第一篇：如何建立中小型企業人力資源管理體系(三)

如何建立中小型企業人力資源管理體系

（三）我在前面有兩篇文章從概念和方法上介紹如何建立中小型企業人力資源管理，本篇文章主要介紹一些思路和技巧以供大家討論和參考。由于中小型企業業務模式、管理水平、企業規模等特點的限制，我們又不能照搬人力資源管理理論和大型企業管理模式，這就是困擾著中小型企業人力資源管理者一個問題。那么，對于中小型企業人力資源管理體系或管理模式的建立到底有哪些技巧和思路呢？

一、建立人力資源管理體系同建立其他管理體系一樣，要了解自己的企業。

了解自己的企業是建立有效的適合本企業人力資源管理體系的基礎和根本，很多人力資源管理者在此方面做得還不夠，他們很多人進入一家企業就大刀闊斧的進行改革和按照人力資源管理理論或一些大型企業的一些人力資源管理模式來建立，而他們卻忽略自身企業一些特點，所以建立的人力資源管理體系表面看來是十分完美和完善，而在實際操作和運行中有些無法做到，有些卻難以實施，有些根本沒有具備一些條件來有效運行等等，因此，他們感到迷茫，感到失落和困惑，其原因就是上面所談到的那樣，他們不了解自身企業特點。了解自身企業應從以下幾個方面來：

1、了解企業發展歷史

了解企業發展歷史，應從企業從建立到現在的發展過程，了解它經歷了那些階段，在這些階段里經歷了那些重大變化或重大變革以及重大歷史事件，目前公司處于什么樣的發展階段等。通過了解企業歷史，是我們掌握目前管理現狀和解釋一些目前在我們用管理理論無法解釋的一些不合的現象和一些不合理的管理制度等卻還成為企業發展動力。掌握了這些，我們就會分析這些現象存在的外部因素和內部條件，以及在將來企業發展中是否成為阻撓企業健康成長的影響因素。有了這些分析，我們就會在建立人力資源管理體系時，利用一些現有的優勢的管理制度，對一些不合理部分進行改進和提高，優化那些有利人力資源管理體系的制度和體系。

2、了解企業管理水平和管理層的職業素質

在了解企業發展的基礎上，我們還應了解企業管理現狀和管理水平，以及管理層的管理能力，這是我們建立人力資源管理體系的基礎，如果我們不了解這些，可能建立的人力資源管理體系就脫離了公司管理現狀。對管理水平的了解和管理層管理能力的了解就是要了解公司高層對管理本企業的認識，他們具備的文化水平，他們對人力資源管理的認識程度和重視程度，了解他們掌握的管理技能和知識，他們的職業化程度，以及他們對員工在企業中的角色和對員工態度和重視程度，目前公司建立那些管理制度和體系，這些體

系和制度是否符合公司的發展和是否有利于科學的人力資源管理體系的建立等。

3、了解企業業務模式和市場前景

了解企業業務模式是為了建立人力資源管理體系適合企業發展而必須的條件，了解企業所處行業市場前景是為了建立戰略性人力資源管理體系首要條件，只有了解企業業務模式和市場前景，我們在建立人力資源管理體系是才具有戰略目標和適合企業未來發展的人力資源管理體系。對企業業務模式和市場前景的了解是了解企業所處行業特點，市場狀況和本企業市場地位和公司戰略目標是否一致性，了解行業的外部環境條件以及國家有關本行業相關政策，因為這些是利于人力資源管理體系的建立。如：國家鼓勵一些高技術產業和技能環保產業，那么一些地方的政策就建立了有利的人才引進的激勵政策，如果我們利用這些建立相應的人力資源管理體系，它可能成為留住人才和吸引人才的優勢。

二、建立中小型企業人力資源管理體系時從那方面入手

有了上面對企業的了解，我們建立人力資源管理體系從那里入手呢？我們建立人力資源管理體系時千萬別盲目進行，我們首先要知道建立人力資源管理體系的主要目標和首要解決的人力資源管理中那些問題。我建議從解決這些問

題入手，在建立這些相關人力資源管理制度和流程中，但是，我們在建立這些時要有系統化的思路，不要單純從一個模塊來思考。

三、明確人力資源管理體系建立的模式或模型在前面兩篇文章我已經介紹了三個人力資源管理基本模式，我們了解了企業現狀，依據企業管理現狀，確定人力資源管理目標和人力資源管理體系的管理模式，明確管理現階段人力資源管理重點。這樣建立的人力資源管理體系就不會盲目性和脫離公司管理水平。

四、建立中小型企業人力資源管理體系時應主要那些問題

1、作為人力資源管理體系的建立者（人力資源經理或主管們），要忘記以前企業成功經驗。

以前成功的經驗是我們過去的成績，它不代表我們能在現在的企業中適應和成功。只有忘記了這些，你才能根據現在企業的特點應用人力資源管理的基本理論和方法，建立適應本企業的人力資源管理體系。這一點，可能很多同仁不會理解和疑惑，總認為別人能成功的方法一定會在另一家企業也適用。如果我們這樣理解就不會再有疑惑了，我們在進入一家企業后發現很多企業都不具備建立完善或比較適合人力資源管理理論的科學人力資源管理體系，于是我們抱怨企業不給我們資源，抱怨企業有些管理人員和員工不配合，抱怨我們的權利不夠等等，其實這些抱怨都是我們沒有了解企業，完全按照我們過去的思維和思路去建立現在企業人力資源管理模式造成，也是我們過去的經驗造成，所以我們必須忘記過去一些成功的經驗。

2、要有系統化的思路。

人力資源管理體系本身就是一個系統的管理體系，各模塊是相輔相成，不能人為分割和只建立一個模塊而忽略其他模塊的建立，我們不能只為了解決現在一個人力資源管理模塊中的問題而忘記企業人力資源管理整體體系。如：一些發展型中小企業，對招聘模塊急需完善，于是我們只重視招聘而忽略員工招聘來之后留、育、用和員工成長等問題。

3、建立人力資源管理體系時，先簡單后改善為目標。我們在建立人力資源管理體系時，不要求一開始就全面和完美，因為企業始終是在發展的。由于企業是發展的，我們不可能現在建立的人力資源管理體系永遠不會變化，它會隨著企業的發展和外部環境的變化而變化，因此，人力資源管理過程實際上就是一個不斷完善的過程。

4、建立人力資源管理體系是，要有戰略性。

人力資源管理體系的建立不只是為了解決現在的問題，而且還有解決公司長期發展時一些問題，我們建立的人力資源管理體系，要考慮公司未來發展一些要求，不能只顧

眼前，不能建立的人力資源管理體系這個月建立了下個月就不適應，一般應該考公司近期和長期戰略。

5、人力資源管理者還要掌握人力資源管理的基本知識、方法和技巧。

作為人力資源管理者，我們沒有掌握一些基本理論知識和方法，就會盲目去照搬別人的東西或不知道如何做。掌握人力資源管理的基本知識、方法和技巧是作為人力資源管理從業者基本具備的條件。

總之，中小型企業人力資源管理體系的建立必須以適用、有效和科學為目標，不斷完善和改進提高為工作的要點和目標，掌握人力資源管理的基本知識，學習先進的管理方法和技巧是人力資源管理者追求的目標。只有這樣，人力資源管理者才能真正建立中小型企業有效人力資源管理體系。

第二篇：如何建立中小型企業人力資源管理體系(二)

如何建立中小型企業人力資源管理體系

（二）作者：楊勇

人力資源管理理論的發展在國內有很多年頭，一些大型企業人力資源管理在企業中發揮他們應有的作用，可是，在一些中小型企業還談不上人力資源管理，有些還處在人力資源管理的初級階段——人事管理，其實，公司的管理層也知道人力資源管理在企業中作用，也想建立一套適合自己科學合理的人力資源管理體系，由于種種原因始終沒有建立一套科學的人力資源管理體系，人力資源管理在整個企業發展中沒有發揮它的應有的作用。大家都在研究人力資源的一些專業知識，管理方法，而如何建立適合中小型企業管理的人力資源管理體系是我們部分人力資源管理從業者思考的問題，一些大型企業的人力資源管理模式，它們不適合中小型企業，因為，如論在管理體系的規范程度，還是在資源配置上都達不到大型企業的要求，因此，我們必須建立適合中小型企業人力資源管理體系。近期，我幫助朋友公司建立人力資源管理體系時，總結一些經驗，與大家探討。

一、建立人力資源管理體系的前提要了解企業發展目標。

一些中小型企業的戰略不是十分清晰、明確，但是，他們的發展目標是明確的，因此，我們以公司的發展目標為基礎建立滿足公司的發展目標的人力資源管理體系。任何一個企業的生存，都有它的發展環境，都有它的優勢，否則，它就無法存活下來。因此，我們不能一味的抱怨公司沒有明確的發展戰略，抱怨公司沒有給予我們足夠的資源，就不能建立一套科學合理的人力資源管理體系。我們要深入企業里，了解公司的發展目標，與公司高層溝通，了解他們對企業的構想和他們的期望，這樣，為我們建立科學的人力資源管理提供思路和依據。

二、了解企業處在什么樣發展階段。

任何企業都會經歷四個發展階段（成立、發展、成熟、衰退四個階段），中小型大都是處在發展階段，有些還處在成立階段，在這兩個階段的企業對人才的需求十分大，而且，在同行業人才競爭中沒有多大優勢，對吸引中高端人才就相對較弱，因此，在吸引人才上，我們應采取那種戰略？如：在薪酬設計上是高于同行業平均水平還是低于平均水平，還是與平均水平持平，其實在薪酬設計上，為了吸引人才，在發展階段的企業應采取略高于平均水平策略。只有了解企業發展階段就選擇正確的人才戰略和人力資源管理戰略。

三、建立人力資源管理體系應考慮一些問題

1、企業對人力資源的需求是什么？

要建立適用、有效的人力資源管理體系，就必須知道公司對人力資源需求，不同類型的企業對人才需求是不同的，生產性企業可能對技術人才和研發人才的需求較大，銷售類型的企業對銷售人才需求大，等等。了解企業對人才需求后，我們根據企業對人才需求，建立相

應的人力資源管理體系，可能招聘和培訓就成為人力資源管理重點，在人力資源部門建立以及人員配置上，以上兩個模塊就優先考慮了，當然這要根據自身公司的需求配置人員和資源。

2、明確企業現有人力資源結構，人力資源管理現狀

對公司現有人力資源的盤點，了解現有人才結構，人才結構大家都知道，它包括：年齡結構、學歷結構、專業結構、技能結構等等。將公司的人力資源結構與公司發展目標相結合就產生了人力資源需求，有了需求對我們建立人力資源管理體系就有了目標。

3、人力資源管理體系要我們解決企業公司目前和長遠目標是什么？

人力資源管理體系的建立必須與公司近期和遠期的發展目標相一致性，明確人力資源管理目標，依據此目標來建立和完善人力資源管理體系。

四、中小型企業人力資源管理體系建立的原則

1、適用性

人力資源管理體系的建立必須適應公司的發展目標，必須與公司的管理模式、管理水平以及管理人員的素質和管理能力相結合。

2、規范性

人力資源管理體系的規范性，就是要求人力資源管理制度和流程以及機制的建立必須系統和統一，人力資源管理本身就是一個統一、系統的管理體系，而且各個模塊在建立是必須以其他模塊為依據，互相統一協調，互相支持。

