關鍵技術是:最大程度保障需求企業運行收益前提下的最小庫存成本支出。MR0物品的庫存控制優化處理還應考慮四個方面的環境因素:物品需求為確定性的,物品需求為不確定性的,物品需求量穩定及需求量波動較大情景。為此,MR0物品配送中心需要確定合適的庫存量來應對客戶訂單不斷變化的需求,從而使得損失最小。MRO庫存優化的基本控制策略,就是要確定物品的需求時間和需求數量,需要在物品的庫存費用與缺貨損失之間的進行權衡,甚至要更多付出庫存成本以保障有限庫存數量,使目標函數達到最優,且需滿足以下條件: 條件一:保障歷史記錄以來的有限分散庫存;條件二 :對MR0企業的需求做到及時滿足;條件三:合理調度,優化配送路徑 2.2.1庫存分類實施步驟

庫存分類實施步驟分為三個階段：第一步，按流動性劃分。依據年需求率和消耗的不確定性，把MRO分為慢速流動和快速流動件；分類的依據為每年的MRO消耗使用記錄，計算宜于實現。第二步，按價值進行劃分。針對不同流動性的 MRO 采用不同分類標準進行 ABC 價值分類，對于快速流動 MRO，按歷史消耗值進行ABC分類管理；對于慢速流動，庫存資金占用是需要重點管理對象，選擇按現有庫存值進行ABC 分類管理。第三步，按關鍵管理屬性進行劃分。綜合非常規項目的庫存管理特性，分別從設9

備關鍵性，部件/零件故障顯著性、供貨敏捷性、維修敏捷性進行多維分類。分類基本思路

MRO 庫存 3.項目庫存控制方法

3.1庫存控制思路

MRO庫存控制受很多條件制約，包括需求的不確定性、訂貨周期的不確定性、運輸的不確定性、資金的制約、庫存管理水平的制約。MRO庫存控制是以控制庫存為目的的方法、手段、技術以及操作過程的集合，是對庫存進行計劃、協調和控制的工作。過量庫存、積壓庫存、缺貨，稱為MRO庫存的三大弊病“庫存控制核心是根據MRO的使用壽命、消耗速度以及年消耗量，確定訂貨點、訂貨周期、訂貨數量、最低庫存水平、最高庫存水平。在充分考慮庫存控制的要素和制約因素的基礎上，結合前面的庫存分類方法，MRO多維庫存控制思路為：第一步，按流動性進行慢速與快速MRO分類，針對不同流動性的MRO制定初步的庫存管理策略，如連續檢查庫存、周期檢查庫存。第二步，針對不同流動性的MRO 采用不同分類標準進行ABC價值分類，對分出 ABC類 MRO制定相應的庫存管理方式，包括管理重點、訂貨量訂貨方式、檢查方式、記錄、統計方法、保險儲備量等。第三步，最后按照關鍵性屬性、故障顯著性、供貨敏捷性、維修敏捷性分

3.2流動性不同的MRO庫存控制策略

3.2.1慢速流動MRO庫存控制策略慢速流動MRO是指年需求率小于1（在過去 12個月內未有周轉），需求不確定的MRO物資。其庫存控制策略包括：（1）對于周轉緩慢（如在過去12個月內未有周轉）的MRO物資，與終端用戶組溝通，確定材料是否仍然可用；對最低/最高水平或過剩材料的周轉進行必要的調整；使用庫存申請流程記錄最低/最高水平的變動。（2）對于呆滯（在過去36個月內未有周轉）的物資，除采用（1）中提到的方法外，任何設備報廢時，維護部門應就報廢設備向供應鏈管理小組進行通知，而供應鏈管理部門應向維護部門提供庫存報告，說明該設備的剩余庫存量，以供審查。根據該報告，可以確定是將該物資重新部署用于其他類似設備還是進行廢棄處理。（3）對于價值較高的慢速流動MRO需要定期（每半年）對其可用性進行評估，也可在采購時考慮采用虛擬聯合庫存的方式和其他同類企業共享庫存

3.2.2快速流動MRO庫存控制策略對于快速流動MRO也就是年需求率大于1（在過去12個月內有周轉），需求基本確定的物資。需要掌握其消耗規律，根據歷史消耗數據進行需求預測。采用周期檢查庫存的方式進行定期采購，在保證供應的情況下盡量降低庫存，與供應商形成戰略合作伙伴關系。能夠實現本地采購的盡量采用本地采購，實現“零庫存”。對于用量較大的標準件可與供應商協商采用供應商寄售庫存的方式。

