第一篇：mro庫存管理分析

基于供應鏈的一個MRO企業庫存處理分析

系部（院）：

信息系物流系 專 業：

物流管理 課 程：

MRO供應鏈數據分析 班 級：

物流管理二班 組 名：

焦雨豐 學 號：

2014410203

教 師：

孫林

摘要

MRO庫存目標是使庫存處于某種合適狀態,用于滿足企業需求及減少不合理的資金占用,應付各種情景時的不確定性,如需求未知、訂貨期不確定、運輸超時及采購時間變化等。傳統的庫存理念不適用于MRO企業的庫存管理,這是由MRO物品自身的特殊性決定的。為此,文中提出一種供應商、MRO物流配送中心和需求企業三方共同庫存管理的TPIM庫存控制策略, ,使庫存總成本最低,收益實現最大化,以提高MRO企業市場競爭力。

關鍵詞:MRO庫存;TPIM策略;魯棒優化模型, 庫存分類；庫存控制；HIJ 法；流動性

Abstract

MRO inventory goal is to make inventory in some suitable condition, to meet the demand of enterprises and reduce the unreasonable capital takes up, cope with the uncertainty of various scene, such as demand for unknown uncertain transportation timeout and purchase order time changes the traditional concept of inventory is not applicable to MRO inventory management of enterprise, which is decided by the particularity of the MRO items For this reason, this article puts forward a kind of MRO supplier logistics distribution center and demand enterprise tripartite joint inventory management TPIM inventory control strategy, and using the robust optimization model for empirical analysis on the effectiveness of the TPIM strategy, the purpose is to make inventory the lowest total cost，profits maximize, in order to improve the MRO market competitiveness

From inventory classification and contrast analysis of inventory control methods at home and abroad, consider unconventional gas to EFG management request, EFG multidimensional class and control model was set up “first according to the liquidity of slow and fast EFG classification, and then according to different liquidity EFG HIJ value with different classification criteria are classified, according to the key after the most!Fault significant!Supply agility!Classified maintenance agility” on this basis, according to different EFK inventory classification is given the corresponding inventory control strategy “research results for unconventional gas project in maintaining high service level under the condition of reducing inventory investment has great application value

Key words: MRO inventory;TPIM strategy;Robust optimization model,inventoryclassification,inventorycontrol,ABC classification，目錄

1.引言.............................................................................................................................................5 2.MR0庫存控制策略...............................................................................................................6 3.項目庫存控制方法...............................................................................................................10.4庫存控制策略研究..............................................................................................................13 結束語..........................................................................................................................................17

1.引言

1.從會計角度定義，MRO 物資是一種“間接材料”，而“直接材料”實際是指成品產品組成部分。從生產角度定義，MRO 物資通常是指在實際的生產過程不直接構成產品，只用于維護!維修!運行設備的物資”。如何在保持較高服務水平的情況下降低MRO 庫存投資將變得非常重要。

MRO 庫存控制需要根據MRO 的不同分類來進行。國內外眾多專家學者提出的庫存分類方法主要包括單標準ABC 分類法、多標準 ABC 分類方法、快速和慢速流動備件分類方法、設備維修模式分類方法!多維分類法、關鍵因素分類法，等等。MRO 分類控制或在整個項目期間都采用一種方法分類控制都是不合理的。本文將綜合考慮各種庫存分類方法和庫存控制方法的優缺點，考慮設備不同期間的技術特性、歷史數據的可獲得性、安全生產管理的重點領域來構建非常規MRO分類庫存控制模型，實現安全生產和經濟庫存之間的平衡。

2.MR0庫存控制策略

2.1 “分散”庫存控制

MR0物品“分散”庫存策略,是一種MR0物流的三方共同庫存管理的創新思路。MR0需求企業對物品的需求量通常是很難預測的,因而使MR0庫存變得更加復雜及對物品庫存管理更加困難。這里,“分散”指物理上的物品分散存儲,邏輯上的信息統一管理,做到“分”而不散;“散”而有階,“散”而有序的有效庫存管理。分散”庫存模式的總成本為:nY = X ^Pi + Fi + li + di)⑴i = l其中,Pi為!VIR0企業的采購成本;1^為庫存成本;^為運輸費;d,為裝卸費;Y為庫存總成本;n為供應商數。從(1)式可以看出,dit Pi為可控參數,而A為可變參數,前面提到的“物品庫存管理更加閑難”就是指這個^參數。由于MR0企業要面對市場更加激烈的競爭,而MR0企業對物品的需求量通常是很難預測的,因此使得MR0庫存ri參數變得更加復雜,導致MR0物品供應商對物品原材料采購、生產及庫存控制存在很大程度的不確定性。為此,MR0物品供應商、MR0物流配送中心應加強與需求企業的融合,不斷了解需求企業的現狀、變化和發展,同時還要重視對需求企業歷史數據的分析和挖掘,方能保障最小成本滿足企業需求的庫存控制來逐漸提升MR0企業的競爭力。達到Min=f(Y)。

2.1.1 MR0配送中心“供需存一體化”三維庫存控制庫存供需存一體化管理是指在MR0企業配送中心的服務過程中整合上下游資源,通過對供需維度、供存維度及需存維度三個不同維度資源的整合,實現分散庫存一體化管理

1.1.2 MRO庫存管理控制的優化處理

MRO庫存采用供應商、配送中心和需求企業共同庫存控制的 TPIM(Three Party Inventory Man?agement)策略。TPIM庫存控制策略的定義為:MR0物品庫存信息由配送中心統一管理,MR0物品三方有限分散存儲。這種策略的優點:一是,及時滿足用戶需求;二是,降低運輸成本。為此,MR0庫存管理應在有限庫存控制方面做出最佳策略,這一策略的關鍵技術是:最大程度保障需求企業運行收益前提下的最小庫存成本支出。MR0物品的庫存控制優化處理還應考慮四個方面的環境因素:物品需求為確定性的,物品需求為不確定性的,物品需求量穩定及需求量波動較大情景。為此,MR0物品配送中心需要確定合適的庫存量來應對客戶訂單不斷變化的需求,從而使得損失最小。MRO庫存優化的基本控制策略,就是要確定物品的需求時間和需求數量,需要在物品的庫存費用與缺貨損失之間的進行權衡,甚至要更多付出庫存成本以保障有限庫存數量,使目標函數達到最優,且需滿足以下條件: 條件一:保障歷史記錄以來的有限分散庫存;條件二 :對MR0企業的需求做到及時滿足;條件三:合理調度,優化配送路徑 2.2.1庫存分類實施步驟

庫存分類實施步驟分為三個階段：第一步，按流動性劃分。依據年需求率和消耗的不確定性，把MRO分為慢速流動和快速流動件；分類的依據為每年的MRO消耗使用記錄，計算宜于實現。第二步，按價值進行劃分。針對不同流動性的 MRO 采用不同分類標準進行 ABC 價值分類，對于快速流動 MRO，按歷史消耗值進行ABC分類管理；對于慢速流動，庫存資金占用是需要重點管理對象，選擇按現有庫存值進行ABC 分類管理。第三步，按關鍵管理屬性進行劃分。綜合非常規項目的庫存管理特性，分別從設9

備關鍵性，部件/零件故障顯著性、供貨敏捷性、維修敏捷性進行多維分類。分類基本思路

MRO 庫存 3.項目庫存控制方法

3.1庫存控制思路

MRO庫存控制受很多條件制約，包括需求的不確定性、訂貨周期的不確定性、運輸的不確定性、資金的制約、庫存管理水平的制約。MRO庫存控制是以控制庫存為目的的方法、手段、技術以及操作過程的集合，是對庫存進行計劃、協調和控制的工作。過量庫存、積壓庫存、缺貨，稱為MRO庫存的三大弊病“庫存控制核心是根據MRO的使用壽命、消耗速度以及年消耗量，確定訂貨點、訂貨周期、訂貨數量、最低庫存水平、最高庫存水平。在充分考慮庫存控制的要素和制約因素的基礎上，結合前面的庫存分類方法，MRO多維庫存控制思路為：第一步，按流動性進行慢速與快速MRO分類，針對不同流動性的MRO制定初步的庫存管理策略，如連續檢查庫存、周期檢查庫存。第二步，針對不同流動性的MRO 采用不同分類標準進行ABC價值分類，對分出 ABC類 MRO制定相應的庫存管理方式，包括管理重點、訂貨量訂貨方式、檢查方式、記錄、統計方法、保險儲備量等。第三步，最后按照關鍵性屬性、故障顯著性、供貨敏捷性、維修敏捷性分

