第一篇：內衣店庫存管理之道

內衣店庫存管理之道

曾經無數次的聽別人講過，也無數次的聽人問過，到底一個終端店面文胸單品牌多少庫存是合理的？在這里整理一下思路，供大家以后工

作中作為參考！

確定地位，知己才能知彼！

首先要確立品牌文胸在本店面的中心地位，作為一個配飾品牌講庫存的多少那就沒有什么標準了。其次讓導購人員對品牌產品盡量的有深刻認識，這樣導購在銷售引導的時候才能夠根據店面庫存和顧客的適合程度進行目的性的引導。導購人員只有熟悉的掌握了合理的銷售技巧和流程后，才能夠更加合理化的補貨和存貨。

庫存合理化的相關涉及因素：

1、款式的多少——由掛幫排面的大小決定！

一般來說一個品牌如果掛板款式太少相應的供挑選的款式就太少，這樣的話，就會降低單品牌的銷售量。如果掛板排面太小，看起來這個品牌就不夠檔次，最起碼達不到給人是品牌的感覺。

2、款式配比的合理化程度?。ǘ嗌賯€A杯、多少個B杯、多少個C杯、多少個D杯、多少個E杯，模杯和軟綿杯的配比、常銷款和形象款的配比等等）

產品配比的合理化，可以盡量滿足各種類型女性的需要，真正做到不管什么胸型的女性在本店面都能

買到適合自己的文胸。這里要注意的就是一些特殊款（形象款或者特大碼的款），也許她不是主力款，也許購買的顧客不多，但是就是這部分款式讓你的店面跟其它店面顯得有所不同，就是這部分款式提高了這個品牌的檔次。再者，如果真正的做到這樣的合理化配比最少不能少于35個款，這35個款如果要掛出形象的話，最低也不應該低于6個柜的排面了吧？所以說如果哪個店面少于四到六個柜的排面的話，干脆就不要做了。

3、客流量的大小和進店率的高低

客流量的多少反應的是一個店面所處位置的繁華與否，而進店率的高低則體現這個店面的裝修與產品組合是否足夠的吸引人。如果客流和進店率都高了，就有了做出高業績，需要大庫存的基礎了。

4、成交率的高低。

成交率的高低可以體現兩發面的內容：A本區域的客戶群體跟本品牌的定位是否一致，如果不一致，那么說明雖然這個地段雖然是好地段但是并不代表是本品牌定位的A類地段。B跟店面導購人員的導購技巧有關系，優秀的導購人員成交率肯定比普通的導購要高出很多。同樣的客流的基礎上，成交率高了，銷售業績自然就高了，自然的庫存的比例相應的多一些也就是正常的了。

5、銷售技巧和銷售流程是否正確

銷售技巧與銷售流程正確了，整個店面的導購水平自然的也就上升了，有什么樣的結果大家自然也就明白了。

6、補貨周期和補貨方法是否合理？

補貨周期的制定要根據自己店面的實際銷售情況和品牌代理商的庫存情況而定，所以要對自己的銷售特別清楚，對自己庫存特別了解，經常跟品牌督導溝通交流。

養成良好的倉庫管理習慣

1、良好的倉存環境：確保倉庫內沒有直射陽光；良好的通風；沒有蟲害、鼠害；保持倉庫環境的干凈、整潔；

2、取貨方便快捷：做庫存就是為了服務銷售，所以庫存管理的第一原則就是便利性，一定是在營業員能夠用最段時間就可以取到貨品的地方擺放貨品。

3、分類擺放：按照貨品的不同分類，分區劃定各個品類的庫存區域?？梢园凑瘴男?、家居來區分庫存區域；或者按照品牌不同劃分區域；不過，為了縮短營業員的服務時間，建議按照暢銷貨品、平銷貨品來作好庫存貨品的分類擺放。

