第一篇：人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建

企業(yè)集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。構(gòu)建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。企業(yè)集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設(shè)、運營體系的設(shè)計和監(jiān)控體系的建設(shè)等。

一、企業(yè)集團人力資源管控模式的確定

根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、監(jiān)管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)單

一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團化的企業(yè)集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般實施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財務(wù)管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業(yè)務(wù)模式等。因此在進行人力資源體系建設(shè)時，首先要確定企業(yè)集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業(yè)集團都實施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉(zhuǎn)變。人力資源管控模式的確定是由集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構(gòu)，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務(wù)的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。

實施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務(wù)的操作，集團人力資源規(guī)劃的制定，集團人力資源組織建設(shè)等，目前大部分企業(yè)集團的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務(wù)，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務(wù)，通過專業(yè)服務(wù)、資源調(diào)配發(fā)揮總部的價值。

因此實施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導與監(jiān)督。集團總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。

三、企業(yè)集團人力資源管理組織體系建設(shè)

構(gòu)建企業(yè)集團的人力資源管理體系，組織建設(shè)是關(guān)鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設(shè)包括總部人力資源部門的組織建設(shè)和子公司的人力資源管理部門的建設(shè)。

多元化大型企業(yè)集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業(yè)部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協(xié)調(diào)，主要負責整個集團戰(zhàn)略目標與經(jīng)營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調(diào)節(jié)與控制，各下屬機構(gòu)經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調(diào)等。因此總部的人力資源部門在崗位設(shè)置上主要側(cè)重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業(yè)部或二級集團，是三級企業(yè)的管理總部，負責對三級企業(yè)的管理，是整個集團的專業(yè)運營中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設(shè)置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業(yè)集團的成本中心，承擔具體的生產(chǎn)經(jīng)營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業(yè)務(wù)的辦理和實施。在三級管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設(shè)中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機構(gòu)。強有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調(diào)、調(diào)配的中心。二級集團（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務(wù)的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務(wù)的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

四、人力資源運營體系的建設(shè)

企業(yè)集團人力資源的運營體系是人力資源具體業(yè)務(wù)操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業(yè)務(wù)活動落實的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權(quán)限的劃分企業(yè)集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進行的一套系統(tǒng)的思考和實現(xiàn)這一目標而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對子公司業(yè)務(wù)全面了解的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團的實際制定企業(yè)集團的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動人力資源戰(zhàn)略在整個集團的實現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動的方案，是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實施規(guī)劃。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設(shè)計，人力資源平臺的建設(shè)等。企業(yè)集團的總體人力資源規(guī)劃由集團總部完成，同時指導和推動事業(yè)部，子公司根據(jù)集團總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動規(guī)劃的執(zhí)行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業(yè)集團人力資源管理的基礎(chǔ)平臺。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團總部的核心任務(wù)是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎(chǔ)上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發(fā)政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業(yè)部）在集團人力資源基本政策的基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)實際制定人力資源各業(yè)務(wù)模塊的程序文件和作業(yè)指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實情況，并根據(jù)繼承業(yè)務(wù)單位的反饋及時進行修改和調(diào)整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設(shè)

核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊伍的建設(shè)是企業(yè)集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、關(guān)鍵的市場營銷人員等。基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成；形成戰(zhàn)略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設(shè)計具有指導性的核心人才引進、培育、開發(fā)、激勵策略。

企業(yè)集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發(fā)以及綜合激勵等工作，為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展提供關(guān)鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設(shè)上關(guān)鍵是要做好培訓和開發(fā)工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環(huán)境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關(guān)鍵人才流失，做好關(guān)鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業(yè)造成的損失。

5、后備團隊的建設(shè)與培養(yǎng)

后備人才隊伍的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團的人力資源管理中要把后備人才的建設(shè)作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調(diào)整、使用的機制。制定后被人才培訓開發(fā)的規(guī)劃，推進各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求。

6、企業(yè)大學的建設(shè)與運作

企業(yè)大學是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團都建立了企業(yè)大學，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實施人才工程的重要載體。企業(yè)大學的建設(shè)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實際出發(fā)結(jié)合企業(yè)人力資源開發(fā)的實際需要，進行有針對性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團內(nèi)部可以實施市場化的有償?shù)娜瞬排嘤柗?wù)，探索多層的合作辦學，市場化運作模式。