3.2流動性不同的MRO庫存控制策略

3.2.1慢速流動MRO庫存控制策略慢速流動MRO是指年需求率小于1（在過去 12個月內未有周轉），需求不確定的MRO物資。其庫存控制策略包括：（1）對于周轉緩慢（如在過去12個月內未有周轉）的MRO物資，與終端用戶組溝通，確定材料是否仍然可用；對最低/最高水平或過剩材料的周轉進行必要的調整；使用庫存申請流程記錄最低/最高水平的變動。（2）對于呆滯（在過去36個月內未有周轉）的物資，除采用（1）中提到的方法外，任何設備報廢時，維護部門應就報廢設備向供應鏈管理小組進行通知，而供應鏈管理部門應向維護部門提供庫存報告，說明該設備的剩余庫存量，以供審查。根據該報告，可以確定是將該物資重新部署用于其他類似設備還是進行廢棄處理。（3）對于價值較高的慢速流動MRO需要定期（每半年）對其可用性進行評估，也可在采購時考慮采用虛擬聯合庫存的方式和其他同類企業共享庫存

3.2.2快速流動MRO庫存控制策略對于快速流動MRO也就是年需求率大于1（在過去12個月內有周轉），需求基本確定的物資。需要掌握其消耗規律，根據歷史消耗數據進行需求預測。采用周期檢查庫存的方式進行定期采購，在保證供應的情況下盡量降低庫存，與供應商形成戰略合作伙伴關系。能夠實現本地采購的盡量采用本地采購，實現“零庫存”。對于用量較大的標準件可與供應商協商采用供應商寄售庫存的方式。

3.3成本不同的MRO庫存控制策略針對不同流動性的MRO采用不同分類標準進行ABC價值分類。對于快速流動的MRO，每年有固定消耗或消耗規律是可預知的。因此對其按歷史消耗值進行ABC分類。對不同消耗規律的MRO選擇不同的需求預測模型。對于慢速流動的MRO由于年消耗低或幾年都沒有消耗，因此按現有庫存值進行ABC分類”對于不同分類標準得到的ABC分類實施不同庫存控制策略。A類物資需要重點管理，經常檢查和盤存，按品種規格詳細統計，保險儲備量低；B 類物資普通管理由于比較貴重，一般檢查和盤存，按大類品種統計，保險儲備量一般；C類物資一般管理，低值易耗，一般檢查和盤存，按年=季度檢查盤存，保險儲備量允許較高。

3.3.1庫存關鍵影響因素的庫存控制策略通過對MRO進行流動性劃分和ABC分析之后，還可以根據MRO庫存管理的不同影響因素（包括關鍵性，故障顯著性，供貨敏捷性，返修敏捷性），決定不同MRO的庫存控制參數，庫存控制參數主要包括訂貨點、訂貨數量、訂貨周期、維修策略，其定義描述如下：（1）訂購點：MRO 物資進行訂貨的庫存控制數量點，當庫存量下降到訂貨點時，訂貨采購過程啟動。（2）訂貨數量：單次購買的物資數量，購買的多少主要由采購周期以及訂貨點決定。（3）訂購周期：相鄰兩次采購的間隔時間。（4）維修處理方式：對故障器件的維修方式，維修時間等。通過對MRO管理過程的研究發現，任何其它庫存控制參數都可以用這幾個控制參數表示。.4庫存控制策略研究

3.4.1物流企業庫存控制的必要性物流企業的存貨需求取決于物流網絡結構和顧客服務期望的水平。從理論上講，企業會儲備每一種需求產品，以致力于為每一位顧客服務。但是，因為這種存儲會增加總成本，而且對企業來說也有一定的風險，因而很少有哪種經營作業能承擔得起如此耗資的存貨義務。存貨的目的是要以始終與最低的總成本相一致的最低限度的存貨義務來實現所期望的顧客服務。庫存控制的基本目的是要在滿足對顧客所承擔的交付貨物義務的同時實現最大限度的流通量。良好的庫存控制策略是在四項要求基礎上形成的，即產品要求、運輸一體化、時間要求以及競爭表現。

2.運輸一體化

在特定的設施中選擇哪些種類的產品進行儲備，會直接影響到運輸表現，絕大多數的運輸費率是以具體的裝運數量和規模為基礎的。因此，在一個倉庫里儲備充足的產品，以便向某個顧客或地理區域安排統一的裝運也許是良好的策略。這是因為，運輸中相應節省的費用往往會抵消，甚至超過為維持存貨的增加費用。許多物流企業認為，在配送中心倉庫里維持慢運輸或低利潤的產品項目是比較經濟的，而實際的交付表現則可以在收到訂單時再根據顧客的重要性程度做出適當的安排。對于核心顧客，可以通過可靠的航空運輸提供快速服務，而對于其他的次要顧客的訂單，則可以通過較便宜的地面運輸交付貨物。

3.時間要求承擔快速交付產品的義務以滿足顧客的需要是物流服務的重要驅動力。要按市價需要做出安排，針對制造企業或零售顧客的明確需求迅速做出反應，減少總的存貨。維持安全儲備的方法是要在所需要的時候獲悉存貨的準確數量，雖然這種按時間要求做出的規劃可以將為滿足顧客需求而儲備的貨物減少到絕對小的程度，但是必須將這種節省的費用與其他在對時間敏感的物流過程中所發生的各種費用進行平衡。例如，如果按時間的需求做出的規劃趨向于縮小裝運規模，將會使裝運的次數、頻率和費用增加，必然會導致更高的運輸成本。因此，要有效和高效地做出物流安排，就必須實現交易平衡，在最低的總成本條件下提供所期望的顧客服務。4.競爭表現在一個與市場競爭隔絕的空間里是無法產生存貨管理策略的。實際上，企業更期望去做的業務是它能否承諾和履行迅速而又一致的交付。因此，即使這種承擔將增加總成本，它也有必要在一個特定的倉庫中進行存貨定位，以提供物流服務。良好的存貨管理策略可以獲得顧客服務優勢或抵消其競爭對手當前所形成的壓力。不過，在物流系統中存在材料和零部件存貨的理由與制成品存貨不同。因此，每一種存貨以及所承擔的水平必須從總成本的角度來觀察。對設施、網絡、運輸以及存貨等策略之間關系的理解是庫存管理所應遵循的基本思想方法

3.4.2 物流企業庫存控制的策略

1.利用現代化的信息管理系統，進行庫存控制在傳統的手工管理模式下，企業進行庫存控制受到諸多因素的影響，往往不能實現適合企業的最優控制。若采信息管理系統，一方面可以大大提高工作效率，確保業務準確進行；另一方面可以確保科學的庫存控制方法的有效應用，最終實現企業庫存的最優控制。

2.現代化物流設備的引進目前，我國在倉儲設備上還處于先進與落后并存的狀態，各企業所擁有的設備狀況不一，有的現代化倉庫擁有非常先進的倉儲設備，而有卻還處在以人工作業為主的原始管理狀態。眾多企業的實踐證明，在現代物流中，機械化操作與傳統的手工化操作相比，更加高效率、高質量和高利潤。現代化的倉儲設備主要有自動牽引車、自動化高架倉庫、自動分揀設備、各式貨架、條形碼設備等。當前，射頻技術受到很多人的關注，相信在不久的將來，采用射頻技術的相關設備也會在倉庫中廣泛應用。