4、定時盤點：定時盤點的目的是為了確保庫存貨品的帳實相符。通過每月的定時盤點經營者能及時發現庫存的結構和比例是否合理，從而為良好的庫存管理作好基礎工作。

5、遵循先進先出的原則，保證貨品更新：雖然服裝產品不存在保質期的問題，但是對于某些對光線比較敏感的淺色系內衣，還是遵循先

進先出的原則，以避免變色帶來的損失。

貨品庫存的結構：暢銷貨品：平銷貨品：滯銷貨品＝5：4：1，嚴格控制滯銷貨品的比重比例。

庫存的貨品控制

1、作好銷售統計工作，對內衣店的顧客消費習慣做出分析，了解大部分光顧客人對不同款式、尺碼、顏色的喜好，進貨時作到有的放矢；

2、加強營業員銷售技巧培訓，作到營業員在尊重客人的前提下，根據貨品特性找到合適的顧客來消費，而不是聽任顧客根據個人喜好來選擇貨品；

3、充分利用廠家、代理商的換貨政策：經營者應充分利用廠家、代理商給予的換貨政策，在換貨期內將不良貨品退回廠家、代理商，以避免貨品積壓；（當然，如果能夠隨手處理的就自己處理了）

建立有效的消化積壓貨品機制

雖然經營者做了很大努力，但是由于市場情況瞬息萬變，所以還是不可避免的出現庫存貨品，那么，建立一套有效的消化積壓貨品機制，就成為積壓貨品變成現金的最后保證：

1、做好會員信息管理系統，對于一些準備要處理的款最好的處理方法，就是處理給曾經有穿過這個款的顧客，因為這個款適合她們穿，有便宜的話，他們會考慮的。

2、可以跟一些商業聯盟進行捆綁式的，聯合促銷。

3、利用重大節日低價促銷：利用元旦、三八、五一、十一等節日將積壓貨品進行促銷，可以處理大部分積壓貨品；

4、積壓貨品特賣會：可以定期或者臨時進行。用低價來招攬人氣，還會帶動店內其他貨品的銷售，一舉兩得。

第二篇：庫存管理

服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業的支持政策頗多怨言，往往在企業的一些統一行動中消極抵制。而企業方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發癥?令企業焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區域代理模式下，規?；咒N的原罪

眾所周知，在區域代理分銷模式下，國內鞋服行業在世紀初的若干年間得到迅猛發展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業的規模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業分銷的規模化正是在這一時期迅速形成。

隨著規?；咒N持續壯大，企業研發、生產周期不斷延長，必須提前進行研發預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業?繁榮昌盛?，但企業在研發預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規?；咒N，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環節因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關鍵環節。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環節。

第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；

第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節導致過季庫存；

第四關、動銷管理：銷售乏力，動態管理乏術，日漸滋生庫存；

第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環。

必須注意的是，五個環節都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環節，三方聯動，才能湊效。

五關聯動治庫存

第一關：指標制定

——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬?，F在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落著這?內憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據了解，有類似困境的代理商在許多冒進發展的品牌中不在少數。這些品牌企業在下達區域指標時，并沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業快速贏利的目的。而一旦企業未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區域實際的銷售能力不相匹配，企業最終的贏利幻想往往成為區域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：

1、代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優化、店面面積擴大、門店人員優化、門店管理加強

等等，為加盟商測算訂貨指標；

2、品牌商同樣應派專業人員協助代理商對區域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區域大、中、小三級的訂貨指標；

3、品牌商應結合企業整體營銷目標分別規劃各區域該季的訂貨指標，將該指標與協助區域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業規劃的區域指標。通過深入分析，從而了解實現該區域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區域最終的訂貨指標，同時制定支援該區域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性

效果。

第二關：三級組貨

——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業研發組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結構、不了解網點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發現：

1、如果品牌商研發貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發組貨失敗而導致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區域內不適應市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；

3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。

由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產品適合自己區域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效?益?和?損?的貢獻，才能發現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續增量，哪些產品需要繼續保留等等。這需要借助數學坐

標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量

圖示五：產品市場定位矩陣分析

結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。

第三關：貨期統籌

——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產品研發相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中Z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？?！?/p>

可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環節。

談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產計劃？為什么生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者了解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業當年經營業績的關鍵，而目前大部分企業實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業每年眼睜睜看著因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業的切膚之痛——供應鏈癥結！

