第一篇：人力資源管理體系的意義

人力資源管理體系的意義——惠豐公司人力資源調整案例

【客戶行業(yè)】紡織行業(yè)

【問題類型】人力資源管理

【案例背景現(xiàn)狀問題】

惠豐公司（化名）是江蘇省一家集產、供、銷為一體的“一條龍”的紡織企業(yè)。由三十年前4800多人的集體企業(yè)，已經(jīng)轉變?yōu)槟壳皳碛?00多位員的工民營企業(yè)，年業(yè)務量也達到了很高水平，銷售網(wǎng)絡在江蘇較為完善。然而，公司體制雖發(fā)生了變化，但人力資源的管理內容并未因此得到重視，原有的“國營式”體制和管理方法并沒有得到根本的改變，仍由傳統(tǒng)的管理方法行使日常運作和管理，而配合企業(yè)高速發(fā)展，配合新時期、新體制的有關制度、標準、要求、人力資源管理體系尚未完成或健全，公司的人力資源管理水平尚處于某種松散、粗放和比較原始的階段。目前主要存在以下問題：

1、優(yōu)秀人才缺乏，人才梯隊建設跟不上企業(yè)發(fā)展。

惠豐公司是由集體企業(yè)轉化為民營企業(yè)，企業(yè)仍然存在著典型的家族企業(yè)的詬病。用人機制不透明，用工機制不公開、不公正，內部溝通機制不足，傳統(tǒng)的官本位文化已不能適應新時期的需要，影響企業(yè)文化建設。

華恒智信專家通過訪談調查發(fā)現(xiàn)，公司管理人員績效考核不及時，結果指標不透明，沒有嚴格標準，存在秋后算賬的問題。調研還發(fā)現(xiàn)，公司中有人為人情因素，隨意調節(jié)，干好干壞無明顯區(qū)別，導致存在不滿情緒，容易影響責任心較強、工作業(yè)績高的員工的工作積極性。此外，公司沒有對管理人員建立明確的授權，做到權力和責任的統(tǒng)一，長此以往，容易造成管理者無所作為，甚至造成“人才離走，庸才長留”現(xiàn)象。

公司在過去多年沒有形成人才梯隊，所有的管理人員還不具備較高水平的質量意識、成本意識、管理意識和經(jīng)驗，他們在完成公司既定的業(yè)務目標以外，并沒有同時花費時間和精力高效、高質量地完成管理的各項目標。此外一部分年輕有力、技能較好的擋車工和維修工因為工資待遇問題陸續(xù)離職，而目前公司員工平均年齡是42.9歲，給公司在實際生產管理工作帶來較大壓力。惠豐現(xiàn)有的員工在技術和管理上，公司并沒有計劃給他們提供足夠的培訓，員工對企業(yè)管理的滿意度不高，各個部門之間的配合協(xié)作上存在較大問題。從訪談中我們預感到，惠豐公司人才梯隊和中層管理人員后備缺乏的狀況，將使得惠豐公司在今后市場競爭中形勢嚴峻。

2、中層管理人員能力欠缺

中基層管理人員技能確實較為欠缺，管理要求不明，導致管理不作為。中基層管理干部工作積極性不高，無使命感，缺乏大局意識，職業(yè)化精神薄弱，只比工資不比貢獻，遇事推諉，對存在問題熟視無睹，導致管理無序，嚴重制約管理效能的發(fā)揮。公司缺少對中層管理者系統(tǒng)培訓和缺乏對其真正監(jiān)管機制，很少對管理不作為、甚至犯嚴重錯誤管理人員的處理、免職。

3、職員崗位職責不清晰，員工缺乏工作能動性。

設備線維修人員沒有崗位說明書，沒有明確要求，員工“當一天和尚，撞一天鐘”的心態(tài)比較普遍，只求每天來工作了，但工作效率、效果如何，則無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只停留在表面，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。