3、科學性

人力資源管理體系的建立，必須按照人力資源管理的要求，根據公司客觀實際情況建立，不能脫離公司實際情況和管理水平，盲目建立人力資源管理體系，不能表面看來十分完美，而沒有可操作性，必須將管理制度和機制落實到實處和能有效實施。

4、系統性

人力資源管理被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。其目標是實現公司發展過程中持續的人才供應，人力資源部門的業務重心轉向吸引、招募、發展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰略地位和系統性。

5、先簡單后完善

由于中小型企業是一個發展性企業，剛開始不可能就建立十分完善的人力資源管理系統，因此，必須先建立一個簡單有效的管理模式，以后再根據公司發展不斷完善，并且任何制度和管理體系的建立都隨著企業的發展不斷完善的過程。其實，人力資源管理本身就經歷不同的發展階段，不同的人力資源發展階段是由企業不同發展階段決定，因此，我們在建立人力資源管理體系時，不要急于求成，要一步一個腳印向前發展。根據企業發展不同階段和發展成熟程度不斷完善。

四、中小企業人力資源管理體系的模式

1、人力資源管理型

人力資源管理型是指人力資源管理主要任務是員工的招聘、培訓、薪酬、績效為主，同時根據公司發展戰略建立人力資源規劃，對員工關系進行管理等，主要體現人力資源管理的專業性。它適用那些管理還不夠規范或一些剛剛成立的中小型企業。其中我又將分為兩個類型：

招聘、培訓為主型

人力資源管理的重點在招聘和培訓兩大模塊上，它適合那些剛剛成立的企業和對人才需求比較大的企業，這類型的企業員工的培訓和招聘工作量非常大，人力資源管理體系的建立和資源配置上，應該首先滿足其招聘和培訓。

績效管理為主型

它適用于管理比較規范，公司戰略較明確，管理者能適用變革，人力資源管理體系已經建立等的企業。為了提高公司整體業績和人力資源有效配置，就需要對員工的工作能力以及工作業績進行有效評價和激勵員工。績效管理為培訓、員工的晉升、調崗、薪酬等提供依據，該模型以績效管理為中心，建立有效的培訓、薪酬、招聘等人力資源管理體系和建立激勵、約束、競爭和淘汰等機制。

2、戰略人力資源管理型

人力資源管理角色開始出現轉變，人力資源部逐漸成為業務部門的戰略合作伙伴，其目標是支撐公司戰略的實現。人力資源管理工作的業務范疇增加至組織設計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業度的中心部門。戰略人力資源管理是要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，了解并參與企業基本的業務活動，具有強烈的戰略業務導向。確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起一定意義的行政職能。人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關系能力、問題解決能力和創新能力。人力資源管理的目標是為實現公司戰略提供有力的人力資源支持，將人力資源視為公司核心競爭力和戰略資源。積極參與推動企業的變革，并提供有效的決策信息依據。此模型適應哪些中小型企業管理比較成熟，人力資源管理體系比較完善，公司戰略目標十分明確等企業。

3、混合型

人力資源管理混合型是指我們在建立人力資源管理體系或在人力資源管理實施時，以人力資源管理為主，兼顧戰略人力資源管理和戰略人力資源管理為主，兼顧人才管理等。

人力資源管理體系的建立是根據公司自身發展需要，依據公司的發展戰略目標，結合公司自身資源，對人力資源管理的資源有效配置，明確人力資源管理任務、目標和管理重點，保證人力資源管理體系的適用性、有效性、系統性和科學性。人力資源管理體系的建立就是

為公司發展提供人力資源保障，給公司員工搭建一個施展自己才華的舞臺。

第三篇：中小型食品企業如何建立質量管理體系

中小型食品企業如何建立質量管理體系

【摘 要】ISO9000族標準是世界通用的質量管理和質量保證標準,是全世界質量科學和技術的精華,也是現代管理思想和經驗的總結。ISO9000質量管理體系正在我國各種類型組織得到廣泛應用,中小型食品企業也應該建立質量管理體系,提高自身質量管理水平。

【關鍵詞】質量管理 中小型食品企業前言

改革開放多年來,市場經濟體制日趨成熟,消費者更加理性,企業之間的競爭十分激烈。中小企業要想獲得發展,在市場上取得成功,唯一的出路是提高產品質量,建立良好的客戶信譽,通過建立質量管理體系,提高質量管理水平是達到降低生產成本、提高產品質量的一種非常好的手段。而ISO9000標準正是為企業提供了一種管理模式,其核心就是幫助企業建立一套規范的、行之有效質量管理體系。

1.1 ISO質量管理體系

ISO9000標準是國際標準化組織(ISO)在1994年提出的概念,是指“由ISO/Tc176(國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會)制定的國際標準。ISO9001用于證實組織具有提供滿足顧客要求和適用法規要求的產品的能力,目的在于增進顧客滿意。這個第三方認證不受產銷雙方經濟利益支配,公證、科學,是各國對產品和企業進行質量評價和監督的通行證;作為顧客對供方質量體系審核的依據;企業有滿足其訂購產品技術要求的能力。

1.2 中小食品企業管理現狀

中小企業是相對同行業大企業而言,它占我國企業數的99%以上,是推動我國經濟發展不可忽視的重要力量。1999年中國對中小企業的界定將銷售收入和資產總額作為主要考察指標:分為特大型、大型、中型、小型四類,其中年銷售收入和資產總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業,年銷售收入和資產總額均在5000萬元以下的為小型企業。

以某餅干、糕點生產企業為例,該企業為一家私營企業,成立于2006年初,從專門生產餅干開始,車間面積不足300m2,員工100人,發展到目前餅干、糕點等二十多個個品種的產品,年產值達500多萬,車間面積1000m2,員工100多人的企業。雖然企業規模擴大了,但管理水平始終未發生過改變,仍沿襲已前的***慣,廠長負責采購、銷售和生產。目前,多數中小型食品加工企業仍然如上述餅干、糕點生產企業,生產員工文化程度低;企業職能部門設置不全;生產、銷售、采購幾乎均由廠長一把抓;無質量管理部門,未嚴格執行出廠檢驗要求。中小食品企業管理現狀分析

(1)企業管理不健全

部分中小企業的基礎性管理工作并沒有做好,一般來說,缺乏管理人才和管理制度,往往憑個人喜好辦事,尤其是家族式中小企業,人治色彩比較重,企業老板及一些管理者往往憑自己的感覺處理事情。

(2)生產管理工作薄弱

生產管理缺乏管理方法,生產操作、生產過程得不到有效控制, “臟、亂、差”現象處處可見,憑管理人員和工人的經驗生產,甚至導致生產交貨期無法達到。

(3)質量管理方法落后,質量管理體系未能建立或有效運行。一味地進行事后控制,質量管理體系無人負責。

(4)財務管理不健全

財務管理方法較為落后。中小企業具有靈活的經營機制,因而財務管理的方法也是靈活多樣,但中小企業很難吸引并留住所需要的人才,因此財務管理人才缺乏。資金短缺,籌資能力差。成本費用管理水平低。

(5)研究能力差

我國中小企業普遍存在著輕視研發管理的觀念,而沒有從營造適合企業研發的環境去考慮;有的研發的技術和專利成果豐富,但是又沒有得到良好的保護和發展等等各方面的問題。中小食品企業質量管理的主要問題

通過對研究標的進行分析,我們認為中小食品企業質量管理主要存在以下問題:

3.1 質量目標不明確

上述企業質量目標是這樣的:為消費者生產滿意的產品。未對質量目標進行量化,導致企業員工對如何實現質量目標不知該怎樣做。

3.2 產品出廠檢驗不到位

該企業生產的餅干及糕點出廠檢驗指標有水分、菌落總數、大腸菌群等,由于沒有專門的質量檢驗部門,提供給客戶的出廠檢驗報告只有外觀,凈含量和水分。沒有對出廠要求檢驗的指標進行檢驗,而且也未按標準的規定逐批檢驗。

3.3 流程不暢,車間管理混亂

生產計劃與執行一直是由廠長直接安排,企業發展初期由于產量小體現出快速靈活的生產優勢,但隨著企業的規模擴大,廠長一個人還要兼顧采購、銷售等,根本沒有精力顧及生產安排, 兼之未對生產各人過程進行識別,隨意性很強,必然會導致車間管理混亂。

3.4 組織機構不健全,缺乏必要的規章制度

由于企業一直沿襲成立初期的管理原則,一直未分別設立相應的職能部門。因此即使設立了一些規章制度,也由于沒有執行部門而形同虛設,同時因為沒有對相應的職責權限進行規定,導致一些規章制度無法進行落實。中小食品企業管理體系的建立

4.1 策劃

4.1.1 質量方針和質量目標的策劃

質量方針的定義是由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。質量目標是質量方針具體的量化目標。根據討論及結合實際將該糕點、餅點廠的質量方針定為:質量第一、用戶至上、科學管理、不斷創新。質量目標定為:產品一次性交驗合格率達95%,顧客投訴處理率達100%,采購原材料合格率100%,產品出廠檢驗率100%,顧客滿意程度≥95%。

4.1.2 職責、權限和溝通

參照質量管理的過程方法,對該企業進行了組織機構的策劃并規定了各部門的職責、權限以及如何進行溝通的方式:廠長下設管理者代表(副廠長)、辦公室,財務科,質量負責人管轄:生產科、質管科、供銷科,通過例會、電話等各種方式進行溝通。

4.1.3 管理評審

對管理評審的時間間隔、評審輸入、評審輸出等進行策劃,以確保其持續的適宜性、充分性和有效性。評審應包括評價改進的機會和質量管理體系變更的需求,包括質量方針和質量目標變更的需求。

4.1.4 產品實現過程的策劃

為使過程滿足要求, 組織應策劃和開發產品實現所需的過程。產品實現的策劃應與質量管理體系其他過程的要求相一致。

①確定產品的質量目標和要求;

根據國家及行業標準確定了所生產的產品的質量要求,并制定了相關過程如半成品的質量要求,確定出廠質量目標。

②確定針對產品確定過程、文件和資源的需求;

③確定產品所耍求的驗證、確認、監視、測量、檢驗和試驗活動,以及產品接收準則;

④確定為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄

4.1.5 支持過程的策劃

針對采購、銷售、服務等支持過程同樣進行了策劃,確定質量目標和要求,確定接收準則等。

4.1.6策劃結果

整個策劃的結果最終形成文件,恰當地描述了該企業建立的質量管理體系,并為該體系的的運行提供指導。

質量管理體系文件的內容主要包括:

①質量手冊

②程序文件

③作業文件

④記錄

4.2 質量管理體系的實施和運行

4.2.1 質量管理體系培訓

培訓為企業輸出的是符合要求的人才,中小企業在逐漸認識到優秀人才的重要性。質量管理體系的實施和運行也離不開符合要求的人員,因此必須對企業的員工進行質量管理體系知識培訓,使每個人都掌握工作必須的理論和實務知識。