3.3成本不同的MRO庫存控制策略針對不同流動性的MRO采用不同分類標準進行ABC價值分類。對于快速流動的MRO，每年有固定消耗或消耗規律是可預知的。因此對其按歷史消耗值進行ABC分類。對不同消耗規律的MRO選擇不同的需求預測模型。對于慢速流動的MRO由于年消耗低或幾年都沒有消耗，因此按現有庫存值進行ABC分類”對于不同分類標準得到的ABC分類實施不同庫存控制策略。A類物資需要重點管理，經常檢查和盤存，按品種規格詳細統計，保險儲備量低；B 類物資普通管理由于比較貴重，一般檢查和盤存，按大類品種統計，保險儲備量一般；C類物資一般管理，低值易耗，一般檢查和盤存，按年=季度檢查盤存，保險儲備量允許較高。

3.3.1庫存關鍵影響因素的庫存控制策略通過對MRO進行流動性劃分和ABC分析之后，還可以根據MRO庫存管理的不同影響因素（包括關鍵性，故障顯著性，供貨敏捷性，返修敏捷性），決定不同MRO的庫存控制參數，庫存控制參數主要包括訂貨點、訂貨數量、訂貨周期、維修策略，其定義描述如下：（1）訂購點：MRO 物資進行訂貨的庫存控制數量點，當庫存量下降到訂貨點時，訂貨采購過程啟動。（2）訂貨數量：單次購買的物資數量，購買的多少主要由采購周期以及訂貨點決定。（3）訂購周期：相鄰兩次采購的間隔時間。（4）維修處理方式：對故障器件的維修方式，維修時間等。通過對MRO管理過程的研究發現，任何其它庫存控制參數都可以用這幾個控制參數表示。.4庫存控制策略研究

3.4.1物流企業庫存控制的必要性物流企業的存貨需求取決于物流網絡結構和顧客服務期望的水平。從理論上講，企業會儲備每一種需求產品，以致力于為每一位顧客服務。但是，因為這種存儲會增加總成本，而且對企業來說也有一定的風險，因而很少有哪種經營作業能承擔得起如此耗資的存貨義務。存貨的目的是要以始終與最低的總成本相一致的最低限度的存貨義務來實現所期望的顧客服務。庫存控制的基本目的是要在滿足對顧客所承擔的交付貨物義務的同時實現最大限度的流通量。良好的庫存控制策略是在四項要求基礎上形成的，即產品要求、運輸一體化、時間要求以及競爭表現。

2.運輸一體化

在特定的設施中選擇哪些種類的產品進行儲備，會直接影響到運輸表現，絕大多數的運輸費率是以具體的裝運數量和規模為基礎的。因此，在一個倉庫里儲備充足的產品，以便向某個顧客或地理區域安排統一的裝運也許是良好的策略。這是因為，運輸中相應節省的費用往往會抵消，甚至超過為維持存貨的增加費用。許多物流企業認為，在配送中心倉庫里維持慢運輸或低利潤的產品項目是比較經濟的，而實際的交付表現則可以在收到訂單時再根據顧客的重要性程度做出適當的安排。對于核心顧客，可以通過可靠的航空運輸提供快速服務，而對于其他的次要顧客的訂單，則可以通過較便宜的地面運輸交付貨物。

3.時間要求承擔快速交付產品的義務以滿足顧客的需要是物流服務的重要驅動力。要按市價需要做出安排，針對制造企業或零售顧客的明確需求迅速做出反應，減少總的存貨。維持安全儲備的方法是要在所需要的時候獲悉存貨的準確數量，雖然這種按時間要求做出的規劃可以將為滿足顧客需求而儲備的貨物減少到絕對小的程度，但是必須將這種節省的費用與其他在對時間敏感的物流過程中所發生的各種費用進行平衡。例如，如果按時間的需求做出的規劃趨向于縮小裝運規模，將會使裝運的次數、頻率和費用增加，必然會導致更高的運輸成本。因此，要有效和高效地做出物流安排，就必須實現交易平衡，在最低的總成本條件下提供所期望的顧客服務。4.競爭表現在一個與市場競爭隔絕的空間里是無法產生存貨管理策略的。實際上，企業更期望去做的業務是它能否承諾和履行迅速而又一致的交付。因此，即使這種承擔將增加總成本，它也有必要在一個特定的倉庫中進行存貨定位，以提供物流服務。良好的存貨管理策略可以獲得顧客服務優勢或抵消其競爭對手當前所形成的壓力。不過，在物流系統中存在材料和零部件存貨的理由與制成品存貨不同。因此，每一種存貨以及所承擔的水平必須從總成本的角度來觀察。對設施、網絡、運輸以及存貨等策略之間關系的理解是庫存管理所應遵循的基本思想方法