【解決方案】

1、加強企業(yè)文化建設，增強用工機制的透明度，加強員工職業(yè)晉升通道的建設。企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中將基本價值灌輸給員工，通過教育、整合而形成一套獨特的價值體系，是影響適應市場的策略和處理內部矛盾沖突一系列準則和行為方式。加強企業(yè)文化建設要提高管理者素質，加強對企業(yè)文化理解和認識，逐步改進家族式企業(yè)的弊病。企業(yè)文化的主體是員工，必須要有員工的廣泛參與，對新員工要有有三級安全教育，企業(yè)文化教育。對在職員工仍然要開展企業(yè)文化方面定期和不定期的培訓，使其成為全體員工共同認可和共同遵守價值觀。通過文化建設逐漸培養(yǎng)員工團隊精神，增強企業(yè)凝聚力。

企業(yè)在用工的過程中，不夠透明的用工機制容易引起一些員工對企業(yè)的誤解和想法，不利于內部員工對企業(yè)忠誠度和歸屬感的建立。因此，需要增強企業(yè)的用工機制建設，使企業(yè)用工更加透明，使薪酬合理化，并不斷加強員工的職業(yè)晉升通道建設，讓優(yōu)秀且績效好的員工能夠在工作崗位晉升上有所體現(xiàn)，儲備后備人才。

2、強化分層分類的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設

惠豐發(fā)展需要建立一支穩(wěn)定高效的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，既讓領導省心，也能讓主要資源向外部傾斜，更多地滿足外部客戶的需要。實踐證明，職業(yè)經(jīng)理人隊伍不勝任、不到位，機制不完善，企業(yè)發(fā)展會受到嚴重制約。參照國內外企業(yè)的成功經(jīng)驗：一方面，企業(yè)需要建立真正的公司治理結構，并配置勝任的人才，才能實現(xiàn)持久的增量；另一方面，惠豐的一個車間一個諸侯的格局，不利于人才的培養(yǎng)開發(fā)、使用和配套機制的建設。

3、明確崗位職責，建立健全績效管理體系。

完善工作分析、工作標準化建設與流程優(yōu)化、組織結構設計、崗位評價、績效管理等制度建設，構建員工晉升通道的等。實現(xiàn)責、權、利三者以及和晉升、待遇之間的掛鉤和對稱。另外實行各部門崗位職能授權體系。如果公司的計劃過于粗放，細節(jié)缺失，對部門計劃工作過程中缺乏監(jiān)控或監(jiān)控不力，其結果是計劃工作隨意，執(zhí)行效果無力。缺乏計劃節(jié)點管理，工作開展滯后、馬虎。因此，一定要實現(xiàn)工作職能的細化描述，讓員工有事可做，也知道下一步的工作計劃，同時加強績效管理，督促員工提高工作效率。

【華恒智信總結與思考】

企業(yè)的發(fā)展依賴于一個強有力、專業(yè)化的人力資源管理體系，依賴于有專職的人力資源管理人員來全面負責人力資源的管理工作，依賴于公司人事政策的健全和各類管理制度的規(guī)范化（例如績效考核制度、員工獎懲激勵制度、溝通管理制度、每月工作匯報制度、晉升晉級管理制度等）。優(yōu)秀的人力資源可以凝聚企業(yè)員工的團隊精神、增強服務態(tài)度與意識、合理化人力資源配置結構、使得人員規(guī)模和利潤產出的目標明確、建立內部升遷和末尾淘汰機制、提升工作效率和執(zhí)行效率、提高管理水平、吸收優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗、完善組織結構設計、以及清晰部門分工及崗位分工。

第二篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“賽馬不相馬”

海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發(fā)揮內部員工的積極性。

二、海爾的激勵監(jiān)督機制

（1）在位監(jiān)控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，集團戰(zhàn)略落實到每個人，每個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（3）三工轉換

海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉換制度。三工，即把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉化。

三、員工培訓策略：立體人才培訓體系

海爾集團至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源。

1、海爾的多種培訓形式

從內容上分有文化培訓和技能培訓，新員工一進廠先進行文化和價值觀培訓，其次才是崗位和技能培訓。其他培訓形式包括及時培訓、專時培訓、上對下的職能培訓、互動培訓等。

2、海爾的個人生涯培訓

海爾集團給員工制定了三種職業(yè)生涯設計，分別是對管理人員的，對專業(yè)人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進行相應的個性化培訓。

四、績效管理：從“三工轉換”到“負債開發(fā)”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態(tài)轉換”。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負債”經(jīng)營，即企業(yè)給員工一定資源，技術人員要創(chuàng)造出相應的價值，要按時開發(fā)出產品，且產品還要有質量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現(xiàn)個人價值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競爭問題；海爾員工的培訓，提高了員工素質，解決了個人自身發(fā)展的問題，調動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團內部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環(huán)。海爾績效的成功在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。

