第一篇：醫(yī)院全面預算管理體系的建立與實施

醫(yī)院全面預算管理體系的建立與實施

南京大學附屬鼓樓醫(yī)院 周蕓 南 京 市 鼓 樓 醫(yī) 院

摘要：全面預算管理作為企事業(yè)單位健全內(nèi)部約束機制和規(guī)范財務管理的重要手段，正受到越來越多的醫(yī)院管理者的廣泛關注。本文從醫(yī)院實施全面預算管理的迫切性出發(fā)，以全面預算管理的核心為指導，構(gòu)建了醫(yī)院全面預算管理體系，并就醫(yī)院全面預算管理順利實施的保障措施，提出了幾點建議。

關鍵詞：醫(yī)院全面預算管理體系保障措施

一、問題的提出

一直以來，醫(yī)院的預算工作基本上是一種向上級主管部門的報告，醫(yī)院編制預算的目的主要是為了申請撥款，而不是為了內(nèi)部管理的需要。因此預算管理在醫(yī)院并不被重視，而僅僅是作為財務部門的年初和年末的一項工作，這項工作沒有業(yè)務科室和業(yè)務人員的參與，業(yè)務科室的工作計劃與醫(yī)院的預算沒有直接關系，實際工作也不根據(jù)預算安排，預算的執(zhí)行沒有反饋，沒有考評措施，更不與獎懲掛鉤。由此造成醫(yī)院財務管理缺乏計劃性，資金利用不充分，資源配置不合理，管理忙碌而又混亂，同時也不能有效地調(diào)動職工的工作積極性。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和醫(yī)療服務市場的不斷放開，醫(yī)院所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場經(jīng)濟規(guī)律在醫(yī)院的發(fā)展和管理中發(fā)揮著越來越大的作用。古人云：“預則立，不預則廢”，醫(yī)院如何擺脫困境，抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，其根本途徑在于圍繞醫(yī)院發(fā)展中的深層次矛盾，建立良好的內(nèi)部經(jīng)濟運行機制和有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范醫(yī)院的經(jīng)營行為，優(yōu)化資源配置，降低醫(yī)療成本，提高服務質(zhì)量，走“優(yōu)質(zhì)、低耗、高效”的質(zhì)量效益性發(fā)展道路。全面預算管理作為一種先進的現(xiàn)代管理手段，是實現(xiàn)上述途徑的最有效的方法之一，因而受到越來越多的醫(yī)院管理者重視。然而，由于醫(yī)院與企業(yè)在會計制度、業(yè)務類型、機構(gòu)設置等諸多方面都明顯不同，能夠?qū)⑷骖A算管理作為一種管理的手段應用到內(nèi)部管理中的醫(yī)院很少。研究如何把全面預算管理的理論應用到醫(yī)院管理中去，對于切實解決醫(yī)院面臨的問題，具有重要的現(xiàn)實意義。同時，由于醫(yī)療市場有其獨特的運行規(guī)律，醫(yī)院全面預算管理也有其獨特性，研究醫(yī)院的全面預算管理，對于豐富和發(fā)展全面預算管理理論，也有積極的促進作用。

二、醫(yī)院全面預算管理體系

全面預算管理在企業(yè)中的定義是，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。由此可見，全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指預算過程的全員發(fā)動，將預算目標層層分解，讓每一個參與者都建立起成本、效益意識；“全額”是指預算金額的總體性，包括財務預算、經(jīng)營預算和資本支出預算；“全程”是指通過 預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用。落實到醫(yī)院全面預算管理，可以以此為指導，構(gòu)建醫(yī)院全面預算管理體系如圖1所示：

