第一篇：人力資源管理體系的建立與實施

人力資源管理體系的建立與實施

建立一套完善的人力資源管理體系，是實現人力資源管理的根本。我認為建立一個好的人力資源管理體系，應該分為四個步驟，依次地建立與實施。

第一步 打好人力資源管理的制度基礎

人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到“人盡其才”。而要達到這些目標，必須先有規范。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作時間、考勤辦法、遲到早退及曠工的處理、請假程序及審批權限等。

2、勞動關系管理制度：包括員工試用期管理、勞動合同管理、人事檔案管理、社會保險管理、勞動爭議處理和辭職辭退管理等。

二、招聘選拔制度

1、招聘錄用制度：包括招聘條件設定、招聘流程、入職流程等。這一部分與下面將提到的“職務說明書”關系密切，因為“職務說明書”中的“資格要求”一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標準。

2、內部選拔及晉升管理制度：企業在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理人員，但在企業穩步發展的時期，最好還是從內部培訓和選拔人員，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，并且培養熟悉企業、對企業富有感情的中堅力量。

三、人力資源信息管理制度

建立、完善相應臺賬，如：建立工資信息檔案（臺賬），對工資發放進行建檔管理，做到一個部門一檔，一月一檔，工資、績效、獎金、福利等一類一檔；既有電腦電子檔案，又有紙質文字檔案。建立人事信息檔案（臺賬），針對公司范圍內所有單位人員進行電子檔案管理，做到一人一檔，與工資臺賬相呼應，人員增加、減少、調動等分類按月登記。完善請銷假、休假檔案（臺賬），對公司職工請假明確規定審批權限，假滿必須銷假。

第二步 構建組織管理的平臺 這一步驟中需要做的工作有如下一些：

一、組織結構的構建：包括公司組織架構、部門職能定位及職責劃分等。這一部分的工作必須有公司負責人參與并最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，并且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現扯皮現象。

二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常大，它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經驗等等）。

第三步 建立人力資源開發體系 這一體系主要包括如下部分：

一、培訓開發體系：這一體系包括培訓管理流程、培訓制度、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。

二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優秀企業必須做的一項工作，因為企業需要明確地“獎勤罰懶”，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內容。

三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。

四、引入或開發人力資源管理信息系統：人力資源管理系統包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業規劃、評價中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理的效率，還可以協助規范人力資源管理的業務流程。

第四步 建設健康優秀的企業文化

企業文化指企業的經營理念、價值觀念、和工作作風。它表現為企業全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規范。它能讓員工時時都意識到自己是企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。

以上所述為我所認為的建立一套完整規范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們可以逐步實施。我建議在實施這一系統中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。

一、制度的制定和完善。制度編寫過程應讓相關部門和人員參與其中，在制度編制完成以后，應征求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調整，使其盡量合理化和較為完善。

二、制度的培訓階段。應將與制度有關的人員組織起來，具體講解，促進“執法”力度。

三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發現其不足并加以改善。

四、制度的正式實施。

第二篇：人力資源管理體系的建立與實施

人力資源管理體系的建立與實施

人力資源這個概念在中國的傳播，只是近幾年的事情。在此之前，中國只有“人事”工作。把“人事”這個詞變成“人力資源”是一個戰略性的轉變：不再簡簡單單把人力的消耗僅視爲成本，“人”原本就是一種資源，既然是資源，則意味著人的價值可以通過培訓、教育，使其富有經驗和價值等方法手段得到升值，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。因此人力資源管理其本身就有著戰略性的意義。

人事工作包括人員的招聘、員工的檔案管理、合同管理、薪資福利的制定計算與發放、考勤及休假管理工作等。如果將“人事”的概念提升到“人力資源”的高度，則以上的工作只是人力資源管理的基礎性工作，而完整的人力資源工作還應該包含更多的內容，包括構建合理的組織架構，建立完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃，績效管理體系、薪酬管理體系，建設并完善企業文化，并隨著企業規模的變化和人力資源管理工作的規范，引入人力資源管理資訊化系統，實現現代化的人力資源管理。

因此，企業如何建立起一套完善的人力資源管理體系，是實現人力資源管理的根本。我認爲一套好的人力資源管理體系，應該分爲四個步驟，依次地建立與實施。這四個步驟的工作，主要是放在相關制度的制定、培訓、試施行與全面實施上。

第一步打好人力資源管理的行政基礎

企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到“人盡其才”、工作合格并有創新這方面。而要達到這些目標，必須先有規范，我們無法想象一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作時間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程式及審批許可權等。

2、勞動關系管理制度：包括員工試用期設定、試用期考核、合同的簽訂、人事關系檔案管理及保險辦理等事項的規定。

二、招聘選撥制度

1、招聘制度：包括招聘考核專案設定（此處只確定“面試”、“筆試”等專案名稱，具體操作時，根據實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的“職務說明書”關系密切，因爲“職務說明書”中的“素質要求”一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標準。

2、內部選撥及晉升管理制度：企業在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理干部，但在企業穩步發展的時期，最好還是從內部培訓和選撥人才，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，并且培養熟悉企業、對企業富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內部選撥及晉升管理制度相當重要。

由於人力資源管理引入的時間很短，目前國內大部分企業的人力資源管理都停留在這個基礎上。大部分的人力資源經理或總監立足于解決具體人事問題的角度，做著基礎層次的工作。企業在初創階段，或在小規模階段，也許這些基礎就能滿足企業發展的需要。但是，如果企業已有一定規模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。

第二步搭建起一個組織管理的平臺

在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在──以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性并叁與其中。在這個平臺的建設過程中，人力資源管理者叁與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。

這一步驟中需要做的工作有如下一些：

一、組織結構的構建：包括公司治理結構、公司組織架構、部門功能定位及職責劃分、管理許可權表等。這一部分的工作必須有公司負責人叁與并最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，并且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現扯皮現象。

二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析産生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱爲職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經驗等等）。

第三步建立起人力資源開發體系

人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平臺。但以上工作只能達到“保和平”的目的，如果想“建家園”，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。企業現有人力資源往往可分爲三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，并通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。

這一體系主要包括如下部分：

一、培訓開發體系：一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到“因材施教，有針對性地培養”這個層次，培養骨干員工，建立起“干部人才庫”，爲企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

這一體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。

此處需要強調的是：我們需要培養的、可以培養的，并不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行爲標準做正確事情的內在動機。好品格只能源於人的內心深處。所以，許多人認爲，好品格只能是天生的。其實不然，好品格完全有可能在培訓中實現。優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，并在獎懲中進行正面的強化。

二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優秀的企業必須做的一項工作，因爲企業需要明確地“獎勤罰懶”，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。

績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內容。

述職也是近年來我們才接觸的一個新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報自己在上一階段中的工作情況，這并不同於簡單的年終總結，因爲述職主要針對自己的崗位職責和工作計劃，完成情況非常明確而并非泛泛；另述職是面對面的交流，主管可以清楚地了解下屬對工作的認識和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進的地方。且不管考核結果如何，但把年終考核轉變爲一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。

三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核與薪酬激勵掛鈎方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。

非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利（當然我們此處的“福利”就并非單純指物質方面的福利）方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境、報銷員工一定金額購書款等。

工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，并且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨於完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，并加強了縱向溝通，減少牢騷。

四、引入或開發人力資源管理資訊系統：基於互聯網平臺的現代企業人力資源管理系統包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業規劃、評價中心等模組。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協助規范人力資源管理部門的業務流程，并爲企業和員工提供增值服務。我們可以根據企業戰略進行人力資源規劃、通過合理的招聘技術與測評技術爲企業選擇合適的人才、通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業領導方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理資訊系統能爲我們做的工作。借助現代化的分析和測評手段爲人力資源管理服務，這也是現代人力資源管理的必然趨勢。

第四步建設健康優秀的企業文化

失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功并能生存長久的企業，一定有著一些共同的好的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終産生優秀的業績。

企業文化指企業的經營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統和工作作風。它表現爲企業全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規范。豐田的企業文化是“積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。”曾有一名豐田退休的老員工，行路時發現一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業文化做到這個份上，就是成功了。因爲它能讓員工時時都意識到自己企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。

企業文化建設工作應該是自上而下貫通的，人力資源經理是企業文化的設計者、建設者、傳播者和捍衛者，公司領導層是企業文化的力行者和變革者懯讒崛肆ψ試淳碓諂笠滴幕ㄉ柚諧械Ｈ绱酥氐腦鶉文?因爲人是文化的載體，人力資源經理對人的工作負責，也就對企業文化的建設與傳播工作負責。

企業文化建設分爲表層、中層與深層。表層的建設包括企業CI設計、工作環境美化、禮儀培訓等等。中層的建設主要是企業制度的制定與實施。深層的企業文化是企業中每位員工心中共同的信念，包括：企業價值觀、經營哲學、企業精神、道德規范、文化傳統等等。

企業精神是一種個性化非常強的文化特徵。每個成功企業都有自己獨特的企業精神。比如，著名的索尼公司的“不斷開拓精神”、IBM公司的“IBM就是服務”的精神追求、惠普公司的“尊重個人價值”的精神，等等。大凡成功的企業都有相似的企業精神。這些精神大致包括以下一些內容：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神。

而成功的企業價值觀也存在著很多的共性，如：爭取最好、尊重每個員工、鼓勵每個員工爲企業出謀劃策、尊重每個員工的勞動成果、支援創新、允許失敗，動員全體員工、認識利潤的重要性、樹立質量和服務意識、堅持不懈等等。

我們可以從優秀公司的企業文化中汲取優點，再結合企業實際情況，創造自己的文化。

以上所述爲我所認爲的建立一套完整規范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢?我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和復雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如在績效評估這一系統實施時，有著必須的種種環節和步驟（如同貨物出入庫的必須手續一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質量或根本無法進行下去。所以我建議在實施這一系統中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。

一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應讓相關部門和人員叁與其中，在制度編制完成以後，應徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調整，使其盡量合理化和較爲完善。

二、制度的培訓階段。現在大部分的企業并非是“無法可依”，多數是“有法可依”而“有法不依”，而“不依”的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知“法”，如何“依法”?二是管理者執行力度不夠，“依法”無獎，“違法”不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當重要。人力資源管理部門應將與制度有關的人員組織起來，詳細講解，并說明執行負責人、獎懲規定等，促進“執法”力度。

三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發現其不足并加以改善。但這一階段需注意的是：并不是試實行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關條例，依然應予以處罰。否則在制度正式執行階段，可能難以開展工作。

四、制度的正式實施

第三篇：中小企業如何建立人力資源管理體系

中小企業如何建立人力資源管理體系

1、創業初期的人力資源規劃

2、新公司的組織設計

3、創業初期的人力資源制度

4、創業初期的人才隊伍建設

5、中小企業的薪酬管理

6、中小企業用人的一般原則

7、中小企業人力資源管理與業務的關系處理

8、高層管理人員的人力資源實務

9、一般管理人員的人力資源實務

10、中小企業老板的人力資源管理

11、中小企業人才培養

12、中小企業的制度管理

13、中小企業的績效管理

14、員工激勵

15、需要對員工經常灌輸的一些理念

16、年終獎金的發放原則和技巧

17、中小企業的辦公室管理

18、中小企業的人才招聘

19、中小企業留人的一般技巧

20、關于員工滿意度

21、對企業員工的建議

22、中小企業的文化建設

23、中小企業的人事合同管理

24、中小企業的福利分配

25、中小企業的授權管理

（備注，后續可能根據需要將增加某些新的課題，而并非僅指目錄中所列內容）。

一、創業初期的人力資源規劃

1、創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面（包含技術、生產、營銷等幾個主要方面）、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。

2、企業需要開展什么業務？需要成立哪些機構或部門？需要配備什么樣的人才？需要配備多少這樣的人才？需要的人才的來源在哪里？如何才能引進這樣的人才？如何讓這些人才在企業能夠安心工作并發揮作用？企業在人才方面所做的預算是多少？一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的？企業的薪酬福利制度是怎樣的？等等一系列問題，如果創業初期我們的老板們能夠把這些問題思考清楚，并有意識的進行各方面的準備工作，能夠“系統性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。

3、從人力資源規劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人；當然，這里有個前提，就是要設什么部門，設什么崗位，這個崗位的職責是干什么的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配制度就是順理成章的事。

4、人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失準，要么就會造成人力資源的浪費，要么就會造成人員的緊缺。

5、關于企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制于多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的；如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。

創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面。

二、新公司的組織設計

新公司的組織設計，個人建議需考慮以下幾個原則：

1、精干原則：這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業業務盡量實行職能歸類管理。一般生產型企業，有這樣幾個部門就基本足夠--生產管理部門、質量管理部門、技術開發部門、營銷管理部門、財務部門、人事行政部門（包含辦公室在內），其他如采購、倉庫管理等職能，要么就歸并到上面某個職能部門內，要么只設崗位，不設部門，指定某個領導負責就是。組織精干是企業有效運行的基礎，這是一個大致的框架，大框框定好了，臺子搭起來了，里面唱戲相對就方便了。

2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個領導交代要這樣做，那個領導吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會頭疼，在組織設計上就要盡量避免出現這樣的狀況。垂直管理體現的一個基本原理就是只聽一個領導的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對日常業務的開展而言（非重大決策），對于效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉了好些彎還可能辦不成。

3、獨立原則：獨立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權責清楚。這個部門負責什么，那個部門負責什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權責一旦清晰，就要尊重這些權責的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業務開展中都要做到這一點。是哪個部門的事就歸哪個部門負責，不要隨便去插一