7、企業(yè)文化體系的構(gòu)建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結(jié)一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關(guān)懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式。基于集團的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

8、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理

企業(yè)集團人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺。總部人力資源的戰(zhàn)略性通過管理標準和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗，提煉形成管理標準，提高企業(yè)管理經(jīng)驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統(tǒng)一理念，引導和支持各成員企業(yè)設(shè)計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團的總體調(diào)控、平衡和引導職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。同時要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業(yè)集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監(jiān)控體系建設(shè)

人力資源運營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調(diào)度與核查、日常工作會議調(diào)度、子公司人力資源負責人述職管理、年度人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運營體系的有效性，企業(yè)集團人力資源總部定期組織對各成員企業(yè)進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業(yè)人力資源工作考核評價的依據(jù)。

總之，企業(yè)集團的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。

第二篇：事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探

事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探

楊煜

天津市科學技術(shù)信息研究所

摘要：當前，我國事業(yè)單位人力資源管理改革面臨著新的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為管理觀念落后、缺乏任用機制、缺乏考核標準、激勵機制不健全、缺乏培訓機制。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理體系

1.引言

21世紀是以中國為核心的世界經(jīng)濟一體化的新時期時期，中國的經(jīng)濟實力得到了全球范圍內(nèi)的認可。作為國民經(jīng)濟重要組成部分的事業(yè)單位，在中國經(jīng)濟、社會、科學、文化等方面也起到了不容忽視的作用。優(yōu)質(zhì)的人才資源和合理的人才結(jié)構(gòu)是事業(yè)單位得以發(fā)揮作用的根本保障。運用科學的管理方法對人力資源進行高效的開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢，則會為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。因此，事業(yè)單位急需擺脫陳舊的人事管理制度，改為構(gòu)建先進的、創(chuàng)新的、符合自身實際的人力資源管理體系才能順應歷史潮流，才能在社會主義市場經(jīng)濟體制下發(fā)揮應有的支撐作用。

2.人力資源管理的相關(guān)概念

2.1人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理是指組織機構(gòu)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括組織人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

2.2人力資源管理的發(fā)展

人力資源管理是一門新興的學科，問世于20 世紀70 年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18 世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20 世紀70 年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20 世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種人性化的管理模式，它反映了組織發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為導向的一種以人為本的管理。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，是對人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，也在對人的管理理念上有很大區(qū)別。人事管理向人力資源管理過渡的過程是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動態(tài)的以“人”為核心的管理，是歷史的必然

2.3事業(yè)單位人力資源管理的特殊性

事業(yè)單位是我國特有的組織，因其特有的社會職能的約束，因此在構(gòu)建人力資源管理體系過程中，不得不體現(xiàn)國家意志和社會效應。

事業(yè)單位的人力資源管理包括宏觀和微觀兩個方面。

1、宏觀的事業(yè)單位人力資源管理主要指國家對事業(yè)單位整體的人力資源進行規(guī)劃、預測，制定人力資源管理的基本制度、政策、管理權(quán)限和管理措施，維持事業(yè)單位人力資源管理、流動和人才市場的秩序等；

2、微觀的事業(yè)單位人力資源管理是指對某一具體的單位在國家宏觀政策的指導下，依法對本單位內(nèi)的人力資源進行規(guī)劃、招聘、考核、培訓、薪酬、獎懲、維護等活動和過程的總和。

3.事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

3.1管理觀念落后，阻礙事業(yè)發(fā)展

目前，大多數(shù)的事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理方面，主要負責人事關(guān)系管理等一些事務(wù)性工作，執(zhí)行的也僅僅是上傳下達行政命令而已，缺乏具有創(chuàng)新的、科學的機制來對人進行管理，阻礙了事業(yè)單位的事業(yè)發(fā)展。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導作用。（2）用人機制老化，考慮裙帶關(guān)系多于人本身的實際能力。（3）人才選拔“一刀切”，看不到員工的差異化。管理的相對落后是造成現(xiàn)今事業(yè)單位的吸引力相對缺乏，人才流失嚴重，尤其是中高層次人才的流失成為事業(yè)單位人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。