預算監(jiān)控 保證：預算調(diào)控

預算協(xié)調(diào) 預算調(diào)整 起點：預算編制 歸口支出預算 臨床科室 后勤部門 核心：預算執(zhí)行

醫(yī)技科室 職能管理部門 差異分析 重要手段：預算考評

醫(yī)院總預算 業(yè)務科室預算

圖1 醫(yī)院全面預算管理體系

該醫(yī)院全面預算管理體系中，預算編制是預算管理的起點，即以預算目標為依據(jù)，通過預算編制使預算目標得以具體化和量化。借鑒全面收支預算的觀點，結(jié)合醫(yī)院機構(gòu)設置、業(yè)務活動的具體情況，醫(yī)院全面預算包括醫(yī)院總預算、業(yè)務科室預算、歸口支出預算，此為醫(yī)院三級預算體系。醫(yī)院全面預算的編制一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在選擇預算管理方法時，應堅持方便、實用的原則，在傳統(tǒng)的基數(shù)法的基礎上借鑒現(xiàn)代預算管理方法，并積極建立現(xiàn)代預算管理方法所必需的條件。例如：業(yè)務收入中的醫(yī)療收入、藥品收入、業(yè)務支出中的人員費用及公用支出中的水、電、氣、辦公費等消耗采用固定預算法編制；衛(wèi)生材料、放射性材料、化驗材料、藥品費采用彈性預算法；其他公用支出、其他收入、對外投資、對外捐贈、醫(yī)療賠償支出采用零基預算法；醫(yī)院為開展新技術、新項目所投入的成本費用和可實現(xiàn)的收入采用概率預算法。選擇科學的預算編制方法，既能充分調(diào)動員工的積極性，又能確保醫(yī)院整體目標的實現(xiàn)，達到全面預算管理的目標。

預算編制完成后，預算的執(zhí)行就貫穿于整個預算年度的始終，它是預算管理的核心。在預算執(zhí)行中，各個臨床科室、醫(yī)技科室、職能管理部門、后勤部門應做好預算執(zhí)行情況的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。預算的有效實施，必須充分調(diào)動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，使每一個人能積極主動地參與管理，并通過個人能力的充分發(fā)揮，確保全面預算目標的實現(xiàn)。此外，預算執(zhí)行過程也是預算控制的過程，醫(yī)院應注意通過預算的執(zhí)行加強內(nèi)部控制，根據(jù)國家政策積極增加收入，嚴格控制支出。對于預算內(nèi)的資金支付，按照授權審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規(guī)范支付程序；對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。

預算調(diào)控是預算協(xié)調(diào)職能以及在預算執(zhí)行過程中的日常控制職能，它是預算目標順利實現(xiàn)的有力保證。全面預算編制是各預算內(nèi)容體系相互配合協(xié)調(diào)的結(jié)果，為了保證預算的順利執(zhí)行，預算編制和預算執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力等各項資源在各個預算責任單位之間進行協(xié)調(diào)。當然，預算執(zhí)行中的協(xié)調(diào)是一種微調(diào)，其效力主要是維持全面平衡。當醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境、國家政策發(fā)生重大變化，導致預算的執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，原有預算不再適宜時，為了更好地發(fā)揮預算的指導和約束作用，根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整預算是十分必要的。為了保證預算的嚴肅性，如因特殊情況對收支影響較大、確實需要調(diào)整預算時，必須由責任中心出具書面報告，詳細說明調(diào)整理由、調(diào)整的初步建議等，經(jīng)分管院領導簽署意見后交財務部門，由財務部門請示主管院長批準。一般來說，在預算實施過程中，由于種種主客觀因素的作用結(jié)果，實際執(zhí)行情況難免與預算發(fā)生偏離。為了糾正偏差，保證醫(yī)院能夠按預定目標運行，對預算執(zhí)行進行日常監(jiān)督和控制是必不可少的。

預算執(zhí)行是實施預算控制的關鍵，預算執(zhí)行結(jié)果的分析與考評則是保障預算得以實現(xiàn)的重要手段。預算考評通常通過對歷史資料的分析，找出各項業(yè)務與預算之間發(fā)生差異的原因，并確定其責任歸屬，用以指導醫(yī)院及各責任中心的業(yè)務活動。預算考評的主要目的有兩個：一是通過分析考評，掌握預算運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路，從而實現(xiàn)過程中的控制；二是提供分析評價，對預算執(zhí)行結(jié)果進行評判并兌現(xiàn)獎懲，并為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據(jù)。因此，在預算的編制、執(zhí)行、調(diào)控、考評整個預算管理的循環(huán)過程中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，它既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。