三、創業初期的人力資源制度

一個新公司，制度并非大而全就好，只是一些關鍵的制度不能少。作為初創企業，到底需要哪些人力資源制度呢？

個人以為，初創企業的人力資源制度，應該包括以下一些內容：

1、基本的薪酬分配制度（這里主要是規定人員的報酬支付標準）；

2、考勤制度（既然來上班，點卯的少不了的）；

3、人員招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來）；

4、獎懲制度（什么事情該做，什么事情不該做，做好了怎么獎勵，做錯了怎么處罰，應該有個標準，否則就失去了準繩）。

個人以為，初創企業的人力資源制度應該以這四個為主，其他，如培訓制度、考核制度（這個東西確實很不好操作，如果能夠健全制度管理，這個制度建議不要，后面我會專門進行分析）。其他的如財務制度，采購制度，營銷管理，生產管理制度等等。

制度要實用，這是最關鍵的。后面單章進行專門說明。

人力資源制度方面，一定要結合企業的實際情況來制訂，而不是到網上下載一堆東西就算數。尤其是薪酬制度，一定要花點時間和精力，要確實能夠起到激勵員工的作用。

四、創業初期的人才隊伍建設

創業初期的人才隊伍建設，有幾點值得好好關注。

一是公司的高層管理團隊，需要大家對公司經營思想有高度的認同，否則以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不與為謀，何況大家是為了共同的一個事業，更加需要彼此間的精誠合作。如果當初這個高層管理團隊就出現分歧，步調不一致，對公司其他人員也是影響，肯定對公司的業務也會帶來很多不利因素。

二是公司的基層管理團隊，我認為有兩個東西最重要：能力和職業意識。沒有能力，事情干不好；沒有職業意識，即使能力強，干事情也不會用心，甚至牢騷一堆。能力和職業意識都是可以培養的，那么，關鍵的是要選對人，個人品行要好，愿意學習。

三是公司的員工隊伍建設，請大家注意，員工是公司的臉面，一個對公司有歸宿感的員工，在哪里都會說公司的好處，如果這個員工對公司不認同，那么，員工在內在外就會到處宣揚公司的不是。員工隊伍建設，最核心的就是公司做事要公平，對他們的付出要給予合理的回報。這個里面，各級管理人員對員工的工作一定要做細，不僅要求員工完成工作任務，也要適時關心一下員工的生活。

人都是有思想的動物，誰都不是機器。企業不同崗位、不同職務的人，很多時候只是工作內容和責任不一樣，但是，在人格上卻都是平等的。一家企業如果要讓隊伍和諧起來，彼此之間的尊重是特別重要的。你在上面的領導，對下屬要保持最起碼的尊重，這也是員工協助你開展好工作的一個重要條件。

作為企業老板，在任何時候都要提倡一個和諧之道，位子越高，越要有親和力，越要關心下面的人。每個員工都是企業的一分子，盡可能給予必要的重視。

企業的干部隊伍管理，個人以為，職位越高，要求要越嚴格。比如一樣的遲到早退，員工扣10塊錢，管理人員起碼要扣20塊。干部的模范帶頭作用，在企業是很能見效的。當然，也不僅僅只是一個嚴格要求和模范的問題，干部隊伍自身的素質也很關鍵，譬如專業能力，敬業精神，團隊意識，工作態度等等，都非常重要。

一個企業的精神面貌好不好，關鍵在于各級管理人員。大家都積極向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懶，大家都有很強的責任心，大家都有很好的職業態度，難道擔心企業會搞不好嗎？

五、中小企業的薪酬管理

企業的薪酬管理一直是很多企業領導人心中的困擾，如果沒有一套非常適合本企業的薪酬管理制度，企業領導人或者人事負責人往往會傷透腦筋。員工對薪酬不滿意，往往會采取多種形式和公司對抗，主要表現形式有：

1、上班不積極，偷懶，陽奉陰違，領導在場做事裝樣子，領導離開了就干脆不做事，或者是出工不出力；

2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；

3、私下里散布各種不良言論；

4、對工作抱無所謂的態度，來上班也行，開除他（她）也不在乎；

5、公然和領導對抗；

6、找領導軟磨硬泡，要求增加工資；

7、極端的在公司搞破壞，還讓你查不出來。

還有一些其他的表現形式。

企業必須建立一套科學實用的薪酬管理體系。在這方面，個人的基本建議是：

1、薪酬水平比當地同行業略高（或者盡量不要低于當地水平）；

2、要考慮員工的各種支出，以及享受到的其他福利（需要綜合來看）；

3、在能力、責任、工作內容、業績、個人表現等方面進行綜合評估；

4、了解員工的心理期望，并且作為確定薪酬的一個參考標準；

5、加班薪資/責任薪資都要說清楚；

6、技術人員、管理人員、操作員工、后勤人員的薪酬標準需要保持一定的平衡；

7、薪資要按時支付；

8、各項扣款要有明確說明；

9、崗位調整后，薪酬也需要及時做出調整，不能在A崗位拿B崗位的薪水；

10、獎金的發放方面，要有一定的分配方式，不能憑領導喜好確定；

11、工資調整，需要按照程序辦事，不能由領導自行確定；

12、與薪酬相關的各項內容，能夠公開的盡量公開，減少暗箱操作。

薪酬管理最核心的只有兩個字：公平！任何一個從事該項工作的人都要切記！

其他，與薪酬相關的一直值得也要規定明確。譬如遲到怎么處理，違反生產或工作紀律怎么處理，盡量公示，并一定要按照規定進行處理。不能宣布了處罰金額，實際上又不執行，這對企業管理是個極大的損害。

薪酬管理建議公司請專業人士參與設計。

六、中小企業用人的一般原則 中小企業用人，一般而言，需要關注以下兩個方面：

1、用什么人？

在用什么人方面，首先關注的肯定是根據企業業務的需要來確定用人的標準，如技術能力、管理能力、銷售能力等，使每個相應的業務模塊都有合適的人選來擔綱，確保業務能夠順利開展。那么，這個標準應該如何確定呢？我們按照比較專業是說法，就是為每一個崗位都建立一個素質勝任模型，對學歷、經驗等方面進行全面的描述。但是，素質模型只是一個比較科學的理論模型而已，實際上，按照這個模子去套的話，實際價值也不大，那么，我們就需要采取更為靈活的方式去尋找更為合適的人，或者企業自身培訓這樣的人。其中，能力擔當是最核心的，沒有這個能力，即使其他方面再好，也不能作為最佳人選。

2、如何用人？

相對而言，找到企業需要的人才更為簡單一些，如何把人用好才是關鍵。這個工作相對難度更大，涉及到企業整個的管理機制的問題。如何調動這些不同崗位人才的工作積極性，如何讓他們能夠比較徹底的執行企業各項制度，完成好各自的業務，甚至有開創性的開展工作，這就要求企業從多個層面來進行有效的激勵。這方面的工作主要應該包括這些方面：分配機制是否合理？人員晉升機制是否靈活？工作評價體系是否完善？內部支持是否完善？其中，對他們的工作認可度和信任程度是最核心的。

這個方面，其實有很多細致的工作需要落實，要知道他們在想什么，他們的困難在哪里，需要幫助他們解決哪些具體問題，利益機制是長效的還是短期的。人的使用，一定要考慮人的復雜性，而不僅僅是表面的工作態度或業績問題。企業需要進行系統及長遠的思考。

七、中小企業人力資源管理與業務的關系處理

企業的絕大部分工作都應該圍繞業務的開展來進行，人力資源管理工作也不例外。很簡單的道理，所有的業務都是由人來完成的。所以，圍繞企業業務來開展人力資源工作，是我們人力資源管理的核心所在。

從專業的人力資源管理人員的角度來看，個人認為，企業所有從事人力資源管理的人員，都應該而且必須熟悉本企業的業務，否則，你的人力資源管理永遠只能停留在表面，而難以發揮實際的作用。你招聘新員工，你得給人家介紹公司的基本業務，人家對相關業務問題提出問題，你得能夠給予實際的解答；你在確定人員編制的時候，你得知道做某件事需要多少人，要知道大致的工作量；你在設計培訓課程的時候，你得了解哪些課程是需要的，哪些課程是不需要的，你也需要知道聘請怎樣的講師來授課比較合適；你做績效管理方案的時候，你得根據不同部門不同崗位的責任要求來進行設計；尤其你在做崗位說明的時候，你得熟悉每個崗位的主要工作內容是什么，否則你就可能把一個技術人員的崗位與一個倉庫管理人員的崗位搞混；還有人力資源管理過程中，會涉及到很多具體的事務性工作，譬如員工崗位調整、員工要求增加薪水，都需要你對企業相關的業務有一定程度的熟悉。特別是做人力資源部門負責人的，很多部門會與你溝通業務上的工作，如果你對企業業務不熟悉，你根本就沒辦法與人家對話，某些部門把一些需要審核的報告提交上來需要你去協調，你不了解實際情況也許根本就無法開展工作。這里我重點提議：請所有的人力資源管理人員都要去熟悉本公司的業務運行情況。

從業務管理人員的層面來看，各級管理人員應該要熟悉企業的人力資源情況（包括一些基本政策和制度），以及人力資源管理的一般原理。你得時刻了解你的下屬在做什么，他們有什么想法，他們有什么困難，他們最關心什么，他們需要你提供那些幫助，他們是否需要培訓，他們的工作效率為什么不高，他們對公司是否滿意……等等一系列問題。員工離職，在很大程度上與他（她）的直接上司的工作方式和態度有關，請大家千萬不要忽略，從事業務管理的人員，一定要懂點人力資源（這方面前不久有專文描述）。

從企業層面來看，就涉及到一個整體性的問題，即公司的人力資源政策如何與公司的業務開展相匹配，很多業務開展不好，不能怪員工不努力或者不認真，而應該檢討公司的人事政策是否合理、實用，譬如，員工不想加班，公司就得考慮員工不想加班的理由是什么？難道僅僅只是員工的懶惰？我看未必。也許是企業沒有加班費，或者加班費很少，或者是沒有調休制度，等。有些員工工作積極性不高，也許大家都厭煩每周工作六天（很多企業是雙休，貴公司為什么只安排休一天），也許是員工覺得企業的分配制度不合理，等等。公司的業務要開展好，相關的人力資源配套政策一定要科學，要合理，要能夠促進公司業務的開展。很多企業在這方面的思考是不系統的，甚至不少企業即使員工收入不錯，也不能調動員工的積極性，造成各種浪費，就更需要檢討了。

八、高層管理人員的人力資源實務

這里所指的高層管理人員，主要是公司的高層管理團隊中的每位成員（每個企業不一樣，有的從總監開始，有的從副總或副廠長開始），在這個團隊中，一般還有一個專門負責公司人事行政的高級管理人員（副職或企業負責人），其他的可能是各個業務口的分管領導。在談到高層管理人員的人力資源實務方面，也需要區別對待。

一般企業都會有一些高層的定期或者不定期會議，在這個會議上，關于人力資源也會有一些話題（當然，更多的可能是涉及到公司各業務口的開展和協調問題），這些話題可能是公司人力資源的某個制度的修改或調整問題，也可能是某個重要崗位人選的安排問題，但是，基本上很少有關于人力資源的專門會議（有些企業可能會就某個具體的人力資源問題召開專門會議，主要是涉及到公司人力資源政策的重大調整），所以，關于人力資源的很多事務都會通過各種報告或文件的形式，在各位領導的手中傳閱。這也是一般企業通行的方式，因為每位領導的分工不一樣，分管的業務也不同，關注的重點肯定也不一樣。

但是，任何一個企業高層，都不能避免公司的人事問題，撇開領導本人的人事問題不說，單就該領導主管的業務而言，就不能不涉及到人事方面的具體支持。我以前在一家公司負責人力資源工作，人事的一些基本政策都出自我這個部門，執行也在我這個部門，公司主管技術研發的領導為了加班費的問題就找了我很多次，因為按照公司的統一規定，每個部門的加班時間是有總數控制的，不然加班費就沒辦法控制，而他們部門在加班方面需要做調整（當然是業務需要），這個實際上就涉及到公司關于加班時間標準需要修正的問題。中國人往往是多疑的，我可以認為是他為了變相給員工增加收入，也可以認為真的是工作需要，這個過程就需要領導層面來進行協調，否則就難以做改變。這只是一個很簡單的例子。譬如，有的部門需要增加編制，有的部門需要調整某項政策，部門經理往往只有提議的權利，最后拍板的肯定是公司的這些高層人員。如果高層人員對相關的信息不了解，就可能判斷失誤，或者做出錯誤決定。

企業主管人力資源的高層，從實務方面而言，肯定是需要對公司整個的人力資源配制系統都要熟悉，包括總經理和公司的人事主管領導，其中，最關鍵的是對公司人力資源政策的把握，不同的人力資源政策對公司的人才隊伍建設，對公司的業務發展都會產生不同的效果。其次是要把握公司相關人力資源政策的推行狀況，公司有好的合適的制度，如果只推行一半，或者是執行不徹底，都會對公司的各方面運營造成影響；第三是要適時調整和修正公司的人力資源政策，公司業務情況變化了，規模擴大或縮小了，都要考慮公司人力資源政策的調整問題；第四，就是企業的團隊建設，或者新的人力資源政策推行，都需要公司高層的全力推動，或全力支持，否則就難以取得成效（當然，這個得看公司的管理基礎如何，基礎好的企業往往有些能力強的部門負責人就能夠辦好），其中，團隊建設是這些領導要時刻關注的核心工作內容，這是關系到企業長遠發展的關鍵。