第三篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結構

1擬定未來三年內公司組織結構圖 2市場渠道業(yè)務崗位設計 3處置中心業(yè)務崗位設計 部門職能

1各部門職責

2各崗位職責

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉正流程·8職務任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程

15員工獎勵流程·16培訓管理總體流程

17培訓計劃流程

18培訓方案制定流程

19培訓教材準備流程

20培訓用具準備流程培訓實施流程

22培訓效果評估流程

23崗前培訓流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權一覽表

員工人數(shù)及費用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表

員工每月動態(tài)統(tǒng)計表

每月人事變更統(tǒng)計表

人才庫人才信息表

人員補充申請表

人員編制調整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓計劃表

新員工培訓計劃表

員工培訓意見調查表

培訓經(jīng)費申請表

各部門培訓統(tǒng)計報表

培訓計劃實施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調資申請表（個人申請

工資調整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機構設置、崗位設置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設；

第四篇：事業(yè)部制人力資源管理體系研究

事業(yè)部制人力資源管理體系研究

摘要：事業(yè)部制是我國目前的重要編制，對其人力資源管理體系的研究有著非常重要的意義。因此在本文中，筆者對事業(yè)部制與人力資源部的主要內容、人力資源管理的意義與事業(yè)部制的人力資源管理等進行詳細論述。

關鍵詞：事業(yè)部制；人力資源管理

一，事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個部門按地區(qū)或按產品類分成若干個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構，從品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，部門總部保留人事決策、預算控制、監(jiān)督大權和重大問題決策權，并通過潤等指標對事業(yè)部進行控制。有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。這種組織結構就是在集團部門最高決策層的領導下，按產品、按區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔部門按產品類別劃分事業(yè)部麥當勞部門按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責任和權力。

二，人力資源管理的主要內容及意義

1，人力資源管理的主要內容

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即:企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

三，戰(zhàn)略性人力資源管理的主要內容

1，戰(zhàn)略性人力資源管理主要內容

戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置（根據(jù)定員標準來對人力資源進行動態(tài)調整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足部門需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動）、人力資源開發(fā)（從素質和質量上保證滿足部門戰(zhàn)略的需要）、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

2，人力資源管理的意義

人力資源管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標，是獲取企業(yè)核心競爭力的源泉從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財富，其價值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱，人力資源在企業(yè)整個資源結構中對企業(yè)成長的貢獻越來越突出，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價值創(chuàng)造之源，擁有擁有高素質的企業(yè)家和高素質的工人，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢。競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)特殊技能或核心能力的培育密切結合而進行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。要擁有這樣的能力，就意味著企業(yè)必須依賴有學習和創(chuàng)新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。

現(xiàn)代人力資源管理的基本任務是:根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業(yè)提供更大的價值增殖的人力資源業(yè)務活動因此，可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。

四，事業(yè)部制下的人力資源管理

事業(yè)部制下的人力資源管理與一般的人力資源管理不同，主要體現(xiàn)在以下幾點：隨著事業(yè)部制的推廣，部門下轄的多個事業(yè)部越來越大，現(xiàn)有的人力資源管理模式只是針對部門一級層面，已經(jīng)無法有效的管控各事業(yè)部的人力資源管理，也無法有效的為各事業(yè)部人力資源管理提供服務；目前國內提出的企業(yè)集團人力資源三種管控模式僅僅是對企業(yè)集團人力資源管控模式初步實踐嘗試，國內尚無針對事業(yè)部制人力資源管控模式較深入的理論梳理與研究，無法有效指導事業(yè)部制部門的人力資源管理；事業(yè)部制下的人力資源管理不僅要有員工的招募與選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工流動管理、員工關系管理、員工安全與健康管理等職能管理系統(tǒng)模塊，而且要相互之間系統(tǒng)集成、有機結合；事業(yè)部制下的人力資源管理要求要根據(jù)部門發(fā)展規(guī)模大小、管理的規(guī)范程度等選擇不同程度的集權授權管理模式；事業(yè)部制下的人力資源管理要求從部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄單位層面等三個層面進行相應的職能定位、組織體系建設，并確定不同層級的重點工作內容；事業(yè)部制下的人力資源管理要求以部門戰(zhàn)略為引導，從人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵等四方面核心職能角度，部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄單位層面等三個層面由粗到細地逐級支撐戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略落地，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