毋庸置疑，這是個統籌學的課題。要實現貨期的?快、準、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導

期貨訂單的計劃統籌。

1、計劃統籌：品牌商應依據每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區域大貨發貨計劃，并據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應依據品牌商的發貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，并與品牌商及其他區域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態應變的緊密協作。

第四關：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；

動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：

一、銷售能力弱；

二、動態控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態控制乏術是不能及時發現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環節代理商惡性庫存的產生，必須做到：

一、強化銷售能力：

1、品牌商應充分重視當初指標制定時為各區域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，并制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強動態控制：動態控制關鍵在于對動態信息的掌握和及時應變。動態信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網絡應力求動態信息的及時準確。應建立動態信息記錄、統計、傳輸的規范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售周期長度和 ?產品醒市、產品旺市、產品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應了

最后一個關鍵環節：

第五關：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。

經過上述四個關鍵環節的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業集中區開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產品集中打擊；

4、集中通過外貿渠道消化以避免沖擊國內市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。

小結

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環節的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區域代理模式下，?三方聯動?對于某些企業來說也只是個美麗的假設——由于諸多的利益因素，許多企業與渠道商之間存在著盤根錯節的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關聯動治庫存?只是從業務規劃上的思路方案，如要發揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第三篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有著重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。

一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制?，F在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標準。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存?？s短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。

2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。

通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。

當前企業存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。

材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。

2.內部控制制度不健全。

在材料采購、產品銷售環節往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉。

對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。

3.加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規范采購行為，增加采購的透明度。本著節約的原則，采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業盡快采用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

第四篇：內衣店面的日常管理

其實在我們決定做什么事情的時候，就應該了解做這個事情后要干些什么，就像做內衣生意一樣，了解內衣店的日常店務是非常必要的，只有了解店面管理流程，你才能更好的做好內衣店。

一.導購技巧

內衣導購上非常講究專業知識的，這就要求導購人員不僅要熟練掌握一般的導購技巧，還要對產品本身、穿著特點、搭配方法、洗滌保養等具有全面專業的了解，還要比客戶自己更了解應該選購何種規格和式樣的產品，另外，要學會把握顧客的心理，掌握市場的流行，一個非常專業的導購能深深贏得客戶的信任并建立忠誠的消費關系。導購技巧的提高一方面要靠平時的實踐積累，另一方面要利用一切機會交流與學習。

二.服務質量

有的消費者到些專賣店時感覺死氣沉沉，而到另一些專賣店感覺輕松愉快，很有購物欲望，這之間的差別往往同店鋪的硬件設施關系不太大，主要是導購人員的這些“活”的元素所營造的氛圍不一樣而造成都市的。如果顧客進到店里看到的是導購員在閑聊或發愣，就會自然的產生看看就走的想法。而熱情友好的導購員能給人一種親近的感覺，能激發人的購買欲望，有的客戶本來沒有打算購物的，因為心情一好就購買了。

三.人員培養

人力資源是企業的第一資源，專賣店經營者應建立一套完整的招聘培訓、選拔的制度，同時提供公開、公平的競爭空間和發展機會，配以具有競爭力的薪酬福利制度，培養優秀的人才，為專賣店的發展壯大積累資本。

值得注意的是，優秀的內衣導購員需要長期的培養，因為涉及到非常多的專知識。所以在平時，專賣店經營者就應當做適當的人員儲備，一方面可以防止人員管理工作的被動，另一方面也能避免可能的人員流動風險。

四.貨品陳列

一個貨品放得很亂的專賣店只會打擊客戶的積極性和購買欲，內衣產品在最初設計時，設計師在產品的款式和色彩上都花了很多心血，在款式的系列化和色彩的互補方面也是很多講究，產品的風格和特點在陳列時會因店鋪的內部結構、內部環境和所處地理位置的不同而有不同的表現方法，正確的陳列才能有郊體現品牌的個性特征，這就要求店主要結合自己店鋪的情況，同廠家及相關人員交流學習，就色彩搭配、主副款式、系列主題等按專業的方法操作。同時在服飾陳列理念及搭配方式等方面多學習多積累，提高自己的的鑒賞能力和陳列水平，做出自己店面的特色。