4.2.2 采購過程的實施和運行

對于食品生產企業來說,原材料的好壞關系到是否能夠生產出合格的成品,因此,企業應根據質量管理策劃的支持過程要求進行嚴格把控,做好采購工作。

4.2.3 生產過程的實施和運行

生產過程是企業的增值過程,要想獲得好的效益,必須重視生產過程的控制。①對影響產品質量的各個因素進行控制。

②明確生產過程實施和運行的各方職責。

③注意供方管理,定期評價供貨業績。

④加強車間管理,嚴格按照作業指導書進行生產,嚴禁違反工藝要求。⑤注重設備管理,定期檢修,按時清洗消毒。

⑥尤其加強衛生管理,注意人員、器具衛生,嚴格按照要求進行日常衛生管理和清洗消毒作業,人員定期體檢。

4.2.4 檢驗過程的實施和運行

該企業的檢驗過程包括:出廠檢驗、原輔材料進貨檢驗、過程檢驗以及委外檢驗。

①建立專職部門負責檢驗工作,并有專職人員展開工作,明確相關責任并制定檢驗流程。

②制訂各種類型檢驗的方法及驗收準則并確保可操作性。

③按照相關要求做到生產一批、檢驗一批。

④原輔材料按照進貨驗收操作規程進行檢驗,半成品、在制品按照過程檢驗操作規程進行檢驗,成品檢驗按照成品檢驗操作規程進行檢驗。

4.3 測量、分析和改進

企業為了證實產品要求的符合性、確保質量管理體系的符合性、持續改進質量管理體系的有效性,應該策劃并實施測量、分析和改進過程。

測量、分析和改進包括:監視和測量、不合格品控制、數據分析、改進。

4.3.1 監視和測量

監視和測量的手段包括:顧客滿意、內部審核、過程的監視和測量、產品的監視和測量:

①顧客滿意

通過顧客滿意度調查、用戶意見等進行測量。

②內部審核

通過審核策劃的安排,按內部審核程序及規定的時間進行內部審核a)制訂審核大綱。

b)確定審核范圍。

c)編制審核計劃。

d)開展審核活動。

e)采取跟蹤措施。

③過程的監視和測量

根據所區分的不同過程及確定的各個過程的質量目標及要求或是驗收準則的要求等進行監視和測量。

④產品的監視和測量

按照確定的產品檢驗過程進行監視和測量。

4.4 不合格品的控制

對于不合格品的控制,企業應制定不合格品控制程序,對于已出現的不合格控制和處置的職責和權限進行規定,對出現的不合格按照程序要求進行處置。

4.5 數據分析

對各種監視和測量的結果進行分析,如:顧客滿意度、產品合格情況等,以證實質量管理體系的有效性和適宜性。

4.6 改進

企業可以利用應利用質量方針、質量目標、審核結果、數據分析、糾正措施和預防措施以及管理評審,持續改進質量管理體系的有效性o多個角度尋找薄弱環節,進行糾正、預防并制定糾正措施及預防,使質量管理體系保持有效運行。

參考文獻

[1] GB/T 19001-2008《質量管理體系 要求》.[2] GB/T 1900-2008《質量管理體系 基礎和術語》.[3] 國家質檢總局產品質量監督司.食品質量安全市場準入審查通則(2006版).北京:中國標準出版社,2006.[4] 甘華明主編.質量經理工作手冊.北京.中國國際廣播出版社,2000.

第四篇：中小型企業質量管理體系的建立與實施

中小型企業質量管理體系的建立與實施

第一章：引文

第一節：質量管理的發展和運用

從20世紀70年代開始，國際上競爭日益激烈，人們越來越清楚的認識到采用價格競爭的手段難以卻勝，能夠制勝的法寶就是產品和服務的優良質量。

質量管理大致經歷了質量檢驗階段、統計質量控制階段和全面質量管理階段。

1、質量檢驗階段：他所用的手段是各式各樣的檢測設備和儀器，檢驗方法是以對零件與產品進行全數檢查和篩選為主，他得基本方式是整個生產過程實行層層把關，防止不合格品流入下一道工序或出廠。

2、統計質量控制階段：在有條件的地方廣泛推行抽樣檢驗，利用控制圖對大量生產的工序進行動態控制，有效地防止了廢品的產生，減少了不合格品，減低了成本。

3、全面質量管理階段：在企業中以質量為中心，建立全員參與基礎上的管理，有對全面質量的管理、對全過程的管理和有全體人員參與的管理。

第二節：當前中小型企業質量管理體系的特點

現在中小型企業已經成為社會生活中不可缺少的組成部分。它在促進市場競爭、增加就業機會、方便群眾生活、推進技術創新、推動國名經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用。中小型企業相對規模比較小，但其經營靈活，環節適應力強。

第三節：質量管理體系建立的概述

任何組織無論是在內部開展質量管理還是在合同環境下實施外部質量保證，都要策劃、建立、健全和保持適用的質量管理體系，并使其有效運行。按照ISO9000族標準策劃、建立一個新的質量管理體系或更新健全現行的質量管理體系，這個過程通常可分為：準備階段、策劃階段、采取組織技術措施階段和質量管理體系的文件編制四階段。

第五篇：中小企業如何建立人力資源管理體系

中小企業如何建立人力資源管理體系

1、創業初期的人力資源規劃

2、新公司的組織設計

3、創業初期的人力資源制度

4、創業初期的人才隊伍建設

5、中小企業的薪酬管理

6、中小企業用人的一般原則

7、中小企業人力資源管理與業務的關系處理

8、高層管理人員的人力資源實務

9、一般管理人員的人力資源實務

10、中小企業老板的人力資源管理

11、中小企業人才培養

12、中小企業的制度管理

13、中小企業的績效管理

14、員工激勵

15、需要對員工經常灌輸的一些理念

16、年終獎金的發放原則和技巧

17、中小企業的辦公室管理

18、中小企業的人才招聘

19、中小企業留人的一般技巧

20、關于員工滿意度

21、對企業員工的建議

22、中小企業的文化建設

23、中小企業的人事合同管理

24、中小企業的福利分配

25、中小企業的授權管理

（備注，后續可能根據需要將增加某些新的課題，而并非僅指目錄中所列內容）。

一、創業初期的人力資源規劃

1、創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面（包含技術、生產、營銷等幾個主要方面）、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。

2、企業需要開展什么業務？需要成立哪些機構或部門？需要配備什么樣的人才？需要配備多少這樣的人才？需要的人才的來源在哪里？如何才能引進這樣的人才？如何讓這些人才在企業能夠安心工作并發揮作用？企業在人才方面所做的預算是多少？一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的？企業的薪酬福利制度是怎樣的？等等一系列問題，如果創業初期我們的老板們能夠把這些問題思考清楚，并有意識的進行各方面的準備工作，能夠“系統性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。

3、從人力資源規劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人；當然，這里有個前提，就是要設什么部門，設什么崗位，這個崗位的職責是干什么的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配制度就是順理成章的事。

4、人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失準，要么就會造成人力資源的浪費，要么就會造成人員的緊缺。

5、關于企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制于多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的；如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。

創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面。

二、新公司的組織設計

新公司的組織設計，個人建議需考慮以下幾個原則：

1、精干原則：這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業業務盡量實行職能歸類管理。一般生產型企業，有這樣幾個部門就基本足夠--生產管理部門、質量管理部門、技術開發部門、營銷管理部門、財務部門、人事行政部門（包含辦公室在內），其他如采購、倉庫管理等職能，要么就歸并到上面某個職能部門內，要么只設崗位，不設部門，指定某個領導負責就是。組織精干是企業有效運行的基礎，這是一個大致的框架，大框框定好了，臺子搭起來了，里面唱戲相對就方便了。

2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個領導交代要這樣做，那個領導吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會頭疼，在組織設計上就要盡量避免出現這樣的狀況。垂直管理體現的一個基本原理就是只聽一個領導的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對日常業務的開展而言（非重大決策），對于效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉了好些彎還可能辦不成。

3、獨立原則：獨立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權責清楚。這個部門負責什么，那個部門負責什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權責一旦清晰，就要尊重這些權責的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業務開展中都要做到這一點。是哪個部門的事就歸哪個部門負責，不要隨便去插一

三、創業初期的人力資源制度

一個新公司，制度并非大而全就好，只是一些關鍵的制度不能少。作為初創企業，到底需要哪些人力資源制度呢？

個人以為，初創企業的人力資源制度，應該包括以下一些內容：

1、基本的薪酬分配制度（這里主要是規定人員的報酬支付標準）；

2、考勤制度（既然來上班，點卯的少不了的）；

3、人員招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來）；

4、獎懲制度（什么事情該做，什么事情不該做，做好了怎么獎勵，做錯了怎么處罰，應該有個標準，否則就失去了準繩）。

個人以為，初創企業的人力資源制度應該以這四個為主，其他，如培訓制度、考核制度（這個東西確實很不好操作，如果能夠健全制度管理，這個制度建議不要，后面我會專門進行分析）。其他的如財務制度，采購制度，營銷管理，生產管理制度等等。

制度要實用，這是最關鍵的。后面單章進行專門說明。

人力資源制度方面，一定要結合企業的實際情況來制訂，而不是到網上下載一堆東西就算數。尤其是薪酬制度，一定要花點時間和精力，要確實能夠起到激勵員工的作用。

四、創業初期的人才隊伍建設

創業初期的人才隊伍建設，有幾點值得好好關注。

一是公司的高層管理團隊，需要大家對公司經營思想有高度的認同，否則以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不與為謀，何況大家是為了共同的一個事業，更加需要彼此間的精誠合作。如果當初這個高層管理團隊就出現分歧，步調不一致，對公司其他人員也是影響，肯定對公司的業務也會帶來很多不利因素。

二是公司的基層管理團隊，我認為有兩個東西最重要：能力和職業意識。沒有能力，事情干不好；沒有職業意識，即使能力強，干事情也不會用心，甚至牢騷一堆。能力和職業意識都是可以培養的，那么，關鍵的是要選對人，個人品行要好，愿意學習。

三是公司的員工隊伍建設，請大家注意，員工是公司的臉面，一個對公司有歸宿感的員工，在哪里都會說公司的好處，如果這個員工對公司不認同，那么，員工在內在外就會到處宣揚公司的不是。員工隊伍建設，最核心的就是公司做事要公平，對他們的付出要給予合理的回報。這個里面，各級管理人員對員工的工作一定要做細，不僅要求員工完成工作任務，也要適時關心一下員工的生活。

人都是有思想的動物，誰都不是機器。企業不同崗位、不同職務的人，很多時候只是工作內容和責任不一樣，但是，在人格上卻都是平等的。一家企業如果要讓隊伍和諧起來，彼此之間的尊重是特別重要的。你在上面的領導，對下屬要保持最起碼的尊重，這也是員工協助你開展好工作的一個重要條件。

作為企業老板，在任何時候都要提倡一個和諧之道，位子越高，越要有親和力，越要關心下面的人。每個員工都是企業的一分子，盡可能給予必要的重視。

企業的干部隊伍管理，個人以為，職位越高，要求要越嚴格。比如一樣的遲到早退，員工扣10塊錢，管理人員起碼要扣20塊。干部的模范帶頭作用，在企業是很能見效的。當然，也不僅僅只是一個嚴格要求和模范的問題，干部隊伍自身的素質也很關鍵，譬如專業能力，敬業精神，團隊意識，工作態度等等，都非常重要。

一個企業的精神面貌好不好，關鍵在于各級管理人員。大家都積極向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懶，大家都有很強的責任心，大家都有很好的職業態度，難道擔心企業會搞不好嗎？

五、中小企業的薪酬管理

企業的薪酬管理一直是很多企業領導人心中的困擾，如果沒有一套非常適合本企業的薪酬管理制度，企業領導人或者人事負責人往往會傷透腦筋。員工對薪酬不滿意，往往會采取多種形式和公司對抗，主要表現形式有：