3.重視物流人才的培養必須重視物流人才的培養，通過加強現有人員培訓，或者引進物流專業人員來負責企業的相關物流工作，提高物流企業的庫存控制水平。如果倉儲業務人員素質低下，管理水平就不可能適應現代化的要求，服務質量就不能滿足顧客的需求，企業就無法在激烈的競爭前進發展。4.企業聯合，物流共享為了在滿足顧客需求、保證服務質量的同時，使庫存成本降低、加快資金周轉速度，可以將一定區域內的物流企業聯合起來，實現倉庫共享，共同投資

建立共享的物流配送系統。同時，也可以實現設備共享，例如叉車之類的貴重設備，可以與聯合企業共同置辦，共同使用。這樣有利于各個企業克服自身的資金以及技術等方面的限制，減輕企業的負擔，提高市場競爭力。另外，也可以將一些企業的非核心業務完全外包給其他物流企業，這樣既可以節約成本，又能夠致力于核心業務更好的發展。

3.4.3物流企業庫存控制的具體方法

1.ABC庫存控制法

ABC控制法是由19世紀意大利經濟學家巴雷特提出的，以后經過不斷的發展和完善，現已被廣泛應用于生產管理、存貨管理和成本管理等許多領域。它的基本原理是，處理事情要分清主次、輕重，區別關鍵的少數和次要的多數，根據不同情況進行分類管理。對于一個物流企業特別是大的物流企業來講，存貨的種類繁多、規格齊全、數量龐大，面對這種繁雜的存貨情況，管理人員如何能夠管理得井井有條，又不致耗費大量的人力、物力和財力呢？ABC控制法可以說是一種高效的存貨管理方法。在存貨控制中，運用ABC控制法就是要將存貨分為3類，針對3類存貨不同的特點，采取不同的管理方法和對策。其存貨控制原則：①對A類庫存進行重點計劃和控制。因為A類庫存品種較少，資金占用大，是庫存管理的重點。應經常檢查這類存貨的庫存情況，將存貨量控制在定額之內，努力加速這類庫存的周轉。②對B類存貨可以作為次重點進行控制。它的重要性介于A類與C類之間。③對C類存貨以采用比較簡化的方法進行管理，因為C 類存貨品種比較繁多，資金占用量不大，不必因此花費較多的管理費用。

2.EOQ庫存控制法 EOQ（economic order quality）稱為經濟訂購批量，即通過費用分析求得在庫存總費用最小時的每次訂購批量，用以解決獨立需求物品的庫存控制問題。EOQ庫存控制方法認為，庫存物品是一種用來使供、產、銷系統免受過度摩擦潤滑劑，它使各環節分離并獨立工作，可以吸收預測誤差的沖擊，并在需求量發生波動時，使資源得到有效的利用EOQ 庫存控制模型中的費用主要有：存儲費，包括貨物占用資金應付的利息以及使用倉庫、保管貨物、貨物損壞變質等支出的費用；訂貨費，包括手續費、電信往來、派人員外出采購等費用；缺貨費，當存儲供不應求時所引起的損失。如失去銷售機會的損失、停工待料的損失以及不能履行合同而繳納的罰款等。在不允許缺貨的條件下，在費用上處理的方式是缺貨費用為無窮大。EOQ庫存控制的原理就是在于控制訂購批量，使總庫存費用最小。3.MRP庫存控制法

MRP 是物料需求計劃（materialrequirement planning system）的簡稱，這種方法是由美國著名的生產管理和計算機應用專家歐·威特和喬·伯勞士在20世紀60年代對20多家企業進行研究后提出來的。MRP被看作是以計算機為基礎的生產計劃與庫存控制系統。MRP依據最終產品的總生產進度計劃，并按照產品結構確定所需零件的總需求量，然后根據已有的庫存資源及各種零件的前置時間與最終產品的交貨期限形成零件的生產進度日程和材料與外購件的訂購時間和訂購數量。在情況發生變化后，MRP能根據新的情況調整生產的優先次序，它保證在需要的時間供應所需的物料，并同時使庫存保持在最低水平。

4.“零庫存”控制法“零庫存”是一種特殊的庫存概念，零庫存的含義是指以倉庫儲存形式的某些物品的儲存數量很低，甚至可以為“零”，即不保持庫存。不以庫存形式存在就可以避免倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設，管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質等問題。零庫存是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊形式。零庫存不是宏觀的概念而是一個微觀的概念。雖然現代科學技術和管理技術可以把零庫存的控制區域從一個車間延伸到一個工廠再延伸到相關的社會流通系統，但是在整社會再生產的全過程中，零庫存只是一種理想，尤其對于我國企業來說，這是不可能實現的供應鏈物流、第三方物流和其他的新型物流系統，都把零庫存服務作為對客戶服務的一項重要的形式。企業為了降低成本，在自己組織物流系統時，也把零庫存作為降低成本、提高整個經營水平的一項工作。資源計劃方法可以實現零庫存的計劃，但是，零庫存的實現必須依靠有效的物流系統來完成，只有計劃方法是不夠的。對于物流企業來說，電子看板是實施零庫存的有效手段。在供給方和需求方之間采用固定格式的電子文檔為憑證，由下一環節根據自己的需求，向上一環節指定供應，從而協調關系，做到準時同步。采用這種方法，使物流企業盡可能實現零庫存

結束語

有效進行庫存控制需要在項目建設階段就開始重視MRO庫存控制。庫存控制的實現在項目實施單位信息化程度不高的前期可通過EXCEL庫存控制仿真模型簡單實現，后期可通過庫存控制的信息系統實現，在建立庫存管理相關系統基礎上，可以對相關數據進行挖掘。同時需要建立相應的庫存控制管理過程，包括建立清晰的庫存決策過程；建立有效的庫存管理流程；進行詳盡的庫存數據收集；供應商的合理選擇；采購方式的合理選擇；供應商管理庫存策略的推行；集中儲備庫存控制策略的推行。本研究將進一步針對不同分類研究庫存控制計算模型，同時研究如何建立有效的庫存管理績效考核體系

參考文獻

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第二篇：庫存管理案例分析

和瑞公司實施庫存控制分析

一、采用的庫存控制方法的定義

庫存控制是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品，產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。庫存控制是使用控制庫存的方法，得到更高的盈利的商業手段。庫存控制是倉儲管理的一個重要組成部門。它是在滿足顧客服務要求的前提下通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統的效率，以提高企業的市場競爭力。

二、和瑞公司企業簡介

和瑞公司系于1999年組建的股份制企業，是當地最大的面粉企業之一。公司年加工小麥42萬噸，擁有員工500余人，總資產3.5億元。年產優質小麥專用粉和高等級面粉10萬噸、食用油3000噸、豆粕1.2萬噸。2000年實現銷售收入1.848億元，創利稅2846萬元。面粉廠新上優質小麥專用面粉生產線，總投資5000萬元，被全國光彩事業促進會和省人民政府列為“全國光彩事業重點企業”和省重點扶持建設小麥加工轉化龍頭企業，現已達到日處理小麥600噸，可生產蛋糕粉、面包粉、方便面專用粉、水餃、饅頭專用粉、拉面、燴面專用粉7個種類產品，年可實現銷售收入1.3億元，創利稅2920萬元，2006年年底新上日處理小麥1000噸的面粉廠。

三、詳細分析,需要回答以下幾個問題： 企業實施庫存管理的前的狀況？

隨著企業逐步的發展壯大，原材料和備品備件的采購資金占公司總體成本的70%以上。生產規模的不斷擴大，經濟形勢的變化，原輔材料的價格頻繁調高，存貨積壓不斷上升，使產品成本有了較大的增長。但是對于公司原材料倉庫的管理方法一直很落后，存貨不合理，查詢不方便等。因此，公司內物品超儲、積壓現象嚴重、資金占用多、周轉速度慢等情況已成為存貨管理中相當嚴重的問題。公司物品品種成百計，其重要程度、消耗數量、資金占用等各不相同。企業實施庫存管理技術的后的狀況？

（一）優化存貨管理流程

1、優化存貨管理流程的思路

利用物流的先進管理理論和管理方法，對公司存貨管理的全過程進行優化組合和合理配置，使存貨管理活動中的訂單流、物流和資金流處于最佳狀態，以最少的投入獲得最大的產出，這是現代存貨管理的趨勢和重點。加強存貨管理的所有資源，通過業務流程重組，增強物流信息系統自動處理功能，進而縮短存貨周期，提高管理效率，使存貨管理各業務環節真正實現其控制作用，促進存貨管理目標的實現。