本文將就事業(yè)部制的獨特性，從部門層面、事業(yè)部層面、事業(yè)部下轄的二級單位層面等三個層面明確的每個層面的職能定位(管理主要內容)，為每個層面提供運營管理體系初步模式，最終形成現(xiàn)代化人力資源管理模式下的三層級運營管理體系模式。

參考文獻：

【1】葉琛，人力資源管理新探【J】，江西社會科學，2005，04.【2】劉建華，人力資源信息化管理的四個層次【J】，中國商貿，2005，06.【3】張曉陽，人力資本理論的形成與我國人力資本積累的環(huán)境、制度與政策【J】，貴州社會科學，2004，01.【4】方振邦，徐東華，《戰(zhàn)略性人力資源管理》，中國人民大學出版社，2010.【5】楊心平，《中國國有企業(yè)人力資源管理問題探析》，.《內蒙古大學》，2006(10).

第五篇：人力資源管理體系的構建

企業(yè)人力資源管理體系的構建

企業(yè)集團的人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發(fā)，發(fā)揮集團人力資源的協(xié)同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。構建科學的人力資源管理體系是人力資源管理效能發(fā)揮的保證。企業(yè)集團人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設、運營體系的設計和監(jiān)控體系的建設等。

一、企業(yè)集團人力資源管控模式的確定

根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運營管控型，戰(zhàn)略管控型和財務管控型”。不同的管控模式對應的人力資源管控模式是不同的，對應集團管控模式的人力資源管控模式一般有“全面管理型（業(yè)務操作型）、監(jiān)管型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實施運營管控型的企業(yè)集團、產業(yè)單

一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團化的企業(yè)集團一般都實行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般實施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財務管控型、地域分散、產業(yè)復雜、股權多樣的企業(yè)集團一般實行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個集團的人力資源管理體系的組織建設、管理權限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點以及業(yè)務模式等。因此在進行人力資源體系建設時，首先要確定企業(yè)集團的人力資源管控模式。

目前大部分企業(yè)集團都實施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團管控模式的轉變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉變。人力資源管控模式的確定是由集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。

二、集團總部人力資源部門的職能定位

確定了人力資源管控模式后，集團總部的人力資源部門的管理職能就隨之明確了。實施“集中管理型”管控模式的集團總部人力資源部門是整個集團人力資源管理的實施者，因此要建立強大的總部人力資源管理機構，以便于對整個集團的人力資源進行全面管理。包括整個集團人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略確定，人力資源規(guī)劃以及人力資源全部業(yè)務的作業(yè)。這種管控模式下，各子公司不設人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務全部集中在總部。

實施“政策監(jiān)管型”管控模式的集團總部人力資源總部的主要職責是人力資源政策的制定，各子公司人力資源政策執(zhí)行情況的監(jiān)督，各企業(yè)人力資源業(yè)務的具體監(jiān)管，和部分核心業(yè)務的操作，集團人力資源規(guī)劃的制定，集團人力資源組織建設等，目前大部分企業(yè)集團的人力資源管理模式都是“政策監(jiān)控型”。

實施“顧問型”管控模式的集團人力資源總部更多的充當咨詢顧問的角色，幫助成員企業(yè)提升人力資源管理水平，協(xié)助指導成員企業(yè)開展人力資源業(yè)務，為成員企業(yè)提供專業(yè)的人力資源服務，通過專業(yè)服務、資源調配發(fā)揮總部的價值。

因此實施“監(jiān)管型”或“顧問型”的集團的人力資源管理總部，主要的職能是進行集團人力資源戰(zhàn)略的研究，人力資源政策的研究與制定，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和各成員企業(yè)人力資源工作的指導與監(jiān)督。集團總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價值，集團人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團總部的職能，其功能也應定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。

三、企業(yè)集團人力資源管理組織體系建設

構建企業(yè)集團的人力資源管理體系，組織建設是關鍵，組織是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略落地的保證。人力資源管理組織體系建設包括總部人力資源部門的組織建設和子公司的人力資源管理部門的建設。