3.2缺乏任用機制，人才流失嚴重

事業(yè)單位流失的人才都是兼具學歷和能力的中高層次人才，這與事業(yè)單位陳舊的任用機制有關(guān)。一批高素質(zhì)人才在相當長一段時間內(nèi)無法獲得發(fā)揮自身才干的機會而不得不另謀出路，造成了大量的人才流失。不合理的人才配置主要有以下幾種：（1）資歷配置：以資歷的深淺安排職務(wù)，忽視個人能力和貢獻。（2）學歷配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重學歷。（3）關(guān)系配置：按人際關(guān)系的遠近進行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)。（4）專業(yè)配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重“專業(yè)對口”，忽略個人才能。不合理人才配置方式很大程度上導致了事業(yè)單位人力資本的大量浪費和大量人才流失。

3.3缺乏考核標準，績效管理不科學

事業(yè)單位人事管理大多重形式，輕實質(zhì)。在年終業(yè)績考核方面存在走過場，標準不明確等問題。突出表現(xiàn)在以下幾點：（1）績效考核不科學。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級領(lǐng)導，考核標準不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風氣。（2）考核流于形式。領(lǐng)導對于員工每年的表現(xiàn)不以實際情況為標準，而以平衡定先進。評比結(jié)果是否面面俱到成為唯一標準。造成“人人當先進“、“輪流當先進”的不良現(xiàn)象。（3）結(jié)果與實際脫鉤。績效評價不能準確地反映員工工作的實際成績，嚴重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。

3.4激勵機制不健全，影響員工積極性

事業(yè)單位的激勵機制缺乏，基本以單一的物質(zhì)激勵和精神激勵為主要手段。物質(zhì)激勵基本上都以象征性的獎金為主，精神激勵基本上都以會議表彰、榮譽稱號為主。而事業(yè)單位分配機制不健全，大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。

3.5缺乏培訓機制，導致人才短缺

事業(yè)單位缺乏有效的培訓機制，忽視對員工入職后進行專業(yè)培訓，只能依靠新進員工的自身努力來適應崗位，往往造成在沒有合理的指導下在短時間內(nèi)無法勝任職位的現(xiàn)象。迫于事業(yè)經(jīng)費壓力的考慮，大多數(shù)單位領(lǐng)導都十分功利地希望通過招聘直接找到合適人選，而不是通過后期有投入的培訓幫助職工盡快適應崗位，這就造成了在實際操作中招聘大量人員而無法滿足業(yè)務(wù)需要，又導致單位人員流動性過大的現(xiàn)象。再者，與企業(yè)相比，事業(yè)單位專業(yè)培訓的手段過分單一，僅以講座、內(nèi)刊等缺少互動的形式是難以達到企業(yè)專業(yè)培訓和業(yè)務(wù)能力培訓的效果。

4．如何構(gòu)建事業(yè)單位人力資源管理體系

事業(yè)單位的人力資源管理體系的構(gòu)建需要在國家宏觀政策的指導下，在相關(guān)政策法規(guī)的框架下，應用現(xiàn)代化的科學管理方法，對本單位人力資源進行合理的培訓、組織和調(diào)配，達到人力、物力的優(yōu)化配置，同時對員工的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑А⒖刂坪蛥f(xié)調(diào)，充分發(fā)揮職工主觀能動性，實現(xiàn)單位內(nèi)部人盡其才，事得其人，人事相宜的最終目標。

人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計、招聘與甄選、培訓與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動關(guān)系等多個系統(tǒng)構(gòu)成。只有各系統(tǒng)之間高效的整合才能成為組織發(fā)展的有力支持。因此，必須對人力資源管理體系進行優(yōu)化。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源管理體系，在實踐中推廣應用，才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。

4.1崗位管理體系

事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評聘的影響，過于重視資歷和學歷，忽視職工的能力和職位對于人各方面能力的需求。在實際操作中，缺乏崗位分析和崗位設(shè)計的過程，主觀想象較多，缺少客觀的評價及科學的分析工具和方法的使用。

崗位管理是組織內(nèi)一切人力資源管理活動的基礎(chǔ)和源頭。做好崗位管理就可以在組織內(nèi)建立優(yōu)質(zhì)的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同人才的能力，將其配置在相應的崗位上，充分調(diào)動人才的積極性，充分發(fā)揮其才能。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是崗位分析和晉升管理。