2、存貨管理流程設計(1)產品入庫驗收控制

主要是指產品入庫的數量和質量，一定要做到準確、安全入庫，并標明庫位號，因為這直接關系到存貨產品的警戒線和印制數量的實施。(2)建立嚴格發貨制度

發貨是公司的主旋律，產品只有發出去，才能變現，才是真正的“流動資產”。倉庫保管人員要核查發貨單。無論是何種形式的發貨單，均要有營銷業務經手人簽字和部門負責人批準簽字，儲運人員仔細驗單、核發數量，并在實物出庫憑證上簽字。存貨發出后，倉庫保管人員及時登記存貨記錄卡片，計算結余數，并與存貨產品警戒線對照。以便及時、準確地掌握存貨的數量。(3)退貨的控制 公司發生銷貨退回是很正常的，再大的企業，最好的產品，也得接受市場終端的檢驗，也難免退貨，這是不能避免的客觀問題。但要有一個度，即要有一個占銷售發出存貨的比例。因為退貨清單上金額就是客戶的現金的另一種體現形式，它可以直接沖減公司發貨金額。并且其直接影響著公司的信譽、影響主營業務銷售收入和應收賬款的確認，直接抵減了公司的經濟效益。因此，公司要有退貨的控制制度。收到退回的產品時，要仔細檢驗產品的質量是否合格，數量是否與對方的退貨單相符，能繼續銷售的可填制銷售退回入庫單。如果客戶退貨損壞嚴重或不及時，業務員要告知客戶，并采取一定的措施。若退回產品的數量少，則提示對方，下不為例；若退回產品的數量多，或雙方按一定比例承擔等。否則公司損失更大。(4)存貨的盤點制度

將定期盤點與不定期盤點相結合。清查盤點時，最好由3人以上組成盤點小組，且應有財務人員參加，防止錯盤、重盤、漏盤，既要查清數量，又要檢查質量，根據盤點結果，如實填寫“存貨盤點報告單”。對積壓、殘損的存貨單獨寫清查報告和處理意見，并同倉庫保管員共同調整存貨賬務，確保賬實相符，以保證會計存貨核算資料的真實可靠。

（二）建立存貨最佳存貨量

1、加強市場調查和市場預測

就公司而言，要增強憂患意識，提高對市場調查和市場預測重要性的認識。市場調查是擺脫市場的低迷狀態，尋求新的目標市場、拓展傳統市場的重要的“機會性”手段。在市場經濟條件下，公司要做好市場調查與市場預測。首先，必須分清公司的主要競爭對手，確認競爭對手的實力，潛在的競爭者是誰；其次，根據有關市場信息資料，運用一定的方法和數學模型，預測未來一定時期內市場發展的方向，為公司制定發展戰略和市場營銷策略提供科學依據。只有這樣，才能了解競爭對手，弄清對手的營銷策略，才能在競爭中抓住機遇，知己知彼，百戰不殆。營銷源于市場經濟，又反作用于市場經濟。公司引入營銷機制，必將進一步沖破束縛，拓展思維，建立全新的發行理念，必將向更高的層次發展。

2、科學確定存貨量

結合公司自身的實際模式，對歷史銷售情況詳細統計，客觀分析，除去偶然因素的影響，確定每種存貨產品的警戒線，尤其是對暢銷產品、常銷產品。存貨產品數一旦低于此數，就要著手生產事宜。因為從生產開始到成品入庫，通常需要一段時間，而此期間產品的存貨在不斷減少。一定要杜絕客戶己將款項匯入公司帳戶，卻無貨可發，不能給客戶一個滿意的交待的情況，因為這直接影響公司的聲譽。企業實施庫存管理過程。

從目前情況來看，和瑞公司在存貨管理方面仍然存在一些問題，這些問題不但影響公司資產的流動能力，資產管理的效率和盈利能力，從長遠來看，也不同程度地制約著公司的健康發展。

（一）存貨管理信息系統存在問題分析

公司目前己使用ERP管理信息系統，但還存在不能完全滿足管理需要的問題:

1、存貨管理信息系統與其他管理信息系統不能充分共享

公司現有的ERP管理信息系統中，存貨系統、財務系統、銷售系統、生產系統等多個子系統，但各信息不能充分共享，一方面導致信息浪費，另一方面也造成“信息孤島”大量存在，難以實現信息共享，阻礙了管理效率的提高。例如:存貨管理信息系統不能及時從其他信息系統獲取必要的信息，其他信息系統亦不能完全及時從存貨管理信息系統獲取信息。造成產品存貨信息與銷售、生產、采購等部門嚴重脫節，生產部門不能及時了解已生產產品的銷售與發貨情況，銷售部門不能及時掌握新產品生產情況，不清楚現有產品的儲備情況，物流(儲運)部門不了解產品生產計劃，不掌握市場部門與客戶之間簽訂的合同條款的相關內容，導致各部門各行其是，產品無計劃生產，某些產品在尚有大批量存貨的情況下繼續生產的現象時有發生，由此不僅嚴重影響了產品銷售，而且也造成了公司資源的極大浪費，導致了產品存貨的急劇膨脹。

2、信息系統管理功能不強

存貨管理信息系統僅僅實現了網上的運行，系統只能為管理人員和決策層提供一般意義上的數據查詢和統計，缺乏必要的信息檢索、對比分析等綜合管理功能，很難滿足存貨管理中過程控制和決策對信息的需求。

（二）存貨管理成本問題分析

1、產品生產數量管理不當

產品生產數量制定是生產管理部門人員經常面臨的一個問題，公司長期以來在這個問題上忽略管理，所以造成存貨產品積壓、資金周轉不暢等一系列問題，最終影響產品的經濟效益和公司的良好運行。在傳統做法上，生產數量由公司主管一人敲定，這種“閉門造車”的做法很不妥。生產數量大小，主要取決于市場需求大小。這樣的做法對市場很難有深入了解，極易出現生產數量制定的盲目性，導致生產決策與現實市場的脫節。

3、未能充分利用第三方的物流管理

目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤最大化的重要競爭途徑。從我國的產業結構看，我國自營物流最為普遍，第三方物流發展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價格問題，更重要的是其商業秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務市場十分有限。

（三）存貨管理流程存在的問題分析

公司現在的組織結構不能很好的適應存貨管理，表現有以下兩點:

1、局部利益與整體利益沖突

公司目前每一項業務都有一個專門的部門負責，資源分散在各個部門，各部門員工的工作內容僅僅局現于那些直接與本部門特性相關的業務，如生產人員大多只關注如何加工好產品，很少了解產品的銷售、退貨以及存貨情況；而銷售人員更多地關心產品的銷售，很少了解產品本身的質量。各部門目標利益是相互沖突的，他們所關心的只是局部利益而不是公司的整體利益。

2、信息不能充分共享

現在的組織結構是典型的直線職能制，條塊分割相當嚴重，公司的信息不能充分共享。主要表現如下: ①牽扯到存貨的部門多并且業務處理和操作工序繁雜，統計匯總工作量大、信息可靠程度不高。

②各部門之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。

③各種經營決策所需的數據采集困難、很難及時獲取所需數據。

四、通過企業實施庫存管理成效及啟示。

企業的存貨需要占量大量的流動資金，一般地說，企業存貨占用的流動資金占整個流動資金的絕大部分。從保證生產經營活動的需要來說，存貨要求充足、完備；而從節約流動資金的角度來說，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學、合理地保持存貨量既要基本滿足生產需要，又能盡可能地節約資金占用，是企業決策和現代化管理的客觀要求，也是保證企業各項生產經營活動正常進行的物質基礎。