綜上所述，以上構(gòu)建的醫(yī)院全面預算管理體系，“全面”的理念貫穿于整個預算管理循環(huán)過程，并滲透到預算管理的各個環(huán)節(jié)，預算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個醫(yī)院業(yè)務活動的最終控制。

三、醫(yī)院全面預算管理的保障措施

為了保證醫(yī)院全面預算管理模式的有效運行，做好醫(yī)院的預算管理工作，醫(yī)院內(nèi)部必須上下一致、密切配合、齊抓共管。具體來說，良好的預算管理需要具備以下保障措施：

1、轉(zhuǎn)變管理觀念，提升預算管理層次

傳統(tǒng)的預算管理僅僅是被作為財務管理的一種手段，這就使得這種管理方法成為一種短期的行為，往往會忽視醫(yī)院的長期發(fā)展目標，短期的預算指標與醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，從而使各個時期編制的預算銜接性不佳。要正確解決醫(yī)院中存在的問題、充分發(fā)揮預算管理的作用、有效地提高經(jīng)營效率，轉(zhuǎn)變管理觀念是醫(yī)院實施全面預算管理的前提條件。在實施預算管理之前，應該仔細地分析主客觀條件，明確自身的長期發(fā)展目標，樹立“以戰(zhàn)略為基礎”的觀念，把預算管理提升到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的高度，并以此作為基礎編制預算，使預算管理真正的成為實現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

2、完善制度體系，牢抓基礎管理工作

預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度與規(guī)則的實施與評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是醫(yī)院預算管理自身的要求，又是將制度從理論落實到實踐的前提。醫(yī)院的預算管理除了要遵循《中華人民共和國預算法》、《事業(yè)單位財務規(guī)則》等一般性的法律規(guī)章，以及《醫(yī)院財務制度》等行業(yè)規(guī)則制度外，還要在這些制度基礎上，從醫(yī)院實際出發(fā)，制定具體的預算管理辦法，從而形成一套多層次的預算管理制度體系，以此來具體指導醫(yī)院的預算管理工作。

預算管理是全方位的管理，不同的基礎管理工作對預算管理的推進作用及其最終成效是不同的。扎實的基礎管理工作要求建立健全各種基礎工作規(guī)范，理順各種工作程序，健全各種規(guī)章制度，做到各項工作有法可依，有據(jù)可循。在預算管理的基礎管理工作中，會計工作的好壞是關鍵因素。要真正做好預算管理，必須切實加強會計基礎工作，包括完備而準確的業(yè)務發(fā)生原始記錄、系統(tǒng)而有效的會計數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)、靈敏的會計反饋系統(tǒng)、會計信息與業(yè)務信息的高度結(jié)合、完善的財務會計信息分析系統(tǒng)和預算執(zhí)行調(diào)節(jié)系統(tǒng)等。

3、全員參與預算，建立分層次預算管理組織

人是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被考評者，人作為預算工作的主體，是預算工作好壞的決定性因素。全面預算管理是一項涉及組織內(nèi)部各個部門的責權利關系的管理活動，其順利進行需要全院上下統(tǒng)一思想和認識，全體員工密切配合，積極參與預算管理，并建立分層次的全面預算管理組織：

首先，醫(yī)院應設立由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，吸納財務、人事、資產(chǎn)管理、總務、信息等各相關部門負責人參加的全面預算管理委員會。醫(yī)院預算管理委員會作為具有獨立性、戰(zhàn)略性、權威性的全面預算管理的最高權力機構(gòu)，其主要職責是負責設定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，從整體上協(xié)調(diào)和控制全面預算管理過程中發(fā)生的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施，在預算期末公正全面地對預算執(zhí)行結(jié)果進行考評，并審批預算期內(nèi)對預算的重大調(diào)整。