第五篇：鋼材庫存管理

鋼材庫管理規定

第一條 選擇適宜的場地和庫房

鋼材的保管場地或倉庫，應選擇在清潔干凈、排水通暢的地方，遠離產生有害氣體或粉塵的廠礦。在場地上要清楚雜草及一切雜物，保持環境清潔。在倉庫不得與酸、堿、鹽、水泥等對有侵蝕性的材料堆放在一起。庫房應根據地理條件相選定，一般采用普通封閉式庫房，即有房頂有圍墻、門窗嚴密，設有通風裝置的庫房。庫房要求晴天注意通風，雨天注意關閉防潮，經常保持適宜的儲存環境。

第二條 大型鋼材、鋼軌、薄鋼板、鋼帶、硅鋼片、大口徑鋼管等可以露天堆放，厚度小于4毫米的鋼板在普通庫房內保管，厚度大于4毫米的鋼板可于露天苫墊保管，厚度不大于4毫米、成卷交貨的鋼板，如在庫內保管有困難，于露天保管時，必須將垛底墊高，卷板上噴防銹油。

壁厚小于3毫米的管材不分直徑大小，存入庫房內保管，等于或大于3毫米的管材，可在露天保管。直徑在10毫米以內的管材，不分壁厚大小，存入庫房內保管。中小型鋼、盤條、鋼筋、中口徑鋼管、鋼絲及鋼絲繩等可在通風良好的料棚內存放，但必須上苫下墊，小型鋼材、薄鋼板、鋼帶、硅鋼片、小口徑或薄壁鋼管、各種冷扎、冷撥鋼材以及價格高、易腐蝕的金屬制品可存放入庫。第三條 合理堆碼，先進先發

堆碼的原則要求是在碼垛穩固、確保安全的條件下、做到按品種、規格碼垛，不同品種的材料要分別碼垛，防止混淆和相互腐蝕。禁止在垛位附近存放的鋼材有腐蝕作用的物品。垛底墊高、堅固、平整，房子材料受潮或變形，同種材料按入庫先后分別堆碼，便于執行先進先發原則，露天堆放的型鋼，下面必須有木墊或條石，垛面略有傾斜、以利排水，并注意材料安放平直，防止造成彎曲變形。

以碼方型或井字形垛為益，采用前后交錯，分層分件計件的方法堆碼，一般每平方米堆放0.8—6噸。堆碼高度，人工作業的不超過1.2m,機械作業的不超過1.5m,垛寬不超過2.5m。垛與垛之間應留有一定的通道，檢查道一般為0.5m，出入通道視材料大小和運輸機械而定，一般1.5-

2.0m.垛底墊高，若倉庫為朝陽的水泥地面，墊高0.1m即可，若為泥地，須墊高0.2-0.5m。若為露天場地，水泥地面墊高0.3-0.5m,水泥面墊高0.5-0.7m.露天堆放角鋼和槽鋼應俯放，即口朝下，工字鋼應立放，鋼材的“［”槽面不能朝上，以免積水生銹。第四條 保護材料的包裝和保護層

鋼廠出廠前涂的防腐劑或其他鍍覆及包裝，這是防止材料銹蝕的重要措施，在運輸裝卸過程中須注意保護，不能損壞。

絲扣鋼管要在絲扣處噴油，以防銹蝕?？裳娱L材料的保管期限。第五條 保持倉庫清潔，加強鋼材防護

對于有特殊防護要求的鋼材在入庫前要注意防止雨淋或混入雜質，對已經淋雨或弄污的材料要按其性質采用不同的方法擦凈，如硬度高的可用鋼絲刷，硬度低的用布、棉等物。鋼材入庫后要經常檢查，如有銹蝕，應清除銹蝕層。一般鋼材表面清除干凈后，不必涂油，但對優質鋼、合金薄鋼板、薄壁管、合金鋼管等，除銹后其內外表面均需涂防銹油后再存放。對銹蝕較嚴重的鋼材，除銹后不宜長期保管，應盡快使用。鋼材的保管期為一年半，但在庫內保管的如無銹蝕可適當延長。