在市場形勢多變，市場競爭激烈的情況下，存貨既可作為季節性或不均衡生產的緩沖器，也是需求與供應不平衡的調節器，是企業、產、供銷三個環節，實物量和價值量的體現。目前，大多數企業面臨高負債經營，合理儲備存貨，就可以直接節約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認真地研究企業存貨決策，對于加強企業管理，提高資金使用率，加速資金周轉，提高經濟效益，具有重要的經濟意義。

第三篇：庫存管理

正確控制庫存成本

重要性

企業管理工作的重要內容之一就是要考慮如何為企業開源節流。銷售部門作為企業的利潤中心對企業的開源有著重要的作用，物流部門作為企業的成本中以對企業的節流也同樣重要。良好的物流管理可以通過提高庫存周轉次數、加快資金回轉、降低運營成本、改善客戶服務水平等方法節約企業的成本支出，通過節流增加的利潤。

一般來講，企業物流的管理內容包括以下幾個方面：客戶服務、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。現在，越來越多的企業開始重視并強調一體化物流的管理方式，也就是通過合理直轄市各部門的運作，適當制定和調整各部門的業績上標，來達到整體的業績標準。具體措施

對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫存物料：

對一般性的企業來說，其所經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以企業的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的物料。

一般來說，企業的庫存管理模式可以分為拉動式（反應式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產或客戶的訂單），僅在需要時才生產或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統就是屬于這種方式。

二）減少不可用庫存：

雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。對于一個企業來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。

在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：

1、在途庫存。縮短交貨運輸時間：從供應商到企業的這段距離的運輸時間應盡可能地縮短，先需要根據產品的特性（價格、體積重量等）選擇合適的運輸方式，對這段時間的管理會大大影響企業的在途庫存量。一般來說，價格高而且體積重量較小的產品會優先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。但是合適的運輸方式是要通過仔細比較運輸時間的縮短對庫存乃至庫存成本的影響以及運輸費用的影響而做出選擇的，否則將不能達到整體優化的目的。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。從貨物離開供應商的工廠，到實際抵達企業的倉庫，需要經過較長的時間和不同的場所，在這個過程中，貨物的所有權越晚交與企業，付款的期限越長，則企業所需承擔的風險和費用也就越小。選擇正確的廠址，企業離開供應商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應也可以降低。這也是為什么通用汽車的供應商會隨著通用公司在上海設廠而紛紛將其工廠移至上海，其目的就是為了加快供應時間，降低庫存。

2、預留庫存。控制訂單的整批交貨：整批交貨的訂單對客戶來說可以大大降低其庫存的水平，但是對供貨方來說卻是不小的壓力，所以企業對此類訂單必須要嚴格控制，在確實需要的情況下，才能向客戶提供整批銷售部、財務部及客戶之間的的溝通，忙消除因付款、客戶項目延期等原因造成的預留庫存。

3、淤滯庫存。通過合適的商務政策來減少淤滯庫存的產生。

通過優化生產線的管理，制定合理的生產節拍，縮短貨物在特產過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產品檢測來降低待檢品的庫存。

改善庫存管理的對策 試論存貨理問題

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以銷售的產成品或商品，或為了出售仍然處于生產過程中的產品，或在生產過程、勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。

當前企業存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。

材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。

2.內部控制制度不健全。

在材料采購、產品銷售環節往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金占用額高。

因庫存量大，導致流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。

存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉。

對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。

3.加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規范采購行為，增加采購的透明度。本著節約的原則，采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業盡快采用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

第四篇：庫存管理

服裝公司如何科學訂貨、控制庫存---給“品牌代理商、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標簽：科學訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中

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庫存不是個新鮮的話題，但如何系統地治理庫存，對目前國內很多鞋服企業來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經歷過或正在經歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應收帳款近3個億！有的區域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業的支持政策頗多怨言，往往在企業的一些統一行動中消極抵制。而企業方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發貨關頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導致連串的?并發癥?令企業焦頭爛額。圍繞訂貨指標與扶持政策的爭吵，業已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區域領先策略的實現，也嚴重阻滯了企業貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢寐以求！

區域代理模式下，規模化分銷的原罪

眾所周知，在區域代理分銷模式下，國內鞋服行業在世紀初的若干年間得到迅猛發展。無論是市場網絡還是總體銷量，許多企業的規模都實現了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據可靠調查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內鞋服企業分銷的規模化正是在這一時期迅速形成。

隨著規模化分銷持續壯大，企業研發、生產周期不斷延長，必須提前進行研發預測和貨期統籌才能應對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預測市場需求才能給研發生產提供依據——期貨訂貨會便應運而生。目前，許多鞋服企業的秋冬季產品訂貨會已提前到3月份，遠期預測的時間跨度達到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業?繁榮昌盛?，但企業在研發預測、貨期統籌、聯合組貨的技術水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業，其訂貨會模式也無非就是?估指標、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到

貨！”。

與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務年年看漲，優惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規模化分銷，要在短期內徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預測的不確定性和無孔不出的多環節因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發現，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共

五個關鍵環節。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關鍵環節。

第一關、指標制定：指標虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導致溢倉庫存；

第二關、三級組貨：選款訂貨不準，產品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結構不合理，造成斷

貨與庫存并生；

第三關、貨期統籌：貨期延誤錯過銷售季節導致過季庫存；

第四關、動銷管理：銷售乏力，動態管理乏術，日漸滋生庫存；

第五關、庫存處理：缺乏系統的庫存處理方法，導致常年積壓、惡性循環。

必須注意的是，五個環節都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業務銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關鍵環節，三方聯動，才能湊效。

五關聯動治庫存

第一關：指標制定

——三方指標測算如何做到客觀科學，以免?指標之癢?惡性循環；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續四年，訂貨指標從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結果到現在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。現在總部給出的指標是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數落著這?內憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據了解，有類似困境的代理商在許多冒進發展的品牌中不在少數。這些品牌企業在下達區域指標時，并沒有充分的調研依據和科學分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達到逼迫代理商快速增量、企業快速贏利的目的。而一旦企業未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標與區域實際的銷售能力不相匹配，企業最終的贏利幻想往往成為區域庫存和欠款的現實。事實上，盲目的強壓指標一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標管理導致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標管理問題，必須進行品牌商、代理商、加盟商三方聯動的指標對接：

1、代理商應派專門人員協助核心加盟商對其門店進行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機會，比如品類結構調整、店面形象整改、店面地址優化、店面面積擴大、門店人員優化、門店管理加強

等等，為加盟商測算訂貨指標；

2、品牌商同樣應派專業人員協助代理商對區域市場上季的銷售狀況進行統計分析，對區域市場的網點狀況和商圈變化進行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機會，比如可整改的市場、可新進入的市場、可新進入的渠道、可加強的銷售管理業務等等，結合核心加盟商的指標測算，客觀評價、預測區域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標，從而制定該區域大、中、小三級的訂貨指標；

3、品牌商應結合企業整體營銷目標分別規劃各區域該季的訂貨指標，將該指標與協助區域測算的三級指標進行對接，看哪級指標更接近企業規劃的區域指標。通過深入分析，從而了解實現該區域指標代理商所需要的資源配置和支援需求，進而確定該區域最終的訂貨指標，同時制定支援該區域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標管理的所有人員按責任程度進行工作成效考核，以促進指標管理的良性

效果。

第二關：三級組貨

——三方如何實現科學組貨，使產品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內鞋服行業歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內鞋服營銷界的獨特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業的訂貨會，其中K

品牌的情況最具普遍性：

1、企業研發組貨是“星星點燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨有個性；更重要的是，結構規劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結構、不了解網點動銷能力、不了解增量機會等等，模糊決策、亂點鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發現：

1、如果品牌商研發貨品缺乏終端市場調研和終端銷售分析的成果依據，則可能導致產品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發組貨失敗而導致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結構不合理，則貨品在區域內不適應市場、不能形成競爭力、不

能滿足門店銷售需求，則會導致庫存；

3、如門店選款不準、備貨不合理則會誤導代理商的貨品組合導致庫存。

由此可見，三級組貨導致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調研依據——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優勢，進而導致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費分析和競品分析：究竟什么樣的產品適合自己區域的消費特點，包括價格、風格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結構能對商圈內競爭對手造成打擊，突出自身優勢。這需要市場人員通過走訪調研和統計分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產品的品類分析：究竟哪類產品在帶來利潤，哪些產品在導致庫存，哪些產品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內所有產品對門店經營績效?益?和?損?的貢獻，才能發現哪些產品是錯誤的選擇，哪些產品需要繼續增量，哪些產品需要繼續保留等等。這需要借助數學坐