3.4.2 物流企業庫存控制的策略

1.利用現代化的信息管理系統，進行庫存控制在傳統的手工管理模式下，企業進行庫存控制受到諸多因素的影響，往往不能實現適合企業的最優控制。若采信息管理系統，一方面可以大大提高工作效率，確保業務準確進行；另一方面可以確保科學的庫存控制方法的有效應用，最終實現企業庫存的最優控制。

2.現代化物流設備的引進目前，我國在倉儲設備上還處于先進與落后并存的狀態，各企業所擁有的設備狀況不一，有的現代化倉庫擁有非常先進的倉儲設備，而有卻還處在以人工作業為主的原始管理狀態。眾多企業的實踐證明，在現代物流中，機械化操作與傳統的手工化操作相比，更加高效率、高質量和高利潤。現代化的倉儲設備主要有自動牽引車、自動化高架倉庫、自動分揀設備、各式貨架、條形碼設備等。當前，射頻技術受到很多人的關注，相信在不久的將來，采用射頻技術的相關設備也會在倉庫中廣泛應用。

3.重視物流人才的培養必須重視物流人才的培養，通過加強現有人員培訓，或者引進物流專業人員來負責企業的相關物流工作，提高物流企業的庫存控制水平。如果倉儲業務人員素質低下，管理水平就不可能適應現代化的要求，服務質量就不能滿足顧客的需求，企業就無法在激烈的競爭前進發展。4.企業聯合，物流共享為了在滿足顧客需求、保證服務質量的同時，使庫存成本降低、加快資金周轉速度，可以將一定區域內的物流企業聯合起來，實現倉庫共享，共同投資

建立共享的物流配送系統。同時，也可以實現設備共享，例如叉車之類的貴重設備，可以與聯合企業共同置辦，共同使用。這樣有利于各個企業克服自身的資金以及技術等方面的限制，減輕企業的負擔，提高市場競爭力。另外，也可以將一些企業的非核心業務完全外包給其他物流企業，這樣既可以節約成本，又能夠致力于核心業務更好的發展。

3.4.3物流企業庫存控制的具體方法

1.ABC庫存控制法

ABC控制法是由19世紀意大利經濟學家巴雷特提出的，以后經過不斷的發展和完善，現已被廣泛應用于生產管理、存貨管理和成本管理等許多領域。它的基本原理是，處理事情要分清主次、輕重，區別關鍵的少數和次要的多數，根據不同情況進行分類管理。對于一個物流企業特別是大的物流企業來講，存貨的種類繁多、規格齊全、數量龐大，面對這種繁雜的存貨情況，管理人員如何能夠管理得井井有條，又不致耗費大量的人力、物力和財力呢？ABC控制法可以說是一種高效的存貨管理方法。在存貨控制中，運用ABC控制法就是要將存貨分為3類，針對3類存貨不同的特點，采取不同的管理方法和對策。其存貨控制原則：①對A類庫存進行重點計劃和控制。因為A類庫存品種較少，資金占用大，是庫存管理的重點。應經常檢查這類存貨的庫存情況，將存貨量控制在定額之內，努力加速這類庫存的周轉。②對B類存貨可以作為次重點進行控制。它的重要性介于A類與C類之間。③對C類存貨以采用比較簡化的方法進行管理，因為C 類存貨品種比較繁多，資金占用量不大，不必因此花費較多的管理費用。