1、上班不積極，偷懶，陽奉陰違，領導在場做事裝樣子，領導離開了就干脆不做事，或者是出工不出力；

2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；

3、私下里散布各種不良言論；

4、對工作抱無所謂的態度，來上班也行，開除他（她）也不在乎；

5、公然和領導對抗；

6、找領導軟磨硬泡，要求增加工資；

7、極端的在公司搞破壞，還讓你查不出來。

還有一些其他的表現形式。

企業必須建立一套科學實用的薪酬管理體系。在這方面，個人的基本建議是：

1、薪酬水平比當地同行業略高（或者盡量不要低于當地水平）；

2、要考慮員工的各種支出，以及享受到的其他福利（需要綜合來看）；

3、在能力、責任、工作內容、業績、個人表現等方面進行綜合評估；

4、了解員工的心理期望，并且作為確定薪酬的一個參考標準；

5、加班薪資/責任薪資都要說清楚；

6、技術人員、管理人員、操作員工、后勤人員的薪酬標準需要保持一定的平衡；

7、薪資要按時支付；

8、各項扣款要有明確說明；

9、崗位調整后，薪酬也需要及時做出調整，不能在A崗位拿B崗位的薪水；

10、獎金的發放方面，要有一定的分配方式，不能憑領導喜好確定；

11、工資調整，需要按照程序辦事，不能由領導自行確定；

12、與薪酬相關的各項內容，能夠公開的盡量公開，減少暗箱操作。

薪酬管理最核心的只有兩個字：公平！任何一個從事該項工作的人都要切記！

其他，與薪酬相關的一直值得也要規定明確。譬如遲到怎么處理，違反生產或工作紀律怎么處理，盡量公示，并一定要按照規定進行處理。不能宣布了處罰金額，實際上又不執行，這對企業管理是個極大的損害。

薪酬管理建議公司請專業人士參與設計。

六、中小企業用人的一般原則 中小企業用人，一般而言，需要關注以下兩個方面：

1、用什么人？

在用什么人方面，首先關注的肯定是根據企業業務的需要來確定用人的標準，如技術能力、管理能力、銷售能力等，使每個相應的業務模塊都有合適的人選來擔綱，確保業務能夠順利開展。那么，這個標準應該如何確定呢？我們按照比較專業是說法，就是為每一個崗位都建立一個素質勝任模型，對學歷、經驗等方面進行全面的描述。但是，素質模型只是一個比較科學的理論模型而已，實際上，按照這個模子去套的話，實際價值也不大，那么，我們就需要采取更為靈活的方式去尋找更為合適的人，或者企業自身培訓這樣的人。其中，能力擔當是最核心的，沒有這個能力，即使其他方面再好，也不能作為最佳人選。

2、如何用人？

相對而言，找到企業需要的人才更為簡單一些，如何把人用好才是關鍵。這個工作相對難度更大，涉及到企業整個的管理機制的問題。如何調動這些不同崗位人才的工作積極性，如何讓他們能夠比較徹底的執行企業各項制度，完成好各自的業務，甚至有開創性的開展工作，這就要求企業從多個層面來進行有效的激勵。這方面的工作主要應該包括這些方面：分配機制是否合理？人員晉升機制是否靈活？工作評價體系是否完善？內部支持是否完善？其中，對他們的工作認可度和信任程度是最核心的。

這個方面，其實有很多細致的工作需要落實，要知道他們在想什么，他們的困難在哪里，需要幫助他們解決哪些具體問題，利益機制是長效的還是短期的。人的使用，一定要考慮人的復雜性，而不僅僅是表面的工作態度或業績問題。企業需要進行系統及長遠的思考。

七、中小企業人力資源管理與業務的關系處理

企業的絕大部分工作都應該圍繞業務的開展來進行，人力資源管理工作也不例外。很簡單的道理，所有的業務都是由人來完成的。所以，圍繞企業業務來開展人力資源工作，是我們人力資源管理的核心所在。

從專業的人力資源管理人員的角度來看，個人認為，企業所有從事人力資源管理的人員，都應該而且必須熟悉本企業的業務，否則，你的人力資源管理永遠只能停留在表面，而難以發揮實際的作用。你招聘新員工，你得給人家介紹公司的基本業務，人家對相關業務問題提出問題，你得能夠給予實際的解答；你在確定人員編制的時候，你得知道做某件事需要多少人，要知道大致的工作量；你在設計培訓課程的時候，你得了解哪些課程是需要的，哪些課程是不需要的，你也需要知道聘請怎樣的講師來授課比較合適；你做績效管理方案的時候，你得根據不同部門不同崗位的責任要求來進行設計；尤其你在做崗位說明的時候，你得熟悉每個崗位的主要工作內容是什么，否則你就可能把一個技術人員的崗位與一個倉庫管理人員的崗位搞混；還有人力資源管理過程中，會涉及到很多具體的事務性工作，譬如員工崗位調整、員工要求增加薪水，都需要你對企業相關的業務有一定程度的熟悉。特別是做人力資源部門負責人的，很多部門會與你溝通業務上的工作，如果你對企業業務不熟悉，你根本就沒辦法與人家對話，某些部門把一些需要審核的報告提交上來需要你去協調，你不了解實際情況也許根本就無法開展工作。這里我重點提議：請所有的人力資源管理人員都要去熟悉本公司的業務運行情況。

從業務管理人員的層面來看，各級管理人員應該要熟悉企業的人力資源情況（包括一些基本政策和制度），以及人力資源管理的一般原理。你得時刻了解你的下屬在做什么，他們有什么想法，他們有什么困難，他們最關心什么，他們需要你提供那些幫助，他們是否需要培訓，他們的工作效率為什么不高，他們對公司是否滿意……等等一系列問題。員工離職，在很大程度上與他（她）的直接上司的工作方式和態度有關，請大家千萬不要忽略，從事業務管理的人員，一定要懂點人力資源（這方面前不久有專文描述）。

從企業層面來看，就涉及到一個整體性的問題，即公司的人力資源政策如何與公司的業務開展相匹配，很多業務開展不好，不能怪員工不努力或者不認真，而應該檢討公司的人事政策是否合理、實用，譬如，員工不想加班，公司就得考慮員工不想加班的理由是什么？難道僅僅只是員工的懶惰？我看未必。也許是企業沒有加班費，或者加班費很少，或者是沒有調休制度，等。有些員工工作積極性不高，也許大家都厭煩每周工作六天（很多企業是雙休，貴公司為什么只安排休一天），也許是員工覺得企業的分配制度不合理，等等。公司的業務要開展好，相關的人力資源配套政策一定要科學，要合理，要能夠促進公司業務的開展。很多企業在這方面的思考是不系統的，甚至不少企業即使員工收入不錯，也不能調動員工的積極性，造成各種浪費，就更需要檢討了。

八、高層管理人員的人力資源實務

這里所指的高層管理人員，主要是公司的高層管理團隊中的每位成員（每個企業不一樣，有的從總監開始，有的從副總或副廠長開始），在這個團隊中，一般還有一個專門負責公司人事行政的高級管理人員（副職或企業負責人），其他的可能是各個業務口的分管領導。在談到高層管理人員的人力資源實務方面，也需要區別對待。

一般企業都會有一些高層的定期或者不定期會議，在這個會議上，關于人力資源也會有一些話題（當然，更多的可能是涉及到公司各業務口的開展和協調問題），這些話題可能是公司人力資源的某個制度的修改或調整問題，也可能是某個重要崗位人選的安排問題，但是，基本上很少有關于人力資源的專門會議（有些企業可能會就某個具體的人力資源問題召開專門會議，主要是涉及到公司人力資源政策的重大調整），所以，關于人力資源的很多事務都會通過各種報告或文件的形式，在各位領導的手中傳閱。這也是一般企業通行的方式，因為每位領導的分工不一樣，分管的業務也不同，關注的重點肯定也不一樣。

但是，任何一個企業高層，都不能避免公司的人事問題，撇開領導本人的人事問題不說，單就該領導主管的業務而言，就不能不涉及到人事方面的具體支持。我以前在一家公司負責人力資源工作，人事的一些基本政策都出自我這個部門，執行也在我這個部門，公司主管技術研發的領導為了加班費的問題就找了我很多次，因為按照公司的統一規定，每個部門的加班時間是有總數控制的，不然加班費就沒辦法控制，而他們部門在加班方面需要做調整（當然是業務需要），這個實際上就涉及到公司關于加班時間標準需要修正的問題。中國人往往是多疑的，我可以認為是他為了變相給員工增加收入，也可以認為真的是工作需要，這個過程就需要領導層面來進行協調，否則就難以做改變。這只是一個很簡單的例子。譬如，有的部門需要增加編制，有的部門需要調整某項政策，部門經理往往只有提議的權利，最后拍板的肯定是公司的這些高層人員。如果高層人員對相關的信息不了解，就可能判斷失誤，或者做出錯誤決定。

企業主管人力資源的高層，從實務方面而言，肯定是需要對公司整個的人力資源配制系統都要熟悉，包括總經理和公司的人事主管領導，其中，最關鍵的是對公司人力資源政策的把握，不同的人力資源政策對公司的人才隊伍建設，對公司的業務發展都會產生不同的效果。其次是要把握公司相關人力資源政策的推行狀況，公司有好的合適的制度，如果只推行一半，或者是執行不徹底，都會對公司的各方面運營造成影響；第三是要適時調整和修正公司的人力資源政策，公司業務情況變化了，規模擴大或縮小了，都要考慮公司人力資源政策的調整問題；第四，就是企業的團隊建設，或者新的人力資源政策推行，都需要公司高層的全力推動，或全力支持，否則就難以取得成效（當然，這個得看公司的管理基礎如何，基礎好的企業往往有些能力強的部門負責人就能夠辦好），其中，團隊建設是這些領導要時刻關注的核心工作內容，這是關系到企業長遠發展的關鍵。

其他業務口的高層領導，人力資源建設當然不是唯一的核心內容，個人認為，這些領導主要要關注的，一是公司的人力資源政策，因為他們對公司的具體也許更為熟悉，更加了解需要公司提供哪些人力資源方面的支持，這要從公司的整個來看待；二就是隊伍建設的問題，這是任何一個企業高層都不能忽略的東西，企業要走向長遠，就得時刻關注隊伍的建設，關注人才的儲備，這是我們這些領導在開展工作的時候不能忽略的東西；三是企業內部的協調問題，企業是機器，需要每個環節的有機配合，不能只看到自己的一畝三分地，各業務模塊之間需要互相支持，而不是互相拆臺。要主動擺出合作的姿態。

九、一般管理人員的人力資源實務

對企業一般管理人員這里也有一些區別：專職的人力資源管理人員和其他管理人員。

先說專職的人力資源管理人員，因為在別的文章中做了很多描述（參看中國人力資源開發網“A大調”的文章），這里就做個簡單的歸納。從事人力資源管理工作的人員（主要指人事經理和主管），主要是把日常的事務工作要做好，工作要細心，態度要和藹；其次工作要有計劃，要有條不紊；第三，一定要準確把握領導的思想和處理事情的態度；第四，要了解員工的心態，多和員工打交道，不能高高在上，盡量協助員工解決一些實際問題；第五，要善于溝通和協調，爭取各個相關部門的工作協助，這樣有利于工作的開展；第六，做事要有原則，不能將就，尤其是不能違背原則，有制度一定要嚴格執行；第七，養成良好的職業習慣，工作保證質量，盡量成為員工的表率；第八，熟悉人力資源各個模塊運行的基本原理，并盡量結合企業實際做一些改良，要了解相關的勞動法規和政策；第九，要不斷學習，熟悉本行業、本系統的基礎情況（如當地的薪酬水平等），熟悉企業管理相關的一些其他知識；第十，一定要熟悉本企業的業務，對公司業務運行的基本流程和制度盡量熟悉到位。

