第一篇：淺談我關(guān)于事業(yè)部制的一些思考

淺談我關(guān)于事業(yè)部制的一些思考

10月國慶黃金周期間，我參加了公司組織的為期兩天的讀書會(huì)活動(dòng)，與大家共同學(xué)習(xí)了《事業(yè)部制——大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》等書籍的主體內(nèi)容。通過這兩天的學(xué)習(xí)，我也對此前一直持懷疑態(tài)度的事業(yè)部制有了新的認(rèn)識(shí)。

初始，我想講一個(gè)身邊朋友S親身經(jīng)歷的事情，作為我在培訓(xùn)之前對事業(yè)部制的一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識(shí)和看法。S在一家由實(shí)力雄厚的民營資本及國企共同投資成立的初創(chuàng)型公司工作。S的公司成立一年有余，產(chǎn)品日趨成熟，模式初現(xiàn)端倪，但市場卻總是不溫不火。由于公司在投入初期的成本較高且日常的運(yùn)營成本也不低，而公司的盈利能力始終沒有體現(xiàn)，所以公司的投資人對公司發(fā)展存在質(zhì)疑，而作為公司的一把手總經(jīng)理在此時(shí)決定成立事業(yè)部，將公司部分業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)下放到新成立的事業(yè)部，由事業(yè)部承擔(dān)公司盈利目標(biāo)。S就在其中一個(gè)事業(yè)部繼續(xù)工作，但時(shí)隔三個(gè)月，事業(yè)部就分崩瓦解了，最后參與事業(yè)部改制的大部分員工都陸陸續(xù)續(xù)離開公司了。或許有人會(huì)問，這個(gè)事業(yè)部沒有成功的原因是什么呢？在那些離開公司的員工心里，事業(yè)部的成立是公司在沒有深入探討的基礎(chǔ)上盲目效仿的產(chǎn)物，甚至被有些人看做是公司高層互相排擠或者蓄意變相裁員的一種手段。當(dāng)我參加了我們公司組織的讀書會(huì)，并且閱讀了《事業(yè)部制——大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》這本書之后，我從事情的表象看到了一些根源。后面我會(huì)就學(xué)習(xí)到的內(nèi)容分析一下這家公司實(shí)行事業(yè)部制失敗的幾個(gè)原因，作為我們對事業(yè)部制真正理解及加深認(rèn)識(shí)的一個(gè)反面教材。

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。近幾年，事業(yè)部制在中國企業(yè)的運(yùn)用和實(shí)踐案例日益增多，例如制造領(lǐng)域的美的、金融領(lǐng)域的民生銀行，以及普遍形成事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的出版社。

事業(yè)部制起源及成功案例證明這是個(gè)先進(jìn)的管理體制，簡單言之，在這樣的管理體制下，總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部制具有不少優(yōu)勢，但也對企業(yè)提出了若干要求，對于企業(yè)而言是否可以采用事業(yè)部制，需要經(jīng)過一番精心分析，主要考慮要素包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)是否具備事業(yè)部分化要素、企業(yè)的管控水平、企業(yè)的人才狀況及企業(yè)的發(fā)展意愿與視野。初始提到的案例失敗的根源就在于，這家公司本身不具備創(chuàng)建條件，剛剛成立一年多，尚處于創(chuàng)業(yè)初期，公司業(yè)務(wù)的相對單一，且業(yè)務(wù)量沒有呈現(xiàn)一定的規(guī)模，公司在直線職能制管理階段尚未打下牢固的管理基礎(chǔ)，更無法將分化出的事業(yè)部激勵(lì)好、協(xié)同好、控制好。從以上幾點(diǎn)原因可見，事業(yè)部制創(chuàng)建的條件是至關(guān)重要的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟期或者已經(jīng)進(jìn)入衰退期，企業(yè)運(yùn)營效率低下、市場反應(yīng)遲緩等問題出現(xiàn)，且則有必要對是否向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型進(jìn)行討論。在企業(yè)出現(xiàn)了多種產(chǎn)品經(jīng)營的情況，即便這些產(chǎn)品線形成的業(yè)務(wù)可算作是相關(guān)業(yè)務(wù)，那么也可能具備了向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件，事業(yè)部制的原理就是劃小經(jīng)營單位。

不管是失敗案例還是成功案例，都能夠讓我們真正理解事業(yè)部制創(chuàng)建條件的幾個(gè)要素，借此來看我們公司，是否具備這樣的條件呢？在讀書會(huì)上，公司高層領(lǐng)導(dǎo)及候任事業(yè)部總經(jīng)理的研究討論及規(guī)劃闡述，讓我開始深入思考我們是不是需要或者說是必須轉(zhuǎn)型事業(yè)部制。《事業(yè)部制——大船變艦隊(duì)的企業(yè)發(fā)展模式》這本書從學(xué)術(shù)和實(shí)務(wù)角度對事業(yè)部制進(jìn)行深入剖析和總結(jié)，使我獲益匪淺。此外，作為一個(gè)在公司工作了七年多的普通員工，對公司現(xiàn)有規(guī)模、所處發(fā)展階段、是否具備事業(yè)部分化要素、人才狀況等方面的了解，認(rèn)為已經(jīng)基本具備向事業(yè)部制實(shí)施轉(zhuǎn)型的發(fā)展策略，并且以我對公司統(tǒng)籌總控水平和主要職能管理水平的信心，更加深了對事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的認(rèn)可。

事業(yè)部制可行性得到確認(rèn)之后，需要重點(diǎn)關(guān)注的就是事業(yè)部制的設(shè)計(jì)方案，主要指的是組織系統(tǒng)方面，包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分和控制體系三部分內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。事業(yè)部制企業(yè)的宏觀組織結(jié)構(gòu)：總部、經(jīng)營型事業(yè)部、輔助支持型事業(yè)部是事業(yè)部制企業(yè)的三大組織板塊。總部實(shí)質(zhì)為企業(yè)發(fā)展中心、決策中心、運(yùn)營管控、協(xié)調(diào)與政策中心、人事與財(cái)務(wù)中心的集合體；經(jīng)營性事業(yè)部是指能夠創(chuàng)收、盈利的事業(yè)部，承載著企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)；輔助支持型事業(yè)部是指以保障經(jīng)營型事業(yè)部業(yè)務(wù)良性開展而構(gòu)建的服務(wù)性質(zhì)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，只不過賦予這樣的機(jī)構(gòu)以事業(yè)部制的體制。事業(yè)部制企業(yè)的中觀組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)根據(jù)需要，可以設(shè)置若干職能管理部門，這些部門履行總部的管理職能，實(shí)行對事業(yè)部運(yùn)營和發(fā)展的推動(dòng)與控制。事業(yè)部內(nèi)部的微觀組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部作為利潤中心，其在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)模擬公司保持相對健全的組織建制。按照企業(yè)要素進(jìn)行事業(yè)部的分化及構(gòu)建是事業(yè)部制建設(shè)的基本方法，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，可能會(huì)出現(xiàn)一些異化的事業(yè)部組織形式，這些組織形式的出現(xiàn)往往是為了共享資源，或完成事業(yè)部不能完成的工作。

事業(yè)部制的推行，在各項(xiàng)前提和條件具備以后，需要按照企業(yè)的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。在推行的過程中，一定會(huì)出現(xiàn)問題，我認(rèn)為要解決這些問題，需要處理好以下三方面的關(guān)系：首先，總部和事業(yè)部的關(guān)系。這是最關(guān)鍵的一環(huán)。需要明確總部和事業(yè)部各自的價(jià)值定位，通過定位，對各自職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行清晰界定，劃分責(zé)權(quán)利，并通過一定的形式固定下來。總部既要放得下，也要管的住。其實(shí)，企業(yè)總部的價(jià)值定位應(yīng)該在轉(zhuǎn)型之前就進(jìn)行深刻分析和充分準(zhǔn)備。其次，服務(wù)部門與事業(yè)部的關(guān)系。如何建立科學(xué)的內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，協(xié)調(diào)服務(wù)部門與事業(yè)部之間的利益關(guān)系，是確保事業(yè)部制成功的關(guān)鍵之一。對職能部門和區(qū)域總部協(xié)調(diào)和服務(wù)工作進(jìn)行合理定價(jià)，建立補(bǔ)償機(jī)制，才能提高服務(wù)部門的積極性。最后，事業(yè)部之間的關(guān)系。不同事業(yè)部之間由于業(yè)務(wù)的交叉和資源的共享等情況，有可能會(huì)出現(xiàn)利益沖突，造成內(nèi)部惡性競爭。總部需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分業(yè)務(wù)范圍，建立相應(yīng)制度和流程，平衡好各事業(yè)部之間的關(guān)系。事業(yè)部制是一個(gè)需要理論結(jié)合實(shí)際，并通過檢驗(yàn)不斷完善的企業(yè)發(fā)展模式，企業(yè)在發(fā)展過程中，必須找到適合自己的發(fā)展模式，才能達(dá)到效率和效益雙贏的局面，開拓出一條新的業(yè)績提升之路。

第二篇：事業(yè)部制

事業(yè)部制

?

