第一篇：經銷商管理：如何選擇經銷商

企業對經銷商管理，是日常工作，也是重點工作。如何做利用好經銷商、零售商發展生意，先從經銷商選擇談起：

身處營銷江湖的銷售人員經常叫苦不迭 –

“我負責的一個大經銷商想做W產品，可是W是我們最大的競爭對手！”“經銷商天天向公司要資源，可是銷量總是徘徊不前！”

“公司的促銷資源被經銷商截流，產品鋪貨率不高！”

“平時喝酒吃飯，親的跟兄弟似的，可關鍵時刻說翻臉就翻臉了！”……

廠家與經銷商被利益關系綁在了一起，兩者本該互惠共贏，可是，在現實世界中，并不是每首“廠”“商”戀曲都能留下美好的回憶，兩者關系總是布滿荊棘，充滿坎坷，甚至反目，最終導致兩敗俱傷。而經銷商管理不善所導致的后果也令廠家苦不堪言－銷量不斷下滑、銷售費用持續增加、經銷商“背信棄義”轉做競品……“廠”“商”關系為何難以處理？經銷商管理何以成為很多銷售人員心頭永遠的痛？這其中的原因紛繁復雜，但是不能選擇合適的經銷商確是首當其沖。廠家選擇經銷商就好比選擇戀人，有些女生只看到男生高大帥氣，別墅寶馬，加上會說甜言蜜語便招架不住了，但是卻不知道對方是花花公子，看上自己只是圖一時之歡。不理智的選擇讓這樣的愛情再苦心經營也注定走向失敗的結局。廠家在選擇經銷商時通常存在如下誤區-

誤區一：“有錢、有網絡的大經銷商就是好經銷商！”

某世界500強糧油巨頭的銷售人員抱怨，一家合作近半年的大經銷商因為每噸20幾塊的差價而選擇了經營競爭對手的豆粕。為什么區區蠅頭小利便讓經銷商忘記你所有的好而背信棄義呢？選擇經銷商的不慎是主要原因。在選擇經銷商時，資金實力和網絡覆蓋能力固然相當重要，但卻不應該是唯一的標準。“廠”“商”關系選擇應該定位在利益共同體、長期戰略合作伙伴關系上，這就需要深入了解經銷商的經營理念和戰略目標，也需要考察經銷商的聲譽，清楚老板的為人，對其方方面面都要了解透徹，只選擇信譽良好、與廠家志同道合的經銷商，而對于那些目光短淺，看重眼前利益的經銷商，即便資金實力再雄厚，網絡再強大也沾染不得。經銷商是以逐利為目的的，目光短淺的經銷商便可能因為小小的眼前利益而對廠家配合度、忠誠度下降，從而導致彼此合作出現裂痕，甚至分手。某休閑食品企業選擇了一家代理白酒起家的大經銷商做區域總代理，對方擁有強大的資金實力和網絡覆蓋能力，但卻在合作3個月之后因為競爭激烈和利潤微薄而放棄了代理權。為什么有錢又有網絡的經銷商與自己連短暫的蜜月期都沒有度完就離你而去呢？每家經銷商都會選擇自己的發展方向，也會對自己的發展方向進行重新定位，轉變投資方向的情況也不鮮見，如有做衛浴潔具代理的轉向做涂料業代理，做音響代理的轉向化妝品發展等等。當然，這里面有些經銷商是經過深思熟慮后才做出投資方向轉變的，而有些是對市場本身并不了然，處于某種短期利益驅使甚至一時沖動貿然進入一個陌生行業，做了一段時間覺得難做，就會輕易選擇放棄。這樣的經銷商，不要也好。