其他業務口的高層領導，人力資源建設當然不是唯一的核心內容，個人認為，這些領導主要要關注的，一是公司的人力資源政策，因為他們對公司的具體也許更為熟悉，更加了解需要公司提供哪些人力資源方面的支持，這要從公司的整個來看待；二就是隊伍建設的問題，這是任何一個企業高層都不能忽略的東西，企業要走向長遠，就得時刻關注隊伍的建設，關注人才的儲備，這是我們這些領導在開展工作的時候不能忽略的東西；三是企業內部的協調問題，企業是機器，需要每個環節的有機配合，不能只看到自己的一畝三分地，各業務模塊之間需要互相支持，而不是互相拆臺。要主動擺出合作的姿態。

九、一般管理人員的人力資源實務

對企業一般管理人員這里也有一些區別：專職的人力資源管理人員和其他管理人員。

先說專職的人力資源管理人員，因為在別的文章中做了很多描述（參看中國人力資源開發網“A大調”的文章），這里就做個簡單的歸納。從事人力資源管理工作的人員（主要指人事經理和主管），主要是把日常的事務工作要做好，工作要細心，態度要和藹；其次工作要有計劃，要有條不紊；第三，一定要準確把握領導的思想和處理事情的態度；第四，要了解員工的心態，多和員工打交道，不能高高在上，盡量協助員工解決一些實際問題；第五，要善于溝通和協調，爭取各個相關部門的工作協助，這樣有利于工作的開展；第六，做事要有原則，不能將就，尤其是不能違背原則，有制度一定要嚴格執行；第七，養成良好的職業習慣，工作保證質量，盡量成為員工的表率；第八，熟悉人力資源各個模塊運行的基本原理，并盡量結合企業實際做一些改良，要了解相關的勞動法規和政策；第九，要不斷學習，熟悉本行業、本系統的基礎情況（如當地的薪酬水平等），熟悉企業管理相關的一些其他知識；第十，一定要熟悉本企業的業務，對公司業務運行的基本流程和制度盡量熟悉到位。

對于其他管理人員而言，在組織員工開展日常工作的過程中，一定要多了解員工的思想狀態，知道員工在考慮什么問題，要多從關心員工的角度出發來鼓勵員工完成工作任務，盡量避免使用壓制或者逼迫的方式命令員工做事。如果有可能，多和員工交朋友，如果能夠幫助員工解決一些實際困難，員工將更為主動的為你分擔工作壓力。另外，就是作為員工的上司，要在綜合考慮的前提下，幫助員工爭取應得的利益（當然，不能忽視公司的利益），在合適的場合要能夠代表員工主張權利（這個時候，人力資源部門往往是不可靠的）。第三方面，就是做事要公平，讓員工覺得你沒有私心，否則大家也不會服從你。

企業一般管理人員的人力資源實務，側重與公司業務與員工的互動，關鍵是如何調動員工的積極性。作為專職人員，需要更多的站在公司立場來關注企業的人力資源管理；而作為其他管理人員，則應該有選擇的站在員工的立場來思考自己的處事方式，即一要完成公司交代的任務，二也要盡量取得下屬的信任和支持。

以上僅供參考。

寧負自己十分，莫負他人一厘。

十、中小企業老板的人力資源管理

這里的中小企業，主要指民營企業，相對機制比較靈活，政策運用起來也比較方便。國有企業，往往限制過死，即使有好的思路，或者好的辦法，可能也難以把一個好的東西執行徹底。當然，這里的一些東西，如果有用，也可以作為參考。

中小企業老板們的人力資源管理，我想有幾個大的方面不能忽視（可能這些老板看的書也比較雜，或者道聽途說的也不少，我覺得這未必就是好事，而是應該把人家的一些說法，或者理論對照自己企業的實際情況來進行有選擇的甄別），那就是類似于柳傳志的“定規則，帶班子”。具體如下：

1、老板們首先得對自己的企業有個總體評估，企業目前是怎樣的一個現狀，未來的發展趨勢是怎樣的，企業的核心能力在什么地方，企業的產值、規模大致會有一個這樣的成長曲線，企業的長處和短處各在什么地方……等等，如果這些東西弄明白了，采用相對明確的人力資源管理模式，以及制定相關的政策就有個大致的標準了。

2、企業各種資源的配置方面，譬如財務資源、社會關系資源、技術資源、市場資源等各方面，以及企業的業務發展，到底需要怎樣的人力資源體系來提供支撐，這個是企業人力資源規劃的一個核心環節。當然，在資源的配置和調節過程中，不同的階段其側重點是不一樣的，這個只有企業老板心中最有數。

3、具體到實際的應用方面，企業老板最核心的任務就是對企業人力資源政策的把握，以及隊伍的建設。需要采取什么樣的人力資源政策，這個需要結合企業的實際情況來進行確定，不同行業、企業不同階段、以及不同規模所采取的政策應該是有區別的，甚至不同風格的老板（譬如對企業人力資源的不同認識），也會要求企業采取不一樣的人力資源管理模式，人力資源政策的核心就是如何激勵并約束員工，更好的去完成企業目標。隊伍建設是一個長期的過程，在人才選拔、考核、任用、培訓、薪酬安排等方面，應該有系統機制，同時，作為企業當家人更需要進行有效的引導，并能夠及時發現隊伍建設中可能隱藏的問題或危機，從而促使相關問題得到有效的解決。這兩方面，是任何一家企業負責人都必須關注的重點。

4、企業老板在本公司的人力資源管理過程中，最好能夠抽出一些時間來關注一些具體的問題。當然，對具體事務的管理需要劃定一個界限，管得太具體不好，不聞不問也不對，我建議還是應該從宏觀上進行掌握，同時抓一些有代表性的典型事件。老板們是不是能夠定期給員工上上課？老板是不是能夠經常下一線了解下員工的思想？老板是不是能夠和員工建立更好的伙伴關系？等等，我認為這些都是有必要的。

5、中小企業的人力資源管理中，很多老板也是有各種困惑的。譬如在用人方面，在處理一些具體的事務方面，都有可能難以取舍。譬如對待忠誠卻業績一般的員工、能力強但是有點不聽指揮的員工、企業里的各種親戚和朋友等，對這些人在企業采取不同的使用方法，都可能影響到作為老板的威信，甚至對其他員工都可能產生不同的反響。我的主張是，用人需要從長期和短期兩個方面進行結合，尤其是要做關注員工的長處，公司對任何人都應該一視同仁，能夠按照制度辦理的盡量按照制度辦理；尤其是對于那些在本企業工作的親戚朋友，在管教方面只能比對其他員工更嚴，絕對不能縱容，否則就容易變成害群之馬。

5、回到前面，在企業的人力資源管理方面，企業老板們一定要有個周全的和系統的思路，切忌因人廢事或因人設事，也不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，把人力資源的整個制度體系和基本流程建設好，并全力督促執行，我相信，只要堅持下來，都很容易走上正軌的。老板們需要避免的東西還包括：人情取代制度或原則、朝令夕改、不分輕重緩急、回避困難或矛盾，等等。

其實要說的還很多，如對人力資源工作的重視問題、企業收益與員工福利問題、用人的心態問題、本身的學習問題，等等，企業沒有完美的領導，但是一定要有追求完美的本質。

寧負自己十分，莫負他人一厘。

十一、中小企業人才培養

企業里面是否會經常出現這樣的狀況：

原本一個表現不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？

某個關鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？

公司在非常需要某類人才的時候，卻發現公司里面根本找不到合適的人？

高薪聘請來的某個專業人才，各方面能力好象都不錯，卻沒干幾個月就跑了？

等等上述現象，經常困擾著我們的企業老總，和人力資源負責人。

我一直以為，企業管理一定是個非常系統的東西，一個環節出現問題，肯定別的環節也會不同程度的出現問題。

下面重點講講企業人才的培養問題。

首先，人才培養肯定是個長期的工作。長期的人才培養工作，就應該著眼于公司的長遠發展（有點寫論文的味道了），那么就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿于企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。

第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那么簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？

第四，人才培養是一把手工程。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這里我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會游離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手里的，這些資源，企業應該盡量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。

第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這里有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要采取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對于這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什么實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟梁之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業里面不可能所有的人都是人才一樣。

第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現卻沒有可用之才，要么是培養方向錯誤了，要么就是培養方式錯誤了，要么還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務布置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。

總之，企業的人才培養是一個大課題，很多知名企業自己建立各種培訓學院或者商學院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義的，值得推廣和借鑒。

十二、中小企業的制度管理

鑒于昨天所寫的東西全部丟失（我習慣了在線寫作，最后沒有保留），今天把昨天所寫的思路在這里整理下發表。

中小企業的制度管理，我想從三個方面來講，一是制度管理的重要性，而是企業如何才能把制度執行到位，三是企業推行制度管理需要注意的事項。

第一，制度管理的重要性（這里只做簡單陳述）：

1、企業是一個利益型組織，任何組織如果沒有制度的約束，必然成為一盤散沙，就不能實現組織目標；

2、企業有很多行為，需要一個強制性的東西來規范，否則就會糾纏不清，沒有規矩，沒有規矩就沒有秩序；

3、制度是保證企業正常運營的基礎，如何調動員工積極性，如何處理員工違紀事件，如何保證企業內部公平，都需要制度來進行約束和調整。

其他忽略。

第二、關于制度如何執行到位的問題，有幾個核心環節必須把握好，這是考驗企業執行力的核心要素，一樣都不能少：

1、制度的科學合理性，以及可操作性：由專業人士來制訂制度是必要的，要求他們了解企業的業務，企業的歷史，企業的人文環境，同時要有比較全面的企業管理理論和管理經驗作為支撐，否則，制訂出來的制度難免互相矛盾，或者不系統，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身應該是相對系統和完善的；

2、制度的執行需要一個好的企業環境來給予支撐，需要一個好的管理團隊來具體實施。企業要形成這樣一個氛圍：執行公司制度需要不折不扣。這里，企業負責人是最關鍵的，如果企業高層都不重視，制度推行過程中間走過場是非常正常的，這里對那些管理基礎比較薄弱的企業而言，尤其在制度推行初期，會遇到相當大的阻力，企業高層團隊必須全力支持新制度的執行，如果前期不能實行下去，以后再來加強，難度會更大。很多東西是慢慢就會習以為常的，如果某家企業從一開始就嚴格推行制度管理，有個半年左右的時間，就會基本奏效了，這個方面，貴在堅持，不能放棄，不能繞道走，要堅決而且徹底。其次是管理團隊中的中層和基層管理人員，他們是具體制度的執行者，制度最終是否能夠在企業推行下去，關鍵在于這些管理人員，他們的職業意識，他們對制度的認知，他們執行制度時的態度和方法，對制度的最終推行具有決定意義，所以，對這些管理人員的要求必須是明確而徹底的。第三，就是在制度推行過程中會遇到各種人情因素的阻擾，如果要制度，就少點人情，企業不是福利院，企業經營得好，老板員工都受益，企業好了，員工福利也就自然好了，企業經營不成功，老板再講人情也是虛假的，所以，一定要讓員工認識到制度推行是企業經營發展的需要，而不是為了懲罰員工，推行制度就不能講人情，否則就別搞什么制度管理，那種既要做好人，又想辦好事的情況，基本少有成功的。

3、企業推行制度管理需要注意的一些環節：

1）制度不完善的時候不要隨意推行；

2）制度推行之前，一定要先組織培訓，讓所有相關人員熟悉各項制度，不然很多員工會說不知道制度的內容是什么；

3）推行制度，管理人員要以身作則，違反制度，對管理人員要加倍處罰，慨莫能免；

4）處罰制度和獎勵制度要對稱，不能只處罰而不獎勵；

5）制度管理要指定專門的部門，這個部門要有權利對違紀事件進行處理，也不能搞多個部門協作，一個部門歸口，當然，要確保這個部門人員的素質和能力水平；

6）推行制度管理要在企業造輿論，做宣傳（中國特色，沒辦法的事），企業負責人要在內部的諸多場合強調制度管理的重要性，已經表明公司的態度，并且堅決支持對違紀事件的處理，公開表揚那些遵守制度的員工，形成一個良好的制度建設氛圍；

7）加強員工的職業意識教育，這比任何技能培訓更重要，員工有技能，但是不遵守制度，這樣的員工也只是企業的害群之馬，員工職業意識提高，不僅對效率是貢獻，對制度建設更是莫大的幫助；

8）執行公司制度的管理人員，做事要公平，要認真，處理違紀員工要調查，工作要仔細，即使犯了錯誤也要勇敢檢討，同時，逐步改進工作的方法，不能簡單粗暴。

制度管理是企業正常運營的基本保證，所以，任何一家企業都應該把制度建設放在核心位置，尤其是國內企業，管理不規范的企業，一定要在這方面多下工夫。如果方法得當，推行有力，一年半載就可以收到成效的。

十三、中小企業的績效管理

非常坦率的說，我對績效管理的基本出發點、一些績效管理工具的原理都比較認同，但是，從具體的實踐過程和結果來看，卻總是感到非常失望，我曾經寫過一篇關于管理績效的文章，很坦白的表達了我的觀點——《廢除績效管理》，到目前為止，我的這一基本觀點和立場仍然沒有改變。

那么，企業是否需要績效管理呢？又應該如何推行績效管理呢？原來的平衡計分卡、KPI、360度考核是否還適合呢？等等，我想在這里闡述我的關于績效管理的基本思想，支持我的系列思想的東西只有一樣：實踐！