其次，醫(yī)院需要設置預算專職管理部門。預算專職部門直接隸屬于預算管理委員會，其主要職責是負責醫(yī)院預算管理制度的起草、報批及檢查、落實，編制年度全面預算草案，并根據(jù)批準的預算下達分配指標，負責預算執(zhí)行過程的記錄、管理和控制，并定期進行分析，制定和調(diào)整預算分配定額，提出調(diào)整預算的建議方案。鑒于編制預算與財務部門的關系最為密切，預算的執(zhí)行結(jié)果多以財務的形式體現(xiàn)，預算專職部門一般由財務部門承擔，并由專人負責，以確保預算機制的有效運行。由于預算工作的重要性和復雜性，對預算專職管理人員的素質(zhì)要求也是非常高的。預算管理人員不僅應當具備財會方面的專業(yè)技能，具有較高的專業(yè)水平和豐富的工作經(jīng)驗，還要對醫(yī)院的情況有全面的了解，具備把握全局的能力和較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力，并有高度的責任心和敬業(yè)精神。

再次，參與預算編制的責任單位都應設預算員，其業(yè)務受預算管理委員會及專職預算管理機構(gòu)指導，主要負責所在責任單位預算的編制和報送工作，以保證預算編制的效率和質(zhì)量。

4、做好信息保障，提高信息技術水平

醫(yī)院預算管理的成功必須有強有力的信息支持，醫(yī)院預算管理不僅要求財務信息，還要求大量的非財務信息，不僅要求醫(yī)院整體信息，還要求有部門及科室的詳細信息和相關的外部信息，而且這些信息還要有前瞻性和時效性。要滿足如此廣泛的信息要求，沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系是不行的。因此，在醫(yī)院內(nèi)部建立一套運行良好的信息收集保障系統(tǒng)，是實行全面預算管理的基礎，只有通過不斷提高醫(yī)院管理信息化水平，才能強化全面預算的管理職能，提高醫(yī)院的管理水平，使醫(yī)院更好更快地適應競爭日益激烈的醫(yī)療服務市場。

參考文獻：

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[4] 許仙忠，蔡敏．對醫(yī)院全面預算管理有關問題的探討．中國衛(wèi)生事業(yè)管理．2007，3

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作者簡介：

周蕓 南京市鼓樓醫(yī)院財務處會計，碩士，畢業(yè)于南京航空航天大學

第二篇：全面預算管理體系建立關鍵點的理解

全面預算管理體系建立關鍵點的理解

全面預算管理體系的設計，擬從預算目標、預算組織、預算編制、預算執(zhí)行及預算考評等方面展開，不同的內(nèi)容管理的內(nèi)容亦存在差異。

1.預算組織

預算管理組織機構(gòu)是全面預算管理有序開展的基礎環(huán)境，公司全面預算管理能否正常運行并發(fā)揮作用，全面預算管理的組織體系將起到關鍵性的主導作用。由于各公司的經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等各不相同，預算管理組織體系的設置上也各不相同，但都遵守幾項基本原則：首先要遵守“科學、規(guī)范”原則。全面預算管理組織體系的設置既要符合全面預算管理的內(nèi)在規(guī)律，又要符合《中華人民共和國公司法》、《公司章程》等有關規(guī)定。其次，要遵守“高效、有力”原則。預算管理組織體系的設置不僅能夠充分、有效地實施預算管理職能，還要能夠確保全面預算管理活動的順利進行。再有就是要使組織體系繁簡適度。過于龐大的預算管理機構(gòu)不僅會增加預算管理的成本，還將降低管理效率。相反，過于簡單的組織機構(gòu)又難以擔當全面預算管理的重任，造成顧此失彼、疲于應付，最受導致預算管理的失敗。最后還要遵守“全面、系統(tǒng)”原則。全面預算組織機構(gòu)要滲透到企業(yè)內(nèi)部各個層面，各項環(huán)節(jié)。同時還要明確各組織機構(gòu)的管理權限和責任。

2.整體預算控制目標

預算目標是預算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標和結(jié)果。它是以企業(yè)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，在市場預測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項資源的基礎上，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各個預算執(zhí)行部門反復協(xié)調(diào)、測算確定的。企業(yè)構(gòu)建的預算指標體系應滿足以下幾方面的要求。第一，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標都要在預算指標中得到反映。第二，企業(yè)各項經(jīng)營活動的內(nèi)容都要被預算指標所涵蓋。第三，預算指標體系必須與績效評價指標協(xié)調(diào)一致。第四，預算指標體系要與企業(yè)內(nèi)部各責任中心的權責相適應，體現(xiàn)各責任中心的經(jīng)營活動與工作內(nèi)容。