?

?

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織),亦稱“M型”組織。它以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合,是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

這種組織結(jié)構(gòu)形式最初由美國通用汽車公司的斯隆創(chuàng)立，又稱“斯隆模型”。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。

事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：“集中政策，分散經(jīng)營”，其具體做法是：在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使它們成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放。這樣，總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心，并通過實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”，將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化的思想有機(jī)地統(tǒng)一起來，使企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)能集中力量制定公司總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃及各項(xiàng)政策，事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產(chǎn)品類別來劃分事業(yè)部,麥當(dāng)勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域,銀行則通常以顧客類型為依據(jù)來進(jìn)行部門劃分。

優(yōu)點(diǎn)：

1． 提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。由于各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級(jí)管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力。

2． 有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。

3． 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

缺點(diǎn)：

1． 增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。

2． 由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。

3． 各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

成功經(jīng)驗(yàn)表明，采用事業(yè)部制應(yīng)該具備一些基本條件：①公司具備按經(jīng)營的領(lǐng)域或地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，并能確保各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的充分自主性，以便能擔(dān)負(fù)起自己的盈利責(zé)任。②各事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存，而不能互不關(guān)聯(lián)地硬拼湊在一個(gè)公司中。這樣，各事業(yè)部間才能互相促進(jìn)，相輔相成，保證公司總體的繁榮發(fā)達(dá)。③公司能有效地保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭。④公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制如內(nèi)部價(jià)格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎(jiǎng)懲制度等等來管理各事業(yè)部，盡量避免單純使用行政手段。⑤公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。可以說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有利于公司的擴(kuò)張，但相對不利于整體力量的調(diào)配使用，因此不適宜在動(dòng)蕩、不景氣的環(huán)境下使用。

在事業(yè)部型組織設(shè)計(jì)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織比較，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事

業(yè)部型組織一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

房地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理 職位描述：

崗位職責(zé)：制定房地產(chǎn)事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算管理工作；根據(jù)房地產(chǎn)事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)項(xiàng)目拓展計(jì)劃；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)營銷策劃、產(chǎn)品定位、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度等的管理；負(fù)責(zé)建立房地產(chǎn)事業(yè)部管理體系及組織結(jié)構(gòu)；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)事業(yè)部的組織管理工作，包括對外關(guān)系協(xié)調(diào)及內(nèi)部管理。

基本要求：身體健康，大專及以上學(xué)歷；

專業(yè)技能：掌握房地產(chǎn)（商業(yè)＋住宅）營運(yùn)管理、法律、計(jì)劃預(yù)算管理、辦公軟件使用等；

能力要求：能實(shí)時(shí)掌握宏觀政策及經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)，并通過市場情況分析預(yù)測發(fā)展趨勢提出企業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議；具有較強(qiáng)的語言和書面表達(dá)能力、洞察力和邏輯分析能力，能指導(dǎo)下屬對項(xiàng)目開發(fā)中存在的問題進(jìn)行分析、指導(dǎo)；良好的人際交往、溝通能力和組織管理，團(tuán)隊(duì)管理能力；

素質(zhì)要求：良好的個(gè)人修養(yǎng)，較強(qiáng)的自我約束力。

工作經(jīng)驗(yàn)：在具有二級(jí)及以上開發(fā)資質(zhì)的大型房地產(chǎn)公司5年以上房地產(chǎn)營運(yùn)和管理經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任過2年以上房地產(chǎn)公司總經(jīng)理或同等職務(wù)。對計(jì)劃、預(yù)算、成本管控、房地產(chǎn)營銷、定位、工程管理等有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。有系統(tǒng)的商業(yè)住宅房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先。

房地產(chǎn)事業(yè)部副部長（房地產(chǎn)事業(yè)部）

崗位職責(zé)：

1、研究國家政策及房地產(chǎn)公司經(jīng)營模式與發(fā)展模式，結(jié)合公司實(shí)際，參與制訂房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃；

2、制定和實(shí)施公司房地產(chǎn)項(xiàng)目整體經(jīng)營計(jì)劃及經(jīng)營計(jì)劃；根據(jù)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定、實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃；監(jiān)督、控制地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施過程,并負(fù)責(zé)調(diào)控項(xiàng)目開發(fā)的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；

3、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)政府部門及各合作方關(guān)系；

4、熟悉投資測算和資本運(yùn)作模式，有成功的籌、融資經(jīng)驗(yàn)，有良好的社會(huì)資源，能針對國家土地出讓政策制定投資策略，并組織實(shí)施；

5、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。

任職要求：

1、建筑、工程、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，中級(jí)以上職稱；
2、8年以上大型房企同崗位工作經(jīng)驗(yàn)，主持開發(fā)過大型房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目（至少一個(gè)以上超過15萬平米開發(fā)項(xiàng)目），熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程，能夠獨(dú)立編制項(xiàng)目開發(fā)制度與流程、編制項(xiàng)目計(jì)劃、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、對開發(fā)全過程進(jìn)行有效管控；

3、具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力，精通房房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，能有效協(xié)調(diào)各合作方式關(guān)系，有效處理各類突發(fā)、緊急事件；

4、有知名、規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)公司同崗位工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先；

5、其它要求： 有駕照。

第三篇：推行事業(yè)部制的過程中

推行事業(yè)部制的過程中，必須考慮市場環(huán)境和信息技術(shù)的約束，在當(dāng)前中國典型的二元金融結(jié)構(gòu)中，對商業(yè)銀行進(jìn)行事業(yè)部制改革也應(yīng)采用二元管理思路。

從本質(zhì)上來講，事業(yè)部制是把市場競爭機(jī)制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨(dú)立戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實(shí)行“集中決策、分散經(jīng)營”的一種組織管理模式，是對職能制管理模式的一次革命。在公司總部的統(tǒng)一管理下，事業(yè)部擁有經(jīng)營的自主權(quán)，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。最近數(shù)年里，隨著經(jīng)濟(jì)金融一體化的加強(qiáng)和IT平臺(tái)集約化的發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行的條線控制能力得到空前的提高，這為商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革提供了較為充分的市場環(huán)境和技術(shù)條件。為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化和IT技術(shù)的發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛加強(qiáng)條線管理，并大力推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革。然而，盡管條線型事業(yè)部制改革如火如荼，但由于國內(nèi)傳統(tǒng)存貸款市場和國內(nèi)金融監(jiān)管體制相對分割，且來自分支行的改革阻力較大，國內(nèi)商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的條線型事業(yè)部制改革卻短期內(nèi)難見顯著的成效，甚至?xí)r有反復(fù)。

事業(yè)部制的核心問題

事業(yè)部制改革的核心問題有兩個(gè)：一是如何確定事業(yè)部的組織形式，是按區(qū)域?yàn)橹鳎€是按業(yè)務(wù)性質(zhì)為主劃分事業(yè)部；二是如何授予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的授權(quán)，對于商業(yè)銀行而言，這種授權(quán)包括資源類授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)類授權(quán)。

如何劃分事業(yè)部

就商業(yè)銀行而言，事業(yè)部的設(shè)置主要以按區(qū)域、按業(yè)務(wù)性質(zhì)（或產(chǎn)品）或兩者兼顧的辦法來劃分。目前，我國商業(yè)銀行普遍采取的分支行管理體制就是按照區(qū)域來劃分事業(yè)部，每家分支行都是相對獨(dú)立的事業(yè)部；而國際先進(jìn)商業(yè)銀行普遍從區(qū)域型事業(yè)部制過渡到條線型事業(yè)部，再由條線型事業(yè)部過渡到區(qū)域型和條線型相結(jié)合的矩陣管理架構(gòu)。