先說說我曾經的一個工作經歷。

我原來在深圳一家大型臺資企業工作，將近7000員工，是一家典型的生產型加工制造企業，當時我的職務是管理部經理，負責人事和行政總務等全盤工作，直接對總經理負責。當時的公司沒有采取任何績效管理的手段，但是，我可以負責的說，大家的工作效率都很高。后來我分析，這里有幾個基本原因（相信在類似企業工作過的朋友也有基本相同的感受）：計劃非常周密，很方便操作；制度很健全并且執行很到位；流程設計很科學，并強化了流程管理；培訓活動開展的針對性很強，很有實用性。我們沒有所謂的績效管理制度，但是，公司的工作效率確實一流（這些都是可以對比的）。在這前后我也經歷過其他一些企業，譬如港資的、美資的、日資的，基本上沒有采取所謂的績效管理（我相信當時的管理手段或管理理論沒有現在如此豐富），但是，工作效率卻出奇的高。再對比我后來接觸的民營企業、國有企業，一樣的推行計劃管理或目標管理，一樣的有完善的制度，一樣的有科學的流程，甚至更多的培訓活動，而且是一樣的中國人，企業管理的水平卻相差很遠很遠。

我分析過，這是體制的原因，是文化的原因，是組織的原因，是人的個體的觀念的原因，再沒有別的。

那么，接下來我要談的企業績效管理，將從以下兩個方面進行闡述：績效管理的真實目標，以及如何推行績效管理。

1、績效管理的真實目標

企業推行績效管理，很多人都說是對組織（分子公司或部門、項目組織、工作小組等）或個人的績效進行評估，同時促進績效的改善，這就是績效管理的目標。

作為企業老板（我相信，很多企業之所以要推行績效管理，往往是老板的意思），總是希望通過各種方式來加強對企業進行有效的控制，因為老板本身不太可能有太多時間去關注部門或個人的成長，不能對部門或員工個人的工作成果進行判斷，所以，就只希望有個什么好的工具來幫助老板們達到這個目的。說實話，企業要推行績效管理，更多的原因是因為各種老板的懶惰所造成的。他們雖然口頭上甚至在心里都非常關心企業，關心下面的部門和人員，實際上，在具體行動上卻付出得非常有限，他們本身就非常不職業，也非常不敬業！老板們的精力往往都花在政府攻關上，花在和銀行打交道上，花在各種充斥著形式主義的會議上，花在各種社會活動中，對企業內部的運營總是霧里看花，這里關注一個點，那里關注一個點，并且沒有持續性，這樣的企業，如何才能提高管理水平？如何才能提高組織績效？因為老板對企業的內部管理關注太少，才需要什么績效管理。大家想想看，假如一家企業，老板吃、住、工作都和員工在一起，他們還想要搞什么績效管理嗎？各部門的運行情況，計劃執行情況，員工和干部的表現，甚至企業內部出現的各種問題，老板都非常清楚，這個企業還有必要做績效管理嗎？補充一句，我非常不客氣的告訴各位老板，我原來工作的那些外資企業，他們的銷售都在幾個億，甚至幾十個億的規模上，他們的絕大部分時間都呆在車間里或者辦公室，甚至一些廠長、部門經理、副總經理“經常”在車間里忙得汗流浹背，想想，我們現在的很多民營企業和國有企業可以做到嗎（排除做秀）？

會有人說，企業規模大了，老板們不可能有那多時間呆在企業里面，即使呆在企業里面，也不能解決績效的問題。那么，下面引申出第二方面進行解答（前面的文字，我想從側面表達的意思是，企業為什么需要績效管理）。

2、如何推行績效管理

我的看法是，即使企業的規模再大，也有解決績效管理的辦法，那就是：抓制度管理，抓流程管理，抓人才隊伍建設。完善基礎管理，是企業有效提升績效的核心所在！企業管理水平的高低，不是通過績效管理來提升的，而是通過日常的基礎管理工作來逐步改善的。

我們有好的企業環境，有好的產品，有好的制度和流程體系，有高素質的員工隊伍，有好的執行層，難道企業還需要什么績效管理嗎？

我們很多從事管理的人，往往都是在思想方法和和看問題的眼睛上有毛病的人——一匹馬身上有病，卻偏偏要找一頭豬來治療，試想，這樣可以達到效果嗎？！

最后我的結論是，企業不需要績效管理，只需要基礎管理。如果哪位朋友的老板還堅持要你們搞績效管理，你就把我上面的話告訴你的老板；如果他對基礎管理不懂的話，你可以讓他來找我，我愿意給他免費服務，提供相關咨詢；如果我告訴你們老板他還不知道操作的話，我可以協助你們來做這個事，不過，這個是要收費的。

十四、員工激勵

要想讓人家做事，就得讓人家有興趣；

要想讓人家長期給你做事，你就得有吸引力；

如果要想人家讓長期為你心甘情愿的做事，你就得讓人家覺得有奔頭。

在這一系列環節中，都和激勵息息相關。

馬斯洛的需求層次理論是可以作為參考的，但是，在實際的管理事務中，我們要做的工作還太多太多。

1、你的員工最關心的是什么？了解并滿足員工需求是最關鍵的。有的員工需要更多的金錢；有的員工希望在支付合理的現金的基礎上能夠享受到更好的福利或工作條件；有點員工可能只是希望能夠學到更多的專業或管理知識；有的員工可能希望從事更高的管理職位，才能更為開闊視野；有的員工希望得到尊重與被認可……等等，企業作為一個組織系統，人員構成相對較為復雜，員工需求也就千變萬化，企業不能滿足所有員工的所有需求，但是，企業也不是沒有作為。

2、如何滿足員工需求？員工的需求是多層次的，作為企業而言，就需要進行綜合分析。但是，我覺得最基本的，員工需要的還是物質的激勵，這是最核心的環節。我一直強調，對員工不要吝于投資，工資、福利好點，起碼能夠滿足絕大多數員工的需求。當我提出這個觀點的時候，曾經受到過一些人的懷疑或批評，說很多員工需要的只是一個好的環境或空間，待遇好壞往往不是最主要的。實際上，據我的分析和觀察，絕大部分員工對薪水的要求是放在第一位的，只是因為崗位或工作性質的原因，以及企業的薪酬制度的規定，沒有辦法爭取到更多的薪水而已，但是，絕對不是他們對薪水的多少不在意！試想想，作為社會人，很多現實問題是需要金錢才能解決的：談戀愛、買房子車子、結婚、人際交往、贍養父母……等等，請某些人拿自己的大腦去想想問題。企業首先就得解決員工的報酬支付問題，我相信這也是一個非常專業的課題，尤其是對于規模較大的企業，更需要在薪酬體系的建設方面多下工夫。那么，其次，就是企業的福利措施、工作安排的合理性、企業人際關系處理、文化因素等等方面的，我也相信這是一個系統工程，一般的人事管理人員是很難做得很專業的，這需要從某些高度來看待這些問題——既要熟悉企業環境，又要具備相應的專業知識。不知道我們的老板們想過這些問題沒有。

3、員工激勵方面，建議我們的企業從開始就要關注，而不是后來想起來才偶一為之。譬如，員工的薪資制度（含加班）、員工的上班時間安排（5天/周？6天/周？）、考勤管理、社保體系、升遷制度、培訓制度、獎懲制度……等等，都需要從企業的實際出發，進行專業設計，并且要能夠確保公正執行。

員工激勵從來就不是什么小事，員工在內是企業價值的創造者，在外代表企業形象，老板們，你們想好了沒？、十五、需要對員工經常灌輸的一些理念

做企業，光從制度上約束員工的行為往往是不夠的，如果能夠在思想上能夠有效引導員工，激發員工自主工作的積極性，這應該是企業管理的最高境界。

那么，如何對員工開展一些必要的思想工作呢（本人其實非常厭惡各種政治說教與所謂的思想啟蒙教育，但是，員工的思想工作確實又是各企業必須實施的一項重要內容）？

1、了解員工心里在想什么。很多員工在關心自己的工作、收入、福利的同時，往往最關心的一項內容，就是這家公司的發展前景，以及這家公司在行業中所處的地位。其實這方面大有文章可做，如果能夠做好，對員工將是極大的鼓舞，讓員工信心百倍。所以，任何一家企業，對公司都應該有一個遠景的規劃，并且告訴員工們，公司未來幾年的目標是什么，將來會怎樣，大家會有一個怎樣的職業空間等等。

2、現在對員工最需要灌輸的是員工的職業意識和職業道德。請千萬不要忽略員工職業意識的重要性。做事是否按制度按程序執行、是否能夠按時完成工作任務、是否能夠確保工作質量、是否能夠提供周到服務……員工的職業意識，對內可以提高工作效率，對外可以樹立公司良好形象。當然，職業意識的灌輸只是一個方面，需要協同配合的，就是員工職業意識的培養。先從思想上讓員工引起足夠重視，再在具體的工作中進行培訓，兩者結合，一定有所收效。

3、對員工要講制度，講規則。強調制度管理在公司的重要性，教育員工少意氣用事，要求員工按照規則辦事，企業不論規模大小，大家都要遵守游戲規則，對制度上的事情只有對和錯，沒有合理不合理，更沒有人情不人情，長期這樣的灌輸下去，一定有利于公司制度的推行。

4、對員工多灌輸平等觀念。作為企業人，尤其是組織系統中的每個個體單元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，彼此之間的互相尊重、互相協助的氛圍就容易形成，要讓平等思想在員工心目中根深蒂固，尤其對于管理人員，要求他們在處理公務時，一定要有維護平等的概念，對小部分人的不平等，實際上就是對大多數人的不平等，強調平等，是建立企業和諧的內部關系最核心的內容之一。

5、強調員工的服務意識。員工的任何工作都可以看成是服務，對上級服務，對下級服務，對同行服務，對客戶服務，對老板服務……等等，其實都是在為企業服務。如果確定了員工的服務地位，從老板到員工都是服務員，那么大家就都站在一條起跑線上，只有崗位和級別的區分，只有工作內容的區分，性質都是一樣的：服務。當然，服務也有質量要求，服務要求大家工作主動、心態平和、方法得當，這些都可以通過培訓來得以加強。

6、強調企業的危機意識。任何一家企業都存在這樣那樣的經營風險，今天有錢的企業要考慮以后是否會資金緊張，今天市場占有率很高的企業要考慮以后的市場應該如何維持，今天的有效管理也應該考慮以后是否需要完善……等等，企業經營的風險來自各個不同的方面，要提前預知，并通過各種合適的途徑來進行風險的控制，其實，從事企業管理的人都知道，企業的很多風險是需要通過內部的很多環節來控制的，可能會涉及到公司的每個員工，所以，對員工時常進行風險的預防和控制教育勢在必然。這個教育可以是多方面的，相信有培訓經驗的講師應該有更專業的講解。

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其實要講的東西還很多。這里不一一例舉，大家有興趣的可以自己去開發。不過需要提醒大家的是，員工教育這一環節絕對不能少。大家有共同的思想和目標，這個企業肯定是有希望的。.中小企業的辦公室管理

辦公室管理,首先得確定辦公室各崗位人員的具體工作職責;其次,得分析這些辦公室人員的構成,以及這些人員的主要特征.辦公室管理其實有一定技巧的.作為辦公室主任或者行政部門負責人，以及各科室的負責人,首先要確定的一個基本原則是,辦公室是做事的地方，不是東家長西家短的交流平臺.一個辦公室管理得好不好,主要是工作氣氛,以及各崗位人員的工作任務完成情況.但是，純粹的只是辦公也不現實,中間得有一些調劑的東西,譬如工作空閑時段大家找個開心的話題交流下,讓大家活躍下思維，也很有必要.不少辦公室象個菜市場一樣,人聲嘈雜,這里面肯定有問題.人際關系是否和諧,在辦公室一眼就能看出來.工作效率高不高，看看大家的工作狀態也就基本清楚了.不過，辦公室是最能看出一個員工的職業素養的,有些人兢兢業業,有些人純粹只是打發時間消磨日子.這里涉及到工作分配問題,也涉及到員工的職業意識問題.一般而言，辦公室人員的工作,在每周都需要進行一次必要的總結,由各部門的負責人來進行組織.工作任務完成情況，工作的優點與不足,相關問題的匯總處理等等，都可以進行.作為辦公室的負責人，對下屬的工作既要嚴格要求,對他們的生活也要給予必要的幫助。一個寬松的辦公環境，需要大家共同來營造,作為領導，尤其要學會處理各種矛盾，避免同事關系的緊張.18、中小企業的人才招聘

很多企業總是抱怨缺人,或者說招聘過來的人無法派上用場,或者認為當初看來不錯的人,一到了公司就變了,甚至，也有好不容易招聘進來的人才，呆不了三幾天就走了.......人才招聘，我覺得有幾個基本問題在招聘之前就必須準備好，或者解決好.1)要找個什么人?

2)是哪個位置缺人?

3)要找的這個人來了之后干什么?

4)通過什么渠道招聘比較合適?

5)招聘活動需要多少開支?

6)如何對來應聘的人進行評估?是具體指標考核，還是依靠經驗判斷?

7)給需要招聘的崗位確定怎樣的薪水標準?這樣的薪水是否能夠找到合適的人?