3.責任預算 責任預算是以責任單元為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。責任預算是責任單元的奮斗目標，也是對責任單元進行考核的依據(jù)。通過編制責任預算可以明確各責任單元的責任，并通過與企業(yè)總預算的一致性，以確保其實現(xiàn)。在責任預算編制中會產(chǎn)生責任預算指標，這些指標均是各責任單位在其責權范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

4.預算控制指標體系的核心控制要素

預算控制體系中的核心控制要素主要包括一些具體指標，例如加工損失率，萬元產(chǎn)值綜合能耗，主要產(chǎn)品單耗等。能否對這些指標進行有效控制決定了企業(yè)能否達到其戰(zhàn)略目標。按照控制要素的觀點，企業(yè)制定的預算就是控制的標準：預算制定后還要根據(jù)對內(nèi)外環(huán)境，如包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等在內(nèi)的企業(yè)所處的生存環(huán)境的監(jiān)測進行動態(tài)調(diào)整；預算的執(zhí)行過程也是預算監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)測預算執(zhí)行情況、收集實際運作信息的過程；通過比較、評價系統(tǒng)對實際績效與預算的差異做出的比較、分析，可以根據(jù)差異產(chǎn)生的不同情況及可以接受和容忍的范圍，采取不同的措施，如調(diào)整預算。

5.單獨生產(chǎn)體的編制細度與頻率

預算編制是全面預算管理的起點，也是全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。公司的發(fā)展戰(zhàn)略能否得到落實，經(jīng)營目標能否得以實現(xiàn)，預算指標能否順利執(zhí)行，控制和考評功能能否有效實施，均取決于編制是否恰當。在編制預算時，除了考慮編制預算的內(nèi)容，預算編制細度與頻率也非常重要。預算編制細度體現(xiàn)預算編制的具體程度，其可具體到某個部門、某個車間、某個班組、甚至某個個人。不同企業(yè)對預算編制細度有不同要求。另外，預算的頻率也非常重要，預算的頻率可分別按、季度、月、甚至每周來編制預算，預算編制的頻率越高，監(jiān)督性越強。預算也可按照滾動預算的編制方法，即按照“近細遠粗”的原則，根據(jù)上一期的預算指標完成情況，調(diào)整編制下一期預算，并對預算期連續(xù)滾動向前推移的一種預算編制方法。滾動預算的編制，可采用長計劃，短安排的方式進行，即在編制預算時，可先按分季，并將其中第一季度按月劃分，編制各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些，只列各季度總數(shù)，到第一季度結(jié)束前，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度及下一年第一季度只列各季總數(shù)，以此類推，是預算不斷地滾動下去。

6.預算的執(zhí)行、控制與分析

預算的執(zhí)行、控制與分析在整個全面預算管理過程中起著非常重要的作用，預算執(zhí)行是以預算為標準組織實施企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為；預算控制是以企業(yè)預算為標準，通過過程監(jiān)督、信息反饋、預算調(diào)整等方法促使預算執(zhí)行不偏離預算標準的行為。公司所制定的預算須有一定的權威性，即預算一經(jīng)批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。此外，還要建立事前審批與預警機制，加強事中適時監(jiān)控，形成全方位的預算執(zhí)行與控制體系，使預算成為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)、經(jīng)營活動的基本依據(jù)。企業(yè)預算一經(jīng)批準下達，一般不予調(diào)整。但是當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，應當通過一定的預算調(diào)整制度、流程，對公司預算進行必要調(diào)整，以保證預算目標的合理性和可執(zhí)行性。另外，公司還需建立預算管理跟蹤報告制度，以便分析和監(jiān)督預算的完成情況。預算管理跟蹤報告制度包括臨時報告與定期報告兩種形式。定期報告包括月報、季報、年報。各歸口管理部門對歸口預算項目進行定期跟蹤分析、控制，預算管理部及預算管理委員會定期組織相關單位檢查預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施和建議。對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預算責任單位以臨時報告的方式及時上報預算管理部以及預算管理委員會，并提出對策。