多元化大型企業(yè)集團一般分為三級管理體制（集團總部，次集團（二級集團或事業(yè)部），子公司）集團總部是集團的指揮中心協(xié)調，主要負責整個集團戰(zhàn)略目標與經(jīng)營策略的制訂，集團政策、制度的制訂與實施監(jiān)督，集團整體經(jīng)營狀況的宏觀調節(jié)與控制，各下屬機構經(jīng)營管理策略的審核與協(xié)調等。因此總部的人力資源部門在崗位設置上主要側重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。

第二級是事業(yè)部或二級集團，是三級企業(yè)的管理總部，負責對三級企業(yè)的管理，是整個集團的專業(yè)運營中心，因此事業(yè)部的人力資源管理部門的組建要按照完全操作型管理模式的總部進行組建，健全人力資源管理的各項職能，根據(jù)需要按照人力資源管理的各模塊設置崗位，以確保人力資源管理各項職能的落實。第三級子公司，是企業(yè)集團的成本中心，承擔具體的生產經(jīng)營，其人力資源管理是總部人力資源政策和二級集團（事業(yè)部）人力資源管理措施的執(zhí)行主體。因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模設置人力資源部或人力資源專員，負責具體人力資源操作業(yè)務的辦理和實施。在三級管理架構下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設中要做強總部人力資源部門，做實二級集團（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機構。強有力的、專業(yè)化的總部是人力資源政策研究與制定，人力資源整合、協(xié)調、調配的中心。二級集團（事業(yè)部）人力資源部門是具體人力資源業(yè)務的操作與落實部門，因此一定要健全職能，配齊崗位，以保證總部人力資源策略的落實，子公司人力資源部門也必須按照企業(yè)規(guī)模和管理幅度配齊人員，以保證人力資源基層業(yè)務的開展和總部人力資源戰(zhàn)略的落地。

四、人力資源運營體系的建設

企業(yè)集團人力資源的運營體系是人力資源具體業(yè)務操作和人力資源管理的各項活動的具體落實體系。完善、高效的運營體系是人力資源管理各項具體業(yè)務活動落實的保證。根據(jù)人力資源職能的定位與管理權限的劃分企業(yè)集團的人力資源管理總部重點要做好下列事項：

1、人力資源戰(zhàn)略研究與制訂

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求為適應企業(yè)的發(fā)展需要，圍繞人力資源管理體系如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所進行的一套系統(tǒng)的思考和實現(xiàn)這一目標而開展的人力資源的開發(fā)與管理的方法，其目的是如何使用人力資源為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團的總部人力資源部門在充分理解企業(yè)總體戰(zhàn)略和對子公司業(yè)務全面了解的基礎上根據(jù)企業(yè)集團的實際制定企業(yè)集團的總體人力資源戰(zhàn)略，并推動人力資源戰(zhàn)略在整個集團的實現(xiàn)。

2、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體行動的方案，是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的具體實施規(guī)劃。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的需要對人力資源需求的數(shù)量、質量、做出規(guī)劃和預測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機制的設計，人力資源平臺的建設等。企業(yè)集團的總體人力資源規(guī)劃由集團總部完成，同時指導和推動事業(yè)部，子公司根據(jù)集團總體人力資源規(guī)劃制定所屬單位的人力資源規(guī)劃，并推動規(guī)劃的執(zhí)行與落實。

3、人力資源基本政策的研究與制訂

人力資源政策是企業(yè)集團人力資源管理的基礎平臺。作為企業(yè)人力資源管理的主要依據(jù)，集團總部的核心任務是根據(jù)宏觀環(huán)境變化進行人力資源政策的研究，制定基本的“人力資源管理大綱”，規(guī)定整個集團的人力資源價值觀，人才理念，基本的用人觀，人力資源管理的基本原則等。在此基礎上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓開發(fā)政策、考核激勵政策等。各二級集團（事業(yè)部）在集團人力資源基本政策的基礎上根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)實際制定人力資源各業(yè)務模塊的程序文件和作業(yè)指導書，形成完善的人力資源管理制度和操作流程。

同時總部人力資源部門要監(jiān)督和檢查人力資源政策在基層單位的執(zhí)行和落實情況，并根據(jù)繼承業(yè)務單位的反饋及時進行修改和調整，以確保政策的科學性。