8)人員找進來之后，如何培訓?如何安排工作?等等.需要避免的大致因素包括:

1)如實介紹公司情況,不能夸張或夸大;

2)如實介紹這個崗位的薪酬水平;

3)如實描述這個崗位可能的發展前景;

4)如實回答應聘人員的各種體問,等等.建議，整個招聘過程都需要有一個規范的程序,盡量體現招聘過程中的公正與公平.對擬錄用人員的要求要明確,對可能不錄用的人員要給予合理解釋;重要崗位的擬錄用人員公司高層要親自談話.任何一次招聘工作都是公司對外的一次宣傳活動,招聘工作的組織,招聘人員的衣著和語言,招聘過程的控制,都有必要精心準備.問題的關鍵都不在這里，而是人員招聘進來之后，如何留住這些人員,并讓這些人員盡快融入企業,并發揮作用.這肯定是一個系統工程,從工作安排，到培訓組織，到薪酬的確定與調整,到個人空間的提供,對人員工作業績的評估等等，每一個環節都需要慎重對待.19、中小企業留人的一般技巧

因為做人力資源的時間比較長,經常會遇到諸如員工離職之類的情況.如何留人的關鍵，就是要弄清楚員工為什么要離職.這里大致包括兩類情況，一是公司這邊沒有任何問題,而是員工個人本身的因素需要離職,就是公司給他(她)再好的條件都要走的人;二是因為公司在管理上的諸多不妥,導致員工流失,這類原因往往居多.第一類,因為員工本身自己的原因要離職的,譬如要結婚，家里有重大事情,個人職業發展出現新的選擇機會等等,這些員工，一般鐵下心來，你怎么挽留都不可能有效果.這樣的員工離職,要對他們給予較高的評價，讓他們輕松離開，任何員工離職,都不要人為設置障礙.讓他們高高興興走了就是，做不了員工，以后在外面他們還能對公司有個好的評價或宣傳.第二類員工的流失,我們一定要仔細分析他們離職的動機或原因,不能輕易把他們離職的責任都歸在他們頭上.如薪水不合理，基本上不是多少的問題,而是內部的分配政策或者工作評價機制有問題,譬如有人干得少而拿的薪水卻比較高等等;或者是因為工作安排不合理;或者是上司的工作方式有問題等等.很多員工會把工作中的諸多不滿積累起來，如果沒有得到及時的解決或處理，只要外面有機會就跑了,所以，企業要給員工反映問題的正常渠道，虛心接受員工提出的問題和建議，并盡可能給予必要的解決等。

企業內部管理，最需要的是要建立一個公平競爭的機制,盡量克服企業內部的不公平事項,制度面前,人人平等.直接上司的工作好壞,對下屬的影響也比較大，很多員工的流失跟他們的直接上司有關，有些主管能力一般，做事很武斷,工作方法也欠缺,公司的HR部門和上級，對相關管理人員要進行有效的管理.一般而言，一家企業如果業務開展得比較順利，工資結構合理,工作氛圍也相對融洽,福利基本有保障,有制度基礎上的人性安排，這樣，員工流失的幾率就可能大大降低.尤其是，各級管理人員要時刻了解下屬的思想動態，及時進行必要的溝通,協助員工解決工作或生活中的各種問題，對企業留人將發揮極大作用.20、關于員工滿意度

這個話題需要好好來和大家交流下，尤其是在提倡“以人為本”的當下，更有討論的必要。

員工是什么？大家可能會有各種定義。有人說員工是做事的，有人說員工是為老板或企業創造價值的，還有人說員工就是被老板剝削的對象......等等。

我的眼里，員工就是老板的“天”，是老板的上帝，是企業最重要的資源！

為什么這樣說？

員工在內，天天在埋頭工作，為企業創造價值，做這個，忙那個，你老板再有戰略眼光，再有雄心抱負，如果沒有員工幫你實現，你簡直什么都不能做，什么也實現不了。

員工在外，是你企業的一塊招牌，員工的外在形象，員工的談吐，員工生活中的種種表現，無不折射出你企業的影子。一個窮困潦倒的員工，人家會認為他所服務的企業很好嗎？

很多企業不尊重員工，總是把員工當成可有可無的工具。高興了，好好用一下，不高興了，往邊上一扔了事。很多企業老板還抱著個落后的思想：中國什么都缺，就是不缺人。如果所有的老板都這樣想的話，企業都如此循環的話，那么，最終企業就將沒有可用之人。那些不懂得尊重員工，不懂得珍惜員工的老板，最后是難免失敗的。

員工不是機器，員工都有自己的思想和需求，員工在乎的往往不一定是物質上有多大的回報，他們最期望得到的，就是被認可，被尊重，我們的很多老板（還有不少的管理人員）都需要好好來思考這個問題。

我一直在各種場合強調，我們的企業不要對員工太吝嗇。很多老板在不務正業的場合大把花錢，要為員工改善點福利就覺得要了他的命。這樣的老板，大家真沒必要為他賣命。

企業為什么要強調員工滿意度？如果一個企業，連自己的員工都怨聲載道，如果連自己的員工都感到這不滿意，那不滿意，那么，你還期望市場能夠認可你？期望外部客戶滿意你？做夢去吧。

從某個層面上來講，企業要和諧，要有創造力，要有核心競爭力，如果沒有一批忠誠的員工努力工作，如果沒有員工自發的為企業工作，你口號喊得再多也是空的。

這篇文章只是開了個頭，實際要討論的東西，遠遠不止這些。

希望大家來做補充發言。

21、對企業員工的建議

前面的十幾年，我一直都是給人家打工，為他人做嫁衣，我想自己這方面的經驗，確實是可以拿出來和大家交流的。現在自己開了家小公司，也有了自己的員工，所以，從老板和員工兩方面來看，希望能夠給大家一些有益的建議。

作為企業員工，尤其是那些參加工作時間不是很長的員工，一定要知道，自己在企業里，到底想獲得的東西是什么？自己以后的發展目標是什么。這方面我是吃過虧的，即使那時候自己打工還混得不錯，但是，日子卻過得相當的糊涂，一天到頭，除了完成工作任務，根本就不知道到底是為了什么，以至于錯過很多機會。不知道賺錢，不知道積累資源和關系，懵里懵懂的過了很多年，一個人有吃有喝就不知道考慮別的事，想想真后悔。象我當初這樣年紀的朋友們，現在一定得動心思想一想了，生活如果沒有目標，如果目標不早點定下來，到后面難免不后悔的（哪怕你的目標就是只賺錢，也是目標）。

作為企業員工，我認為有自己的人生目標之后，就得為了自己的目標去進行各種積累。一是知識和經驗的積累，二是各種關系和資源的積累，不要輕易得罪人，要與人為善，要謙虛，要樂于幫助別人，要認真做事，要廣交朋友，要多熟悉各種業務，要多看書，要學知識，學管理，多請教。企業有各種優秀人才，在這個環境里，你要充分展現自己的才華，要充分抓住機會去學習。

大家不要輕易跳槽。我當經理的時候，下面的主管在某些方面肯定是不如自己的。但是，自己因為各種原因，離開了某家公司之后，過了幾年，發現自己原來的部下，早就成了這家公司的主要負責人了。如果你們感覺某家企業前景不錯的話，哪怕受的委屈再多，也不要輕易跳槽，堅持再堅持，十年之后，這個舞臺就是你的。不要跳槽！！尤其是不要輕易跳槽，安心工作和學習，掌握盡可能多的西。

不要怕受氣。不管你在哪上班，受氣都是難免的，很多人，年紀比較小，往往一點氣都受不了，那你以后怎么成材？！你自己開公司之后，比要受氣的事多了去，為了業務你要低聲下氣，你要請客，你要點頭哈腰，你要受很多委屈的。說服自己，把事情往別的方面去想，不要和人抬杠，虛心接受對的或錯的指責，這樣，對你自己胸懷的培養很有幫助。什么都能忍的話，你就成功了。但是，在很多時候，我希望大家要能夠堅持原則，不要犧牲做人做事的原則，不要因為利益出賣或者犧牲原則，這是做人的立身之本。一般的小事，笑笑就過去了。

要養成良好的職業素養。你現在就可以開始設想，假如以后自己開公司，你希望你的員工應該是怎樣的，那么，你現在就怎樣扮演好你的員工角色。良好的員工素養包括幾個方面：認真并主動工作，履行職責，按時完成任務，保證工作質量，遵守企業制度，守規矩，聽從指揮，不為難別人，注意細節，舉手投足都體現出你的職業精神。

另外，在企業里面，你要學會培養自己的專業品質和組織領導能力，要活躍，要善于與人交往，不保守，有開放心態，多考慮別人的感受，積極參加各種活動，思維活躍，思想健康，身體素質良好，有很好的工作和生活習慣。注意穿著和打扮，注意語言訓練，把自己鍛煉成一個有品位的男人或女人。

22、中小企業的文化建設

其實，關于企業文化，本人寫過一點東西，有興趣的朋友可以參看。地址：http://www.tmdps.cn/new/publicforum/Content.asp?idWriter=3252024&Key=115584451&strItem=no100&idArticle=12230&flag=1

本人也反對做人云亦云的事，只是用自己的眼光來看待周圍的事物，并作出自己的判斷，同時描述自己的真實感受。

中小企業的文化建設問題，其實不在于有多少理論。企業反復強調的東西，就形成了文化。

看看下面大家的調侃，這也是某種文化的反映。

國家忽悠國家，叫外交

政府忽悠百姓，叫政策

百姓忽悠政府，叫犯罪

領導忽悠百姓，叫號召

百姓忽悠領導，叫搗亂

領導忽悠領導，叫交易

百姓忽悠百姓，叫生意

父母忽悠孩子，叫教育

孩子忽悠父母，叫欺騙

男人忽悠女人，叫調戲

女人忽悠男人，叫勾引

男女相互忽悠，叫愛情

群主忽悠群員，叫管理

群員忽悠群主，叫造反

中小企業的文化建設，個人認為需要抓住下面幾個主要部分：

1、企業最重視的是什么？技術領先？市場領先？人才領先？還是別的什么。

2、歸納出來，反復的說，反復的做，尤其是企業領導者和管理人員以身作則，就很容易在員工的思想行為中扎下根來。

3、以前好的東西要逐漸積累，同時，也要適時的進行調整和補充，這樣的企業文化就能夠時刻與企業的發展同步，與企業的管理要求相一致。

4、企業文化不是萬能的，要和制度、流程、業務等東西緊密的結合起來，唱高調是很難產生效果的。

5、企業文化要求大同，存小異，有特點，它并不能包含所有的東西。

6、企業文化是逐步建立起來的，而不是今天領導一個口號，明天某部門一個標語，需要深入到員工的工作和生活中去，潛移默化，潤物無聲，這樣才有效果。

7、企業對待事物的態度要堅決，目標要明確，執行要到位，不能象個軟體動物，或者墻頭的稻草。

8、持續！持續！堅持！堅持！反復！反復！持續堅持反復的東西才能真正有生命力，這才是企業文化。

23、中小企業的人事合同管理

這個話題有點不好寫。既然有標題，就寫幾句吧。

關于合同管理，有幾點看法。

一是很多人適用的合同，規范是最重要的。

二是合同需要盡量避免法律風險。

三是針對少數人的合同，規定要詳細，但是和公司的基本制度不能違背。

四是合同的期限需要好好把握。

五是合同期快結束事，一定要做好合同的“履約評價”，這是簽訂合同中最重要的一個環節。

24、中小企業的福利分配

現在的很多企業，還把思想停留在對員工的“剝削”上，這樣的企業，如果堅持這樣走下去的話，估計是很難走遠的。

除了國家強制規定的各項保險之外，很多企業在對員工的利益上，采取能省則省、能扣則扣的原則。工資方面，能夠少支付的就盡量少支付，那么，在福利上面，則更加具有操作的空間。

一是工作時間。國家規定每周的上班時間和每個月的加班時間都不能超過限度，很多企業仍然采取“上有政策，下有對策” 的態度，變相延長員工工作時間，變相增加員工勞動強度和密度。很多公司在勞動時間方面，強制采用每周六天工作制，每天工作時間也往往超過8小時（這個在國有企業執行得好一些，民營企業往往是這方面的典型）。因為從整體而言，員工還在處在弱勢地位的，如果你不能接受公司的作息時間，公司就會去找愿意接受的人來。這叫變相的強奸！員工往往還沒辦法對付，企業即使違背勞動法規，很多員工都采取的是息事寧人的做法，這樣又導致很多企業變本加厲的剝奪員工正常的休息時間。本來按照“勞動法”規定的工作時間，本身就是員工的權利，可偏偏變成了某些公司的“福利”——僅僅是因為按照規定安排作息時間的。

二是各種保險。很多企業因為國家對員工保險的強制性要求，不得不為員工購買相應的保險，實際上，在這方面也是盡鉆法律和制度漏洞。一方面只為部分員工購買保險，另一方面也不把保險買足，在工資表上做假，人為降低各種保險費用（我們很多員工也還很配合）。根本就不把員工以后的“養命錢”當回事。還有醫療方面，也僅僅只是應付。相關的譬如“住房公積金”，很多民營企業甚至沒有這一項目。員工要買房子，政策不能依靠，企業更是靠不上。

上面是最明顯的兩個方面，很多企業就是不講規矩，員工就是機器，就是賺錢工具，甚至就是奴隸。這樣的企業有很多，可惜不少員工對相關的法律制度不清楚，對一些政策不明了，一些地方的職能部門也不是從維護弱者的角度出發，所以，很多企業可以明目張膽的為所欲為。

一個好的企業，首先就得遵守國家的各項法律法規，合法經營，誠實經商。合理安排員工工作時間，在企業條件允許的前提下，盡量滿足員工的福利要求，組織開展各種有效的活動，鼓勵廣大優秀員工，培養員工的自主精神，提升員工在公司的地位，全力保護員工的各項利益。很多企業老板總想不明白，其實企業對員工更好（包括好的工資和好的福利），員工所給出的回報會更高。如果企業對員工持利用和剝削的態度，員工就可能消極怠工，人為降低工作效率；如果企業對員工多關心，多看重，往往很多員工就會很自動的把各項工作做好，一個人甚至發揮兩個人的作用。