崗位分析是通過分析組織內(nèi)各崗位所需要的知識、經(jīng)驗、能力和重要性，確定職務(wù)的等級和相對價值，確定組織薪酬系統(tǒng)的過程。不僅為績效評估提供了考核內(nèi)容和方法，也界定了不同職位的薪酬差異，是人力資源管理科學化、規(guī)范化的要求。

建立科學合理的晉升制度是促進員工個人職業(yè)發(fā)展的重要的制度保證，它可以將個人的職業(yè)發(fā)展與單位的發(fā)展結(jié)合起來。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發(fā)展瓶頸的問題。

4.2績效管理體系

事業(yè)單位擁有眾多高素質(zhì)人才，平均收入也高于社會平均水平，但往往工作效率低，業(yè)績不突出。其實這種員工的低效業(yè)績，主要與績效考核標準模糊，目標性不強有關(guān)。首先，在事業(yè)單位中相同的崗位，無論績效好壞獲得的報酬幾乎一樣，導致表現(xiàn)出色的員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，個人價值也不能獲得組織的認同，積極性下降。其次，缺乏組織和員工共同認可的績效考核標準，導致員工對考核結(jié)果不認同，考核流于形式。

績效管理是從績效規(guī)劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效結(jié)果反饋與運用的管理過程。有效的績效管理，能引導和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能，不斷改善工作業(yè)績，從而提升整個組織的業(yè)績水平。而績效考核的意義不在于考核本身，而是通過績效考核對員工進行目標管理，引導員工行為，使之與組織發(fā)展目標一致。

4.3薪酬管理體系

事業(yè)單位的工資體系依舊是國家事業(yè)單位的工資體系，在國家推出事業(yè)單位績效工資改革之前仍然會被沿用，顯然已經(jīng)對高素質(zhì)人才失去了吸引力。如果要真正吸引和留住人才，必須在崗位分析的基礎(chǔ)上確定工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)績效評估的結(jié)果確定工資薪酬，才能真正建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，達到激勵人才的目的。

科學合理的薪酬管理體系應包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟薪酬兩個方面。經(jīng)濟性薪酬包括直接經(jīng)濟薪酬和福利。除去直接獲得經(jīng)濟薪酬，非經(jīng)濟薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來的雇傭安全感、社會地位、挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展空間等隱性因素。

5、小結(jié)：

事業(yè)單位作為我國特有的組織形式，在經(jīng)濟發(fā)展中的特殊作用仍然是不可忽視的。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬管理體系為核心的人力資源管理體系，不僅能從根本上解決事業(yè)單位現(xiàn)有人力資

源管理方面的問題，而且可以深度挖掘事業(yè)單位高素質(zhì)人才聚集的優(yōu)勢，充分發(fā)揮事業(yè)單位在經(jīng)濟社會發(fā)展中的社會效益，為我國經(jīng)濟快速發(fā)展提供有力支撐。

參考文獻

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第三篇：中小民營企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建

淺析中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建

姓名：閔紅

單位：武漢新谷燃料集團有限公司

摘要：

自改革開放以來，中國中小民營企業(yè)一直活躍在社會大潮中，在中國的經(jīng)濟和社會發(fā)展中扮演著重要的角色。但是，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革的進一步的深化，中國中小民營企業(yè)一直引以為豪的靈活多變的管理體制逐漸失去生機和活力。本文試圖以筆者所在的民營企業(yè)內(nèi)部的管理體制為例，剖析其存在主要的問題，以其主要矛盾為突破點來影射中國中小民營企業(yè)在人力資源管理體系的構(gòu)建上的路徑。

隨著社會主義經(jīng)濟體制改革的深化，中小民營企業(yè)面臨的內(nèi)外經(jīng)濟和社會環(huán)境日益復雜化，競爭也變得更為激烈，僅僅依靠以往的管理機制靈活而獲取大量市場機會的時代已經(jīng)不復存在。相反，中小民營企業(yè)原有的管理上的問題日益暴露并成為制約其成長的瓶頸，而其中主要的矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

筆者所在的新谷公司面為例。根據(jù)目前的公司經(jīng)營情況和部門工作情況來看，公司主營業(yè)務(wù)固定，人員配備處于富余狀態(tài)，導致公司工作節(jié)奏輕緩。總體看來，由于公司從原國有企業(yè)改制過渡過來，且大部分員工屬于原國企職工，造成的整個管理氛圍和工作氛圍都有國企的影子。公司實行的是集團化經(jīng)營模式，對外發(fā)展戰(zhàn)略一直都在實行，企業(yè)規(guī)模擴大后人員的補充和人員素質(zhì)的提升明顯疲軟。今年由于受經(jīng)濟危機影響，公司業(yè)務(wù)下降，對外投資速度放緩，公司各部門人浮于事，凝