標和矩陣圖來進行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻毛利VS銷量

圖示五：產品市場定位矩陣分析

結合分析成果進行貨品組合，產品組合才有科學依據，組貨成果才能更具科學性和策略性。

第三關：貨期統籌

——三方如何有效遏制和應對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產品研發相對盲目、訂貨缺乏方法，但經筆者一年多的貼身服務，同時加大了研發團隊的建設，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內成為永遠的癥結。其中Z省的代理商更反應“當季應銷的貨經常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。”

可見，要控制不良庫存，做好指標對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質、保量向代理

商交付期貨訂單，同樣是至關重要的環節。

談起期貨訂單交付問題，國內許多鞋服企業無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產計劃？為什么生產計劃一調再調還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業所必須面對的難題。雖然缺乏權威統計數據，據筆者了解，很多國內一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業當年經營業績的關鍵，而目前大部分企業實際“按質按量準時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業每年眼睜睜看著因為不能“按質按量準時交貨”而流失的銷售機會，幾乎占到每年實際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業的切膚之痛——供應鏈癥結！

毋庸置疑，這是個統籌學的課題。要實現貨期的?快、準、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導

期貨訂單的計劃統籌。

1、計劃統籌：品牌商應依據每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區域大貨發貨計劃，并據此擬定生產計劃（含自加工計劃、貼牌生產計劃、帶料加工計劃）、采購計劃（含面料采購計劃、輔料采購計劃）、資金計劃（含代理商回款計劃、借貸計劃）。

2、計劃對接：代理商應依據品牌商的發貨計劃擬定自己的收貨計劃和分銷計劃，同時結合品牌商的資金計劃，與核心加盟商溝通初步的回款計劃，最終實現三方貨期

計劃、資金計劃的對接。

如圖示六：三方計劃對接。

3、調整應變：在三方的貨期計劃與資金計劃對接確定的基礎上，代理商還應有專人負責跟蹤品牌商貨期的動態變化，如有意外，應及時與上下兩方協調計劃的調整，并與品牌商及其他區域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應變措施。如調整訂單、調貨、換貨、調期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關鍵就是三方計劃的對接和動態應變的緊密協作。

第四關：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進良性銷售；

動銷管理不善導致庫存的核心原因主要有兩點：

一、銷售能力弱；

二、動態控制乏術。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態控制乏術是不能及時發現庫存的危機，不能及時應變、防微杜漸地遏制

庫存。

因此，控制動銷管理環節代理商惡性庫存的產生，必須做到：

一、強化銷售能力：

1、品牌商應充分重視當初指標制定時為各區域擬定的支援方案的落實，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應的指標任務下，品牌商應結合各區域的實際需求，為代理商提供品牌推廣、產品促銷、市場規劃、網點拓展、門店整改、銷售培訓等技術和資金的相應支援，并制定相應的支援計劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應積極響應品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業務對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓等貼身服務，從提高終端銷售的各個細節來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強動態控制：動態控制關鍵在于對動態信息的掌握和及時應變。動態信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實現所有網點的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網絡應力求動態信息的及時準確。應建立動態信息記錄、統計、傳輸的規范機制并堅持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態變化和庫存狀況。同時設立產品庫存的預警機制。預警機制要結合訂貨時對產品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產品的銷售周期長度和 ?產品醒市、產品旺市、產品退市?三段時長；同時從利潤貢獻角度測算各產品的預警銷量（或安全庫存）。一旦出現產品滯銷預警，就應積極調整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關單位進行調換。切忌到產品完全退市再進行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋

果，結果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點菜喝酒來說明庫存控制的動態管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態的掌控和應變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進酒消化的同時，杯中酒隨時被服務員關注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應了

最后一個關鍵環節：

第五關：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進行三方聯動、資源對接。

經過上述四個關鍵環節的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產品的時尚流行特點，令遠期預測難以做到絕對準確；加上過程控制的執行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業常見的幾個招術做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業集中區開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產品集中打擊；

4、集中通過外貿渠道消化以避免沖擊國內市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽度。

小結

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關鍵環節的把控，且必須三方聯動才能行之有效。而現實問題是，在區域代理模式下，?三方聯動?對于某些企業來說也只是個美麗的假設——由于諸多的利益因素，許多企業與渠道商之間存在著盤根錯節的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關聯動治庫存?只是從業務規劃上的思路方案，如要發揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：庫存管理[模版]

庫存管理是物料管理的重要組成

摘要：庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存周轉，降低成本。以上幾項費用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費高；要降低保管費就要降低批量，但批量小定貨次數增加，定貨費用增加。

庫存就是金錢，是財務報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內容。

1.物料管理

庫存管理和采購管理是物料管理的兩項重點內容。對我國多數傳統企業來講，設置物料管理的組織機構還不多，但在合資企業和外資企業是較為普遍的。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可從兩方面來談。

1．對企業的各種物料進行系統的管理

我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關性、流動性和價值。就相關性而言，各種與生產有關的物料，它們之間在數量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業必須對物料進行系統的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業務部門之間缺少信息溝通是傳統管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。

美國生產與庫存管理協會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內部控制的生產物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產品外，還包括維護、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)

2．物流和物流信息的供應鏈管理

上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態，停滯是一種浪費。從供需鏈的原理出發，企業的生產活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，說明企業的產品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業的銷售量增加。換句話說，企業的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就計劃而言，如果說生產計劃完成了，那么必定會產生一定數量的物料，形成庫存記錄。而為了生產計劃能正常執行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產的需要。國外“生產與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產與庫存的關系，說明庫存是計劃的產物。

概括地說，物料管理有3重意義。

●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；

●對生產計劃的支持與監控；

●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，因此，也包含對資金的計劃與控制。

注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統中的“JIT'’子系統相混淆一樣。

1．2 物料經理

物料管理是一種對物料的系統管理，因此，一些推行MRPⅡ系統的企業，把與物料有關的業務，如生產控制、庫存控制、物料搬運、廠內外運輸、外協外包、利廢利材、采購供應、廠內外倉庫、退貨處理等，由一位物料經理(materialmanager)統一管理。有的企業(特別是裝配生產型的企業)甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內。這樣做有利于協調各項業務的工作，保證計劃的順利執行，減少傳統管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現象，從而保證物料的均衡流動，保持業務流程的暢通。

一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。

從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當于副廠級的各職能經理直接領導有關業務系統的工作，物料經理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設機構(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術和質量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補救的則判為拒收或報廢，并同時決定成本費用。MRB部門屬于質量管理范疇，是一個對不合格品進行評審和處理的部門，執行IS09001標準中第4．13條的要求。

美國早期曾調查過一些企業，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業設置了物料經理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業設置了物料經理，說明這種組織形式對改進業務流程能取得較好的效果。

物料經理的主要職責概括地說就是：既要保證供應、保證物料按質按量按計劃正常流動，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存周轉次數，也就是加快資金周轉。這是兩個互相矛盾的目標，而物料經理的主要任務就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準與服務水準。具體說，有以下一些工作流。

(1)確定物料管理的方針和策略：

●會同生產、計劃、財務部門協助企業領導確定各種物料的庫存水準和資金限額：

●確定ABC分類原則；

●確定定貨批量規則及調整因素。

(2)掌握物料信息，監控計劃執行。把及時準確地維護物料信息作為例行工作，通過信息預計可能出現的問題，提出建議措施，防范于未然。

(3)會同設計和成本部門在選用物料時進行價值分析和成本控制。

(4)不斷提高物料管理人員的素質，保證物流暢通。

(5)按規定提出各種物料報告。

2.庫存管理

庫存信息對財務的資產負債表和損益表有直接的關系。庫存是可以交換和銷售的流動資產，一般約占企業資產的20～60％。在損益表中以銷售產品成本的形式出現，它是說明企業收益的重要因素。庫存反映了企業財務狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。