25、中小企業的授權管理

老板一般都有這樣的心理:不放權,統得過死,擔心影響工作效率;如果放權,又擔心失去控制,可能又難以收拾局面.所以都處在一個兩難的境地。

關于企業如何授權的文章很多，大家的觀點都基本一致。但是，就中小企業而言，如何授權，還是一個不是問題的問題。

我們要分析中小企業的特性，他們一般都是“業務為王”，相對于什么系統管理，都得給業務讓路。管理是次要的，業務才是最需要把握的。所以，在業務各方面（市場、技術、生產等）所關注的更多。針對授權管理這樣一個話題上面，一般的老板其實想法很簡單：找可靠的人，找能夠幫助業務發展的人，忠誠而且對業務有幫助的人，這樣的人，老板一般都會根據崗位要求，授予更多的權利。

大家看看周圍吧。那些能力不錯，跟隨老板的時間比較長，對公司忠心耿耿的人，一般都能得到老板的重用，他們一般也很容易從老板那里拿到必要的權利。如果是空降兵，那么，老板的授權就會變得非常謹慎。即使是為了推動某個項目，也會只按照項目要求進行授權，項目終結，權利自然終止。當然，如果這個空降兵各方面都得到了老板的認可，包括能力、人品、關系處理都不錯的話，所得到的權利才會更多。這個里面還涉及到公司一些“老臣”的關系處理問題，一般老板都會全面進行衡量的。

其實，關于授權管理還是有一些基本規律可以遵循的：

1、公司的職責、崗位說明盡可能的完善，權責明了，形成系統，大家按照分工要求進行操作；

2、對于中高層管理人員的授權，最好還是使之制度化，進行明確規定（某些公司的權責一欄表，可以解決授權管理中的大部分問題）；

3、加強最管理人員的考察管理，在能力、人品、學識、職業素養、工作態度等方面進行綜合考察，對重要崗位的管理人員，要建立專門檔案，并對他們以前的任職經歷進行全面調查；

4、在確保制度完善的基礎上，堅持謹慎原則，并進行充分而全面的授權，提高各級管理人員的積極性，讓他們能夠在更大的范圍內充分發揮作用；

5、在涉及到財務、投資、技術機密、人事等重大權限方面，要有通盤的考慮，適度進行控制；

6、權利放出去后，要設置權利回收的程序，能夠確保授權在可控范圍內；

7、其他。

授權管理，其實是個非常敏感的課題。一些管理人員會出于各種需要，向公司爭取各種權利，否則，他們就可能借口授權不夠，而延誤業務的開展。所以，老板們也不能忽視授權的重要性，即要對可能開展的各項業務，所要涉及到的公司資源調配、部門協作，要有全面的了解，不能因為害怕授權而使業務受到影響。

第四篇：質量管理體系建立及實施情況

質量管理體系建立及實施情況

關于質量管理體系運行情況的總結報告公司從2008年引入ISO9001-2000 質量管理體系以來，質量方針和質量目標以及按程序辦事的工作思想已深入人心，從管理上較原來有了脫胎換骨的改變。自從引入ISO9001-2000 質量管理體系以來，公司各相關部門根據管理評審中提出的問題、外審的不符合項以及糾正和改進建議進行了全面整改，并根據實際運行情況堅持持續改進，不斷提升和完善我們的管理體系。現將幾年來體系運行的情況總結如下：

一、前言

鑒于GB/T19001-2008 / ISO9001:2008標準已于2008開始執行，從質量體系運行以來，所有的部門都按照公司質量體系的要求執行。沒有發生任何重大的質量事故和顧客投訴事件。

二、在質量管理體系運行方面做的主要工作：

（一）行政辦公室組織相關部門學習有關質量手冊、程序文件和作業指導書，加深對GB/T19001-2008/ ISO9001:2008標準的理解，對內部審核中提出的多個不符合項于一個月內整改到位。

（二）對于上次管理評審中提出的問題進行了整改。加深了對體系文件的學習和理解，為今后工作的條理化、流程化奠定了基礎。

（三）為使體系文件能夠更好的與實際相結合，真正起到指導實踐的作用，行政辦公室征集了各部門對于質量管理體系文件運行的意見，對于不適合工作運行的部分作業文件進行修改，并理順工作流程。

（四）為了集中驗證下半年質量管理體系運行情況，同時為今年的外部監督審核做好準備，行政辦公室組織各職能部門實施了本內審工作。其中不符合項，技術培訓要求項糾正觀察項，雖然與第一次內審相比有進步，但較外審時還是有所放松，分析原因主要是整體思想重視不足，今后應定期加強學習提高重視程度。

三、質量體系運行的收獲及取得的成效

公司于2008 年通過并獲得O19001:2000質量管理體系認證，發展至今質量體系已經運行達9年之久。不僅強化了公司的管理機制，增強了市場的競爭能力和客戶滿意度，而且樹立了較好的企業形象，為公司的進一步發展奠定了一定的基礎。

（一）建立了科學和完善的質量管理體系和系統循環式的運行方式，各項工作都處于比較嚴格的受控狀態。公司的商務文件，行政文件，體系文件和技術文件都進行了有效管理，均按照文件控制程序的要求執行。

各部門都建立了外來文件清單，質量紀錄清單等，合理運用各項管理機制和表單進行工作的管控，方便了日常的管理工作。

通過定期的內部質量管理體系審核、管理評審、工作質量檢查運用數據分析等各種科學手段,對系統的適宜性、充分性、有效性進行評價，力求不斷改進工作，促進系統管理水平不斷提高，確保預期的質量方針、目標的實現。

（二）促進了公司工作的規范化管理，提高了工作效率。確定管理者職責，各項內部事務工作都制定了文件化的工作程序，各部門、各環節、各崗位都有明 確的工作程序和工作質量要求，讓全體工作人員都了解質量管理體系的內容，都 知道自己該做什么、如何做和做得怎么樣、如何自我評估和自我控制。全體工作人員均按規定的要求去做，形成一個全面控制、高效運轉的質量管理體系，克服以往那種憑經驗管理的不規范做法，解決基礎管理弱化、內部協調不暢等問題，使管理工作步入科學、系統、規范的要求。

（三）制定出各部門的質量目標。部門的目標管理意識有了較大的提高。通過質量目標檢查，各部門基本實現了本部門的質量目標，且各部門依照質量體系文件的要求嚴把質量關,使產品質量合格率達到 100%、用戶滿意率達到85%以上。

四、存在問題及糾正改進措施

ISO9000 質量體系有效運行最根本的要求是：“說＝寫＝做”。即“寫下要做的，做所寫的，檢查所做的”。質量體系管理的這三條基本要求看似簡單，但在實際工作中執行起來，還是存在一些問題，有待進一步改進。

（一）對導入體系的認識還沒有完全到位。在公司執行ISO9001標準過程中，經過多次的內部質量管理體系審核和工作質量檢查等發現，部分人員對公司推行ISO9001質量管理體系的認識還不夠到位，在實踐中不能完全有效地運用SO9001的管理理念和所提供的管理方法，從而在部分工作中出現了生搬硬套的現象。

（二）因為ISO9000標準中概念太多不好掌握。公司現有的管控程序雖然很規范，做到了事事有記錄，時時有記錄，但太細，執行起來不是很方便，影響了工作效率，也造成工作成本上升問題等等。所以，有效運行體系需要長期的堅持和不斷地實踐，并在實際運行中不斷持續改進，切實將ISO9001標準的管理理念與現有的行政管理模式相融合，促進公司的各項工作不斷完善和機關效能的全面推進，最終實現工作質量和辦事效率的提高。

鑒于此，改進措施如下：

（一）管理層高度重視，推動體系有效運行

管理者推動是關鍵，管理者特別是最高管理者的高度重視和強有力的領導是提高質量管理體系運行有效性的關鍵。

首先，管理者要樹立質量意識，做履行質量職責的明白人、帶頭人。所謂明白人，就是指各級管理者必須明確：自己在整個質量管理體系或其某一過程中，處于什么地位，應執行的質量職責是什么，用什么方法去實現，執行什么程度，才能滿足質量管理體系的要求。所謂帶頭人，就是要求各級管理者以身作則，不折不扣地完成自己負責的質量職能及質量活動，并帶動各級相關人員完成質量職責。

其次，建立質量責任制，將組織的質量職能活動層層分解，落實到人，實施質量目標管理，嚴格考核和獎懲。再次，為有關的過程、部門的質量職能質量活動，提供履行質量管理體系要求的指導性文件和評價準則，諸如作業指導書、評價與驗證規范等，并配臵必要的資源。

最后，管理者還要做好組織和協調工作，強化日常的監督管理和信息反饋機制。及時了解、溝通質量管理體系的運行情況以及各部門、各崗位的業績與問題，針對發現的問題采取糾正措施與預防措施。

（二）提高質量意識，加強質量培訓

質量體系運行的有效性與員工的質量意識和能力密不可分，若要提升質量意識加強質量管理水平，就要抓好質量管理培訓。質量管理培訓內容由質量意識、質量知識和質量技能培訓組成，一個要求不斷提高的縱向過程；對培訓對象而言，一個從高層領導到質量管理人員，再到一線操作人員的全員培訓，這是一個橫向過程。

由此可見，質量教育培訓貫穿于公司全面質量管理的所有人員和所有與質 量相關的過程，質量培訓的重要性顯而易見。質量管理培訓的前提是提高企業員工的質量意識，首先要求各級員工理解本崗位工作在質量管理體系中的作用和意義，明確并履行各自的崗位職責，為實現公司的質量目標做出積極貢獻。然后針對所有從事與質量有關的工作的員工進行不同層次的培訓。對領導培訓內容應以質量法律法規、經營理念、決策方法等著重于質量管理理論和方法以及質量管理的技術內容和人文因素，對基層員工培訓則應以本崗位質量控制和質量保證所需知識為主。同時抓好技能培訓，學習新方法，掌握新技術。

（三）人人重視質量，人人參與質量

質量管理不僅僅是某個、某幾個質量管理人員或質量管理部門一個部門的事，需要各個環節的密切配合，需要全員的共同參與。上到最高管理者，下到每一名

員工。首先，最高管理者質量管理的驅動者，觀念、意識、態度以及行為方式是 公司全體員工參照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握著航行的方向。

其次，各科室與各基層單位組成質量管理鏈的各個節點，任何一個節點的失控，都會導致質量管理運行不暢。因此各部門都應積極投入質量管理活動中，齊心協力完成其在服務實現過程中所承擔的工作職能。

再者是個人參與，個人是團隊最小單元，工程施工的具體操作者，所以他必須清楚了解服務符合質量標準或要求的重要性，以及不符合質量標準或要求將會造成的損失，進而自覺地去識別和解決服務過程中隨時可能出現的問題。只有每個員工“第一次”就把事情做好，減少差錯，防微杜漸，才可實現以最低的成本創造最大的效益，體系才能有效運行。

第五篇：企業文化與人力資源管理體系-初稿

北京理工大學繼續教育學院畢業論文

摘要

人力資源是企業最寶貴、最有創造力的資源，對人力資源的管理是企業生存和發展的根本，人力資源管理的戰略性作用日益明顯。企業文化是企業發展的靈魂，在企業管理中發揮重要的作用，企業文化對人力資源管理、對企業的生存發展至關重要，在企業的人力資源管理過程中，企業文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。提升競爭力首先是個戰略和結構的問題，一家企業的技術優勢再強，如果沒有好的發展戰略、治理結構、組織結構和人才結構，也會面臨發展方向的問題，這些關系到企業能否做大做強的問題。提升企業的核心競爭力，就要通過打造優秀的企業文化與實施正確的企業戰略規劃來實現。如果企業想做到基業長青，就需要一股更強烈、更持續的力量來支撐企業的發展，這就是企業文化。本文著重研究企業文化的內涵，形成特點，作用和結構，然后對中小企業進行實證分析，在此基礎上提煉中小企業文化建設的影響因素和存在問題，分析中小企業的文化管理思路，使企業文化管理在人力資源管理的過程中發揮其強大的作用，使之成為企業走得更遠、已成為當今企業人力資源管理的重要課題。

關鍵詞：企業文化，人力資源管理，以人為本 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

ABSTRACT Human resources are the most valuable and the most creative resources.The management of human resources is the fundamental of enterprise’s survival and development and plays a strategic role increasingly.The corporate culture, the soul of enterprise development, plays an important role in business

management.The

Corporate

culture is

essential for the survival

and development of enterprise.In the process of human resources management, corporate culture is a very important factor.To enhance the competitiveness is the problem of strategy and structure.Any enterprise with technological advantage, without

a

good development

strategy

governance structure, organizational structure and personnel structure will face the problem of development direction.We should build a great corporate culture and implement the right strategic planning in order to promote enterprise’s competitiveness.Any company

wants

to do Everlasting，need an even stronger, more sustainable power to support the development of enterprises, which is the corporate culture.This paper focuses on the corporate culture connotation, forming characteristics, role and structure, then take examples for analyzing.On this basis by refining the influencing factors and of the corporate cultural construction, analyzing the culture management ideas of SMEs, we should make corporate cultural play a powerful role in the process of human resource management and make the business go further.That’s why corporate culture becomes an important topic of today's corporate human resource management.Keywords: corporate culture, human resource management, people oriented 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