那么，劃分事業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)究竟是以區(qū)域?yàn)橹鳎€是以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主，這主要由什么因素決定的呢？

從市場發(fā)展角度來看，在市場不發(fā)達(dá)、存在地方保護(hù)主義和市場分割的情況下，需要以區(qū)域?yàn)橹鱽韯澐质聵I(yè)部；在市場發(fā)達(dá)、一體化經(jīng)營程度較高的情況下，則應(yīng)以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主來劃分事業(yè)部。在市場不發(fā)達(dá)的情況下，地方保護(hù)主義和市場分割情況嚴(yán)重，產(chǎn)品種類相對較少且比較簡單，銀行生存的根本在于維護(hù)地方關(guān)系，開拓和爭奪市場份額，這時(shí)候如果以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主來劃分事業(yè)部，就很有可能由于地方保護(hù)主義的作用，使得業(yè)務(wù)開展寸步難行。而以區(qū)域?yàn)橹鞯氖聵I(yè)部制則能夠讓銀行集中力量來開拓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，讓分支行有能力維護(hù)與地方勢力的關(guān)系。在市場發(fā)達(dá)的情況下，工商企業(yè)的生產(chǎn)與交換已經(jīng)突破了地區(qū)市場，形成全國市場，甚至世界市場，與之相配套的金融服務(wù)模式也發(fā)生了深刻變化，以區(qū)域?yàn)樘卣鞯氖聵I(yè)部難以服務(wù)跨地區(qū)乃至跨國界的工商經(jīng)營活動(dòng)，這時(shí)就需要采取以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主的事業(yè)部制。

從業(yè)務(wù)性質(zhì)角度來看，對區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)依賴較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，需要以區(qū)域?yàn)橹鱽韯澐质聵I(yè)部；對區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)依賴程度較低的業(yè)務(wù)，需要以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主來劃分事業(yè)部。對于商業(yè)銀行而言，由于地方壟斷較強(qiáng)，保護(hù)勢力較強(qiáng)，個(gè)人金融業(yè)務(wù)、公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)對銀行分支行網(wǎng)點(diǎn)依賴程度較高，短期內(nèi)不宜改變分行區(qū)域性事業(yè)部的性質(zhì)，應(yīng)推行區(qū)域型事業(yè)部和條線型管理相結(jié)合的矩陣管理架構(gòu)。但是，新興金融市場業(yè)務(wù)起點(diǎn)較高，全國一體化經(jīng)營程度較高，宜以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主設(shè)置條線型事業(yè)部進(jìn)行管理。

從監(jiān)管體制角度看，如果監(jiān)管機(jī)構(gòu)按照塊塊分割方式組織金融監(jiān)管，那么就需要以區(qū)域?yàn)橹鱽韯澐质聵I(yè)部；如果監(jiān)管機(jī)構(gòu)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)組織金融監(jiān)管，那么就需要以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主來劃分事業(yè)部。其實(shí)，從某種程度上看，金融監(jiān)管體制與市場發(fā)展程度、具體業(yè)務(wù)性質(zhì)密切相關(guān)，新興金融市場業(yè)務(wù)全國甚至全球一體化程度較高，對新興金融市場業(yè)務(wù)的監(jiān)管往往是全國一盤棋，適合以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主設(shè)置條線型事業(yè)部進(jìn)行管理；傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)市場分割較為嚴(yán)重，對傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的監(jiān)管往往以塊塊為主，適合以區(qū)域?yàn)橹鲃澐质聵I(yè)部，但在同一個(gè)監(jiān)管區(qū)域內(nèi)部應(yīng)考慮按照業(yè)務(wù)性質(zhì)建立條線型事業(yè)部。

如何給事業(yè)部以授權(quán)

“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”是事業(yè)部制度最核心的特征。“集中決策”就是指總部在戰(zhàn)略上對各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)籌的調(diào)控和監(jiān)管；“授權(quán)經(jīng)營”則是指各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。

對于總部來說，主要從三個(gè)方面對事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)籌管理：一是制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調(diào)各家事業(yè)部的發(fā)展方向與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃保持一致；二是對各個(gè)事業(yè)部按“虛擬”資本分配相應(yīng)的資源并對其進(jìn)行考核；三是對各個(gè)事業(yè)部高層管理人員進(jìn)行考核與任免并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

從責(zé)、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā)，事業(yè)部是利潤中心，需要配備相應(yīng)的運(yùn)作資源并且給予與其職責(zé)相匹配的授權(quán)。事業(yè)部制改革的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位，如果授權(quán)不到位，必將導(dǎo)致事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制不順暢。首先，由總部將其擁有的資源根據(jù)預(yù)先達(dá)成的條件分配給事業(yè)部，總部對事業(yè)部擁有的資源享有剩余索取權(quán)和最終控制權(quán)，而事業(yè)部可在授權(quán)范圍內(nèi)，對資源行使占有、支配、使用和進(jìn)行必要的處理的權(quán)力,從而使得企業(yè)內(nèi)部形成相互制約、相互激勵(lì)的組織機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了各層面的積極性。其次，總部需要充分地給予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的授權(quán)，這些權(quán)利包括在公司總的戰(zhàn)略框架下制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃、對已分配到本部門下的資源進(jìn)行自由支配、內(nèi)部員工的任免權(quán)和薪酬制訂權(quán)、對本部門業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策、新產(chǎn)品開發(fā)及推廣等具體經(jīng)營管理權(quán)。

如何授予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)？

從理論上看，商業(yè)銀行不同于一般的工商企業(yè)，主要經(jīng)營對象是風(fēng)險(xiǎn)，通過承擔(dān)一定的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)以及其他經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而獲得經(jīng)營利潤。因此，商業(yè)銀行如果要按照區(qū)域或按照業(yè)務(wù)性質(zhì)建立事業(yè)部，不可避免地要給予與其職責(zé)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。在一定的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)（例如設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)和止損限額）的情況下，事業(yè)部通過經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得相應(yīng)的經(jīng)營利潤。

事實(shí)上，事業(yè)部成功的關(guān)鍵因素就在于對風(fēng)險(xiǎn)在科學(xué)計(jì)量基礎(chǔ)上的合理劃分與授權(quán)，事業(yè)部與總部風(fēng)險(xiǎn)控制部門關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的差別在于，事業(yè)部重在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其內(nèi)部本身亦存在前、中、后臺(tái)，有的后臺(tái)可以外包，其中臺(tái)是根據(jù)總部的政策和標(biāo)準(zhǔn)著重處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)，在滿足總部風(fēng)險(xiǎn)管理政策的前提下實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資本調(diào)整后的經(jīng)營利潤最大化；總部風(fēng)險(xiǎn)控制部門重在控制風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，著重處理戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過資本配置手段和授權(quán)授信體系，引導(dǎo)事業(yè)部處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)。

總部是全行風(fēng)險(xiǎn)政策、風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)的第一責(zé)任人，而各事業(yè)部則是業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的第一責(zé)任人。因此，總部保留戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)控制，通過電子化的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)授權(quán)管理體系，對各業(yè)務(wù)條線、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直化、專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)控制，對戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全程監(jiān)控和實(shí)時(shí)監(jiān)控，關(guān)注重大的金融**、行業(yè)變化、突發(fā)事件等異常情況對商業(yè)銀行產(chǎn)生的影響，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)訊號(hào)、揭示風(fēng)險(xiǎn)程度、解釋風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀況、發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，提出風(fēng)險(xiǎn)處置和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的對策，供行領(lǐng)導(dǎo)決策，為前臺(tái)事業(yè)部解難。而各家事業(yè)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)控制，在總部下達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)控制政策和風(fēng)險(xiǎn)限額的約束下，對單筆業(yè)務(wù)和資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和管理。