庫存管理因計劃與控制的層次(獨立需求件、相關需求件)、物料對象(產品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應、制造、分銷)、物料供應周期的長短而異。在供需鏈上海一個經濟實體之間，都有可能出現庫存和運輸。

在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產、維護、操作和客戶服務為目的而存儲的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產消耗品、成品和備件等”。

因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計劃與控制有關的業務”，目的是支持生產運作。注意，不要把它同倉庫管理系統(WMS)混淆起來。倉庫管理系統主要針對倉庫或庫房的布置、物料運輸和搬運、存儲自動化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內容。

2。1 庫存控制

庫存是計劃的結果，又是支持計劃實現的先決條件。因此，庫存管理的首要任務是根據產品計劃的要求來控制庫存。傳統管理習慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”，也就是第2．4節所說的庫存事務的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計劃管理結合起來，就不能說明庫存物料的品種、數量和存儲時間是否合理，即不能說明庫存物料在數量上是存多了還是存少了，在時間上是存早了還是存晚了。庫存量應當是計劃的結果，庫存脫離了計劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存周轉，降低成本。換句話說，評價庫存管理的標準主要是：

●客戶服務水準，既保證生產和銷售的需求，又控制資金占用；

●庫存占用的資金額，控制在企業預算之內；

●庫存資金周轉次數，超過、保持或接近行業領先水平。

庫存周轉次數計算公式如下：

庫存資金周轉次數(次)=產品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）

這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業全部流動資金。換句話說，只是流動資金中的盤存資產部分，即儲備資金、生產資金和成品資金，不包括結算(如應收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計算采用制造成本法是一致的。它反映了企業的庫存管理水平。在考核企業業績時，庫存資金周轉次數是一項重要的指標，說明為了實現某個銷售金額需要用于庫存的流動資金的金額數。通過實施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉次數。通俗地說，就是一個錢能頂幾個錢用。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關系，管理的目標是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。

庫存控制同計劃層次對應，也有宏觀和微觀兩個層次。宏觀層主要控制會計內的庫存水準，作為財務預算的依據。控制庫存水準的主要參考值是同行業類似企業在類似客戶服務水準下的庫存周轉次數。按照高標準定位的精神，應高于同行業的平均庫存周轉次數。

銷售與運作規劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項內容。而微觀層主要針對庫存事務、盤點及儲運等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預測不準、供應不及時、計劃不周、能力不足、質量不高、不重視培訓、設備保養差等等。庫存量大了相當于水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠不能暴露出來，也永遠得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠不會自動消除的。如圖18．2所示。

安全的庫存和定貨批量分析

摘要：一般說，安全庫存主要是針對供需數量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產品的基本組件和可選件。18．4．2 批量增量 按批量規則確定的定貨量只是一個基準值，還要考慮當定貨量大于基準值時，超出基準值的部分如何增加數量的方法。

3.安全庫存與安全提前期

由于大量不確定因素的存在，需求與供應總是難免有不平衡的情況。為了彌補可能出現的不平衡，保證對客戶一定程度的服務水準，在需求和供應的“天平”下加上兩種“緩沖器”。一種是‘安全庫存’，靠增加一定的庫存量來起到緩沖作用，另一種是‘安全提前期’，靠供應時間上的富余量來緩沖。兩種“安全”參數都是為了提高對客戶的服務水平，提高客戶滿意度。

3．1 安全庫存

安全庫存可以理解為彌補超出預計需求的數量。確定安全庫存要考慮以下因素。

(1)按物料的“易于獲取性”區別對待，是否“易于”主要是供應提前期的長短。對不易獲取的物料，在設置安全庫存時，還要參考以下其他因素。

(2)按物料的ABC分類區別對待，除考慮資金占用外，還要考慮保管成本，以保證安全庫存量的合理性。這里應當注意：不論物料屬于ABC的哪一類，在需用時都是不可缺少的。C類物料雖然價值低，但是同樣不能出現短缺。

(3)按生產類型區別對待。如現貨生產(MTS)的安全庫存主要放在成品層，定單組裝(ATO)則主要針對通用件和各種選用件，定貨生產(MTO)主要針對原材料和標準配套件，定單設計(ETO)主要針對原材料和毛坯。一般不對中間層次的物料設安全庫存，若有不可避免會出現多余消耗的物料(例如機械加工中的偶件、可能出現廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等)，用成品率來處理，是一種統計平均值。

(4)物料使用頻率。較少使用的物料，一般不宜設置安全庫存。

(5)倉庫的分布。一個企業有多個工廠或倉庫時，物料的安全庫存要通盤考慮，有時可以相互調撥，減少庫存總量。

安全庫存是為了緩沖供需之間的不平衡才設置的，因此，它是可以動用的。把安全庫存量劃為“不可動用”是不對的。只是當庫存量低于安全庫存量時，供應鏈管理系統可以自動生成補充計劃以始終保持一定數量的安全庫存。安全庫存與安全提前期的最終目的都是為了保證客戶服務，通常稱為客戶服務水準。客戶服務水準是用出現短缺或脫銷的概率確定的，例如，服務水準為95％，就是指脫銷的概率是5％。服務水準要達到100％是非常不經濟的，要從短缺或脫銷對企業造成的損失來衡量。如圖18．3所示。

確定安全庫存不僅是一個統計學的概念，而且更重要的是經營決策問題。預測的準確性、市場需求和供應的穩定性、生產率的高低、提前期的長短、生產能力的大小、數據的準確度、車間作業的響應速度以及主生產計劃員如何運用時界的概念控制MPS的變動等，都會影響安全庫存量的確定。因此，要隨著情況變化維護安全庫存量的設置。要看到，現代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業內部可以控制的部分)，采用協同運作模式，從新組織同客戶和供應商的合作伙伴關系，把安全庫存減至最低程度。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全庫存的作用是類似的，都是為了緩沖供需的不確定性。一般說，安全庫存主要是針對供需數量的不確定性大的物料，如備品備件和定單組裝產品的基本組件和可選件。對供需時間因素的不確定性，如受運輸或其他因素不能如期抵達的采購件或完工的加工件，保證瓶頸工序工作不中斷，都會采用安全提前期。

同安全庫存相比，安全提前期占用的庫存資金較少，但提前的日期如果設置不當，有時會因提前期的誤差影響優先級運算。在庫存資金占用相近的情況下，安全庫存對滿足客戶服務水準更有保證。系統在處理安全庫存時也比較簡單。

4.定貨批量

加工或采購的定貨批量是運行MPS／MRP不可少的參數，確定每個物料的批量是物料管理的一項重要工作，從第16．3．3節來看，批量對加工周期的長短有很大影響。期量標準中的“量”一方面是需求量，另一方面就是定貨量，二者必須協調。

在MRP系統中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy)，包括確定批量的基本方法(即批量規則)、在此基礎上確定批量增量以及對損耗的考慮3個方面。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫存量的一個重要內容，對MRP運算也有重要影響。

4．1 批量規則

確定批量的方法很多，但從方便企業應用來講，必須簡明易懂才有實用價值。應當把批量規則(Lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶服務、生產與成本的關系，不要陷入到過多的假設和高深的數學計算中去。各種MRP系統常用的批量規則很多，這里列舉了最常見的4種基本方法。其中固定批量法、經濟批量法屬于靜態方法，因需定量法和定期用量法屬于常用的動態方法，隨定貨數量而變化。現簡要說明如下：

1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，FOQ)

由于受生產條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產量等)、運輸或包裝的限制，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標準批量。

2．經濟定貨量法(EconomicOrderQuantity，簡稱EOO)

EOQ是一種早在1915年就已開始使用的批量法，它的主要精神是尋求定貨費與保管費在保持平衡的條件下，確定經濟的定貨批量。但是它有許多假定，例如，需求量不僅是均衡的，而且是持續的；物料單價和定貨費是固定的，保管費同庫存價值呈線性關系等。從這些方面講，它是靜態的。當保管費等于定貨費時，總費用(保管費與定貨費之和)最少。計算公式如下：