對于其他管理人員而言，在組織員工開展日常工作的過程中，一定要多了解員工的思想狀態，知道員工在考慮什么問題，要多從關心員工的角度出發來鼓勵員工完成工作任務，盡量避免使用壓制或者逼迫的方式命令員工做事。如果有可能，多和員工交朋友，如果能夠幫助員工解決一些實際困難，員工將更為主動的為你分擔工作壓力。另外，就是作為員工的上司，要在綜合考慮的前提下，幫助員工爭取應得的利益（當然，不能忽視公司的利益），在合適的場合要能夠代表員工主張權利（這個時候，人力資源部門往往是不可靠的）。第三方面，就是做事要公平，讓員工覺得你沒有私心，否則大家也不會服從你。

企業一般管理人員的人力資源實務，側重與公司業務與員工的互動，關鍵是如何調動員工的積極性。作為專職人員，需要更多的站在公司立場來關注企業的人力資源管理；而作為其他管理人員，則應該有選擇的站在員工的立場來思考自己的處事方式，即一要完成公司交代的任務，二也要盡量取得下屬的信任和支持。

以上僅供參考。

寧負自己十分，莫負他人一厘。

十、中小企業老板的人力資源管理

這里的中小企業，主要指民營企業，相對機制比較靈活，政策運用起來也比較方便。國有企業，往往限制過死，即使有好的思路，或者好的辦法，可能也難以把一個好的東西執行徹底。當然，這里的一些東西，如果有用，也可以作為參考。

中小企業老板們的人力資源管理，我想有幾個大的方面不能忽視（可能這些老板看的書也比較雜，或者道聽途說的也不少，我覺得這未必就是好事，而是應該把人家的一些說法，或者理論對照自己企業的實際情況來進行有選擇的甄別），那就是類似于柳傳志的“定規則，帶班子”。具體如下：

1、老板們首先得對自己的企業有個總體評估，企業目前是怎樣的一個現狀，未來的發展趨勢是怎樣的，企業的核心能力在什么地方，企業的產值、規模大致會有一個這樣的成長曲線，企業的長處和短處各在什么地方……等等，如果這些東西弄明白了，采用相對明確的人力資源管理模式，以及制定相關的政策就有個大致的標準了。

2、企業各種資源的配置方面，譬如財務資源、社會關系資源、技術資源、市場資源等各方面，以及企業的業務發展，到底需要怎樣的人力資源體系來提供支撐，這個是企業人力資源規劃的一個核心環節。當然，在資源的配置和調節過程中，不同的階段其側重點是不一樣的，這個只有企業老板心中最有數。

3、具體到實際的應用方面，企業老板最核心的任務就是對企業人力資源政策的把握，以及隊伍的建設。需要采取什么樣的人力資源政策，這個需要結合企業的實際情況來進行確定，不同行業、企業不同階段、以及不同規模所采取的政策應該是有區別的，甚至不同風格的老板（譬如對企業人力資源的不同認識），也會要求企業采取不一樣的人力資源管理模式，人力資源政策的核心就是如何激勵并約束員工，更好的去完成企業目標。隊伍建設是一個長期的過程，在人才選拔、考核、任用、培訓、薪酬安排等方面，應該有系統機制，同時，作為企業當家人更需要進行有效的引導，并能夠及時發現隊伍建設中可能隱藏的問題或危機，從而促使相關問題得到有效的解決。這兩方面，是任何一家企業負責人都必須關注的重點。

4、企業老板在本公司的人力資源管理過程中，最好能夠抽出一些時間來關注一些具體的問題。當然，對具體事務的管理需要劃定一個界限，管得太具體不好，不聞不問也不對，我建議還是應該從宏觀上進行掌握，同時抓一些有代表性的典型事件。老板們是不是能夠定期給員工上上課？老板是不是能夠經常下一線了解下員工的思想？老板是不是能夠和員工建立更好的伙伴關系？等等，我認為這些都是有必要的。

5、中小企業的人力資源管理中，很多老板也是有各種困惑的。譬如在用人方面，在處理一些具體的事務方面，都有可能難以取舍。譬如對待忠誠卻業績一般的員工、能力強但是有點不聽指揮的員工、企業里的各種親戚和朋友等，對這些人在企業采取不同的使用方法，都可能影響到作為老板的威信，甚至對其他員工都可能產生不同的反響。我的主張是，用人需要從長期和短期兩個方面進行結合，尤其是要做關注員工的長處，公司對任何人都應該一視同仁，能夠按照制度辦理的盡量按照制度辦理；尤其是對于那些在本企業工作的親戚朋友，在管教方面只能比對其他員工更嚴，絕對不能縱容，否則就容易變成害群之馬。

5、回到前面，在企業的人力資源管理方面，企業老板們一定要有個周全的和系統的思路，切忌因人廢事或因人設事，也不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，把人力資源的整個制度體系和基本流程建設好，并全力督促執行，我相信，只要堅持下來，都很容易走上正軌的。老板們需要避免的東西還包括：人情取代制度或原則、朝令夕改、不分輕重緩急、回避困難或矛盾，等等。

其實要說的還很多，如對人力資源工作的重視問題、企業收益與員工福利問題、用人的心態問題、本身的學習問題，等等，企業沒有完美的領導，但是一定要有追求完美的本質。

寧負自己十分，莫負他人一厘。

十一、中小企業人才培養

企業里面是否會經常出現這樣的狀況：

原本一個表現不錯的主管，公司正想好好栽培，卻在一夜之間選擇了跳槽？

某個關鍵崗位的員工，因為工作中的某一件事沒有得到合理解決，就從此委靡不振？

公司在非常需要某類人才的時候，卻發現公司里面根本找不到合適的人？

高薪聘請來的某個專業人才，各方面能力好象都不錯，卻沒干幾個月就跑了？

等等上述現象，經常困擾著我們的企業老總，和人力資源負責人。

我一直以為，企業管理一定是個非常系統的東西，一個環節出現問題，肯定別的環節也會不同程度的出現問題。

下面重點講講企業人才的培養問題。

首先，人才培養肯定是個長期的工作。長期的人才培養工作，就應該著眼于公司的長遠發展（有點寫論文的味道了），那么就要求企業對公司的人才需求有個長遠的規劃，根據公司的業務發展趨勢，了解公司到底需要什么樣的人才，這些人才的培養到底需要哪些基本的環節，在人才培養方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培養是個基礎的工作。只所以說是基礎的工作，是說明人才的培養要始終貫穿于企業業務開展的各個環節中，在每個業務的開展過程中，都要注意人才的培養。譬如，在技術開發方面，不能僅僅是為了做事而做事，而是應該通過做事把人才隊伍同時也培養出來，其他業務工作的開展也是如此，所以要求每個管理人員在帶領團隊開展任何一項業務的時候，都應該形成一個觀念：我的團隊成員是否會因為此一業務的開展而得到某些方面的提升。

第三，人才培養是個系統的工作。人才培養不僅僅只是領導找人談談話，送出去聽聽課那么簡單，而應該從系統方面進行建設。企業是否形成了一個尊重人才的環境？企業在人才隊伍建設方面是否提供了制度上的支持？企業是否能夠就人才隊伍建設過程中出現的各種問題提供一套系統的解決機制？在員工的薪酬、福利、工作環境、責任分配、監督檢查、日常培訓等等諸多方面，公司是否形成了一個互相支持的系統？

第四，人才培養是一把手工程。人才隊伍建設，在很多企業而言，一把手往往是非常關注和重視的。他們知道，企業沒有人才，很多業務是沒有辦法去推動的，不少企業老總為了人才問題，往往用盡心機，這是需要值得肯定的。這里我想強調的重點是，企業的人才隊伍建設，如果不是由公司高層來直接推動，這個系統工程運行起來就可能非常緩慢，甚至會游離出原來的方向和目標。人才梯隊建設，需要很多東西提供支持，而很多資源是掌握在企業一把手手里的，這些資源，企業應該盡量釋放出來，成為推動企業人才隊伍建設的重要力量，甚至關鍵力量。

第五，人才培養要區分重點與非重點。企業的人才隊伍是由各種不同專業的人組成的，這里有核心與非核心的區別、重點與非重點的區別。對待不一樣的人才需要采取不同的政策和不同的培養方式。許多從事過企業培訓管理研究的人士對此應該有充分的認識。不同的人才，個人的基礎不一樣，需求不一樣，職業發展的規劃不一樣（人生定位），對企業的認同感也不一樣。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在這家企業工作三兩年，即使條件再好，他還是要走的，對于這樣的人才就應該給予特別的關注；有些人才往往看起來好象對企業沒什么實際作用，但是，一旦培訓得當，很可能就會成為公司的棟梁之才。舉這樣的例子是想說明，對培養的人才對象一定要有個科學的、全面的評估，更何況，企業里面不可能所有的人都是人才一樣。

第六，人才培養不能搞形式主義。人才培養如果一旦走上形式主義的道路，將是非常危險和可怕的，表面上公司的人才培養工作做得有聲有色，可真正要使用人才的時候，發現卻沒有可用之才，要么是培養方向錯誤了，要么就是培養方式錯誤了，要么還可能只是做了表面文章，根本就沒有把培養工作落到實處。這是需要我們的企業給予足夠重視的。任何一項工作的開展，都應該有一套閉環的機制，從任務布置到任務執行到效果檢查，都應該形成慣例，而不能敷衍了事。

總之，企業的人才培養是一個大課題，很多知名企業自己建立各種培訓學院或者商學院，形成一套適合本企業需要的培養體系，這對人才隊伍的建設是非常有實際意義的，值得推廣和借鑒。

十二、中小企業的制度管理

鑒于昨天所寫的東西全部丟失（我習慣了在線寫作，最后沒有保留），今天把昨天所寫的思路在這里整理下發表。

中小企業的制度管理，我想從三個方面來講，一是制度管理的重要性，而是企業如何才能把制度執行到位，三是企業推行制度管理需要注意的事項。

第一，制度管理的重要性（這里只做簡單陳述）：

1、企業是一個利益型組織，任何組織如果沒有制度的約束，必然成為一盤散沙，就不能實現組織目標；

2、企業有很多行為，需要一個強制性的東西來規范，否則就會糾纏不清，沒有規矩，沒有規矩就沒有秩序；

3、制度是保證企業正常運營的基礎，如何調動員工積極性，如何處理員工違紀事件，如何保證企業內部公平，都需要制度來進行約束和調整。

其他忽略。

第二、關于制度如何執行到位的問題，有幾個核心環節必須把握好，這是考驗企業執行力的核心要素，一樣都不能少：

1、制度的科學合理性，以及可操作性：由專業人士來制訂制度是必要的，要求他們了解企業的業務，企業的歷史，企業的人文環境，同時要有比較全面的企業管理理論和管理經驗作為支撐，否則，制訂出來的制度難免互相矛盾，或者不系統，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身應該是相對系統和完善的；