第六條 鋼材入庫：

所有鋼材購進后必須按規定進行驗收入庫，驗收入庫時采購人員、保管人員或質檢人員需按訂貨合同對到庫鋼材品種、規格、數量、外觀質量以及質量證明書進行核對，對于合金裂化鋼管須按總部入庫驗收大綱規定進行檢驗，驗收合格后方可辦理入庫手續。采購人員、保管人員必須在入庫單上簽字，采購部門提供合同或框架協議訂單、入庫單和供應商的發票，財務人員核對無誤后，據此入帳。鋼材入庫后，倉庫保管人員必須分清批號、進庫日期，分類擺放整齊，定期檢查，及時整理，避免儲存管理混亂。定期進行庫存盤點，全面清點庫存，對鋼材實存數量與倉庫保管帳、卡進行核對，以確保帳單相符，帳實相符。

第七條 質量驗收：

1、鋼材質量證明書與本規程相應品種規定核對并與實物核對。

1）根據國家標準GB247-76《鋼材驗收、包裝、標志和證明書的一般規定》的規定“每批交貨鋼材必須附證明該批鋼材符合標準要求和訂貨合同的質量證明書”。

2）驗收前首先以證明書核對本規程的有關規定。凡證明書中的內容、數據指標，不符合規定的均視為不合格，通知存貨單位及廠方，聽候處理。但可進一步與實物標牌核對。倉庫暫時代為保管，不作正式驗收。或者作臨時入庫。