2.EOQ庫存控制法 EOQ（economic order quality）稱為經濟訂購批量，即通過費用分析求得在庫存總費用最小時的每次訂購批量，用以解決獨立需求物品的庫存控制問題。EOQ庫存控制方法認為，庫存物品是一種用來使供、產、銷系統免受過度摩擦潤滑劑，它使各環節分離并獨立工作，可以吸收預測誤差的沖擊，并在需求量發生波動時，使資源得到有效的利用EOQ 庫存控制模型中的費用主要有：存儲費，包括貨物占用資金應付的利息以及使用倉庫、保管貨物、貨物損壞變質等支出的費用；訂貨費，包括手續費、電信往來、派人員外出采購等費用；缺貨費，當存儲供不應求時所引起的損失。如失去銷售機會的損失、停工待料的損失以及不能履行合同而繳納的罰款等。在不允許缺貨的條件下，在費用上處理的方式是缺貨費用為無窮大。EOQ庫存控制的原理就是在于控制訂購批量，使總庫存費用最小。3.MRP庫存控制法

MRP 是物料需求計劃（materialrequirement planning system）的簡稱，這種方法是由美國著名的生產管理和計算機應用專家歐·威特和喬·伯勞士在20世紀60年代對20多家企業進行研究后提出來的。MRP被看作是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統。MRP依據最終產品的總生產進度計劃，并按照產品結構確定所需零件的總需求量，然后根據已有的庫存資源及各種零件的前置時間與最終產品的交貨期限形成零件的生產進度日程和材料與外購件的訂購時間和訂購數量。在情況發生變化后，MRP能根據新的情況調整生產的優先次序，它保證在需要的時間供應所需的物料，并同時使庫存保持在最低水平。

4.“零庫存”控制法“零庫存”是一種特殊的庫存概念，零庫存的含義是指以倉庫儲存形式的某些物品的儲存數量很低，甚至可以為“零”，即不保持庫存。不以庫存形式存在就可以避免倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設，管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。零庫存是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊形式。零庫存不是宏觀的概念而是一個微觀的概念。雖然現代科學技術和管理技術可以把零庫存的控制區域從一個車間延伸到一個工廠再延伸到相關的社會流通系統，但是在整社會再生產的全過程中，零庫存只是一種理想，尤其對于我國企業來說，這是不可能實現的供應鏈物流、第三方物流和其他的新型物流系統，都把零庫存服務作為對客戶服務的一項重要的形式。企業為了降低成本，在自己組織物流系統時，也把零庫存作為降低成本、提高整個經營水平的一項工作。資源計劃方法可以實現零庫存的計劃，但是，零庫存的實現必須依靠有效的物流系統來完成，只有計劃方法是不夠的。對于物流企業來說，電子看板是實施零庫存的有效手段。在供給方和需求方之間采用固定格式的電子文檔為憑證，由下一環節根據自己的需求，向上一環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步。采用這種方法，使物流企業盡可能實現零庫存

結束語

有效進行庫存控制需要在項目建設階段就開始重視MRO庫存控制。庫存控制的實現在項目實施單位信息化程度不高的前期可通過EXCEL庫存控制仿真模型簡單實現，后期可通過庫存控制的信息系統實現，在建立庫存管理相關系統基礎上，可以對相關數據進行挖掘。同時需要建立相應的庫存控制管理過程，包括建立清晰的庫存決策過程；建立有效的庫存管理流程；進行詳盡的庫存數據收集；供應商的合理選擇；采購方式的合理選擇；供應商管理庫存策略的推行；集中儲備庫存控制策略的推行。本研究將進一步針對不同分類研究庫存控制計算模型，同時研究如何建立有效的庫存管理績效考核體系

參考文獻

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第五篇：沃爾瑪零庫存管理案例

案例：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，工超過88.5萬人，規模如此巨大，卻仍能”天天平價”。沃爾瑪之所以能天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。統一訂購商品到配送中心后，再根據每個分店需求配送。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年節省數以百萬美元的倉儲費。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有資料輸入采購系統、自動補貨系統等。商品供應系統協調運行要求建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享基礎上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，在全球４０００多家門店通過全球網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。８０年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統ＥＤＩ與供應商建立了自動訂貨系統，通過網絡向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應商運轉一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優勢。從上可知沃爾瑪能以低價取勝，首先得益于完善的物流管理系統與高質量的信息系統使其成功地實現了零庫存。這兩大系統成功整合了零售商、并創造了它獨特的物流模式。它的內部物流網絡監控系統可使采購庫存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設置布點，通訊衛星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫存和分揀作業等等，從各個細節節省成本，獲取低價競爭優勢。