國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革現(xiàn)狀

自八九十年代以來，世界主要國家的商業(yè)銀行呈現(xiàn)出綜合化和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化齊頭并進(jìn)的發(fā)展趨勢，主要表現(xiàn)為：在突破分業(yè)經(jīng)營的限制、向綜合化經(jīng)營的方向發(fā)展的同時(shí)，又通過各種事業(yè)部運(yùn)作模式強(qiáng)化專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理；在努力打造標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作平臺(tái)的同時(shí)，又通過各種事業(yè)部運(yùn)作模式強(qiáng)化個(gè)性化經(jīng)營和個(gè)性化管理。總而言之，由于客戶需求的多樣性和易變性，事業(yè)部在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理當(dāng)中發(fā)揮著異常重要的作用，它有助于解決銀行規(guī)模過大、市場跨度過廣、經(jīng)營范圍過寬等原因所引發(fā)的管理效率低下、市場響應(yīng)較慢、風(fēng)險(xiǎn)控制僵硬等管理問題，有助于調(diào)動(dòng)各層次員工的積極性，有助于解決商業(yè)銀行在追

求綜合化和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的同時(shí)，大型國際商業(yè)銀行的管理模式普遍經(jīng)歷了從區(qū)域型事業(yè)部制向條線型事業(yè)部制演進(jìn)，又逐漸向區(qū)域型結(jié)構(gòu)和條線型結(jié)構(gòu)相結(jié)合的矩陣化管理方向演變。例如，花旗銀行設(shè)置了全球消費(fèi)者集團(tuán)（收入占比55％，包括信用卡、消費(fèi)信貸、零售分銷以及中小企業(yè)等產(chǎn)品線）、公司及投資銀行集團(tuán)（收入占比32％，包括資本市場、交易服務(wù)等產(chǎn)品線）、全球財(cái)富管理集團(tuán)（收入占比7％，包括Smith Barney、私人銀行和投資研究）和另類投資（收入占比6％）等四大事業(yè)單位；匯豐銀行設(shè)置了個(gè)人金融服務(wù)、投資銀行及金融市場、商業(yè)銀行、私人銀行等四大事業(yè)單位；德意志銀行設(shè)置了公司及投資銀行集團(tuán)、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產(chǎn)管理集團(tuán)、資產(chǎn)及財(cái)富管理集團(tuán)、私人及企業(yè)客戶等六大事業(yè)單位。但是，隨著跨國金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，不同的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和金融監(jiān)管體制促使這些領(lǐng)先型商業(yè)銀行在強(qiáng)化條線型事業(yè)部的同時(shí)，又通過Double Count的核算管理模式建立區(qū)域型結(jié)構(gòu)和條線型結(jié)構(gòu)相結(jié)合的矩陣式管理模式。

事業(yè)部制改革的根本用意之一是為了解決銀行規(guī)模過大、市場跨度過廣、經(jīng)營范圍過寬等原因所引發(fā)的管理問題。但是，國際先進(jìn)商業(yè)銀行所普遍采用的條線事業(yè)部制在中國卻遭遇市場割據(jù)和集權(quán)管理的迎頭痛擊，結(jié)果出現(xiàn)“淮橘為枳”的局面。縱觀我國銀行改革實(shí)踐，盡管事業(yè)部制改革是大多數(shù)銀行應(yīng)對新環(huán)境、新形勢、新變化的必然戰(zhàn)略選擇，但所采取的改革路徑卻非常不同。一種路徑是整體改革路徑，一些商業(yè)銀行普遍選擇個(gè)人金融業(yè)務(wù)條線型事業(yè)部制改革作為試點(diǎn)和突破口，自上至下地推動(dòng)條線型事業(yè)部整體改革；另一種路徑是局部突破路徑，一些商業(yè)銀行往往對條線型事業(yè)部制改革相對保守，有意避開對分支行改革和對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的條線改革，而采取局部突破的方式，對新興業(yè)務(wù)部門進(jìn)行事業(yè)部制改革。

從整體改革路徑的實(shí)踐看，情況似乎不容樂觀。自2003年以來，一些商業(yè)銀行推動(dòng)條線型事業(yè)部整體改革，開始將個(gè)人金融業(yè)務(wù)單獨(dú)核算、獨(dú)立運(yùn)營。這事實(shí)上將分行一分為二，分為個(gè)人金融業(yè)務(wù)條線和公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)條線，支行從一個(gè)五臟俱全的基層銀行組織變成一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，不再從事公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)，專門從事個(gè)人金融業(yè)務(wù)；公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)全部集中到分行，并根據(jù)每家分行所處的市場不同而分別設(shè)置不同的公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)部門，也就是把其公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)改變?yōu)閷I(yè)化的事業(yè)部制。但是，從改革的成效看，這些銀行對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門整體推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革進(jìn)展相對緩慢，甚至有些反復(fù)，有局部地區(qū)再次回到改革前的分支行管理模式。之所以造成如此情況，主要是因?yàn)檫@些條線改革措施在某些程度上導(dǎo)致員工和業(yè)務(wù)的雙流失局面，特別是支行行長層面流失更為嚴(yán)重，使得這些銀行不得不對條線型事業(yè)部制改革進(jìn)行深刻反思。

從局部突破路徑的實(shí)踐看，新興業(yè)務(wù)獲得較好的發(fā)展。工商銀行票據(jù)營業(yè)部和牡丹卡中心均采用事業(yè)部的形式，除共享品牌之外，與所在區(qū)域分行沒有管理上的隸屬關(guān)系。招商銀行、中信銀行等對信用卡業(yè)務(wù)采取特殊政策，組建獨(dú)立于傳統(tǒng)構(gòu)架之外的信用卡中心，即“信用卡事業(yè)部”，在條件成熟時(shí)可能轉(zhuǎn)化為子公司。興業(yè)銀行在上海成立資金營運(yùn)中心，并注冊了二級(jí)法人，視同一家分行管理，在人事、財(cái)務(wù)等方面擁有較大的授權(quán)。所有這些事業(yè)部制改革的共同特點(diǎn)就是，不觸動(dòng)分支行的傳統(tǒng)利益范圍和現(xiàn)有組織架構(gòu)，從分支行體制的外圍建立新的事業(yè)部，都對分支行結(jié)構(gòu)的影響較少，因而在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得了巨大的成功。

盡管條線型事業(yè)部是國外先進(jìn)商業(yè)銀行普遍采取的管理模式，但在中國銀行業(yè)的改革實(shí)踐中卻有些水土不服。造成這種局面的主要原因在于，我國商業(yè)銀行對事業(yè)部的理解普遍存在較大的偏差，簡單地認(rèn)為事業(yè)部制改革就是將總、分、支行的業(yè)務(wù)條線拉直管理，在進(jìn)行事業(yè)部制改革的過程中，忽視市場發(fā)展的現(xiàn)狀和不同業(yè)務(wù)的區(qū)域市場特征，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場不發(fā)達(dá)、且存在分割的情況下，強(qiáng)行將區(qū)域型事業(yè)部改革轉(zhuǎn)換成條線型事業(yè)部。另一個(gè)主要原因在于，在推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革的同時(shí)，卻又不斷強(qiáng)化集權(quán)管理體制，而忽視事業(yè)部本身就是一個(gè)授權(quán)管理的組織管理體系，這相當(dāng)于要自縛手腳的運(yùn)動(dòng)員跑出百米賽跑的世界記錄。

國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的誤區(qū)

在轟轟烈烈的商業(yè)銀行事業(yè)部制改革潮流之下，我們看到大多數(shù)銀行的整體改革不如人意，改革步履略顯緩慢，但是新興業(yè)務(wù)的事業(yè)部改革卻獲得了突破性進(jìn)展。原因何在？恐怕在于我們思想上存在著若干誤區(qū)，這些誤區(qū)影響著我們改革的進(jìn)程。

誤區(qū)之一：將事業(yè)部制改革等同于拉直統(tǒng)管

在國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革當(dāng)中，最流行的概念，就是將分支行的公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)、信貸審批、內(nèi)部控制、稽核監(jiān)督等由總部相關(guān)部門進(jìn)行拉直統(tǒng)管，將條線改革誤以為就是所謂的事業(yè)部改革。事實(shí)上，目前的分支行就是典型的區(qū)域型事業(yè)部，一種按照區(qū)域劃分的事業(yè)部。將總部相關(guān)部門進(jìn)行拉直統(tǒng)管，并能核算出其成本收益，是建立條線線型事業(yè)部的基礎(chǔ)條件之一，但這不是事業(yè)部制改革的真正內(nèi)容。