有很多經銷商依仗自己的實力 “店大欺客”，不僅條件苛刻，而且時有“違規”行為，“挾市場以令廠家”，“軍令有所不受”，經常找一些借口不兌現承諾、不履

行協議、不接受企業管理控制，使企業遭受通路困擾。我們也經常聽說某些大經銷商依仗自己的網絡成為市場竄貨、價格紊亂的根源。有的經銷商雖然實力雄厚，但是卻同時經營多個品牌，甚至經營直接競爭對手的品牌，那他對你的品牌未必能投入足夠的人力、物力、精力，也不會有太高的忠誠度。當市場稍有風吹草動，或終端難做，或利潤下滑時，便可能將資金傾斜到別的品牌，甚至棄你而去！哪個品牌利潤高做哪個，哪個廠家給的資源多做哪個，哪個產品好做做哪個，與這樣的經銷商合作，很難貫徹品牌策略，只能消弱廠家產品在該地區的影響力。某些企業的做法就很值得借鑒：幾年前，河南一彩電經銷大戶到青島某著名家電企業尋求總經銷權。該家電企業通過考察發現，此經銷商在當地采取的是直銷模式，這與企業經營理念相悖，于是拒絕了該經銷商的要求。

誤區二：“選就選做過多年的老資格經銷商！”

某著名飲料企業簽了一家老經銷商，對方在飲料行業摸爬滾打多年，市場經驗相當豐富，可在短暫的甜蜜之后，痛苦接踵而至。飲料行業由于近幾年的激烈競爭越來越難做，依仗以往的粗放終端管理打法已經遠遠跟不上市場需求，在這種形勢下企業制訂了種種對終端精耕細作的策略，而經銷商卻對此非常不屑，因為他們以往的經營模式都是從廠家拿貨，賣給二批商，或直接批發給大超市，結賬收錢萬事大吉，既簡單又賺錢。“當初某某品牌我就是這樣做的，你的品牌這么做也一定沒有問題。”，可是市場變了，現在需要讓他們去做客情、做陳列、做促銷、管終端庫存，既費心勞神又費力不討好。過去的成功經驗讓他們對廠家的政策陰奉陽違，甚至克扣廠家的促銷費用，導致促銷政策得不到真正落實，最終雙方不歡而散。

經銷商有一定的營銷經驗固然好，尤其是同行業經驗尤其寶貴，但是一定要清楚的是，任何經驗都是在特定環境下形成的，當營銷環境發生變化，經銷商若老固執地抱著已經不合時宜的經驗不放，這時候資歷和經驗不僅沒有實際價值，還很有可能成為包袱。老資格的經銷商如果能夠審時度勢，接受來自廠家的先進經營理念，輔以自己的實戰經驗，才能真正成為對廠家有價值的合作伙伴。

誤區三：“經銷商和分銷商越多，我的產品賣的越好！”

某品牌白酒山東區域經理非常苦惱，雖然去年在A市又簽了5家分銷商，但是公司產品銷量停滯不前，更為惱人的是，市場價格也變得非常混亂，與周邊城市的竄貨現象也開始露出苗頭。原來由于A市屬于地級市，市場狹小但分銷商數量卻多達20幾家，區域重疊導致了分銷商之間的惡性競爭。

經營產品的多了，銷量自然就上去了，這是許多企業的營銷邏輯。如果企業按照這種多多益善的邏輯構建經銷商和分銷商體系，可能會面臨如下難題：

1、市場秩序混亂，價格紊亂，竄貨嚴重

2、銷售政策不統一、服務標準難以規范

3、管理難度加大，銷售人手不夠用

4、銷售費用持續增加，可銷量停滯不前

……

選擇戀人未必選擇萬人迷，適合自己的才是最好的；選擇經銷商也是一樣，未必要選擇錢最多的、網絡最大的、經驗最豐富的，適合企業的才是最好的。那什么才是適合企業的經銷商呢？在選擇經銷商的時候應該把握哪些基本的原則呢？對于經銷商個體的選擇，應該就五大要素進行考核：營運資金、客戶網絡、代理品牌、業務資源和合作關系。前四個要素屬于客觀要素，最后一個要素即合作關系屬于主觀要素，大多數企業都能通過客觀條件對經銷商資質進行認證，卻往往忽略主觀要素的重要性。合作關系是什么？就是經銷商的經營理念是否與企業吻合，對方的合作意愿是否強烈，是否愿意執行公司的政策，能否給予企業足夠的支持等等，這些主觀要素關系著“廠”“商”戀情的幸福指數與和諧指數，往往對合作成功與否起著決定性作用。