2、制度的執行需要一個好的企業環境來給予支撐，需要一個好的管理團隊來具體實施。企業要形成這樣一個氛圍：執行公司制度需要不折不扣。這里，企業負責人是最關鍵的，如果企業高層都不重視，制度推行過程中間走過場是非常正常的，這里對那些管理基礎比較薄弱的企業而言，尤其在制度推行初期，會遇到相當大的阻力，企業高層團隊必須全力支持新制度的執行，如果前期不能實行下去，以后再來加強，難度會更大。很多東西是慢慢就會習以為常的，如果某家企業從一開始就嚴格推行制度管理，有個半年左右的時間，就會基本奏效了，這個方面，貴在堅持，不能放棄，不能繞道走，要堅決而且徹底。其次是管理團隊中的中層和基層管理人員，他們是具體制度的執行者，制度最終是否能夠在企業推行下去，關鍵在于這些管理人員，他們的職業意識，他們對制度的認知，他們執行制度時的態度和方法，對制度的最終推行具有決定意義，所以，對這些管理人員的要求必須是明確而徹底的。第三，就是在制度推行過程中會遇到各種人情因素的阻擾，如果要制度，就少點人情，企業不是福利院，企業經營得好，老板員工都受益，企業好了，員工福利也就自然好了，企業經營不成功，老板再講人情也是虛假的，所以，一定要讓員工認識到制度推行是企業經營發展的需要，而不是為了懲罰員工，推行制度就不能講人情，否則就別搞什么制度管理，那種既要做好人，又想辦好事的情況，基本少有成功的。

3、企業推行制度管理需要注意的一些環節：

1）制度不完善的時候不要隨意推行；

2）制度推行之前，一定要先組織培訓，讓所有相關人員熟悉各項制度，不然很多員工會說不知道制度的內容是什么；

3）推行制度，管理人員要以身作則，違反制度，對管理人員要加倍處罰，慨莫能免；

4）處罰制度和獎勵制度要對稱，不能只處罰而不獎勵；

5）制度管理要指定專門的部門，這個部門要有權利對違紀事件進行處理，也不能搞多個部門協作，一個部門歸口，當然，要確保這個部門人員的素質和能力水平；

6）推行制度管理要在企業造輿論，做宣傳（中國特色，沒辦法的事），企業負責人要在內部的諸多場合強調制度管理的重要性，已經表明公司的態度，并且堅決支持對違紀事件的處理，公開表揚那些遵守制度的員工，形成一個良好的制度建設氛圍；

7）加強員工的職業意識教育，這比任何技能培訓更重要，員工有技能，但是不遵守制度，這樣的員工也只是企業的害群之馬，員工職業意識提高，不僅對效率是貢獻，對制度建設更是莫大的幫助；

8）執行公司制度的管理人員，做事要公平，要認真，處理違紀員工要調查，工作要仔細，即使犯了錯誤也要勇敢檢討，同時，逐步改進工作的方法，不能簡單粗暴。

制度管理是企業正常運營的基本保證，所以，任何一家企業都應該把制度建設放在核心位置，尤其是國內企業，管理不規范的企業，一定要在這方面多下工夫。如果方法得當，推行有力，一年半載就可以收到成效的。

十三、中小企業的績效管理

非常坦率的說，我對績效管理的基本出發點、一些績效管理工具的原理都比較認同，但是，從具體的實踐過程和結果來看，卻總是感到非常失望，我曾經寫過一篇關于管理績效的文章，很坦白的表達了我的觀點——《廢除績效管理》，到目前為止，我的這一基本觀點和立場仍然沒有改變。

那么，企業是否需要績效管理呢？又應該如何推行績效管理呢？原來的平衡計分卡、KPI、360度考核是否還適合呢？等等，我想在這里闡述我的關于績效管理的基本思想，支持我的系列思想的東西只有一樣：實踐！

先說說我曾經的一個工作經歷。

我原來在深圳一家大型臺資企業工作，將近7000員工，是一家典型的生產型加工制造企業，當時我的職務是管理部經理，負責人事和行政總務等全盤工作，直接對總經理負責。當時的公司沒有采取任何績效管理的手段，但是，我可以負責的說，大家的工作效率都很高。后來我分析，這里有幾個基本原因（相信在類似企業工作過的朋友也有基本相同的感受）：計劃非常周密，很方便操作；制度很健全并且執行很到位；流程設計很科學，并強化了流程管理；培訓活動開展的針對性很強，很有實用性。我們沒有所謂的績效管理制度，但是，公司的工作效率確實一流（這些都是可以對比的）。在這前后我也經歷過其他一些企業，譬如港資的、美資的、日資的，基本上沒有采取所謂的績效管理（我相信當時的管理手段或管理理論沒有現在如此豐富），但是，工作效率卻出奇的高。再對比我后來接觸的民營企業、國有企業，一樣的推行計劃管理或目標管理，一樣的有完善的制度，一樣的有科學的流程，甚至更多的培訓活動，而且是一樣的中國人，企業管理的水平卻相差很遠很遠。

我分析過，這是體制的原因，是文化的原因，是組織的原因，是人的個體的觀念的原因，再沒有別的。

那么，接下來我要談的企業績效管理，將從以下兩個方面進行闡述：績效管理的真實目標，以及如何推行績效管理。

1、績效管理的真實目標

企業推行績效管理，很多人都說是對組織（分子公司或部門、項目組織、工作小組等）或個人的績效進行評估，同時促進績效的改善，這就是績效管理的目標。

作為企業老板（我相信，很多企業之所以要推行績效管理，往往是老板的意思），總是希望通過各種方式來加強對企業進行有效的控制，因為老板本身不太可能有太多時間去關注部門或個人的成長，不能對部門或員工個人的工作成果進行判斷，所以，就只希望有個什么好的工具來幫助老板們達到這個目的。說實話，企業要推行績效管理，更多的原因是因為各種老板的懶惰所造成的。他們雖然口頭上甚至在心里都非常關心企業，關心下面的部門和人員，實際上，在具體行動上卻付出得非常有限，他們本身就非常不職業，也非常不敬業！老板們的精力往往都花在政府攻關上，花在和銀行打交道上，花在各種充斥著形式主義的會議上，花在各種社會活動中，對企業內部的運營總是霧里看花，這里關注一個點，那里關注一個點，并且沒有持續性，這樣的企業，如何才能提高管理水平？如何才能提高組織績效？因為老板對企業的內部管理關注太少，才需要什么績效管理。大家想想看，假如一家企業，老板吃、住、工作都和員工在一起，他們還想要搞什么績效管理嗎？各部門的運行情況，計劃執行情況，員工和干部的表現，甚至企業內部出現的各種問題，老板都非常清楚，這個企業還有必要做績效管理嗎？補充一句，我非常不客氣的告訴各位老板，我原來工作的那些外資企業，他們的銷售都在幾個億，甚至幾十個億的規模上，他們的絕大部分時間都呆在車間里或者辦公室，甚至一些廠長、部門經理、副總經理“經常”在車間里忙得汗流浹背，想想，我們現在的很多民營企業和國有企業可以做到嗎（排除做秀）？

會有人說，企業規模大了，老板們不可能有那多時間呆在企業里面，即使呆在企業里面，也不能解決績效的問題。那么，下面引申出第二方面進行解答（前面的文字，我想從側面表達的意思是，企業為什么需要績效管理）。

2、如何推行績效管理

我的看法是，即使企業的規模再大，也有解決績效管理的辦法，那就是：抓制度管理，抓流程管理，抓人才隊伍建設。完善基礎管理，是企業有效提升績效的核心所在！企業管理水平的高低，不是通過績效管理來提升的，而是通過日常的基礎管理工作來逐步改善的。

我們有好的企業環境，有好的產品，有好的制度和流程體系，有高素質的員工隊伍，有好的執行層，難道企業還需要什么績效管理嗎？

我們很多從事管理的人，往往都是在思想方法和和看問題的眼睛上有毛病的人——一匹馬身上有病，卻偏偏要找一頭豬來治療，試想，這樣可以達到效果嗎？！

最后我的結論是，企業不需要績效管理，只需要基礎管理。如果哪位朋友的老板還堅持要你們搞績效管理，你就把我上面的話告訴你的老板；如果他對基礎管理不懂的話，你可以讓他來找我，我愿意給他免費服務，提供相關咨詢；如果我告訴你們老板他還不知道操作的話，我可以協助你們來做這個事，不過，這個是要收費的。

十四、員工激勵

要想讓人家做事，就得讓人家有興趣；

要想讓人家長期給你做事，你就得有吸引力；

如果要想人家讓長期為你心甘情愿的做事，你就得讓人家覺得有奔頭。

在這一系列環節中，都和激勵息息相關。

馬斯洛的需求層次理論是可以作為參考的，但是，在實際的管理事務中，我們要做的工作還太多太多。

1、你的員工最關心的是什么？了解并滿足員工需求是最關鍵的。有的員工需要更多的金錢；有的員工希望在支付合理的現金的基礎上能夠享受到更好的福利或工作條件；有點員工可能只是希望能夠學到更多的專業或管理知識；有的員工可能希望從事更高的管理職位，才能更為開闊視野；有的員工希望得到尊重與被認可……等等，企業作為一個組織系統，人員構成相對較為復雜，員工需求也就千變萬化，企業不能滿足所有員工的所有需求，但是，企業也不是沒有作為。

2、如何滿足員工需求？員工的需求是多層次的，作為企業而言，就需要進行綜合分析。但是，我覺得最基本的，員工需要的還是物質的激勵，這是最核心的環節。我一直強調，對員工不要吝于投資，工資、福利好點，起碼能夠滿足絕大多數員工的需求。當我提出這個觀點的時候，曾經受到過一些人的懷疑或批評，說很多員工需要的只是一個好的環境或空間，待遇好壞往往不是最主要的。實際上，據我的分析和觀察，絕大部分員工對薪水的要求是放在第一位的，只是因為崗位或工作性質的原因，以及企業的薪酬制度的規定，沒有辦法爭取到更多的薪水而已，但是，絕對不是他們對薪水的多少不在意！試想想，作為社會人，很多現實問題是需要金錢才能解決的：談戀愛、買房子車子、結婚、人際交往、贍養父母……等等，請某些人拿自己的大腦去想想問題。企業首先就得解決員工的報酬支付問題，我相信這也是一個非常專業的課題，尤其是對于規模較大的企業，更需要在薪酬體系的建設方面多下工夫。那么，其次，就是企業的福利措施、工作安排的合理性、企業人際關系處理、文化因素等等方面的，我也相信這是一個系統工程，一般的人事管理人員是很難做得很專業的，這需要從某些高度來看待這些問題——既要熟悉企業環境，又要具備相應的專業知識。不知道我們的老板們想過這些問題沒有。

3、員工激勵方面，建議我們的企業從開始就要關注，而不是后來想起來才偶一為之。譬如，員工的薪資制度（含加班）、員工的上班時間安排（5天/周？6天/周？）、考勤管理、社保體系、升遷制度、培訓制度、獎懲制度……等等，都需要從企業的實際出發，進行專業設計，并且要能夠確保公正執行。