其實(shí)，拉直統(tǒng)管削弱了分支行的權(quán)利，其實(shí)質(zhì)是通過高度集權(quán)的方式，以職能制管理模式打破目前的以分支行為利益主體的區(qū)域型事業(yè)部，但卻遭到了地方利益格局的阻礙，同時(shí)高度集權(quán)又妨礙了條線型事業(yè)部的誕生。歸根結(jié)底，建立在高度集權(quán)基礎(chǔ)上的拉直統(tǒng)管其實(shí)是向職能制的一種回歸，是管理模式的一場倒退。

誤區(qū)之二：在推進(jìn)事業(yè)部制改革的同時(shí)，強(qiáng)化集權(quán)管理

商業(yè)銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，這幾乎是共識(shí)。對風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營，應(yīng)是前臺(tái)業(yè)務(wù)部門的主要職責(zé)，只有通過承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，才能獲得相應(yīng)的利潤。然而，商業(yè)銀行普遍將風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任和資源控制的責(zé)任完全歸于沒有利潤考核壓力的中臺(tái)控制部門，以為通過高度集權(quán)，就能控制風(fēng)險(xiǎn)，就能控制成本，但這卻讓銀行與市場的距離越來越遠(yuǎn)。事實(shí)上，高度集權(quán)幾乎等同于職能制，這與事業(yè)部制改革水火不容。

在推行事業(yè)部制改革的過程中，我們看到的情況是，銀行經(jīng)常陷于患得患失的境地，很突出的一個(gè)問題是：既想享受到事業(yè)部制靈活高效的好處，又念念不忘舊有的集中化權(quán)力控制模式，而且還常以“風(fēng)險(xiǎn)控制”為名來收束權(quán)力。然而，高度集權(quán)遏制了事業(yè)部經(jīng)營的靈活性，使得名義上的事業(yè)部往往徒有其表，其實(shí)質(zhì)仍是職能制。事業(yè)部改革的真正難點(diǎn)在于授權(quán)，如何界定公司總部與事業(yè)部之間的權(quán)利分割，將是事業(yè)部改革的核心內(nèi)容。

誤區(qū)之三：對事業(yè)部的設(shè)置未充分考慮到規(guī)模和流程的影響

從理論上看，事業(yè)部的設(shè)置與其規(guī)模及業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)，事業(yè)部制改革要求事業(yè)部內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程應(yīng)相對完整，且要求擁有適度的規(guī)模，規(guī)模過大和過小都不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。事業(yè)部制改革的根本用意之一是為了解決銀行規(guī)模過大、市場跨度過廣、經(jīng)營范圍過寬等原因所引發(fā)的管理問題。如果一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模設(shè)置過大，它下設(shè)的職能制結(jié)構(gòu)管理組織同樣會(huì)明顯地暴露出種種弊病，不僅沒有解決原有組織結(jié)構(gòu)體系中存在的問題，反而使組織進(jìn)一步缺少適應(yīng)性和靈活性；如果某事業(yè)部在企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)中占用資源比率偏高，可能導(dǎo)致該事業(yè)部在企業(yè)中的地位過于強(qiáng)勢，影響決策的制定和內(nèi)部市場的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

但是，如果一個(gè)事業(yè)部規(guī)模過小，其營業(yè)額就不足以支持必要的管理力量以及生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)，可能出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題；難以覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營所必要的流程環(huán)節(jié)，會(huì)制約事業(yè)部管理層的決策權(quán)和執(zhí)行力，影響工作積極性和主動(dòng)性。這個(gè)問題沒有精確的定量標(biāo)準(zhǔn)，但卻是導(dǎo)致許多事業(yè)部先天不良的重要因素之一。

誤區(qū)之四：將各種性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作混為一談

風(fēng)險(xiǎn)管理工作有不同的種類和層次：按數(shù)量可分為單筆風(fēng)險(xiǎn)管理和總體風(fēng)險(xiǎn)管理，按性質(zhì)又可分為業(yè)務(wù)層面經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理和管理層面的政策性風(fēng)險(xiǎn)管理，按個(gè)別和普通又可分為基礎(chǔ)性風(fēng)險(xiǎn)管理（如評(píng)級(jí)等）和應(yīng)用性的風(fēng)險(xiǎn)管理（如某家銀行的風(fēng)險(xiǎn)政策與授權(quán)）。但無論怎樣劃分，在銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織演變過程中，始終遵循著標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化共同發(fā)展的特征，體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)政策和標(biāo)準(zhǔn)高度統(tǒng)一，而具體業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的高度靈活放權(quán)。

事業(yè)部制改革的誤區(qū)就在于把各種風(fēng)險(xiǎn)管理工作混為一談，將原先給予區(qū)域事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，借所謂的“拉直統(tǒng)管”統(tǒng)統(tǒng)上收，這種形而上學(xué)式的理解，根本違背了管理學(xué)有關(guān)責(zé)權(quán)利要結(jié)合的基本要義，結(jié)果導(dǎo)致管理失效，出現(xiàn)較大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使得事業(yè)部制改革前功盡棄，再次回歸到以前的職能制管理模式。

事業(yè)部制改革應(yīng)遵循的原則

堅(jiān)持前、中、后臺(tái)相互獨(dú)立、相互制衡的內(nèi)部控制原則

從現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制改革的潮流看，商業(yè)銀行作為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力是其核心競爭力和基礎(chǔ)生產(chǎn)力，必須在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上固化前、中、后臺(tái)相互獨(dú)立、相互制衡的內(nèi)部控制原則，灌輸全面風(fēng)險(xiǎn)管理觀、整體風(fēng)險(xiǎn)管理觀。目前，商業(yè)銀行的部門設(shè)置可劃分為三大類：第一類是前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，屬于利潤中心，主要包括公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)、個(gè)人金融業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)等三大業(yè)務(wù)條線，負(fù)責(zé)開拓業(yè)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，往往以事業(yè)部形式存在；第二類是中臺(tái)監(jiān)控部門，屬于成本中心，主要包括風(fēng)險(xiǎn)控制部門和計(jì)劃財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制；第三類是后臺(tái)支持部門，屬于成本中心，主要包括人力資源部門、會(huì)計(jì)核算及資金清算部門、信息技術(shù)部門以及其他后臺(tái)支持部門，主要為前臺(tái)提供支持服務(wù)。在對這三類部門進(jìn)行設(shè)置時(shí)，應(yīng)充分考慮到收益和成本的平衡。也就是說，通過增設(shè)或強(qiáng)化中后臺(tái)部門及人員所花費(fèi)的各種成本不應(yīng)超過由此降低的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)損失，否則將得不償失。

從理論上看，事業(yè)部制改革的實(shí)質(zhì)就是將前臺(tái)業(yè)務(wù)部門作為利潤中心加以管理，同時(shí)適當(dāng)給予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。值得關(guān)注的是，盡管事業(yè)部以前臺(tái)業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)組建，但是事業(yè)部仍然包括個(gè)性化的中后臺(tái)。所有共性的不可分?jǐn)偟闹泻笈_(tái)機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)立在事業(yè)部之外，例如涉及全行范圍的戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資者關(guān)系、人力資源管理、審計(jì)等由總部直接控制，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的政策標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但是個(gè)性化、單獨(dú)服務(wù)于各家事業(yè)部的中后臺(tái)機(jī)構(gòu)應(yīng)內(nèi)化到事業(yè)部內(nèi)部，例如業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政事務(wù)等盡量設(shè)置在事業(yè)部內(nèi)部，對這些個(gè)性化的中后臺(tái)職能要分級(jí)授權(quán)。

不過，為了全面貫徹總部中后臺(tái)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略意圖，總部應(yīng)保持對事業(yè)部內(nèi)部的中后臺(tái)機(jī)構(gòu)的控制力，對事業(yè)部內(nèi)部的中后臺(tái)機(jī)構(gòu)宜采用雙線報(bào)告制，但在行政上應(yīng)隸屬事業(yè)部，因?yàn)槭聵I(yè)部的負(fù)責(zé)人是該事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)第一責(zé)任人，而不是事業(yè)部內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。同時(shí)，總部的中后臺(tái)部門也不應(yīng)直接參與前臺(tái)業(yè)務(wù)的經(jīng)營，特別要明確的是，司庫是指對商業(yè)銀行非信貸資金進(jìn)行運(yùn)作和經(jīng)營，在保證銀行流動(dòng)性的前提下，實(shí)現(xiàn)非信貸資金的保值和增值，是一種典型的前臺(tái)經(jīng)營性職能，應(yīng)予以考核績效，而不能將之視為資源分配部門。