而鋪設經營網絡除了要從以上五方面對經銷商個體進行考核之外，還需要充分考慮到市場的容量和企業的經營管理能力，在一定的市場范圍內配置合理數量的經銷商和分銷商，才能充分發揮市場、經銷商和企業三者的效率，實現經營利益最大化！

戰略的設定只是完成了企業營銷管理的第一步,而更重要的步驟是企業的管理高層和企業的管理中層緊密合作,來設定企業戰略實施的量化管理系統.如何實現經銷商系統的開發和量化管理？

第二篇：經銷商選擇和相關管理要求

經銷商選擇和相關管理要求

一、經銷商的甄選條件

1資格

具備合法經營資格，要求提供合法的營業執照副本、稅務登記證、法定代表人或負責人身份證復印件等資料。

2信譽，具有較強的資金實力和良好的商業信譽。

3網絡，與當地市場主導的零售客戶有良好的商業合作關系，對當地批發市場具較強的分銷與控制能力。4團隊管理

4.1擁有勤奮、團結的專業銷售隊伍，具有較強的市場客戶服務能力。4.2電子信息化程度較高。4.3各項管理制度較為健全。5行業經驗

5.1具有豐富的快速消費品經銷經驗，具有品牌運作經驗。5.2在當地同行業中位居前三位。6儲運能力：倉庫規模與運輸能力較強。7合作意愿

7.1愿意與公司共同發展，并保持長期戰略合作伙伴關系。7.每年（合同期內）銷售計劃不低于 萬元。

二、經銷商的日常管理

1定期拜訪

1.1市場負責人須經常對經銷商進行拜訪，跟蹤及協助各項業務的開展，并確保每周不少于一次的深度訪談。并對拜訪情況進行總結。1.2市場總經理及銷售科負責人應經常與經銷商相關人員進行電話溝通。市場管理部應制訂對經銷商進行定期拜訪的日程，確保總經理在每季度不少于一次的拜訪。

1.3各級人員在與經銷商的溝通和拜訪過程中，應全面收集信息與意見，了解經銷商的運營情況及市場開發情況，并協助經銷商做好銷售分析。2市場管理部日常工作

2.1準確、及時地傳達公司銷售政策、策劃方案及產品信息等，并做好政策及方案的解釋工作，確保經銷商準確理解，積極配合。

2.2督促經銷商嚴格履行與公司簽訂的各項合同。合理分解銷售任務，并確保按預定的進度完成。

2.3對經銷商業務人員進行業務培訓，以便高質量地完成公司各項銷售任務。準確指導經銷商要貨。

2.4隨時向公司及公司領導反饋合同執行過程中的異常情況及經銷商的特殊要求，并提出處理方案，報營銷中心批準后執行。

2.5對連續三個月以上未完成任務的經銷商提出調整方案，并確保市場的持續穩定、發展。

2.6 按月度分析經銷商庫存、網點開發及各渠道銷售情況。3．合同備案

每次合同簽訂好以后，收集已經年審的經銷商營業執照復印件、稅務登記證復印件及法定代表人或負責人身份證復印件，經市場管理部總經理審核無誤后，交由公司存檔備案。

第三篇：經銷商管理

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經銷商管理的10個要點

國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品；就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。

現在的經銷商日子也越發難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優勢，將其轉化成競爭優勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業中建立起自己的區域優勢。

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品。客戶想進牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢。成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一便于公司內部的管理，招納優秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

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通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。第一企業內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

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應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。

三虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區的代理權，就必然在這地區內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據銷售額是多少適當返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

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對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態。看看局勢。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續。由業務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環節。

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十、利潤分析：如何實現利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