目錄

前言……………………………………………………………………..4 1企業文化………………………………………………………………5

1.1企業文化綜述………………………………………………….5

1.2企業文化的內涵……………………………………………….5 1.3企業文化的作用……………………………………………….5 1.4企業文化的內容……………………………………………….6 1.5 企業文化的結構………………………………………………7

2、企業文化與人力資源管理體系的關系…………………………….8 2.1企業文化與人力資源管理的共同核心——以人為本………….8 2.2企業文化是人力資源管理的前提………………………………9 2.3企業文化在人力資源管理中的地位與作用……………………9

2.3.1 企業文化對員工的行為有導向作用……………………9

2.3.2 企業文化對員工有凝聚作用…………………………..10

2.3.3 企業文化對員工有激勵作用…………………………..10

2.3.4 企業文化對員工有規范和約束作用…………………..10

2.3.5 企業文化對員工有融合和擴散作用…………………..10 2.4 人力資源管理對企業文化有完善作用……………………….10

3、建立以企業文化為向導的人力資源管理體系……………………..11

3.1我國中小企業文化現狀………………………………………..11

3.2員工招聘………………………………………………………..11 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

3.3員工培訓………………………………………………………..12

3.4行為規范………………………………………………………..12

3.5績效評估………………………………………………………...13

3.6報酬體系……………………………………………………….14

4、企業文化落實的解決方案…………………………………………..14

5、結論…………………………………………………………………..16 致謝………………………………………………………………………16 參考文獻…………………………………………………………………17

前

言

競爭是生命生存的一種常態，所謂“物競天擇，適者生存”。螞蟻雖然很小，經不住人們手捏、腳踩，但它們卻頑強地生存了下來，并且生機勃勃。為什么？一是螞蟻有團隊作戰的特點，一群螞蟻通力合作，既可以搬走一塊花生皮，也可以應對其他挑戰；二是螞蟻具有旺盛的繁殖能力，在大量“減員”的同時，又大量繁育出后代。這樣的例子屢見不鮮— —看似龐然大物，卻無法生存；看似不值一提，卻生機勃勃。這是適應性和遺傳基因決定的，這雖然談不上文化，卻有著與人類文化相似的因素在起作用。

人有思想，有感情，有辯證思維，人類社會競爭紛繁復雜，既有來自自然的，也有來自社會的挑戰。在這殘酷的競爭中，人類總結出一個道理：要想在競爭中生存下來，單打獨斗是不行的，必須依靠群體的力量，萬眾一心去爭生存、爭發展。而要凝聚成千上萬的人，就必須建立一個共同的目標，必須培養合作的愿望，必須建立良好的溝通渠道，必須制定能形成合力的群體規范，必須形成公眾共同遵循的價值觀念……一言以弊之，就是必須建立完善的文化。而文化之于企業，也是同樣的道理。

文化管理是人力資源管理的最高境界，埃德加·沙因是企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，他曾經說過：“文化至關重要，因為它是強 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

大的、潛在的并且經常是無意識的一組力量，它決定了個人和集體的行為、感知方式、思維模式和價值觀。企業文化特別重要，因為文化要素決定了戰略、目標和運營模式。”當今的企業家、學者們都認為，作為一個企業，要想保持長盛不衰，就必須有先進的企業文化。企業文化具有文化的一般作用，即在企業中產生凝聚力和精神動力，對員工進行教化作用，對企業中不同個體與群體之間的關系及其社會之間的關系進行調控作用，對企業的發展和員工的發展產生動力。所以企業文化建設是確保企業可持續發展的核心問題，也是我國眾多企業人力資源管理面臨的新問題。

企業文化和人力資源管理都是基于以人為核心的管理，強調以人為本，人是兩者之間的聯結點。企業文化從無形的價值觀、思維方式影響人的精神狀態，而人力資源管理則通過具體的制度措施、方法作用于人。人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，會使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業管理的一部分，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界。

1.企業文化

1.1企業文化綜述

文化之于企業，就如同靈魂之于人一樣，很難說清楚，但它又決定了企業的成敗。一個人的成功，往往具有高瞻遠矚的謀略、過人的膽識、超強的毅力、不同于一般人的勤奮，簡而言之，就是有一種超凡的氣質和精神。同樣的，對于企業來說，也必須有一種拼搏進取的精神，否則很難成為卓越的企業。企業文化的作用是潛移默化的，那么究竟什么是企業文化，企業文化又是如何發揮作用的呢？

1.2企業文化的內涵

關于企業文化的定義有100多種，眾說紛紜，莫忠一是。企業文化(Enterprise Culture)也稱公司文化(Corporate Cultures),這是一門現代管理理論與管理實踐高度結合的新興的邊緣科學。在這里采用艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)(美國麻省理工斯隆學院教授，世界組織文化權威)的權威定義：群體在解決其外在適應性與內部整合的問題時,習得的一組基本建設，因為它們運作得很好,而被視為有效,因此傳授給新成員,作為當遇到這些問題時，如 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

何去知覺思考及判斷的正確方法.在現實社會中，影響企業文化的因素包括工作小組、管理者的領導風格、組織特征，管理過程和外部環境。

經過總結，企業文化被概括成是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。

企業文化滲透于企業的一切活動之中：它是一種文化現象，價值觀、哲學思想和行為準則等均表現為企業獨有的文化心態和氛圍；它又是一種管理理念，即肯定人的主觀能動性，以企業文化引導為手段，激發員工的自覺行為。因此，企業文化是以管理為目的的文化和文化為載體的管理理論的有機結合，是企業的靈魂所在。

1.3 企業文化的作用

作為一種現代企業的管理需要，企業文化所具有的顯著特征是構建企業價值觀，營造和諧的環境氛圍，形成以人為主體的人本化，實施軟管理。它們使不同的企業相互區別開來；它們表達了企業成員對企業的一種認同感；它們使企業成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業利益；它們有助于增強社會系統的穩定性，文化是一種粘合劑，它通過企業成員提供言行舉止的標準，而把整個企業聚合起來；它們對激發員工的創新精神起到了積極作用。豐田公司的人力資源管理中就常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合年中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。

1.4企業文化的內容

根據企業文化的定義，其內容是十分廣泛的，但其中最主要的應包括如下幾點：1.經營哲學。經營哲學也稱企業哲學，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。北京理工大學繼續教育學院畢業論文

例如，日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，這就是它的戰略決策哲學。2.價值觀念。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、各異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。3.企業精神。企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。企業精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己；也便于對待宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是風險服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。4.企業道德。企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。中國老字號同仁堂之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營活動之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。”5.團隊意識。團隊意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團隊意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。6.企業形象。企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層現象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象； 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中表現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。

1.5企業文化的結構

企業文化的根本是人本管理，他可以看作是由器物層、制度層和精神層三個層次的內容構成的同心圓體系。其中，器物層又稱為企業的物質文化，是企業文化的表層部分，它是形成制度層和精神層的必要條件；制度層即企業的制度文化，是企業文化的中間層次，是指對企業及其成員行為產生約束影響的規范性部分，它集中體現了企業文化的器物層及精神層對企業及其行為的要求；精神層即企業的精神文化，它是企業文化的靈魂，主要是指企業的全體成員共同信守的基本理念、價值標準、職業道德及精神面貌，也就是所謂的企業理念，它是企業文化的核心，是形成器物層和制度層的基礎和原則，它既是企業個性的追求也是企業個性的體現。

2.企業文化與人力資源管理體系的關系

隨著市場經濟的發展，企業文化這個概念逐漸被企業管理者們了解、接受和重視，并肯定其對企業生存與發展的重要作用。管理是一種社會功能，它植根于文化、社會、傳統、風俗、信念及種種制度中，因而，管理從本質上說也是一種文化。企業文化在企業管理中的目標指向主要是企業員工的精神狀態，這就意味著，把企業文化運用于企業的管理之中，就必須做到以人為本。

2.1 企業文化與人力資源管理的共同核心— 以人為本

在競爭激烈的當今社會，企業的人力資源是當代企業最寶貴的資源，因此在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度激發人才的創造力，既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。

企業文化運用于人力資源管理，確立的是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，并把人看作生產、管理的中心，看作企業的主人，管理的主人而機器屬物。由此可見，企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本；基于對人的嶄新認識：人是企業的核心，人是企業真正的資源，企業的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神等上，以此促進人與企業的發展。只不過，人力資源管理體系采取具體的 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業文化則是實施無形軟管理。因此，企業文化與人力資源管理之間有著天然聯系——以人為本，企業文化通過精神狀態影響員工，而人力資源管理則通過措施與方法，員工（以人為本）是它們之間的聯結點，以此不斷指引與開發人力資源的潛能，為企業發展奠定堅實的人力資源基礎。海爾的總裁張瑞敏曾經被人問過，我們總是看到你公司的員工每天幾乎到點了也不下班，一直在那里加班加班，這是為什么呢，而且您不覺得這有些侵犯了員工的人權嗎？張瑞敏卻答道：我給公司的每一個人都有設定工作目標，這一天該做的事，根據你的能力、職位，我都會有計劃，而你在規定時間內完不成的話，那就要加班了，這不是我強行要求的。的確如此，每訪問一個海爾的員工，他都會笑笑說：我們一定要做到日清，不然是不會下班的。而這看似苛刻的制度，其實在海爾人看來，已經成為它們的一種文化了。在海爾，有這樣一個眾所周知的理論：斜坡球體論。一個企業，在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上，這個球受到內部職工的惰性及外來市場的壓力，讓它向下滑，如果讓這個企業在市場中保持它應該具有的核心競爭力，保持球在斜坡上能夠繼續向上走，只有：第一，克服內部員工的惰性；第二，研發最好的產品，開發市場，不斷創新，讓這個球在斜坡上繼續向上走。而克服員工惰性，就是日事日畢，日清日高。這就是海爾人在“管”與“理”的平衡，“管”就是制度，“理”就是文化，這才是人力資源管理與企業文化的完美融合。

2.2企業文化是人力資源管理的前提

一種管理理念或方法在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一個企業，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應人力資源管理體系的條件和環境（企業文化）就會導致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，首到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。

因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業管理的一部分，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界，把企業文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。

2.3企業文化在人力資源管理中的地位與作用 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

優秀的企業文化對于人力資源管理具有積極的輻射、引導和激勵作用于人，激發員工的工作熱情、增加團體的凝聚力，為企業增加財富，使之在市場競爭中，立于不敗之地。在企業管理中如何發揮企業文化的導向作用來感化人、培養人，以開發人力資源的潛能，是當前企業人力資源管理的關鍵。2.3.1企業文化對員工的行為有導向作用

導向作用就是把組織成員的行為動機引導到組織目標上來。企業文化像一只無形的手，對企業整體和每個員工的價值和行為取向發揮強大的作用，使員工認同企業的整體價值觀，接受企業的人力資源管理理念和制度規范。企業文化中的共同價值觀念對企業人力資源管理會產生積極的作用，它用無形的方式規范員工的思想和行為，使企業員工和生產要素的配置達到最優化，做到人盡其才、物盡其用，使企業始終處在最佳的運行狀態，提高企業的經濟效率。

2.3.2 企業文化對員工有凝聚作用

企業文化在發揮行為引導和約束力的基礎上，可以增強企業凝聚力和對員工的激勵作用。由于通過具有共同價值觀念及目標的引導，使具有共同的價值觀念、精神狀態和理想追求的人凝聚起來成為一個整體（企業）。在這個企業中，每個成員都有著強烈的認同感和歸屬感，對企業的發展前途充滿信心，積極參與企業的各項活動。2.3.3 企業文化對員工有激勵作用

激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以鞏固企業文化，良好的企業文化又為激勵機制的實施奠定了心理基礎，在良好的企業文化環境里，員工的工作業績能得到客觀公正的評價和回報。使企業中人際關系和諧，員工以企業為家，無形中達到了激勵員工的目的。2.3.4 企業文化對員工有規范和約束作用

企業在人力資源管理中實行的各項管理規章、制度，是企業進行制度化管理的保障。但是，在人力資源管理中一些新制度的推行，比如KPI績效管理、績效性薪酬方案等等，員工們并不能很快適應，甚至由于會影響其短期利益而產生抵觸情緒，此時就需要利用這種軟約束，可以緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執行，減弱硬約束對職工心理的沖擊，真正產生出管理效益來，從而使組織成員的行為趨于和諧、一致。北京理工大學繼續教育學院畢業論文

2.3.5 企業文化對員工有融合和擴散作用

企業文化不但對企業本身，還對社會產生一定的影響。優秀的企業文化不但能夠形成以企業為核心的凝聚力，而且能夠形成獨有的企業文化競爭力，向企業以外的社會進行擴散輻射，提高企業的知名度。

2.4人力資源管理對企業文化有完善作用

企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實，完善，有效地激勵員工以有利于企業經營業績的不斷提高，例如許多企業把自己的企業文化精煉為“團結、進取、拼搏、開拓”的標語和口號，但是企業員工的價值觀念和行為方式都與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理者的理念之中，而員工并沒有予以充分認同。企業文化需要管理制度，特別是人力資源管理制度來承載，因為企業文化是方向，是倡導，但是如果沒有配套的管理工具和管理方法來實現它，就可能是空的。

人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性，那么，如果抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入到員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