7.預算考核

預算考核是對企業(yè)全面預算管理實施過程和實施效果的考評和評價，它在全面預算管理體系中起著關鍵作用，是全面預算管理的一項重要職能。預算考核能夠提升預算執(zhí)行者的積極性和主動性。通過預算考核，既可以確保全面預算管理的各項工作落到實處，又可以及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程及執(zhí)行結(jié)果與預算標準的偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。預算考評包括兩層含義，一是對企業(yè)業(yè)績的考評，二是對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績評價。根據(jù)考核內(nèi)容的不同，考核指標可分為定量指標和定性指標兩種。另外，預算考核須遵守幾項原則。一是目標性原則，在預算考核指標的設計中，考核指標應能夠引導各部門執(zhí)行預算，同時避免各部門只顧局部利益，不顧全局利益的發(fā)生。二是可控性原則，凡是該責任單元無法控制的指標就應堅決予以排除。三是分級考評原則，由于預算目標是分級落實的，預算控制也是分級實施的，因此，預算考評也必須階級進行，本級責任單元的預算考評應由所屬直接上級來進行，而絕不能自已考評自己，間接上級不能隔級考評間接下級。四是客觀公正原則，預算考評指標要以定量指標為主，用數(shù)字說話，以減少主觀成分。必要時，應聘請公司獨立董事或社會中介機構(gòu)的人士參加，以增強預算考評的客觀公正性。五是時效性及利益掛鉤原則，即預算考評的時間應與預算周期一致，并且預算考評的結(jié)果必須要以相應的物質(zhì)利益兌現(xiàn)。六是制度化原則，企業(yè)要建立健全預算考評制度，是預算考評的原則、方法、內(nèi)容、程序、獎懲等規(guī)則條款化、明晰化。

8預算授權

預算授權是指企業(yè)（預算管理委員會）授權各預算執(zhí)行部門，于預算當期會計得為其所管轄的預算行為負責。預算授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項。授權管理的原則是對在授權范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。

9.響應未來更深入管理要求的信息搜集

設計方案時，考慮未來可能更加深入的管理要求，充分了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務，從而為將來的細化管理做準備。例如考慮到將來可能在業(yè)務上的拓展，預算表格應采取開放性設計，方便在今后能夠靈活調(diào)整。另外，表格設計細度能支持綜合填寫并且適應分階段細化的需要。

第三篇：人力資源管理體系的建立與實施

人力資源管理體系的建立與實施

建立一套完善的人力資源管理體系，是實現(xiàn)人力資源管理的根本。我認為建立一個好的人力資源管理體系，應該分為四個步驟，依次地建立與實施。

第一步 打好人力資源管理的制度基礎

人力資源管理的好壞，更多是體現(xiàn)在能否合理利用企業(yè)人力，達到“人盡其才”。而要達到這些目標，必須先有規(guī)范。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作時間、考勤辦法、遲到早退及曠工的處理、請假程序及審批權限等。

2、勞動關系管理制度：包括員工試用期管理、勞動合同管理、人事檔案管理、社會保險管理、勞動爭議處理和辭職辭退管理等。

二、招聘選拔制度

1、招聘錄用制度：包括招聘條件設定、招聘流程、入職流程等。這一部分與下面將提到的“職務說明書”關系密切，因為“職務說明書”中的“資格要求”一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標準。

2、內(nèi)部選拔及晉升管理制度：企業(yè)在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理人員，但在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的時期，最好還是從內(nèi)部培訓和選拔人員，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，并且培養(yǎng)熟悉企業(yè)、對企業(yè)富有感情的中堅力量。

三、人力資源信息管理制度

建立、完善相應臺賬，如：建立工資信息檔案（臺賬），對工資發(fā)放進行建檔管理，做到一個部門一檔，一月一檔，工資、績效、獎金、福利等一類一檔；既有電腦電子檔案，又有紙質(zhì)文字檔案。建立人事信息檔案（臺賬），針對公司范圍內(nèi)所有單位人員進行電子檔案管理，做到一人一檔，與工資臺賬相呼應，人員增加、減少、調(diào)動等分類按月登記。完善請銷假、休假檔案（臺賬），對公司職工請假明確規(guī)定審批權限，假滿必須銷假。