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第四篇：如何管理經銷商

導讀：其實管理經銷商每家企業各有千秋，在此不再贅述，但是管理經銷商的確有一個絕招，那就是堅持“威逼利誘”的四字方針。

那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業在經銷商心目中的形象和地位，企業要想贏得經銷商的敬畏和重視，就必須在經銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業建立形象和地位的大致內容包括：第一點是企業的實力、專業水平、行業地位、發展潛力、企業遠景，諸如企業有無雄厚資金、企業有何背景、規模怎樣、有無氣魄、盈利能力怎樣、營銷及管理水平如何、有無高水平的人才、產品或產業的專業化程度怎樣、技術裝備和研發能力怎樣、在行業內排名第幾、企業的前景如何、企業的最高追求是什么等;第二點是企業的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業是否負責任、是否講信譽、是否堅持正義、企業和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻率多少等;第三點是企業的影響力，就是企業思想、言語、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業是否權威、企業有無廣泛的號召力、企業信任度怎樣等。企業只有通過上述幾點，在經銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經銷商心甘情愿地接受企業的管理，才有可能管理好經銷商。如果經銷商“目中無企”，那么企業就失去了管理經銷商的基礎，注定無法管理和管好經銷商。

逼——就是企業要加強對經銷商的制度管理，不以規矩被不成方圓，對經銷商也要約法三章。企業應該建立完備的經銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結算管理制度、配送管理制度、市場秩序管理制度、經銷商獎懲制度、退換貨管理制度、費用審批制度、鋪貨陳列制度等。當企業和經銷商簽訂合同時，企業就應該把各種管理制度打印好下發給經銷商，并為經銷商做好講解和答疑解惑，使經銷商完全理解企業的經銷商管理制度，以便經銷商能遵守制度、按章辦事。有了經銷商管理制度，企業就要以制度為準繩對經銷商進行監管，該管則管，該獎則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經銷商規范經營。這里有三點需要注意，一是千萬別把經銷商管理制度當成擺設，要切實貫徹落實制度，做到令行禁止;二是經銷商管理制度面前人人平等，對所有經銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業和經銷商合作一開始就要貫徹經銷商管理制度，不要等經銷商出了問題才制定或拿出經銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對性太強，會引起經銷商的強烈反彈，也不會取得好的管理效果。企業通過強化對經銷商的制度管理，使經銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利于提高企業對經銷商的管理水平和管理效果。

利——就是企業給予經銷商的利潤、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說的有些絕對，但我們不可否認，經銷商的確對“利”字看得比較重。這里的“利”字可從三個方面進行說明，第一就是利潤，企業和經銷商雙方都在追求利潤的最大化，面對同一塊大餅，企業和經銷商到底該怎么分，企業分多了，經銷商就分少了，而經銷商分多了，企業就分少了，其實這里也有黃金分割點，就是企業在考慮給經銷商讓利時，要參考同行業標準、企業實際情況、競爭對手讓利標準、其他行業讓利標準，企業應以追求綜合利潤、長遠發展兼顧提高經銷商積極性為準則，使企業和經銷商同時都有利可圖;第二就是利益，也就是企業給經銷商帶來的好處，比如企業良好的品牌帶動了經銷商系列商品的銷售，比如企業派駐營銷人員幫助經銷商做市場，比如企業給經銷商做培訓，比如企業給經銷商提供配送車輛，比如企業組織經銷商旅游考察的等等,這里有個注意事項必須說明,企業給予經銷商的利益有短期利益和長期利益之分, 有些經銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業動之以情曉之以理,充分跟經銷商溝通,使經銷商知曉企業帶給經銷商的全部利益,使其珍惜合作的機會,充分調動其營銷積極性和其對企業的配合度;第三就是企業在為經銷商解決問題、提供服務等時要利落迅速，也就是企業對經銷商的高效管理，對經銷商的服務做到迅速、周到、熱情，對經銷商提出的問題要給與及時解決，不回避、不拖延、不敷衍，同時要做好跟經銷商的互動溝通，積極聽取經銷商的建議和意見。