聚力下降。分管業(yè)務(wù)和內(nèi)務(wù)的高層利益分化，團隊建設(shè)滯后。因此，如何讓公司的整體的工作和管理氛圍適應今后的長遠發(fā)展，如何完善公司的人力資源管理工作，構(gòu)建一種適合公司發(fā)展的人力資源管理體系成了公司發(fā)展面臨的一項主要課題。筆者將人力資源管理理論和公司實際相結(jié)合，試圖從以下四個方面來構(gòu)建公司的人力資源管理體系，以此來探究中小民營企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)建問題。

一、建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小民營企業(yè)尤其如此。

第一，從部門考核體系的建立開始。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間后再考慮向下推進。建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。

第二，考核方法以KPI（關(guān)鍵績效指標）和標準考核法為主。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以后可以在相對較長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定。而標準考核法則可以直接套用企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度。所以，這兩種方法較適合中小民營企業(yè)。其中，KPI較適合于對部門作考核，標準考核適用于對個人的考核。

第三，考核周期為季度加。若以月度作為考核周期，對于一個人力資源基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)來說，無疑太短了，甚至會使有關(guān)部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產(chǎn)生逆反心理。可以季度為周期進行日常考核，同時年底時結(jié)合總結(jié)開展考核。此外，對于銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，可以酌情縮短考核周期，以體現(xiàn)考核業(yè)績導向的及時性。

二、優(yōu)化薪酬管理體系

筆者發(fā)現(xiàn)，對于尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的公司來說，在薪酬管理方面常存在如下問題：縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；沒有明確的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬的確定較隨意；薪酬調(diào)整沒有科學的方法，隨意性大。筆者認為，可以從如下方面著手：

第一，從崗位管理體系優(yōu)化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎(chǔ)，對于薪酬管理體系尤為重要。薪酬管理體系中出現(xiàn)的許多問題并不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質(zhì)相對較低的員工充任。所以說，企業(yè)推行薪酬改革，必須花大力氣優(yōu)化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現(xiàn)人崗對應。

第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業(yè)都存在的現(xiàn)象，也是優(yōu)化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應根據(jù)公司的薪酬策略，即向關(guān)鍵崗位傾斜，例如公司的銷售部門的銷售經(jīng)理和普通員工。

第三，建立績效和薪酬的關(guān)聯(lián)。一方面，要將績效考核結(jié)果運用于季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結(jié)果運用于員工薪酬的調(diào)整，以解決過去薪酬調(diào)整過于隨意、缺乏依據(jù)的現(xiàn)象。

三、構(gòu)建培訓管理體系 不同的企業(yè)之間，無論公司發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓現(xiàn)狀，還要注意以下幾個方面：

第一，密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況

培訓的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經(jīng)營目標，以實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

第二、要維持層級和職能上的均衡

從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設(shè)上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設(shè)計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設(shè)置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓的需求并設(shè)計相應的課程。

第三，征詢有關(guān)部門的建議和要求

培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達成一個共識。一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。

第四，制訂培訓制度，并有效落實

有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設(shè)，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關(guān)系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。

四、構(gòu)建企業(yè)文化體系

在現(xiàn)實中，對于中小民營企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是科學管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小民營企業(yè)的文化建設(shè)。大多數(shù)中小民營企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)的理

念的錯位，這也是中小民營企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。構(gòu)建企業(yè)文化體系可以從以下三方面著手。

第一、確定核心價值觀。

企業(yè)文化中核心層是最主要的，中小民營企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設(shè)。一個只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。

第二、體現(xiàn)在行動當中。

作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應該簡單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。第三、建立完善的制度。

中小民營企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小民營企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時形成一套規(guī)范：

其一，紀律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。

其二，速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小民營企業(yè)勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。

其三，創(chuàng)新。創(chuàng)新的重要武器就是要學會“用舊的元素進行新的組合”，學會“學習首先要學會借鑒”。國內(nèi)中小民營企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，學習就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。