3.建立以企業文化為向導的人力資源管理體系

真正使企業文化融入人力資源管理，很多相關從業人士都覺得很難，那是因為他們忽略了企業文化的管理職能，企業文化的實施同樣需要一套科學嚴謹的制度與方法，否則很難“落地”。人力資源管理體系的建設包括戰略管理體系、招聘體系、培訓體系、行為規范體系、績效管理體系、激勵機制體系和最終的評估改進體系等，如何在這些體系建設中得以順利運行和實施，筆者認為加強以企業文化思想的引導是在貫徹落實中，企業文化和人力資源行之有效的措施，管理應該是同步進行互相影響、互相滲透。

3.1我國中小企業文化現狀

中國的企業文化管理實踐與20世紀50年代。當時在中國的一些國有企 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

業中就有類似鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未被冠以企業文化的概念，但確實發揮著這一作用。20世紀80年代末，隨著改革開放的進一步深入，引進西方先進技術和管理的過程中，企業文化作為一種管理模式也被引入，許多學者、企業廣泛研究、實踐，但由于多種原因，我國的企業文化建設并未取得預期效果。到了21世紀初，國內學術界、企業界、又掀起了企業文化熱，并相繼出現了海爾、聯想、華為、TCL等優秀的榜樣企業。但是在中國，并不是所有的企業都是如此，更多的是一些問題多多，沒有可持續發展戰略的中小企業。他們在企業文化的理解和建設上，存在著誤區。有的認為，企業太小，沒必要搞文化建設；或者認為企業文化就是搞點文娛活動而已；或者認為企業文化建設就是那么幾句激勵士氣的口號；或者干脆照搬別人的，這些就是目前我國中小企業文化的現狀。要改善這種狀態，就要從建立以企業文化為向導的人力資源體系著手。

3.2員工招聘

招聘是企業選擇人才的過程，也是企業人力資源管理的重要一步。因此，在招聘階段就要開始企業文化，尤其是企業價值觀念的導向，就是要將企業的價值觀念與選人標準相結合起來。企業人力資源管理者要通過招聘過程有目的地開展公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。在這時候，誰能被雇用，最終決定就顯著受到了對候選人是否適合于企業文化的判斷的影響，忽視這一點是不明智的。3M公司的典型范例，值得我們學習和借鑒。3M公司致力于招聘最具創意的科研人才。3年前，3M公司發現員工的創新能力大不如前，于是專門成立了調查小組一探究竟。后經調查小組發現，創造力強的人都興趣廣泛、好奇心重、喜歡問問題、自主性強、新點子多、擁有強烈的道德觀等特性，這些人有先試驗后解釋的作風。由此，3M公司知道今后它需要的應該是有勇氣、不怕犯錯誤、擁有良好技能和創新特質的科研人員。他們展示的這些共有特征形成了3M公司目前招聘員工的標準。

3.3員工培訓

人力資源工作中的重要一環就是通過員工培訓，使員工成為適合企業發展需要的職業專家、能手的過程。以企業文化為導向的員工培訓不光是知識的傳授、技能的提高，更重要的是觀念的更新、態度的改變，是員工對本企 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

業文化的認知和養成的過程。

企業成員在參加某一企業之前都有各自的經歷，都帶了形形色色的價值觀進入企業。在同一個客觀條件下，對于同一個事物，如果人們的價值觀不同就會產生不同的行為。比如，對同一個規章制度，認為其合理的人就會認真貫徹執行，認為其錯誤的人就會拒不執行。而這兩種截然相反的行為將對企業目標的實現起著完全不同的作用。因此，員工培訓，不僅要向員工直接導入企業文化體系的相關內容，而且要將企業文化的要求貫穿于企業的各種培訓之中，以使企業價值觀念在培訓活動中不經意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統一明確的企業文化價值觀。這樣，培訓帶給企業人力資源管理的不光是培訓目標的完成，而且是具有相同企業文化價值觀的人力資源，無疑將促進以企業文化為導向的企業人力資源管理工作與企業的經濟效益。

3.4行為規范

行勝于言，要使企業文化切實落地，企業就不能不重視核心骨干成員行為的塑造，企業高層、中層、基層人員的行為規范構成了優秀企業文化的基礎。企業高層領導的行為對于落實企業文化尤為重要，他們不僅是企業文化的主要提煉者，他們更是企業文化的推行者和實踐者。所謂“正人必先正己”許多成功的企業，企業領導者都起了模范帶頭作用。企業的中層管理人員既是企業領導層中的執行者，又是基層人員中的領導者，在整個企業中起著承上啟下的作用，其自身的行為表現將直接影響到整個企業的文化塑造。企業的各項重大戰略、工作任務的落實，最終都是靠廣大基層員工來實現的。他們工作在第一線，與供應商、客戶接觸最為緊密，他們的行為直接影響到客戶和供應商的滿意度，他們的一舉一動也直接影響著企業在公眾心目中的形象。以創新而著名的3M公司中，其管理座右銘是“只有容忍錯誤，才能進行革新”3M公司的領導人在成為領導之前，已經經受了這種文化的熏陶，“不批評任何一個創意”已成為3M公司領導人的行為慣例，也正是因為3M公司領導者對這種行為慣例的自覺踐行，推動和促進理 3M公司濃郁的創新文化。

3.5績效評估

績效評估是一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工和企業共同受益。成 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

功的企業的績效評估系統都會體現出特定的企業文化，或者說，有什么樣的企業文化，也就有什么樣的績效評估系統。

績效評估是人力資源管理工作中最能體現企業文化精神的一個環節。績效評估的具體內容和評估的過程都向員工明確了企業的價值觀和目標，它清楚地告訴員工“我們的價值是什么”“我們推崇什么樣的行為與方式”。一旦員工的績效評估與企業文化不符，甚至相矛盾，必然會使員工無所適從、迷惑、甚至造成員工對企業文化的誤解和對企業的不信任感，這必然會對人力資源管理帶來負面影響。因此，不同的企業文化對績效評估的標準和重點應是不同的。例如，對于注重“團隊精神”的企業文化，績效評估應突出對“合作”、“奉獻”及“對團隊的影響”等體現團隊精神和端對業績的相關要求的考核。而對于強調創新與競爭的企業文化，在績效評估體系中就要突出對個人業績與個人能力的評價。對于其它類型的企業，在績效考評系統中都應有與各自企業文化相適應的不同重點與方法。

例如安利（中國）績效考評就是建立在突出員工間的伙伴的企業文化和明晰的才能要素上的。安利員工除了其要有適應去崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊精神、持續學習的態度和有效的程序管理。績效評估特別強調“團隊精神”和“持續學習的態度”的重要性，在經理級員工的績效考評表里，這兩點就總共設計了五大方面16個問題。也就是說，安利的業績考評不鼓勵“個人競爭”，而是強調了員工的學習能力與團隊的共同進步。

3.6報酬體系

報酬是指組織對那些為實現企業目標付出勞動的員工的物質回報。它主要由工資、獎勵和福利三部分組成。眾所周知，企業的報酬體系必須是符合公平原則。而不同的企業由于文化的不同，企業成員的價值觀念和道德準則是不同的，對其公平的理解也會有所不同。例如，日本企業文化強調員工對企業的忠誠，講究論資排輩，薪資分配必然傾向于資深員工。而美國企業的文化更強調員工的表現和價值，因此，薪資分配則更看重員工的業績和能力。這樣一來，對日本企業公平的原則，對美國企業就變成了不公平。可見，報酬體系應是在企業文化的引導下，并能充分體現企業的價值取向與發展目標。北京理工大學繼續教育學院畢業論文

采用怎樣的報酬體系，并無一定的形式，重點在于是否與企業文化相適應。對于不同的企業文化，報酬系統的設計應有所不同。對于推崇“個人英雄主義”的企業，強調組織內的競爭與個人成就，企業會以個人績效支付報酬，報酬的差距會很大；而強調團隊精神組織合作的企業會以團隊績支付報酬，報酬相對平均；而風險型的企業應采用高工資、低福利的方式；而穩重型的企業則應采用低工資、高福利的方式。

4.企業文化落實的解決方案

企業文化的落實需要與企業戰略、招聘制度、培訓制度、行為規范體系、績效考核、激勵機制的相融合。

首先要讓文化融入管理，發揮企業文化的計劃、組織、領導和控制四大職能；其次，明確企業文化與企業戰略的關系，就像河水與河堤，戰略是硬性的，文化是軟性的，流動的，有時甚至會產生無窮的足以摧毀河堤的力量，所以，應該在發現企業文化的不良因素時，就及時采取措施，以避免問題加重。同時要將文化細化和分解，變成和企業策略一樣可操作，可執行的東西。再次，在企業招聘人才的初期，就要科學的分析員工的任職能力，包括行為素質和知識技能的考核，科學選擇最匹配人才。在培訓新員工的過程中，要有完整的組織，并應用科學的方法進行培訓規劃，例如５W2H法則，即：what，培訓內容；who，培訓對象；when,培訓時間；where,培訓場地；which,針對性；how,培訓形式與方法；how much,培訓預算。當然最重要的是培訓內容要有層次，形式要生動。對行為規范的要求，是企業具備優秀文化的基礎，要靠企業上上下下一起實現。要從高層行為規范開始，帶頭做出優秀榜樣，然后是中層執行者，最后才是基層員工，企業上下團結一致，力量才會往一處使。績效考核是讓企業文化落實最直接、最有效的方式，績效考核的指標應與企業文化有關，另外也不要忘了針對企業文化本身進行考核。可以利用相應的企業文化考核表，根據各部門、各項目制定相應的評價指標體系。在報酬部分應該將薪酬與晉升機會相配合，鼓勵員工參與管理對優秀的員工及時授予獎勵。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人31條，這些建議為公司帶來了900億日元的利潤，相當于當年總利潤的18%。當然對與公司整體步調不一致的員工就要予以嚴厲懲罰，這同樣也是激勵，不過是反向激勵。同時要更關心員工，政策要更關心員工，政策要人性化，比如做定期的溝通后讓 北京理工大學繼續教育學院畢業論文

員工自行制定彈性工作計劃，給予更富挑戰性的工作，建立員工興趣小組，組織休閑活動并提供便利設施及服務。

最后，所有的措施都進行過后，企業文化與這些是否匹配上了，是否還存在問題，如何進行改進，就要實施企業文化評估與改進了。主要遵循四個步驟;首先，問題調研與成因分析。收集各個部門在工作中遇到的問題，尤其是與企業文化相關的，經過分類，然后歸因。其次，問題順序。總結出各種問題后對癥下藥，使用問題優先排序法PQM模型，將問題分成最要緊、最不要緊、最重要、最不重要四個層次，安排解決的先后策略。再次，問題解決。具體到每一個問題上，應采用“理念引領、典型事件激發、制度固化”的方式來構件長效保證機制，促使企業網深入人心，相關行為得到固化。在這一方面，海爾的企業文化落地“三部曲”做到了直觀，具體。海爾文化落地的模式可以總結為“提出理念——推出典型案例——形成制度”的“三步曲”模式，具體而言，就是：（1）提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；（2）在理念與價值觀的指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制。通過最后形成的制度與機制，保證了員工對理念與價值觀的廣泛接受并認同。最后一項就是評估。制定有針對性的企業文化評估問卷，對企業文化建設總體效果進行評估，通過調查，企業可知自己通過一年的企業文化建設在相關問題上的改善程度，哪些部門問題依然嚴峻等等。例如，針對我國的中小企業，可以設計有針對性的評估改進自我調查項目，用打分的方式，還可以更加突出于往年的對比情況：－2分——與去年相比差了很多；－1分——與去年相比差了一些；0分——與去年相比大體相同；1相比去年，公司更加鼓勵各個級別的員工為公司的發展提出合理化建議或意見。2相比去年，員工提出自己的建議和意見的渠道更加暢通。3相比去年，在公司，人們更能當面坦誠溝通存在的問題，而不是在背后議論。4相比去年，員工向領導提建議或意見，能得到更大程度的重視和更有效的反饋。5相比去年，公司領導的溝通技巧有了提高，使員工更愿意與之溝通。

由此可見，我們通過“文化與績效考核的融合”以及“公司部門級企業文化的評估改進體系”使得長期與短期的評估改進相結合，微觀與宏觀的評估改進相結合，構建了一套較全面的文化評估與改進體系。通過這套評估改進體系，企業可以科學、客觀地評估企業文化建設中存在的問題，并及時地進行調整和改進，使企業文化建設的效果得以實現螺旋式的提升。北京理工大學繼續教育學院畢業論文

5.結 論

企業文化與人力資源管理是相輔相成的。一方面，根據企業文化制定的人力資源管理措施，更容易獲得員工的認可、支持和執行，使人力資源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因為企業文化要求貫穿于人力資源管理的行為之中，這就對企業文化的培養和完善施加了長期穩定的保證，強化了企業文化的影響。企業文化與人力資源管理的關系是相互影響，相互促進的，二者的有機結合就能更有效地管理人，使人的潛能最大化，從而也就達到了企業在競爭過程中人力資源的優勢。因此，在競爭日益激烈的今天，中國企業只有把握自身的文化優勢，推進人力資源體系的不斷進步，才能真正構筑中國企業的核心競爭力。北京理工大學繼續教育學院畢業論文

致

謝

由衷感謝參與我論文答辯評審的各位老師！

這次畢業論文得到了很多老師、同學的幫助，非常感謝我的論文指導老師楊老師，在論文撰寫期間一直細心教導，和藹可親，一次一次耐心督促、指導，每次遇到難題，我最先做的就是向楊老師尋求幫助，而楊老師每次總會抽空來找我面談，傾注了恨到的心血。真心感謝楊老師！

最后，感謝所有在這次畢業設計中給予過我幫助的人。北京理工大學繼續教育學院畢業論文

參 考 文 獻

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