誘——就是企業對經銷商的引導和培訓，對經銷商進行培訓和指導是企業的一項大戰略，既符合企業利益，更滿足了經銷商的需求，還能贏得經銷商的擁護和支持，企業何樂不為呢!現階段國內不少經銷商處于轉型階段，正在從初期無需管理到公司化、規范化的過渡中，正需要更高層次的引導和培訓，趁此之機，企業正好把自己的經營思想、管理方法、管理標準等傳授給經銷商，企業可以幫經銷商做規劃、策劃，企業可以幫助經銷商解決營銷中遇到的難題，也可以把前沿的營銷思想、營銷理論、營銷方法、營銷工具教給經銷商，以此全面提升經銷商的管理水平和盈利能力，比如幫經銷商作戰略規劃、比如幫經銷商培訓員工、幫經銷商建立電子賬務、幫經銷商建立下游客戶檔案、幫經銷商建立各項制度、幫經銷商CI設計等。滴水之恩當涌泉相報，企業對經銷商的培訓、引導，一定能使經銷商更忠誠、更積極、更負責、更感恩地與企業合作，使經銷商更愿意聽命于企業，這樣就能使企業更好的掌控經銷商。

企業對經銷商的管理，既是日常工作，也是重點工作，更是核心工作，說簡單不簡單，說復雜也不復雜，相信只要你讀懂此文，徹底領會了“威逼利誘”的四字方針，并在經銷商管理中靈活運用，一般的經銷商還是都能管理得很好。

第五篇：經銷商管理

第一節培訓綜述

當前，如何“挺進大賣場”成了日用品營銷界的熱點話題，而且有點“熱”過了頭，似乎賣場已經成為日用品企業營銷工作的重中之重，這種提法和風氣很容易給企業帶來誤導。尤其是中小企業，在產品力不足、廣告支持不夠、全國各地市場批發通路價格高低不齊的情況下，盲目地全面進入超市大多會非死即傷——一部分是不堪商超各種費用和末位淘汰規則的壓力中途退場；另一部分則因為大超市間的特價連動效應，擾亂了整個批發通路的價格體系，造成批發通路無法出貨，甚至導致整個市場癱瘓。

毋庸置疑，商超是未來趨勢，不可小視。但目前商超只是在個別較大的城市才真正成了主流渠道，從全國市場的角度看，目前渠道的主流不是商超，銷量還是要靠經銷商、批發商、零售店來完成。

經銷商管理的重要性、迫切性和復雜性

一個不爭的事實是——大多數內資企業沒有廣泛設立嚴格意義上的分公司（設立財務、庫房、銷售功能），銷售額90%以上靠經銷商完成，廠家直營市場的銷售所占比例極小。目前國內日用品營銷的鐵律是：一要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——創造流行氣氛；二要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢。沒有各級經銷商的踴躍參與，廠家不可能創造流行、維持流行。能否有效管理經銷商，調動各級經銷商的積極性，很大程度上決定了企業能否生存——在中國，經銷通路的力量不可回避、無法替代！

經銷商管理的問題非常迫切，可以毫不夸張地講，有什么樣的經銷商，就有什么樣的市場;而拯救一個曾經做亂的市場，比啟動10個新市場還難。經銷商管理的問題非常復雜，比如：實力大的經銷商往往合作意愿不佳，合作意愿較好的經銷商很多卻又實力不夠；廠家給經銷商讓利，經銷商卻砸價；銷售政策分坎級會造成大戶吃小戶，而銷售政策一刀切又會造成大戶積極性下降，甚至出現小戶吃大戶……

很多企業抱怨：經銷商素質低，無序競爭嚴重，客大欺廠。實際上，這些企業最需要的是自省:選擇經銷商是否按既定標準認真考察；經銷商政策是否回避了“高銷量者高返利”的誤區；是否能定期掌握各地經銷商的庫存；是否了解各地經銷商的出貨網絡和出貨價格；員工是否接受過有效管理經銷商的培訓……如果對這些最基本的掃盲性問題你的回答都是“否”，那就不是經銷商難管，而是管得太濫。深究一下就會發現，并非像大多數企業抱怨的那樣，“經銷商刁民難惹”，而是廠家的經銷商管理工作太不扎實。