其四，執(zhí)著。執(zhí)著在于對企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內(nèi)中小民營企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，堅持到底，才能將企業(yè)做強，達到長遠追求的目標。

另外還需要注意：

其一、必須樹立文化資本制勝的新觀念。現(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗管理到科學管理、由科學管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)。然而，我們的許多中小民營企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當前一項迫切的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其二，建構(gòu)科學有效的企業(yè)制度文化也相當重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，它能使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，越來越多的中小民營企業(yè)主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。中小民營企業(yè)在建構(gòu)科學的企業(yè)制度文化時，應努力將經(jīng)驗管理上升到科學管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。

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姚裕群主編：人力資源管理，北京：中國人民大學出版社，2004

第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建路徑探析

論文關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略 人力 資源 管理 組織變革 管理體系

論文摘要:戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和 企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,完成組織目標。近年來,戰(zhàn)略人力資源管理不但是學術(shù)界討論的焦點,也是許多人力資源實踐者追求的理想管理狀態(tài)。本文探討了企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的路徑。

自20世紀90年代以來,戰(zhàn)略人力資源管理(strategic human resources management,shrm)已被許多企業(yè)采用,它強調(diào)的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段,構(gòu)建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。

雖然不同企業(yè)所處 環(huán)境 不同,建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同, 但是以下幾點共性的原則和策略, 可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。

戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構(gòu)成在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位,成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ),發(fā)揮了最基本、最關(guān)鍵的核心功能。

(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)

只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇,設(shè)計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 根據(jù)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 ,結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)

企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā),在職位分析的基礎(chǔ)上,對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)和工作行為進行深入分析、總結(jié) 和提煉,建立各類員工的成功素質(zhì)模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據(jù)。

(四)基于關(guān)鍵績效指標的考核系統(tǒng)

從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標體系。績效目標的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任,對中高層領(lǐng)導的考核更強調(diào)結(jié)果指標,對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程,考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)

根據(jù)國家政策、經(jīng)濟 環(huán)境、人才 市場 狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要,結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

戰(zhàn)略人力資源管理體系構(gòu)建程序

(一)環(huán)境評價

構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出評價,企業(yè)通過深入 調(diào)查 和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關(guān) 法律 法規(guī)等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇,并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件,包括組織使命、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據(jù)。

(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定

構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時,應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為 指導 ,保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致,獲得協(xié)同效益。

例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢共存時,可采取進攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢,利用其堅實的資金、技術(shù)等優(yōu)勢,從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內(nèi)部弱點并存時,可采用防御型戰(zhàn)略,采取措施以維持現(xiàn)有勞動者與企業(yè)的關(guān)系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。

第五篇：如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？

如何有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系？

知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業(yè)企業(yè)家將成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。進入才智時代，人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。因此對于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何有效地構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，并發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢尤為顯得重要。

本文將重點對人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現(xiàn)代人力資源管理職能與體系的認識及如何有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系進行一些初步的探討，希望能對廣大企業(yè)的領(lǐng)導及專業(yè)從事人力資源工作的經(jīng)理人士有所幫助。

一、人力資源管理的認識

人力資源管理可分為傳統(tǒng)的人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理(人力資源的開發(fā)與經(jīng)營)三個階段。

在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。

人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。目前我國大多數(shù)企業(yè)基本上都處在這個階段。

人力資源概念最早是由美國管理學大師彼得?德魯克(peter F? Drucker)在20世紀50年代提出來的。此后數(shù)十年間，人作為一種重要的資源，受到企業(yè)的空前重視，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術(shù)含量與標準作業(yè)流程的人力資源服務(wù)，并開始關(guān)注員工個人績效的管理。

在這個階段，企業(yè)雖然意識到人是一種重要資源，但并不認為是戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業(yè)戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行者。這個階段，人力資源管理是企業(yè)授權(quán)給人力資源部門的單獨使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標準。我國目前只有少數(shù)企業(yè)(主要是民營企業(yè))的人力資源管理處于這個階段。

戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。

目前，學術(shù)理論界一般采用Wright & McMahan(1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內(nèi)涵和特征：

(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。

(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

(4)人力資源管理的目標導向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織構(gòu)架，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。

目前，我國只有個別企業(yè)樹立了了戰(zhàn)略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰(zhàn)略管理人力資源管理的體系。