第二步 構(gòu)建組織管理的平臺 這一步驟中需要做的工作有如下一些：

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建：包括公司組織架構(gòu)、部門職能定位及職責劃分等。這一部分的工作必須有公司負責人參與并最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，并且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產(chǎn)生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常大，它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據(jù)和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經(jīng)驗等等）。

第三步 建立人力資源開發(fā)體系 這一體系主要包括如下部分：

一、培訓開發(fā)體系：這一體系包括培訓管理流程、培訓制度、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計劃等。

二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優(yōu)秀企業(yè)必須做的一項工作，因為企業(yè)需要明確地“獎勤罰懶”，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業(yè)中的不良風氣。績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內(nèi)容。

三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。

四、引入或開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)：人力資源管理系統(tǒng)包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業(yè)規(guī)劃、評價中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理的效率，還可以協(xié)助規(guī)范人力資源管理的業(yè)務流程。

第四步 建設健康優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀念、和工作作風。它表現(xiàn)為企業(yè)全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規(guī)范。它能讓員工時時都意識到自己是企業(yè)的一份子，要維護企業(yè)的聲譽和形象。

以上所述為我所認為的建立一套完整規(guī)范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們可以逐步實施。我建議在實施這一系統(tǒng)中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。

一、制度的制定和完善。制度編寫過程應讓相關部門和人員參與其中，在制度編制完成以后，應征求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調(diào)整，使其盡量合理化和較為完善。

二、制度的培訓階段。應將與制度有關的人員組織起來，具體講解，促進“執(zhí)法”力度。

三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發(fā)現(xiàn)其不足并加以改善。

四、制度的正式實施。

第四篇：人力資源管理體系的建立與實施

人力資源管理體系的建立與實施

人力資源這個概念在中國的傳播，只是近幾年的事情。在此之前，中國只有“人事”工作。把“人事”這個詞變成“人力資源”是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變：不再簡簡單單把人力的消耗僅視爲成本，“人”原本就是一種資源，既然是資源，則意味著人的價值可以通過培訓、教育，使其富有經(jīng)驗和價值等方法手段得到升值，而這種升值會給企業(yè)帶來巨大的回報和效益。因此人力資源管理其本身就有著戰(zhàn)略性的意義。

人事工作包括人員的招聘、員工的檔案管理、合同管理、薪資福利的制定計算與發(fā)放、考勤及休假管理工作等。如果將“人事”的概念提升到“人力資源”的高度，則以上的工作只是人力資源管理的基礎性工作，而完整的人力資源工作還應該包含更多的內(nèi)容，包括構(gòu)建合理的組織架構(gòu)，建立完善的職位體系、培訓開發(fā)體系、職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理體系、薪酬管理體系，建設并完善企業(yè)文化，并隨著企業(yè)規(guī)模的變化和人力資源管理工作的規(guī)范，引入人力資源管理資訊化系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)代化的人力資源管理。

因此，企業(yè)如何建立起一套完善的人力資源管理體系，是實現(xiàn)人力資源管理的根本。我認爲一套好的人力資源管理體系，應該分爲四個步驟，依次地建立與實施。這四個步驟的工作，主要是放在相關制度的制定、培訓、試施行與全面實施上。

第一步打好人力資源管理的行政基礎

企業(yè)的好壞不是以其擁有資源的數(shù)量或規(guī)模來評價，而是以其對現(xiàn)有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現(xiàn)在能否合理利用企業(yè)人力，達到“人盡其才”、工作合格并有創(chuàng)新這方面。而要達到這些目標，必須先有規(guī)范，我們無法想象一個很多員工遲到，脫崗早退的企業(yè)能實現(xiàn)人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作時間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程式及審批許可權等。