4、核心人才隊伍的建設

核心人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業(yè)集團人力資源管理的核心，核心人才包括企業(yè)的高級管理人員、技術研發(fā)人員、關鍵的市場營銷人員等。基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊伍建設規(guī)劃，打造核心人才隊伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成；形成戰(zhàn)略績效目標，將績效目標層層分解，向下推行實施，并設計具有指導性的核心人才引進、培育、開發(fā)、激勵策略。

企業(yè)集團總部人力資源部門要做好核心人才的引進，招聘、選拔，考核評價，培訓開發(fā)以及綜合激勵等工作，為企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展提供關鍵的人才資源。在核心人才隊伍的建設上關鍵是要做好培訓和開發(fā)工作，為人才的成長營造公平，公正，公開競爭的良好環(huán)境，及時掌握核心人才的動向和需求，防住關鍵人才流失，做好關鍵人才的風險評估，避免核心人才流失對企業(yè)造成的損失。

5、后備團隊的建設與培養(yǎng)

后備人才隊伍的建設是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障，是企業(yè)重要的人才戰(zhàn)略工程，因此企業(yè)集團的人力資源管理中要把后備人才的建設作為重點工作來落實，建立健全后備人才選拔、培養(yǎng)、考核、調整、使用的機制。制定后被人才培訓開發(fā)的規(guī)劃，推進各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展的人力資源需求。

6、企業(yè)大學的建設與運作

企業(yè)大學是企業(yè)人才培養(yǎng)和輸出的基地，現(xiàn)代大型企業(yè)集團都建立了企業(yè)大學，它是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化傳播和企業(yè)實施人才工程的重要載體。企業(yè)大學的建設必須從企業(yè)的戰(zhàn)略和實際出發(fā)結合企業(yè)人力資源開發(fā)的實際需要，進行有針對性的人才培養(yǎng)和開發(fā)，在大型企業(yè)集團內部可以實施市場化的有償?shù)娜瞬排嘤柗眨剿鞫鄬拥暮献鬓k學，市場化運作模式。

7、企業(yè)文化體系的構建

人力資源管理的終極目標是建立上下同欲，團結一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團總部的重要職能。集團總部通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的人力資源理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，凝聚集團的人力資源。以一個鮮明、具有人文關懷和號召力的人力資源理念來凝聚集團各成員企業(yè)，統(tǒng)一各級員工的思想、價值觀和行為模式。基于集團的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各二級集團及子公司中，使得集團真正站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

8、各子公司人力資源管理工作的協(xié)調與日常調度管理

企業(yè)集團人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調與日常調度工作，總部人力資源部門要提供一個共享知識和交流信息的平臺。總部人力資源的戰(zhàn)略性通過管理標準和管理模式的制定者和創(chuàng)新者體現(xiàn)出來，通過匯總各企業(yè)的成功經(jīng)驗，提煉形成管理標準，提高企業(yè)管理經(jīng)驗復制的能力。在各成員的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統(tǒng)一理念，引導和支持各成員企業(yè)設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞各成員企業(yè)好的經(jīng)驗和做法。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎上，充分發(fā)揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調發(fā)展和共同提高。同時要做好各成員企業(yè)日常人力資源管理工作的部署、督導、檢查考核工作，確保企業(yè)集團總體人力資源管理工作的有效推進與人力資源運營體系的日常高效運作。

五、人力資源運營的監(jiān)控體系建設

人力資源運營監(jiān)控體系是監(jiān)督整個集團人力資源運營體系是否有效的檢核與考核評價體系，包括人力資源管理審計、日常人事信息（報表）調度與核查、日常工作會議調度、子公司人力資源負責人述職管理、人力資源管理工作考核評價等工作。為了確保人力資源戰(zhàn)略的落實，人力資源政策的執(zhí)行以及人力資源運營體系的有效性，企業(yè)集團人力資源總部定期組織對各成員企業(yè)進行人力資源審計，通過日常的人力資源信息報表收集子公司日常人力資源管理的信息資料和子公司人力資源負責人的定期述職，作為總部對下屬企業(yè)人力資源工作考核評價的依據(jù)。

總之，企業(yè)集團的人力資源管理體系建設是人力資源戰(zhàn)略落實的保證，只有建立科學的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。