員工激勵從來就不是什么小事，員工在內是企業價值的創造者，在外代表企業形象，老板們，你們想好了沒？、十五、需要對員工經常灌輸的一些理念

做企業，光從制度上約束員工的行為往往是不夠的，如果能夠在思想上能夠有效引導員工，激發員工自主工作的積極性，這應該是企業管理的最高境界。

那么，如何對員工開展一些必要的思想工作呢（本人其實非常厭惡各種政治說教與所謂的思想啟蒙教育，但是，員工的思想工作確實又是各企業必須實施的一項重要內容）？

1、了解員工心里在想什么。很多員工在關心自己的工作、收入、福利的同時，往往最關心的一項內容，就是這家公司的發展前景，以及這家公司在行業中所處的地位。其實這方面大有文章可做，如果能夠做好，對員工將是極大的鼓舞，讓員工信心百倍。所以，任何一家企業，對公司都應該有一個遠景的規劃，并且告訴員工們，公司未來幾年的目標是什么，將來會怎樣，大家會有一個怎樣的職業空間等等。

2、現在對員工最需要灌輸的是員工的職業意識和職業道德。請千萬不要忽略員工職業意識的重要性。做事是否按制度按程序執行、是否能夠按時完成工作任務、是否能夠確保工作質量、是否能夠提供周到服務……員工的職業意識，對內可以提高工作效率，對外可以樹立公司良好形象。當然，職業意識的灌輸只是一個方面，需要協同配合的，就是員工職業意識的培養。先從思想上讓員工引起足夠重視，再在具體的工作中進行培訓，兩者結合，一定有所收效。

3、對員工要講制度，講規則。強調制度管理在公司的重要性，教育員工少意氣用事，要求員工按照規則辦事，企業不論規模大小，大家都要遵守游戲規則，對制度上的事情只有對和錯，沒有合理不合理，更沒有人情不人情，長期這樣的灌輸下去，一定有利于公司制度的推行。

4、對員工多灌輸平等觀念。作為企業人，尤其是組織系統中的每個個體單元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，彼此之間的互相尊重、互相協助的氛圍就容易形成，要讓平等思想在員工心目中根深蒂固，尤其對于管理人員，要求他們在處理公務時，一定要有維護平等的概念，對小部分人的不平等，實際上就是對大多數人的不平等，強調平等，是建立企業和諧的內部關系最核心的內容之一。

5、強調員工的服務意識。員工的任何工作都可以看成是服務，對上級服務，對下級服務，對同行服務，對客戶服務，對老板服務……等等，其實都是在為企業服務。如果確定了員工的服務地位，從老板到員工都是服務員，那么大家就都站在一條起跑線上，只有崗位和級別的區分，只有工作內容的區分，性質都是一樣的：服務。當然，服務也有質量要求，服務要求大家工作主動、心態平和、方法得當，這些都可以通過培訓來得以加強。

6、強調企業的危機意識。任何一家企業都存在這樣那樣的經營風險，今天有錢的企業要考慮以后是否會資金緊張，今天市場占有率很高的企業要考慮以后的市場應該如何維持，今天的有效管理也應該考慮以后是否需要完善……等等，企業經營的風險來自各個不同的方面，要提前預知，并通過各種合適的途徑來進行風險的控制，其實，從事企業管理的人都知道，企業的很多風險是需要通過內部的很多環節來控制的，可能會涉及到公司的每個員工，所以，對員工時常進行風險的預防和控制教育勢在必然。這個教育可以是多方面的，相信有培訓經驗的講師應該有更專業的講解。

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其實要講的東西還很多。這里不一一例舉，大家有興趣的可以自己去開發。不過需要提醒大家的是，員工教育這一環節絕對不能少。大家有共同的思想和目標，這個企業肯定是有希望的。.中小企業的辦公室管理

辦公室管理,首先得確定辦公室各崗位人員的具體工作職責;其次,得分析這些辦公室人員的構成,以及這些人員的主要特征.辦公室管理其實有一定技巧的.作為辦公室主任或者行政部門負責人，以及各科室的負責人,首先要確定的一個基本原則是,辦公室是做事的地方，不是東家長西家短的交流平臺.一個辦公室管理得好不好,主要是工作氣氛,以及各崗位人員的工作任務完成情況.但是，純粹的只是辦公也不現實,中間得有一些調劑的東西,譬如工作空閑時段大家找個開心的話題交流下,讓大家活躍下思維，也很有必要.不少辦公室象個菜市場一樣,人聲嘈雜,這里面肯定有問題.人際關系是否和諧,在辦公室一眼就能看出來.工作效率高不高，看看大家的工作狀態也就基本清楚了.不過，辦公室是最能看出一個員工的職業素養的,有些人兢兢業業,有些人純粹只是打發時間消磨日子.這里涉及到工作分配問題,也涉及到員工的職業意識問題.一般而言，辦公室人員的工作,在每周都需要進行一次必要的總結,由各部門的負責人來進行組織.工作任務完成情況，工作的優點與不足,相關問題的匯總處理等等，都可以進行.作為辦公室的負責人，對下屬的工作既要嚴格要求,對他們的生活也要給予必要的幫助。一個寬松的辦公環境，需要大家共同來營造,作為領導，尤其要學會處理各種矛盾，避免同事關系的緊張.18、中小企業的人才招聘

很多企業總是抱怨缺人,或者說招聘過來的人無法派上用場,或者認為當初看來不錯的人,一到了公司就變了,甚至，也有好不容易招聘進來的人才，呆不了三幾天就走了.......人才招聘，我覺得有幾個基本問題在招聘之前就必須準備好，或者解決好.1)要找個什么人?

2)是哪個位置缺人?

3)要找的這個人來了之后干什么?

4)通過什么渠道招聘比較合適?

5)招聘活動需要多少開支?

6)如何對來應聘的人進行評估?是具體指標考核，還是依靠經驗判斷?

7)給需要招聘的崗位確定怎樣的薪水標準?這樣的薪水是否能夠找到合適的人?

8)人員找進來之后，如何培訓?如何安排工作?等等.需要避免的大致因素包括:

1)如實介紹公司情況,不能夸張或夸大;

2)如實介紹這個崗位的薪酬水平;

3)如實描述這個崗位可能的發展前景;

4)如實回答應聘人員的各種體問,等等.建議，整個招聘過程都需要有一個規范的程序,盡量體現招聘過程中的公正與公平.對擬錄用人員的要求要明確,對可能不錄用的人員要給予合理解釋;重要崗位的擬錄用人員公司高層要親自談話.任何一次招聘工作都是公司對外的一次宣傳活動,招聘工作的組織,招聘人員的衣著和語言,招聘過程的控制,都有必要精心準備.問題的關鍵都不在這里，而是人員招聘進來之后，如何留住這些人員,并讓這些人員盡快融入企業,并發揮作用.這肯定是一個系統工程,從工作安排，到培訓組織，到薪酬的確定與調整,到個人空間的提供,對人員工作業績的評估等等，每一個環節都需要慎重對待.19、中小企業留人的一般技巧

因為做人力資源的時間比較長,經常會遇到諸如員工離職之類的情況.如何留人的關鍵，就是要弄清楚員工為什么要離職.這里大致包括兩類情況，一是公司這邊沒有任何問題,而是員工個人本身的因素需要離職,就是公司給他(她)再好的條件都要走的人;二是因為公司在管理上的諸多不妥,導致員工流失,這類原因往往居多.第一類,因為員工本身自己的原因要離職的,譬如要結婚，家里有重大事情,個人職業發展出現新的選擇機會等等,這些員工，一般鐵下心來，你怎么挽留都不可能有效果.這樣的員工離職,要對他們給予較高的評價，讓他們輕松離開，任何員工離職,都不要人為設置障礙.讓他們高高興興走了就是，做不了員工，以后在外面他們還能對公司有個好的評價或宣傳.第二類員工的流失,我們一定要仔細分析他們離職的動機或原因,不能輕易把他們離職的責任都歸在他們頭上.如薪水不合理，基本上不是多少的問題,而是內部的分配政策或者工作評價機制有問題,譬如有人干得少而拿的薪水卻比較高等等;或者是因為工作安排不合理;或者是上司的工作方式有問題等等.很多員工會把工作中的諸多不滿積累起來，如果沒有得到及時的解決或處理，只要外面有機會就跑了,所以，企業要給員工反映問題的正常渠道，虛心接受員工提出的問題和建議，并盡可能給予必要的解決等。

企業內部管理，最需要的是要建立一個公平競爭的機制,盡量克服企業內部的不公平事項,制度面前,人人平等.直接上司的工作好壞,對下屬的影響也比較大，很多員工的流失跟他們的直接上司有關，有些主管能力一般，做事很武斷,工作方法也欠缺,公司的HR部門和上級，對相關管理人員要進行有效的管理.一般而言，一家企業如果業務開展得比較順利，工資結構合理,工作氛圍也相對融洽,福利基本有保障,有制度基礎上的人性安排，這樣，員工流失的幾率就可能大大降低.尤其是，各級管理人員要時刻了解下屬的思想動態，及時進行必要的溝通,協助員工解決工作或生活中的各種問題，對企業留人將發揮極大作用.20、關于員工滿意度

這個話題需要好好來和大家交流下，尤其是在提倡“以人為本”的當下，更有討論的必要。

員工是什么？大家可能會有各種定義。有人說員工是做事的，有人說員工是為老板或企業創造價值的，還有人說員工就是被老板剝削的對象......等等。

我的眼里，員工就是老板的“天”，是老板的上帝，是企業最重要的資源！

為什么這樣說？

員工在內，天天在埋頭工作，為企業創造價值，做這個，忙那個，你老板再有戰略眼光，再有雄心抱負，如果沒有員工幫你實現，你簡直什么都不能做，什么也實現不了。

員工在外，是你企業的一塊招牌，員工的外在形象，員工的談吐，員工生活中的種種表現，無不折射出你企業的影子。一個窮困潦倒的員工，人家會認為他所服務的企業很好嗎？

很多企業不尊重員工，總是把員工當成可有可無的工具。高興了，好好用一下，不高興了，往邊上一扔了事。很多企業老板還抱著個落后的思想：中國什么都缺，就是不缺人。如果所有的老板都這樣想的話，企業都如此循環的話，那么，最終企業就將沒有可用之人。那些不懂得尊重員工，不懂得珍惜員工的老板，最后是難免失敗的。

員工不是機器，員工都有自己的思想和需求，員工在乎的往往不一定是物質上有多大的回報，他們最期望得到的，就是被認可，被尊重，我們的很多老板（還有不少的管理人員）都需要好好來思考這個問題。

我一直在各種場合強調，我們的企業不要對員工太吝嗇。很多老板在不務正業的場合大把花錢，要為員工改善點福利就覺得要了他的命。這樣的老板，大家真沒必要為他賣命。

企業為什么要強調員工滿意度？如果一個企業，連自己的員工都怨聲載道，如果連自己的員工都感到這不滿意，那不滿意，那么，你還期望市場能夠認可你？期望外部客戶滿意你？做夢去吧。

從某個層面上來講，企業要和諧，要有創造力，要有核心競爭力，如果沒有一批忠誠的員工努力工作，如果沒有員工自發的為企業工作，你口號喊得再多也是空的。

這篇文章只是開了個頭，實際要討論的東西，遠遠不止這些。

希望大家來做補充發言。

21、對企業員工的建議

前面的十幾年，我一直都是給人家打工，為他人做嫁衣，我想自己這方面的經驗，確實是可以拿出來和大家交流的。現在自己開了家小公司，也有了自己的員工，所以，從老板和員工兩方面來看，希望能夠給大家一些有益的建議。