式中：U——年需求量(件)

S——每次定貨費(元／次)

I——年保管費占年平均庫存值的百分數(％)

C——物料單價(元)

有的文獻考慮年需求量(U)每年不同，所以把EOQ法列入動態方法。但事實上EOQ的幾項假定同現實是有一定出入的，實際需求量是經常波動的，不是一年才變動一次，物料的單價也在變動，保管費并不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價也可能因某個時期定貨量增大而獲得優惠。所以說，EOQ的假定條件依然是靜態的。

此外，EOQ不考慮物料的工藝路線是否通過關鍵工作中心，也不考慮物料在產品結構中的層次以及受母件批量的影響(即對某層物料的批量是經濟的，但對相鄰上下層物料的批量不一定是經濟的)，因此，它不能保證計劃的正確性。

盡管如此，人們還是往往把EOQ作為一個參考起點，在實際應用時再用其他方法修正。因為它畢竟全面地考慮了批量規則中“定貨數量”和“定貨頻度”兩個主要影響決策的因素。因此，ERP系統都提供EOQ法。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有時簡寫為L4L)

因需定量是完全根據需求量決定定貨量，不加任何修訂，是一種動態方法，也是保持庫存量最小的定貨方法。一般用于定貨生產環境下的產品或用于價值較高的物料。

準時制生產(JIT)必須是因需定量，它的特點是定貨批量小，但定貨次數頻繁，由于運輸和傳送頻繁，對采購件要考慮供應商的地理位置，對加工件要考慮生產線上的機械化傳輸設施。

補充庫存和庫存盤點簡析

摘要：5.補充庫存的方法 除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補充方法，這里著重介紹定貨點法和兩箱法。為了保證盤點準確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關系都必須明確定義。

5.補充庫存的方法

除了物料需求計劃(MRP)外，還有一些常用的庫存補充方法，這里著重介紹定貨點法和兩箱法。

5．1 定貨點法

定貨點法是一種補充庫存的計劃模式，始于20世紀30年代初期，它是一種使庫存量不得低于安全庫存的庫存補充方法。

人們習慣于把定貨點法作為MRP問世之前的定貨方法，使人會誤認為定貨點法已經被MRP所替代，已經過時。其實定貨點法在一些均衡消耗的場合，仍然被普遍采用ERP系統依然提供這種方法，如圖18．4所示。圖中最左側的三角圖形，說明物料逐漸消耗，庫存逐漸減少，當庫存量降到某個時刻，剩余的庫存量可供消耗的時間剛好等于定貨所需要的時間(定貨提前期)，就要下達定單(定單的含義包括加工單和采購單兩方面)來補充庫存，這個時刻的庫存量稱為定貨點。在均衡消耗的情況下，定貨點法采用的批量規則是固定批量。

在穩定消費的情況下，定貨點是一個固定值。但是，當消費加快時，如果保持定貨點不變，就會消耗安全庫存。為了保持一定的安全庫存，就必須增加定貨量來補充消耗了的安全庫存。如果不增加定貨量，又不消耗安全庫存，就必須提高定貨點，這樣，定貨點就不再是一個固定值。因此，對需求量隨時間變化的物料，由于定貨點會隨消費速度的快慢而升降，無法設定一個固定的定貨點，就要用MRP來處理。所以說，定貨點法只適用于穩定消耗的情況，如在超市貨架上銷售的某些日用消費品。

但是由于價格調整、促銷、節假日、食品安全、客戶購買行為的改變等原因，即使是超市的商品，也會有不規則的波動，這時，應采用與電子收款機(POS)信息集成的技術，采用CPFR(協同計劃-預測-補庫)模式，取代定貨點法。

5．2 兩箱法

如果在定貨點法的基礎上，設定定貨量等于安全庫存量，就是一種“兩箱法(twobin system)”的補充庫存模式，可以說，兩箱法是定貨點法的一種變型。所謂“箱”就是一個容器；當一個容器內的物料用完了，就去補充，此時使用另一個容器內的物料，兩個容器交替使用。兩箱法通常用于價值低，供應提前期短的物料，如緊固件。如圖18．5所示。

一些裝配車間往往有一種專用料架，同樣的物料(如螺釘、螺母、墊圈、開口銷之類的緊固件)放置在兩個料斗里，一個用完了，就到倉庫去補充，用另一個料斗里的物料。倉庫里同樣是兩個料箱，再交替采購補充。

6.庫存盤點

6．1 物料的ABC分類

MRP運用物料的ABC分類法，也就是帕拉圖原理(ParetoPrinciple)中的“20-80'’現象來區別處理不同物料的盤點。就是說，大多數企業中，占品種約20％的物料其總值約占全廠庫存物料總值的80％，而占品種約80％的物料，其總值只約占全廠庫存物料總值的20％。如圖18．6所示。

帕拉圖(Vilfredo Pareto)是意大利社會經濟學家，他發現的“20-80現象”最初是指社會財富的80％集中在20％人口手中，而80％人口只擁有社會財富的20％。企業管理應用帕拉圖原理，把管理的重點放在數量雖少但影響面大的事件上去。例如，通過ABC分類，只要對20％的物料進行盤點，就可以使80％的財務賬目避免重大差錯。ABC分類不僅用在庫存盤點上，在處理任何問題上都可以使用，諸如少數幾個零件使整個產品交貨脫期；少數幾種原因造成頻繁出現的設備故障；少數幾個質量指標不妥造成大量返修等管理問題，都可以用帕拉圖原理來處理，它是一種“重點管理法”。

ABC分類除物料管理部門要參考外，其他管理部門在應用重點管理法時也需要參考。如設計部門重點做A類零部件的價值分析：財會部門重點控制A類物料的成本等。對A類物料還要經常核查它的需求情況，控制定貨批量和安全庫存，研究減少其提前期的措施。因此，在物料清單上單獨列出ABC分類欄目。

只要設定好品種數和價值各項百分數，一般B2B軟件都有自動劃分物料ABC分類的功能，這是一種最常用的劃分原則。但是有時還要考慮一些其他的因素，如單價、獲得該物料的提前期長短和難易程度、發生短缺帶來的損失等，因此，有時還必須可以進行必要的人工調整。

應當看到，在不同時期，企業物料的ABC分類，由于數量或價值的變化，分類也會變化，需要注意維護。ABC分類對確定物料的批量也有參考意義，例如，價值很低的物料，必要時甚至可以一次投料完成半年或全年的計劃用量。有些價值較低的緊固件，在進行優選分析減少規格品種和增加通用性以后，往往直接發往使用的車間現場，不一定要掛在物料清單上，也不一定要經過MRP運算，以減輕系統的工作。這樣的庫存稱為作業現場庫存(floorstock或bulkitem)，往往采用“兩箱法”補充庫存。

6．2 循環盤點

庫存信息是運行MRP的3項基本輸入之一，準確性非常重要。為保證庫存信息的準確，要進行庫存盤點。

為了使盤點不要影響生產，并能隨時發現差錯，加強庫存管理人員的責任，在MRP系統中，除了通常采用的期末盤點方法以外，還可以采用循環盤點(cyclecounting)方法。循環盤點區別對待A、B、C不同類型的物料，規定不同的盤點間隔期和允許的盤點誤差，進行輪番盤點。循環盤點的好處是可以在不中斷生產的情況下進行盤點。為了保證盤點準確，定置管理是一個先決條件，倉庫、貨位、批號、容器或托盤同物料的關系都必須明確定義。循環盤點也可以稱作輪番盤點或周期盤點。

表18．3說明了A、B、C物料的劃分和盤點要求。表中的數字只是舉例，企業應當有自己的規定。

庫存盤點時不僅要核對物料數量的準確性，而且要檢查物料的有效性。物料管理不能脫離計劃管理單獨進行。如果庫存物料不是計劃需要的，那么，即使物料的賬、物、卡再準，也沒有必要儲存。一般工作流軟件在物料主文件中可設定最長存儲天數，如果在這個天數內，某個物料從未發生任何庫存事務(出入庫等)，系統會發出警告。