堅(jiān)持面向客戶、面向市場的流程銀行改革策略

銀行發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產(chǎn)品服務(wù)在銀行競爭中的地位日益弱化，而內(nèi)部的經(jīng)營管理流程成為銀行確立競爭優(yōu)勢的主要因素，并進(jìn)一步強(qiáng)化銀行在產(chǎn)品服務(wù)方面的創(chuàng)新和競爭能力。我們認(rèn)為，只有通過執(zhí)行流程銀行策略，國內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革才可望真正擺正其位置，既見樹木又見森林。

國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織體制的主要問題在于：盡管國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理理念有所轉(zhuǎn)變，但是部門銀行特征仍十分明顯，削弱了國內(nèi)商業(yè)銀行前臺(tái)業(yè)務(wù)部門面向客戶、面向市場的能力。部門銀行的特征主要表現(xiàn)在：未清晰定義各相關(guān)部門、崗位在銀行整體流程中的職責(zé)，前、中、后臺(tái)之間的分工合作缺乏科學(xué)的體系設(shè)計(jì)和考核度量，導(dǎo)致在產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣中缺少有效的控制和決策手段，要么單兵作戰(zhàn)力量單薄，要么過度捆綁束手束腳，造成一些重要產(chǎn)品延期、無效產(chǎn)品不斷推出，市場營銷反應(yīng)滯后、營銷手段陳舊等弊端的出現(xiàn)。

針對這些問題，要通過一體化、標(biāo)準(zhǔn)化的組織體系設(shè)計(jì)，明確定義各部門和分支機(jī)構(gòu)在管理流程上的職能角色，合理地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，并在重要的市場步驟啟動(dòng)之前設(shè)置好風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，逐步將總部的角色轉(zhuǎn)型為提供重大決策、研發(fā)體系和營銷策略等方面的基本支持，避免總部事必躬親，損害到各家事業(yè)部相對獨(dú)立決策、研發(fā)和營銷的日常效率。

堅(jiān)持面向事業(yè)部的IT應(yīng)用開發(fā)策略

銀行的事業(yè)部制改革需要IT支撐，甚至有些改革直接源于IT技術(shù)，但是兩者要實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，卻非易事。外資銀行事業(yè)部制的背后是以一整套綜合的IT業(yè)務(wù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)作為支撐；而目前國內(nèi)商業(yè)銀行還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能做到這一點(diǎn)，對數(shù)據(jù)集中后的開發(fā)應(yīng)用以及信息挖掘方面還存在很大的薄弱點(diǎn)，各業(yè)務(wù)品種的技術(shù)支撐體系也是相互分割、相互獨(dú)立的，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的處理效率非常低下。IT支持已經(jīng)成為制約國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革的一大瓶頸。

為此，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)面向各事業(yè)部，適當(dāng)實(shí)現(xiàn)前置。在推進(jìn)事業(yè)部制改革的同時(shí)，首先要繼續(xù)堅(jiān)持IT政策及IT標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和規(guī)范，堅(jiān)持IT業(yè)務(wù)平臺(tái)及IT數(shù)據(jù)倉庫的統(tǒng)一和規(guī)范，堅(jiān)持IT運(yùn)營及IT測試的統(tǒng)一和規(guī)范；其次要為每家事業(yè)部配備一定數(shù)量的IT應(yīng)用開發(fā)隊(duì)伍，在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核心IT平臺(tái)的基礎(chǔ)上，開發(fā)“以客戶為中心”的專業(yè)操作服務(wù)系統(tǒng)和決策支持服務(wù)系統(tǒng)。各家事業(yè)部要根據(jù)自身特點(diǎn)，做好所屬業(yè)務(wù)條線的IT整合工作，支持和引領(lǐng)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

事業(yè)部改革應(yīng)與我國現(xiàn)存的二元金融結(jié)構(gòu)相適應(yīng)

目前，國內(nèi)商業(yè)銀行處在一種典型的二元金融結(jié)構(gòu)中，既面臨著依賴區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營的傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)市場，也面臨著全國甚至全球一體化經(jīng)營的金融市場。因此，對事業(yè)部制改革也應(yīng)采用二元管理體制，在中短期內(nèi)，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)維持區(qū)域型事業(yè)部架構(gòu)，在分行框架內(nèi)推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革；對新興業(yè)務(wù)部門在總部層面推進(jìn)條線型事業(yè)部制改革，并同時(shí)加強(qiáng)相應(yīng)的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。

在我國特有的國情環(huán)境下，傳統(tǒng)的總、分、支行體系有其優(yōu)勢所在，這種區(qū)域型事業(yè)部制適應(yīng)了中國典型的二元金融結(jié)構(gòu)。因此，在國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部體制的總體組織體系上，應(yīng)依照國際慣例劃分為個(gè)人金融、公司及機(jī)構(gòu)金融和金融市場三大業(yè)務(wù)條線，但在具體操作上并不排除以區(qū)域?yàn)橹鳎趨^(qū)域內(nèi)部以業(yè)務(wù)為主來進(jìn)行改革，以便能夠充分發(fā)揮各地區(qū)舊有組織架構(gòu)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

因此，對當(dāng)前傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革，應(yīng)主要以分行為中心，對其內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行必要的條線事業(yè)部制改革，設(shè)置個(gè)人金融業(yè)務(wù)、公司及機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)條線事業(yè)部，支行級(jí)機(jī)構(gòu)僅作為銷售渠道，同時(shí)將公共支持服務(wù)部門和支行級(jí)機(jī)構(gòu)剝離出來，形成兩大業(yè)務(wù)條線的公共服務(wù)平臺(tái)。這種以分行區(qū)域型事業(yè)部為骨干，同時(shí)在分行內(nèi)部以條線事業(yè)部為枝干的改革方案如果順利推行，將可以有效提高國內(nèi)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)效率，既避免步伐過快，欲速而不達(dá)，又可充分挖掘傳統(tǒng)組織體系和西方事業(yè)部體系的契合點(diǎn)。

資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)與事業(yè)部職責(zé)相匹配原則

盡管國內(nèi)銀行面臨的內(nèi)外部環(huán)境更加市場化，但國內(nèi)銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革，以集權(quán)管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現(xiàn)在銀行資源配置管理的每一個(gè)方面，每一個(gè)細(xì)節(jié)。在資源配置工作中，資源配置工作分由多家職能管理部門具體負(fù)責(zé)，經(jīng)常與經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，缺乏各方認(rèn)可的客觀配置標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)有效的配置體系。

由于資源占用和風(fēng)險(xiǎn)占用最終都要體現(xiàn)在資本占用上，我們應(yīng)轉(zhuǎn)換管理思路，將各事業(yè)部當(dāng)作子公司來加以管理，在資源管理和風(fēng)險(xiǎn)管理中確立資本標(biāo)準(zhǔn)，著重對事業(yè)部進(jìn)行資本管理，放棄對單筆風(fēng)險(xiǎn)審批的控制和單項(xiàng)資源配置的控制，最終建立經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率（或經(jīng)濟(jì)利潤）為核心的業(yè)績評(píng)價(jià)機(jī)制和資本分配機(jī)制。在進(jìn)行資本配置時(shí)，凡經(jīng)濟(jì)利潤大于零的事業(yè)部，我們可以增加其各種資源（包括風(fēng)險(xiǎn)資本、固定資產(chǎn)占用和人力資源等）投入；凡經(jīng)濟(jì)利潤小于零的事業(yè)部，我們要減少其各種資源投入（包括風(fēng)險(xiǎn)資本、固定資產(chǎn)占用和人力資源等），直到經(jīng)濟(jì)利潤等于零，甚至大于零。

因此，事業(yè)部制改革的核心環(huán)節(jié)就是，改變傳統(tǒng)的高度集權(quán)的資源管理體制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以資本管理為核心，將資本確立為資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，對各家事業(yè)部進(jìn)行與其職責(zé)相匹配的授權(quán)，既包括資源授權(quán)，也包括風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。如果不給予事業(yè)部相匹配的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，不管其如何改革，其實(shí)質(zhì)仍是傳統(tǒng)的職能制。