“經銷商管理動作分解”的整體結構和思路

1．正確看待廠家和經銷商之間的關系

真正懂銷售的人都知道，廠商之間根本不是魚水關系那么單純。很多業代在經銷商拜訪的過程中只是“溝通客情”，不講市場怎么操作；對經銷商砸價、沖貨、截留促銷費用等種種惡意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，損失銷量，最終導致市場主動權完全反控在經銷商手中。觀念決定行為，業務人員的經銷商管理培訓首先要從端正觀念開始，讓他們了解廠家與經銷商關系的實質，了解自己作為一名業務代表所扮演的角色。具體內容圍繞以下幾點展開：·經/分銷商和廠家真是魚水關系那么單純嗎？

·經/分銷商對廠家的作用：利是什么，弊是什么？

·正確認識經/分銷商、認識經/分銷商和廠家的關系實質。

·經銷商管理的正確思路：哪些業務代表可以宣稱“我的經銷商管理工作做得很好”？

2．經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程

解決問題最好的方法是防止問題發生。想有效管理經銷商，先要學會如何科學地選擇經銷商。

選擇思路：選擇經銷商不是越大越好，要全面考慮，不但要考察其實力，還要看其是否有強烈的合作意愿、商譽、口碑、終端網絡、營銷意識等綜合指標。

動作分解：這是解決如何行動的問題。把理論教育向下延伸，變成實戰場景并落實到動作分解，告訴業代有關經銷商的實力、營銷意識等各項指標在實際工作中應該如何調查，每一個大指標可以拆分成多個小指標，通過哪些動作:問什么話、走訪哪些區域、觀察什么現象、搜集什么數據、怎么發問、怎么走訪，才可以逐一落實對以上指標的評估。

引導業代按照正確的方向執行： 知不等于行，要改變業代以往的工作慣性，需要建立一個客戶評估模型，讓業代以這個模型為工具，對候選客戶進行評估打分，從而引導業代的思想和注意力向正確的標準和動作發展。評估模型如何建立、主要內容、使用方法、注意事項等也要逐步落實到動作上。

動作流程給業代更感性的認識：業代雖然明白了上述的內容，但面對一個完全陌生的市場時，仍可能不知從哪里入手，一肚子學問不知怎么用。為避免業代到了一個陌生的市場后“暈場”，還要給業代一個工作流程，告訴他到陌生市場下了車先干什么、后干什么、再干什么，像演話劇一樣給他演一遍“到陌生城市按怎樣的動作流程就能運用所學到的知識去篩選經銷商”。

3．如何促進準經銷商的合作意愿

現實工作中往往不僅是你選客戶，更多的是客戶選你。有些客戶各方面條件不錯，但對經營你的產品不感興趣，那么如何激發客戶的合作意愿，就成了經銷商選擇的難點問題。所以，要再教給員工如何與客戶談判，激發其合作意愿：怎樣分析客戶的心態、談判前做什么準備、談判時選擇怎樣的環境、什么時候保持沉默、什么時候陳述觀點、第一句話講什么、常見的經銷商的疑慮和異議是哪幾個、什么時候反駁、怎樣反駁等等，最終打消客戶疑慮，結束經銷商選擇工作。

4．經銷商日常拜訪動作分解、動作流程

一旦新市場開拓完成，新經銷商就變成了老客戶。老客戶對公司的產品、政策都比較熟悉，業代周期性拜訪老客戶時說什么就成了一個問題。如果企業不能給業代一個清晰的內容:拜訪經銷商先做什么、后做什么、再做什么，就會出現業代見了經銷商就講老三句:“貨賣得咋樣？上一筆錢啥時候給？這次進貨百搭一你要幾箱？”，然后就和經銷商閑聊，套私人感情，真正有市場建設意義的工作一點也不做。

其實，這并非業代偷懶，他們不知道拜訪經銷商到底該做什么。企業要告訴他們具體該做什么動作（比如“抬起腳，向前伸，向下踩，這就叫邁了一步”）。如果業務代表知道了拜訪經銷商有9件事/12個動作要做，知道拜訪經銷商下車后應該先干什么、后干什么、第一個10分鐘做哪些動作、第二個10分鐘做哪些動作、見了經銷商第一句話說什么、經銷商最常問的10句話是什么、應該怎么應答……有了這樣清晰的方向感，業代的工作才會更有效。