作為企業員工，尤其是那些參加工作時間不是很長的員工，一定要知道，自己在企業里，到底想獲得的東西是什么？自己以后的發展目標是什么。這方面我是吃過虧的，即使那時候自己打工還混得不錯，但是，日子卻過得相當的糊涂，一天到頭，除了完成工作任務，根本就不知道到底是為了什么，以至于錯過很多機會。不知道賺錢，不知道積累資源和關系，懵里懵懂的過了很多年，一個人有吃有喝就不知道考慮別的事，想想真后悔。象我當初這樣年紀的朋友們，現在一定得動心思想一想了，生活如果沒有目標，如果目標不早點定下來，到后面難免不后悔的（哪怕你的目標就是只賺錢，也是目標）。

作為企業員工，我認為有自己的人生目標之后，就得為了自己的目標去進行各種積累。一是知識和經驗的積累，二是各種關系和資源的積累，不要輕易得罪人，要與人為善，要謙虛，要樂于幫助別人，要認真做事，要廣交朋友，要多熟悉各種業務，要多看書，要學知識，學管理，多請教。企業有各種優秀人才，在這個環境里，你要充分展現自己的才華，要充分抓住機會去學習。

大家不要輕易跳槽。我當經理的時候，下面的主管在某些方面肯定是不如自己的。但是，自己因為各種原因，離開了某家公司之后，過了幾年，發現自己原來的部下，早就成了這家公司的主要負責人了。如果你們感覺某家企業前景不錯的話，哪怕受的委屈再多，也不要輕易跳槽，堅持再堅持，十年之后，這個舞臺就是你的。不要跳槽！！尤其是不要輕易跳槽，安心工作和學習，掌握盡可能多的西。

不要怕受氣。不管你在哪上班，受氣都是難免的，很多人，年紀比較小，往往一點氣都受不了，那你以后怎么成材？！你自己開公司之后，比要受氣的事多了去，為了業務你要低聲下氣，你要請客，你要點頭哈腰，你要受很多委屈的。說服自己，把事情往別的方面去想，不要和人抬杠，虛心接受對的或錯的指責，這樣，對你自己胸懷的培養很有幫助。什么都能忍的話，你就成功了。但是，在很多時候，我希望大家要能夠堅持原則，不要犧牲做人做事的原則，不要因為利益出賣或者犧牲原則，這是做人的立身之本。一般的小事，笑笑就過去了。

要養成良好的職業素養。你現在就可以開始設想，假如以后自己開公司，你希望你的員工應該是怎樣的，那么，你現在就怎樣扮演好你的員工角色。良好的員工素養包括幾個方面：認真并主動工作，履行職責，按時完成任務，保證工作質量，遵守企業制度，守規矩，聽從指揮，不為難別人，注意細節，舉手投足都體現出你的職業精神。

另外，在企業里面，你要學會培養自己的專業品質和組織領導能力，要活躍，要善于與人交往，不保守，有開放心態，多考慮別人的感受，積極參加各種活動，思維活躍，思想健康，身體素質良好，有很好的工作和生活習慣。注意穿著和打扮，注意語言訓練，把自己鍛煉成一個有品位的男人或女人。

22、中小企業的文化建設

其實，關于企業文化，本人寫過一點東西，有興趣的朋友可以參看。地址：http://www.tmdps.cn/new/publicforum/Content.asp?idWriter=3252024&Key=115584451&strItem=no100&idArticle=12230&flag=1

本人也反對做人云亦云的事，只是用自己的眼光來看待周圍的事物，并作出自己的判斷，同時描述自己的真實感受。

中小企業的文化建設問題，其實不在于有多少理論。企業反復強調的東西，就形成了文化。

看看下面大家的調侃，這也是某種文化的反映。

國家忽悠國家，叫外交

政府忽悠百姓，叫政策

百姓忽悠政府，叫犯罪

領導忽悠百姓，叫號召

百姓忽悠領導，叫搗亂

領導忽悠領導，叫交易

百姓忽悠百姓，叫生意

父母忽悠孩子，叫教育

孩子忽悠父母，叫欺騙

男人忽悠女人，叫調戲

女人忽悠男人，叫勾引

男女相互忽悠，叫愛情

群主忽悠群員，叫管理

群員忽悠群主，叫造反

中小企業的文化建設，個人認為需要抓住下面幾個主要部分：

1、企業最重視的是什么？技術領先？市場領先？人才領先？還是別的什么。

2、歸納出來，反復的說，反復的做，尤其是企業領導者和管理人員以身作則，就很容易在員工的思想行為中扎下根來。

3、以前好的東西要逐漸積累，同時，也要適時的進行調整和補充，這樣的企業文化就能夠時刻與企業的發展同步，與企業的管理要求相一致。

4、企業文化不是萬能的，要和制度、流程、業務等東西緊密的結合起來，唱高調是很難產生效果的。

5、企業文化要求大同，存小異，有特點，它并不能包含所有的東西。

6、企業文化是逐步建立起來的，而不是今天領導一個口號，明天某部門一個標語，需要深入到員工的工作和生活中去，潛移默化，潤物無聲，這樣才有效果。

7、企業對待事物的態度要堅決，目標要明確，執行要到位，不能象個軟體動物，或者墻頭的稻草。

8、持續！持續！堅持！堅持！反復！反復！持續堅持反復的東西才能真正有生命力，這才是企業文化。

23、中小企業的人事合同管理

這個話題有點不好寫。既然有標題，就寫幾句吧。

關于合同管理，有幾點看法。

一是很多人適用的合同，規范是最重要的。

二是合同需要盡量避免法律風險。

三是針對少數人的合同，規定要詳細，但是和公司的基本制度不能違背。

四是合同的期限需要好好把握。

五是合同期快結束事，一定要做好合同的“履約評價”，這是簽訂合同中最重要的一個環節。

24、中小企業的福利分配

現在的很多企業，還把思想停留在對員工的“剝削”上，這樣的企業，如果堅持這樣走下去的話，估計是很難走遠的。

除了國家強制規定的各項保險之外，很多企業在對員工的利益上，采取能省則省、能扣則扣的原則。工資方面，能夠少支付的就盡量少支付，那么，在福利上面，則更加具有操作的空間。

一是工作時間。國家規定每周的上班時間和每個月的加班時間都不能超過限度，很多企業仍然采取“上有政策，下有對策” 的態度，變相延長員工工作時間，變相增加員工勞動強度和密度。很多公司在勞動時間方面，強制采用每周六天工作制，每天工作時間也往往超過8小時（這個在國有企業執行得好一些，民營企業往往是這方面的典型）。因為從整體而言，員工還在處在弱勢地位的，如果你不能接受公司的作息時間，公司就會去找愿意接受的人來。這叫變相的強奸！員工往往還沒辦法對付，企業即使違背勞動法規，很多員工都采取的是息事寧人的做法，這樣又導致很多企業變本加厲的剝奪員工正常的休息時間。本來按照“勞動法”規定的工作時間，本身就是員工的權利，可偏偏變成了某些公司的“福利”——僅僅是因為按照規定安排作息時間的。

二是各種保險。很多企業因為國家對員工保險的強制性要求，不得不為員工購買相應的保險，實際上，在這方面也是盡鉆法律和制度漏洞。一方面只為部分員工購買保險，另一方面也不把保險買足，在工資表上做假，人為降低各種保險費用（我們很多員工也還很配合）。根本就不把員工以后的“養命錢”當回事。還有醫療方面，也僅僅只是應付。相關的譬如“住房公積金”，很多民營企業甚至沒有這一項目。員工要買房子，政策不能依靠，企業更是靠不上。

上面是最明顯的兩個方面，很多企業就是不講規矩，員工就是機器，就是賺錢工具，甚至就是奴隸。這樣的企業有很多，可惜不少員工對相關的法律制度不清楚，對一些政策不明了，一些地方的職能部門也不是從維護弱者的角度出發，所以，很多企業可以明目張膽的為所欲為。

一個好的企業，首先就得遵守國家的各項法律法規，合法經營，誠實經商。合理安排員工工作時間，在企業條件允許的前提下，盡量滿足員工的福利要求，組織開展各種有效的活動，鼓勵廣大優秀員工，培養員工的自主精神，提升員工在公司的地位，全力保護員工的各項利益。很多企業老板總想不明白，其實企業對員工更好（包括好的工資和好的福利），員工所給出的回報會更高。如果企業對員工持利用和剝削的態度，員工就可能消極怠工，人為降低工作效率；如果企業對員工多關心，多看重，往往很多員工就會很自動的把各項工作做好，一個人甚至發揮兩個人的作用。

25、中小企業的授權管理

老板一般都有這樣的心理:不放權,統得過死,擔心影響工作效率;如果放權,又擔心失去控制,可能又難以收拾局面.所以都處在一個兩難的境地。

關于企業如何授權的文章很多，大家的觀點都基本一致。但是，就中小企業而言，如何授權，還是一個不是問題的問題。

我們要分析中小企業的特性，他們一般都是“業務為王”，相對于什么系統管理，都得給業務讓路。管理是次要的，業務才是最需要把握的。所以，在業務各方面（市場、技術、生產等）所關注的更多。針對授權管理這樣一個話題上面，一般的老板其實想法很簡單：找可靠的人，找能夠幫助業務發展的人，忠誠而且對業務有幫助的人，這樣的人，老板一般都會根據崗位要求，授予更多的權利。

大家看看周圍吧。那些能力不錯，跟隨老板的時間比較長，對公司忠心耿耿的人，一般都能得到老板的重用，他們一般也很容易從老板那里拿到必要的權利。如果是空降兵，那么，老板的授權就會變得非常謹慎。即使是為了推動某個項目，也會只按照項目要求進行授權，項目終結，權利自然終止。當然，如果這個空降兵各方面都得到了老板的認可，包括能力、人品、關系處理都不錯的話，所得到的權利才會更多。這個里面還涉及到公司一些“老臣”的關系處理問題，一般老板都會全面進行衡量的。

其實，關于授權管理還是有一些基本規律可以遵循的：

1、公司的職責、崗位說明盡可能的完善，權責明了，形成系統，大家按照分工要求進行操作；

2、對于中高層管理人員的授權，最好還是使之制度化，進行明確規定（某些公司的權責一欄表，可以解決授權管理中的大部分問題）；

3、加強最管理人員的考察管理，在能力、人品、學識、職業素養、工作態度等方面進行綜合考察，對重要崗位的管理人員，要建立專門檔案，并對他們以前的任職經歷進行全面調查；

4、在確保制度完善的基礎上，堅持謹慎原則，并進行充分而全面的授權，提高各級管理人員的積極性，讓他們能夠在更大的范圍內充分發揮作用；

5、在涉及到財務、投資、技術機密、人事等重大權限方面，要有通盤的考慮，適度進行控制；

6、權利放出去后，要設置權利回收的程序，能夠確保授權在可控范圍內；

7、其他。

授權管理，其實是個非常敏感的課題。一些管理人員會出于各種需要，向公司爭取各種權利，否則，他們就可能借口授權不夠，而延誤業務的開展。所以，老板們也不能忽視授權的重要性，即要對可能開展的各項業務，所要涉及到的公司資源調配、部門協作，要有全面的了解，不能因為害怕授權而使業務受到影響。