第四篇：再探民生銀行事業(yè)部制

再探民生銀行事業(yè)部制

2013年06月08日10:44 來源：華夏時(shí)報(bào)作者：劉飛

正值海帶收購季節(jié)，5月30日，民生銀行再次組織媒體前往福建調(diào)研海洋產(chǎn)業(yè)金融鏈。記者在福建霞浦縣一家海帶加工廠看到，從吊車上卸下的鮮海帶已堆滿碼頭。

“4月是海參收獲期，5月則是海帶收獲季。”霞浦縣三菜產(chǎn)業(yè)辦主任楊家富大聲告訴《華夏時(shí)報(bào)》記者，養(yǎng)殖業(yè)屬于周期性行業(yè)，收獲后的海參必須賣出，以便為5月收購加工海帶回籠資金。

“今年霞浦縣海洋產(chǎn)業(yè)也嘗到了利用信貸資金杠桿開發(fā)海參、海帶、海洋產(chǎn)業(yè)鏈的好處。”在5月30日下午的海洋與漁業(yè)局座談會(huì)上，楊家富直言。3月，該縣縣委常委邱開養(yǎng)親自帶隊(duì)拜見民生銀行福州分行行長蘇素華和海洋金融產(chǎn)業(yè)部總監(jiān)李彥發(fā)，獲得了民生銀行1億元貸款支持，既穩(wěn)定了海參價(jià)格，又解決了循環(huán)養(yǎng)殖流動(dòng)資金的問題。破解“金融排除”風(fēng)險(xiǎn)

站在新標(biāo)準(zhǔn)化無塵廠房施工現(xiàn)場，霞浦凱源集團(tuán)董事長郭仕權(quán)告訴記者，“該公司上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的客戶利用貸款杠桿擴(kuò)大了養(yǎng)殖、加工、烤干能力，嘗到了撬動(dòng)生意的甜頭。去年公司產(chǎn)值突破了1.2億，今年將突破2億，未來待新廠房落成，與民生銀行合作的3000萬貸款到位，公司將進(jìn)入規(guī)模化經(jīng)營，未來或可進(jìn)入海交所平臺(tái)籌集資金，引起資本市場關(guān)注，提升公司發(fā)展機(jī)遇。”

從2002年的一家“作坊式”的水產(chǎn)品加工廠，到配套國家級(jí)良種、養(yǎng)殖、加工、專業(yè)人才基地和市場化平臺(tái)，創(chuàng)建“白野軒”品牌，走上規(guī)范化經(jīng)營，郭仕權(quán)整整用了10年的時(shí)間。

對海洋經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說，一直存在著“金融排除”現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)為：一是海洋產(chǎn)業(yè)容易受“臺(tái)風(fēng)、赤潮、高溫”自然災(zāi)害影響，收益存在不確定性；二是固定資產(chǎn)中動(dòng)產(chǎn)如海產(chǎn)品、船舶等占比較高，用于貸款抵押的專用設(shè)備可變現(xiàn)性差、抵押率低。

民生銀行將金融事業(yè)部結(jié)合專業(yè)的海洋漁業(yè)探究，打破了這一現(xiàn)象。2012年6月，總行與福建省政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，承諾在3年內(nèi)為福建海洋等特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目提供500億元的授信支持。一年后，福州分行已為1586家海洋漁業(yè)客戶提供了60億元的金融服務(wù)，其中小微客戶為1503家。

據(jù)李彥發(fā)介紹，福建分行打破金融排除風(fēng)險(xiǎn)的模式為：在開發(fā)業(yè)務(wù)模式上，以核心企業(yè)如遠(yuǎn)洋、加工、冷藏為基點(diǎn)，輻射帶動(dòng)上下游企業(yè)，以達(dá)到資金閉環(huán)運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)鏈整體控制。

從傳統(tǒng)的貸款模式看，全產(chǎn)業(yè)鏈模式顛覆了傳統(tǒng)的信貸操作業(yè)務(wù)模式，如信貸講“貸前調(diào)查、貸中審查、貸后檢查”三查制度。

李彥發(fā)舉了個(gè)典型案例：民生銀行通過水產(chǎn)加工這一核心企業(yè)介入“飼料—養(yǎng)殖—加工—冷鏈物流—貿(mào)易流通”產(chǎn)業(yè)鏈，向上游深挖至水產(chǎn)養(yǎng)殖客戶，進(jìn)而對其進(jìn)行授信；然后再往上深挖至飼料加工企業(yè)。這樣一來，給水產(chǎn)加工客戶的貸款會(huì)支付給該行水產(chǎn)養(yǎng)殖客戶，水

產(chǎn)養(yǎng)殖客戶也會(huì)付款給該行的水產(chǎn)飼料加工企業(yè)。如此，下游的冷鏈物流、貿(mào)易流通企業(yè)以此類推。

這就在保證了企業(yè)資金需求的同時(shí)，也提前預(yù)防了中小企業(yè)挪用信貸資金難題，傳統(tǒng)的貸款“三查”工作在全產(chǎn)業(yè)鏈的模式中同時(shí)完成。在防控風(fēng)險(xiǎn)鏈條上，民生銀行在擔(dān)保機(jī)制上也做了很大程度的調(diào)整，針對海帶、紫菜、海參等小微養(yǎng)殖戶，采用“城市商業(yè)合作社+互助基金”模式。具體來說，入社社員根據(jù)貸款額度最低20%的比例繳納保證金，組成資金集合，并通過基金管理人為其貸款提供擔(dān)保。

2012年11月，福州分行首家海洋產(chǎn)業(yè)合作社互助合作基金在霞浦成立。半年時(shí)間，該社投放了2只海帶互助基金和一只海參互助基金，共計(jì)230戶，放貸近1.5億元，規(guī)模迅速超過了早期成立的76家海帶聯(lián)保戶。李彥發(fā)坦言：“聯(lián)保現(xiàn)在做得越來越少了，我們仔細(xì)研究后還是覺得有些問題，‘互助基金’模式與‘聯(lián)保’模式最大的不同之處在于，聯(lián)保模式借款人承擔(dān)的是無限連帶責(zé)任。”

通吃“全產(chǎn)業(yè)鏈”開發(fā)

民生銀行發(fā)展海洋漁業(yè)第一個(gè)理念就是：全產(chǎn)業(yè)鏈、全流程、全覆蓋。

所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈，是指海洋漁業(yè)，從飼料、養(yǎng)殖、加工、水產(chǎn)貿(mào)易到冷鏈物流，以及近海、遠(yuǎn)海捕撈，形成的全產(chǎn)業(yè)鏈的融資，如李彥發(fā)列舉的上述典型案例小樣本。全流程就是每個(gè)流程形成相應(yīng)的供應(yīng)鏈，通過配套的資金滿足整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資金需求。

民生銀行福州分行實(shí)踐探索課題組報(bào)告詳細(xì)闡述了“海融通”海洋漁業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈金融開發(fā)方案：一為傳統(tǒng)金融產(chǎn)品層面，“漁貨通”主要側(cè)重交易融資業(yè)務(wù)開發(fā)，包括為5個(gè)海洋子行業(yè)設(shè)計(jì)的漁船貸、油補(bǔ)貸、海域貸、育苗貸、出海貸等25個(gè)子產(chǎn)品；二為新興金融產(chǎn)品層面，“海洋投行通”，綜合運(yùn)用理財(cái)、發(fā)債、投行等金融工具；三為支付結(jié)算層面，“海洋商戶卡”集結(jié)算、理財(cái)、融資、服務(wù)于一體； 四為高端私人銀行層面，該行擬與福建省海洋漁業(yè)廳、省財(cái)政廳共同發(fā)起設(shè)立總規(guī)模為50億元的“藍(lán)色產(chǎn)業(yè)投資基金”，用于海洋產(chǎn)業(yè)企業(yè)股權(quán)投資。首期發(fā)行2億元，其中省政府出資5000萬元。

民生銀行內(nèi)部人士稱，“三全”模式使得海洋產(chǎn)業(yè)中核心企業(yè)對民生銀行的依存度顯著提升，其他同業(yè)不僅介入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的難度大幅上升，復(fù)制民生銀行模式的難度也極高。