5．企業行為對經銷商的管理

對經銷商的管理不僅體現在業務操作層面，企業對經銷商的年終返利政策、銷售獎勵政策、賬款政策、企業的經銷商大會、企業業績分析系統對經銷商網絡健康起到的預警作用等等，這些制度化的企業行為對經銷商管理同樣起到至關重要的作用。此節主要圍繞以下幾點問題展開：

·如何制定經/分銷商合同——范例分析；

·如何控制經/分銷商的賒銷賬款——基本控制點講解；

·如何制定經/分銷商的銷售獎勵政策——范例分析；

·如何處理經/分銷商之間的沖突——動作分解；

·如何建立預警系統，隨時掌握經銷商網絡的均勻性和有效性。

6．經銷商管理中的“常見營銷殘局”如何破解

“日常工作中要管理好經銷商，盡可能防止沖貨出現”——對極了，但沖貨在很多地方已經發生！“平時要注意掌控好終端促銷的力度，防止超市砸價”——沒錯，但實際上超市的惡性

特價屢屢出現！

面對這種營銷殘局，學員更想知道是——已經這樣了，怎么辦？

培訓內容的實戰性往往也就體現在這一環節——不但要講應該怎樣做正確的事，還要講以前做錯的事怎樣補救。面對殘局如何破解往往事關企業眼前利益，需求更迫切，員工也更關心。

這一節中作者集多年實戰經驗，總結了在近百家企業培訓、答疑、互動討論過程中搜集的素材，對“大戶欺廠”、“沖貨”、“砸價”、“客戶侵吞促銷利潤”、“如何建立并管理商超渠道的專業經銷商隊伍”、“如何操作外埠市場沖擊鋪貨”等等常見典型的市場殘局、業務操作細節問題提出破解方法和具體動作。

綜上所述，《經銷商管理動作分解營銷培訓》課程整體思路主線如下所示：端正觀念，認識廠商關系實質→具備經銷商選擇思路→思路落實為6大標準→6大標準細分為32個具體動作→動作延伸到評估工具，引導業務代表注意力→進一步落實動作流程，給學員更感性的認識:到陌生市場按什么流程選擇經銷商→學會促進“準經銷商”合作意愿的24個具體談判技巧和標準話術→掌握拜訪老經銷商的具體動作流程→掌握經銷商返利／獎勵／賬款政策制訂、業績分析等企業行為的具體技巧→破解經銷商管理常見的營銷殘局。這些內容層層遞進，貼近業務人員實際工作場景，并落實到動作分解，讓學員“學而立即能用”，從而更有實戰效果。

上節我們介紹了經銷商管理動作分解培訓的框架，主要內容模塊回顧如下：

一、理論教育：正確看待廠商之間的關系。

二、實戰動作培訓：1.經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程；2.如何促進準經銷商的合作意愿；3.經銷商日常拜訪動作分解、動作流程；4.企業行為對經銷商的管理；5.經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解。

本節我們將從第一個模塊（正確看待廠商之間的關系）開始培訓。

第二節正確看待廠商之間的關系

業務人員在廠商關系問題上的認識誤區

人的觀念決定行為。大多數業務代表在經銷商管理問題上的低效，究其根源不僅僅是技能問題，關鍵是他們對自己作為一名廠家業務代表，在和經銷商打交道的過程中到底應該扮演什么角色沒有搞清楚。于是就出現兩類情況：

一類是極左派（目前這種業務人員已經越來越少）。這類業務員的觀念是：廠家和經銷商之間是買賣關系、貿易關系。其行為是：千方百計地讓經銷商壓貨，只要銷量任務完成，貨款追回來就萬事大吉。至于經銷商的貨賣得怎樣、賣什么價格、賣到哪里去了、有沒有即期的危險??一概與他無關！