3）證明書與規程核對相符合后，再以證明書中所注內容核對實物。

2、按國家標準GB247-76的規定，核對下列內容：

1）尺寸小于或等于36毫米的圓鋼、方鋼、螺紋鋼、六角鋼、八角鋼和其它小型條鋼必須成捆交貨。

注：其它小型條鋼指邊寬小于50毫米的等邊角鋼；邊寬小于63*40毫米的不等邊角鋼；寬度小于60毫米的扁鋼；每米重量不大于8公斤的其它條鋼。

2）每捆條鋼廠方必須用鐵絲或盤條捆扎結實，并一端平齊。長度小于或等于6米的條鋼，捆扎不少于2處；大于6米者，不少于8處。

同一批中的短尺應集中捆扎，少量短尺集中捆扎后可并入大捆中。

3）熱軋盤條應成盤或成捆（由數盤組成）交貨。盤和捆均用鐵絲捆扎，不少于2處。

4）冷拉鋼應成捆或成盤交貨，并涂防銹油，用中性防潮紙和包裝布依次包裹，鐵絲捆牢。

銀亮鋼除按上述包裝外，還應裝箱。

5）厚度小于或等于4毫米的薄鋼板應成包（外有包皮）或裝箱，并用鋼帶縱二橫三道捆扎結實。

6）高硅薄鋼板、冷軋薄鋼板和鍍層薄鋼板的涂層或涂油按有關標準規定，并用中性防潮紙或塑料薄膜包裹，然后成包或裝箱。包（箱）底應有墊木或代用品。

7）連續扎機和行星扎機生產的剪切成張的熱軋鋼板，允許成捆交貨，捆扎不少于3處。

8）熱軋鋼帶應成卷或成捆交貨，捆扎不少于3處。

9）冷軋鋼帶應成卷或成捆交貨，并涂防銹油，用中性防潮紙、塑料薄膜或包裝布依次包裹，捆扎不少于3處，厚度小于或等于0.2毫米的冷軋鋼帶，還應裝箱或裝桶。

10）寬度大于300毫米的成卷鋼帶，除徑向捆扎外，還應沿圓周捆扎1~2處。

11）鋼材的標志，廠方可用打鋼印、噴印、蓋章、掛標牌、粘貼標簽和放置卡片等方法。標志應字跡清晰、牢固可靠。

12）大于36毫米的圓鋼、方鋼、螺紋鋼、六角鋼、八角鋼等（冷拉鋼除外），應在緊靠端部或端面上逐根作上鋼號、爐罐（批）號等印記。

13）成捆（包括成盤或成卷）的鋼材，每捆至少掛兩個標牌。14）厚鋼板應逐張印有：廠標、鋼號、爐罐（批）號、尺寸等印記。

15）薄鋼板成包或裝箱時，應在包（箱）的橫側噴上印記或粘貼標簽，核對實物時應注意保持包裝和標記的完好無損。

3、進行材料外觀檢查：

1）表面質量及外形尺寸檢查：按規程中各品種的相應規定檢查表面缺陷和尺寸偏差。

2）鑒別銹蝕程度：正確鑒別銹蝕程度，并做出記錄。確有問題的通知存貨單位和廠方作出決定。

3）檢查包裝情況及拆裝后的處理：根據鋼材驗收、包裝、標志和證明書的一般規定（GB247-76），檢查包裝是否完整或是否按規定包裝。如有散捆，卸車或驗收時應設法隔離區別，以防混淆；在驗收過程中如必須拆裝，又不能恢復原包裝者，應做到嚴格區別鋼質、爐罐號和批號。以捆到貨的材料，在拆捆后，不能恢復成捆的，應做到逐件以鉛油涂寫標記，并堆放在一起，不宜混放。第八條

鋼材在裝卸、搬運操作中應注意事項：

1）按標準規定，鋼材不得扭轉、有極少限度的彎曲或瓢曲度、嚴格的尺寸允許偏差（參照規程中各品種的相應內容）。因此在裝卸、搬運過程中應嚴格注意保證鋼材尺寸及表面質量，不使扭轉、彎曲和損傷。

2）鋼材規定按鋼質、爐罐號和批號、尺寸交貨。不同標號一旦混淆，則會嚴重影響質量和經濟價值，因此在操作和驗收過程中要保持原包裝，如有散捆，要互相隔開，交代清楚，或用明顯標志標注清楚。

3）卸車后需要下墊上蓋的物資一定要當時下墊上蓋，避免淋雨。

4)鋼板的厚度應在各頂角不小于己于100毫米和各邊不小于20毫米處測量。第九條

鋼材出庫：

鋼材的出庫調撥或配送的辦理過程，應嚴格執行憑單發料制度。業務人員在ERP系統按工單或預算開出調撥單或配送單，領用單位在履行相關簽字或蓋章手續后到倉庫憑單領用鋼材或交由配送人員實施配送供貨。領料單或配送單是倉庫發出或配送鋼材的原始憑證，倉庫保管員接到領料單或配送單時，應仔細核對簽字或蓋章手續是否齊全，如手續不全則要求補辦齊全，方可發料。發料時，倉庫保管員按照領料單或配送單上的材料品種規格進行發放，不得超越規定權限多發或少發。發放完畢后，保管員應及時在ERP系統過帳并打印作為出庫憑證。

第十條 鋼材的庫存統計及分析方法

鋼材的庫存統計及分析方法主要有以下幾種：

（1）按照大類、中類和小類進行分類統計，按月統計鋼材入庫、出庫和庫存數量及資金，主要是掌握鋼材入出庫動態和月末庫存數據，分析方法是逐月進行數據比對，分類找出庫存上升或下降的原因，從而采取措施，以便于實施庫存控制，加速庫存資金周轉。

（2）按照大類、中類和小類進行分類統計，按鋼材庫存有無動態情況進行統計，分析方法是按年進行數據比對，分類找出庫存無動態上升或下降的原因，以便于對庫存無動態結構實施控制。

(3)按照大類、中類和小類進行分類統計，按半年或年統計鋼材庫存中計劃末領物質領用以及剩余的數量及資金，主要是掌握各種單位歷年計劃末領鋼材相關數據，分析方法是根據經濟責任考核辦法獎懲指標進行比對，提出考核意見，促使計劃申報責任單位積極領用。（4）按照大類、中類和小類進行分類統計，按月統計鋼材庫存、預計入庫、預計出庫的數量及資金，分析方法是將預估數據與實際完成數據進行比對，以提高鋼材預算控制水平。

（5）按照中類和小類進行分類統計鋼材庫存數量及資金，分析方法是按類別計算出在整個鋼材庫存中所占得比重，對鋼材進行ABC歸類，以便對鋼材采購及庫存控制實施有效及重點管理。

（6）按照大類對鋼材庫存周轉次數進行統計，方法是按年進行比對分析，以找出庫存周轉次數上升或下降的原因，以加速庫存資周轉率。