李彥發(fā)稱，發(fā)展海洋漁業(yè)第二個(gè)理念就是，推動(dòng)大中小、本外幣、表內(nèi)外、銀非銀“四個(gè)一起做”，特別是大企業(yè)項(xiàng)目，以不占信貸項(xiàng)目為抓手，大力發(fā)展表外業(yè)務(wù)。

如針對上述凱源集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需求，并不僅僅靠銀行貸款推動(dòng)。在5月30日霞浦縣海洋與漁業(yè)局座談會(huì)上，李彥發(fā)發(fā)言稱，“做產(chǎn)業(yè)整合需要通過銀行與信托、基金、私募、證券、租賃等非銀行金融機(jī)構(gòu)廣泛合作，把社會(huì)的閑散資金吸引到行業(yè)中來，發(fā)展壯大海洋漁業(yè)。”在具體推進(jìn)上，民生銀行當(dāng)天還特別邀請了國金證券(600109,股吧)投資銀行部副總經(jīng)理陳昕和福建嘉華創(chuàng)業(yè)投資的董事長劉奇志調(diào)研參觀了盛威工貿(mào)公司、溢源海洋食品開發(fā)公司等當(dāng)?shù)佚堫^民營企業(yè)。

針對遠(yuǎn)洋捕撈客戶，民生銀行利用遠(yuǎn)洋漁船在境外加油的特點(diǎn)，推出“內(nèi)保外貸”業(yè)務(wù)：即企業(yè)在該行開立人民幣備用信用證，然后持證到境外外幣融資，方便了客戶融資的同時(shí)，減少了客戶匯兌帶來的麻煩和風(fēng)險(xiǎn)。

民生銀行確立遠(yuǎn)洋捕撈獨(dú)占優(yōu)勢的手段還不僅止于此，直接以船廠階段性擔(dān)保，可以說是該行鎖定捕撈業(yè)務(wù)的“獨(dú)門武器”。為鼓勵(lì)遠(yuǎn)洋出海，2012年農(nóng)業(yè)部下發(fā)了“海洋漁船更新改造項(xiàng)目中央投資補(bǔ)貼”政策。本報(bào)記者了解到，為第一時(shí)間戰(zhàn)略部署，制定漁船批量更新改造金融服務(wù)方案和營銷策略，民生銀行多部門聯(lián)合成立的漁船改造升級(jí)項(xiàng)目工作組，總行副行長毛曉峰親自出任組長。

2012年，民生銀行僅在福建省就有近5億元的造船補(bǔ)貼，涉及省內(nèi)的21家遠(yuǎn)洋捕撈企業(yè)。其中有11家得到了民生銀行福州分行的貸款支持，授信額度13.35億元，另有一家1800萬授信等待總行最后批復(fù)，此外5家已達(dá)成合作意向，涉及遠(yuǎn)洋漁船200多艘。

從風(fēng)控角度來說，面對新成立的遠(yuǎn)洋捕撈公司，如此大規(guī)模授信，民生銀行如何把控？李彥發(fā)自信地告訴記者，正是因?yàn)樘隽藷o抵押不放款的固有思維，開創(chuàng)了“船廠階段性擔(dān)保”方案：第一步，貸款給指定的造船廠進(jìn)行階段性擔(dān)保，前提條件是造船廠必須在民生銀行開戶，實(shí)時(shí)監(jiān)測資金流向，防止挪用。第二步，由于農(nóng)業(yè)部給遠(yuǎn)洋捕撈30%的政策優(yōu)惠，補(bǔ)貼賬戶也要在該行開戶。比如一艘1000萬的船，其中300萬是國家補(bǔ)貼，企業(yè)只投700萬。第三步，船造出來后到銀行做3-4年期限的貸款抵押，前提是遠(yuǎn)洋捕撈船的柴油財(cái)政補(bǔ)貼賬戶也必須開到民生

銀行。根據(jù)“去年油補(bǔ)今年發(fā)”原則，貸款有了指標(biāo)依據(jù)。據(jù)上述內(nèi)部人士透露，只需3年的油補(bǔ)就可以還清貸款。

第五篇：事業(yè)部制人力資源管理體系研究

事業(yè)部制人力資源管理體系研究

摘要：事業(yè)部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業(yè)部制與人力資源部的主要內(nèi)容、人力資源管理的意義與事業(yè)部制的人力資源管理等進(jìn)行詳細(xì)論述。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制；人力資源管理

一，事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)部門按地區(qū)或按產(chǎn)品類分成若干個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)，從品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，部門總部保留人事決策、預(yù)算控制、監(jiān)督大權(quán)和重大問題決策權(quán)，并通過潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)部門最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔部門按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部麥當(dāng)勞部門按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。

二，人力資源管理的主要內(nèi)容及意義

1，人力資源管理的主要內(nèi)容

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即:企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

三，戰(zhàn)略性人力資源管理的主要內(nèi)容

1，戰(zhàn)略性人力資源管理主要內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)）、人力資源開發(fā)（從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足部門戰(zhàn)略的需要）、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)四方面職能，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，是獲取企業(yè)核心競爭力的源泉從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財(cái)富，其價(jià)值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機(jī)器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業(yè)整個(gè)資源結(jié)構(gòu)中對企業(yè)成長的貢獻(xiàn)越來越突出，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價(jià)值創(chuàng)造之源，擁有擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢。競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)特殊技能或核心能力的培育密切結(jié)合而進(jìn)行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源的基礎(chǔ)。要擁有這樣的能力，就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，因?yàn)樗麄兩砩暇哂幸环N適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動(dòng)特性。

現(xiàn)代人力資源管理的基本任務(wù)是:根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門應(yīng)更多地將精力和時(shí)間關(guān)注能為企業(yè)提供更大的價(jià)值增殖的人力資源業(yè)務(wù)活動(dòng)因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。

四，事業(yè)部制下的人力資源管理

事業(yè)部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：隨著事業(yè)部制的推廣，部門下轄的多個(gè)事業(yè)部越來越大，現(xiàn)有的人力資源管理模式只是針對部門一級(jí)層面，已經(jīng)無法有效的管控各事業(yè)部的人力資源管理，也無法有效的為各事業(yè)部人力資源管理提供服務(wù)；目前國內(nèi)提出的企業(yè)集團(tuán)人力資源三種管控模式僅僅是對企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式初步實(shí)踐嘗試，國內(nèi)尚無針對事業(yè)部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導(dǎo)事業(yè)部制部門的人力資源管理；事業(yè)部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統(tǒng)模塊，而且要相互之間系統(tǒng)集成、有機(jī)結(jié)合；事業(yè)部制下的人力資源管理要求要根據(jù)部門發(fā)展規(guī)模大小、管理的規(guī)范程度等選擇不同程度的集權(quán)授權(quán)管理模式；事業(yè)部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄單位層面等三個(gè)層面進(jìn)行相應(yīng)的職能定位、組織體系建設(shè)，并確定不同層級(jí)的重點(diǎn)工作內(nèi)容；事業(yè)部制下的人力資源管理要求以部門戰(zhàn)略為引導(dǎo)，從人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評(píng)價(jià)和人力資源激勵(lì)等四方面核心職能角度，部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄單位層面等三個(gè)層面由粗到細(xì)地逐級(jí)支撐戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略落地，從而構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機(jī)制。

本文將就事業(yè)部制的獨(dú)特性，從部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄的二級(jí)單位層面等三個(gè)層面明確的每個(gè)層面的職能定位(管理主要內(nèi)容)，為每個(gè)層面提供運(yùn)營管理體系初步模式，最終形成現(xiàn)代化人力資源管理模式下的三層級(jí)運(yùn)營管理體系模式。

參考文獻(xiàn)：

【1】葉琛，人力資源管理新探【J】，江西社會(huì)科學(xué)，2005，04.【2】劉建華，人力資源信息化管理的四個(gè)層次【J】，中國商貿(mào)，2005，06.【3】張曉陽，人力資本理論的形成與我國人力資本積累的環(huán)境、制度與政策【J】，貴州社會(huì)科學(xué)，2004，01.【4】方振邦，徐東華，《戰(zhàn)略性人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，2010.【5】楊心平，《中國國有企業(yè)人力資源管理問題探析》，.《內(nèi)蒙古大學(xué)》，2006(10).