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二、樹立正確的人力資源觀念

知識經(jīng)濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產(chǎn)品等有形資本的競爭轉(zhuǎn)為無形的智力資本(Intellectual Capital)的競爭。一個企業(yè)中人力資源工作的有效性，已經(jīng)成為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，如何正確地認識人、選拔人、培育人、用好人、激勵人、留住人已經(jīng)是現(xiàn)代企競爭來說是至關(guān)重要的。

勞動者(人力資源)在生產(chǎn)關(guān)系中的地位，隨著人類社會的演進也已經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，土地是生產(chǎn)力的第一要素，勞動者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工業(yè)經(jīng)濟時代，資本成為生產(chǎn)力的第一要素，勞動者作為生產(chǎn)力的組成要素之一，受到資本擁有者的重視，但擁有資本的管理者希望勞動者象機器一樣聽話。

后工業(yè)經(jīng)濟時代，智力資本對經(jīng)濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統(tǒng)培育、潛能激發(fā)等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發(fā)揮。這個階段，更多的還是強調(diào)對人的有效管理與控制。

知識經(jīng)濟時代，智力資本成為促進生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素。管理者需要充分認識到，人作為智力資本的擁有者，與生產(chǎn)力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實現(xiàn)、自我發(fā)展。智力資本的擁有者逐漸發(fā)展成為管理的主體，管理者的角色應從管理控制逐漸轉(zhuǎn)向引導和幫助。知識經(jīng)濟時代，樹立正確的人力資源觀念還要把握以下幾點：

(一)人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源。對人力資源的管理往往關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。其實，企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題就是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。而核心競爭能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源(資本)身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創(chuàng)新的能力。下圖就體現(xiàn)了人力資源開發(fā)與管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系：

一個企業(yè)擁有的內(nèi)部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質(zhì)資源、財務(wù)資源、信息資源、系統(tǒng)資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識企業(yè)資源的主體，企業(yè)組織資源僅僅為人力資源提供了一個比較好的環(huán)境和結(jié)構(gòu)。

(二)人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質(zhì)的部分組成，即轉(zhuǎn)移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分，這部分價值由勞動創(chuàng)造，它是利潤的真正的來源。IBM公司總裁T.J.Waston說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”

(三)企業(yè)最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，成本是非常低的，因為最好的、最優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤完全把企業(yè)給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個級別。相反不好、不優(yōu)秀的人才的成本是非常昂貴的，他們經(jīng)常給企業(yè)帶來這樣或那樣的問題，給企業(yè)帶來潛在的損失遠遠大于其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，因此招聘這類人才的成本和代價是非常高的。

(四)知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。

所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

知識型員工與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識雇傭資本(比爾?蓋次的出現(xiàn)是知識資本戰(zhàn)勝貨幣資本的標志)。才智時代，人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。

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三、現(xiàn)代人力資源管理的職能與體系

(一)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略上在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標、方向、方針與政策等。

人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)。

(二)人力資源管理的核心：價值鏈管理。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內(nèi)容：一是企業(yè)中哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會是勞動力和土地，現(xiàn)在社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動。

對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎(chǔ)；二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題；三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。

(三)人力資源管理的三大基本職能(3p)：崗位管理(position)、績效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一個企業(yè)實施科學的人力資源管理，都離不開3p。3p中，各自的作用緊密相關(guān)，構(gòu)成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎(chǔ)，當然也是績效管理、薪酬管理的基礎(chǔ)；績效管理是3p中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。

崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。崗位分析必須建立在對公司現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化(崗位設(shè)計和流程設(shè)計)的基礎(chǔ)進行，崗位分析的結(jié)果形成崗位說明書。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位評價的結(jié)果形成公司崗位層級體系和任職者職業(yè)資格體系。

績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。一方面，由于績效考核指標的制定式一項非常復雜、繁瑣的事情；另外，即使已經(jīng)有了一套科學、易用的績效考核指標體系，在評價中，仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關(guān)系到所有被評價者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要進行溝通、溝通、再溝通。績效管理管理與傳統(tǒng)的績效考評有很大的差別，績效考評僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個包括計劃、組織實施、控制與績效改進(績效管理的重點)的全過程的管理。績效管理業(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。

薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，薪酬管理要考慮到很多因素，比如企業(yè)發(fā)展的階段、支付能力、所處的競爭環(huán)境等，而決定員工薪酬水平的主要體現(xiàn)在四個因素(薪酬設(shè)計4葉模型)，即市場、崗位、知識技能和績效。企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計還要遵循很多原則，比如戰(zhàn)略導向、外部競爭性、內(nèi)部一致性、員工貢獻、經(jīng)濟性等。

(四)人力資源管理的兩大關(guān)鍵職能：員工成長管理和知識管理。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業(yè)中人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值和實現(xiàn)自我成長與發(fā)展的一個良好的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)中的人力資源管理還必須發(fā)揮兩大關(guān)鍵職能的作用，即員工成長管理和知識管理。

員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質(zhì)測評、配置、職業(yè)生涯設(shè)計、培訓與開發(fā)等，它是涉及到企業(yè)中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計顯得更為重要。

知識管理是知識經(jīng)濟時代對現(xiàn)代人力資源管理提出的新要求，它包括對企業(yè)人力資源個體、團隊甚至整個企業(yè)組織的知識、技能、智商與情商的管理。知識經(jīng)濟時代要求對企業(yè)進行組織智商和組織情商的管理。其中，組織智商的管理過程如下：

(五)人力資源管理的三大戰(zhàn)略職能：流程管理、組織管理和文化管理。對于這三大戰(zhàn)略職能這里僅做簡單的介紹。流程管理也就是在企業(yè)既定戰(zhàn)略目標和對經(jīng)營環(huán)境分析的指導下對企業(yè)工作的流程進行分析、設(shè)計和管理。

組織管理是在企業(yè)流程設(shè)計的基礎(chǔ)上為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而設(shè)計的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理模式和崗位配置、人員配置(定編、定崗、定員)以及在新的企業(yè)發(fā)展階段和新的經(jīng)營環(huán)境下對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業(yè)基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及到對企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合理安排。

文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及到對企業(yè)現(xiàn)有文化的分析和創(chuàng)建，構(gòu)建一個包括企業(yè)核心價值、理念文化、制度文化、行為文化和形象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個比較好的氛圍。企業(yè)文化管理還包括對企業(yè)文化的創(chuàng)新和重塑等。

(六)現(xiàn)代人力資源管理的體系

以上分析了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各大職能及相互之間的關(guān)系，它們共同形成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的體系。

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四、有效構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系

人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內(nèi)，國內(nèi)整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。

但是，由于中國社會經(jīng)濟發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質(zhì)的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立起了人力資源開發(fā)與經(jīng)營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。

幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術(shù)等四個層次的建設(shè)上實現(xiàn)跨越式提升，是國內(nèi)所有人力資源服務(wù)(咨詢)機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)與機會。前文分析過，對于現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于高速成長和發(fā)展中的企業(yè)，有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構(gòu)建人力資源管理體系呢。這里主要提出兩點建議：

第一、企業(yè)中高層領(lǐng)導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業(yè)中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；

第二、目前，很多企業(yè)中都缺乏人力資源管理的專業(yè)人才，人才市場上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經(jīng)驗，同時又懂得人力資源管理操作經(jīng)驗的人非常少，因此企業(yè)要有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理的體系，最好請專業(yè)的人力資源管理咨詢公司參與。世界著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力資源咨詢(William Mercer)、美商惠悅(Watson Wyatt)等。

國內(nèi)比較著名的提供人力資源咨詢服務(wù)的有北京外企太和、北大縱橫、西三角、佐佑人力資源顧問等。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業(yè)，質(zhì)量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。

另外，國內(nèi)各地還有一些本土的專業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)的公司，比如北京的和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司、深圳的碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司、武漢的布朗德管理咨詢有限公司等。

這些公司對客戶也能夠提供專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)，與前者相比它們最大的優(yōu)點就是項目報價和運作成本比較低，深受廣大中小型企業(yè)的歡迎。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在考慮運作成本時最好首先選擇一家當?shù)氐娜肆Y源咨詢機構(gòu)進行合作，如果勢力比較強大的公司也可以首先考慮一家知名度比較高的人力資源咨詢機構(gòu)進行合作。

這些公司一般都能夠提供關(guān)于整體人力資源培訓與咨詢的服務(wù)，幫助企業(yè)快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實現(xiàn)企業(yè)健康快速的發(fā)展。