2、勞動關系管理制度：包括員工試用期設定、試用期考核、合同的簽訂、人事關系檔案管理及保險辦理等事項的規(guī)定。

二、招聘選撥制度

1、招聘制度：包括招聘考核專案設定（此處只確定“面試”、“筆試”等專案名稱，具體操作時，根據(jù)實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的“職務說明書”關系密切，因爲“職務說明書”中的“素質(zhì)要求”一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標準。

2、內(nèi)部選撥及晉升管理制度：企業(yè)在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理干部，但在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的時期，最好還是從內(nèi)部培訓和選撥人才，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，并且培養(yǎng)熟悉企業(yè)、對企業(yè)富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內(nèi)部選撥及晉升管理制度相當重要。

由於人力資源管理引入的時間很短，目前國內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理都停留在這個基礎上。大部分的人力資源經(jīng)理或總監(jiān)立足于解決具體人事問題的角度，做著基礎層次的工作。企業(yè)在初創(chuàng)階段，或在小規(guī)模階段，也許這些基礎就能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。但是，如果企業(yè)已有一定規(guī)模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。

第二步搭建起一個組織管理的平臺

在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在──以優(yōu)化人員配備與組合達到優(yōu)化業(yè)務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規(guī)劃。比如業(yè)務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經(jīng)理要對業(yè)務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優(yōu)化和開發(fā)的重要性并叁與其中。在這個平臺的建設過程中，人力資源管理者叁與企業(yè)決策，發(fā)揮對組織建設、業(yè)務流程建設的提升作用。

這一步驟中需要做的工作有如下一些：

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建：包括公司治理結(jié)構(gòu)、公司組織架構(gòu)、部門功能定位及職責劃分、管理許可權表等。這一部分的工作必須有公司負責人叁與并最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，并且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析産生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱爲職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據(jù)和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經(jīng)驗等等）。

第三步建立起人力資源開發(fā)體系

人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統(tǒng)。因而必須搭建起行政與組織平臺。但以上工作只能達到“保和平”的目的，如果想“建家園”，還必須建立起一套人力資源開發(fā)體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發(fā)出來，才能創(chuàng)造價值。企業(yè)現(xiàn)有人力資源往往可分爲三大部分：未發(fā)育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發(fā)的人力資源（正在發(fā)揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業(yè)人力資源的層次，并通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現(xiàn)前兩種層次向最後一種的轉(zhuǎn)化。

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業(yè)務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，再去有重點地建立起人力資源開發(fā)體系，并通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內(nèi)容傳遞給公司管理者與員工。

這一體系主要包括如下部分：

一、培訓開發(fā)體系：一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到“因材施教，有針對性地培養(yǎng)”這個層次，培養(yǎng)骨干員工，建立起“干部人才庫”，爲企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

這一體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內(nèi)容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計劃等。

此處需要強調(diào)的是：我們需要培養(yǎng)的、可以培養(yǎng)的，并不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行爲標準做正確事情的內(nèi)在動機。好品格只能源於人的內(nèi)心深處。所以，許多人認爲，好品格只能是天生的。其實不然，好品格完全有可能在培訓中實現(xiàn)。優(yōu)秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創(chuàng)意等納入其中，并在獎懲中進行正面的強化。

二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優(yōu)秀的企業(yè)必須做的一項工作，因爲企業(yè)需要明確地“獎勤罰懶”，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業(yè)中的不良風氣。

績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內(nèi)容。

述職也是近年來我們才接觸的一個新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報自己在上一階段中的工作情況，這并不同於簡單的年終總結(jié)，因爲述職主要針對自己的崗位職責和工作計劃，完成情況非常明確而并非泛泛；另述職是面對面的交流，主管可以清楚地了解下屬對工作的認識和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進的地方。且不管考核結(jié)果如何，但把年終考核轉(zhuǎn)變爲一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。

三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核與薪酬激勵掛鈎方案、關鍵人才激勵辦法、非經(jīng)濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。

非經(jīng)濟激勵方案在國外已經(jīng)非常受重視，它也可以與企業(yè)的福利（當然我們此處的“福利”就并非單純指物質(zhì)方面的福利）方案結(jié)合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優(yōu)化員工工作環(huán)境、報銷員工一定金額購書款等。

工作建議激勵方案。企業(yè)的大問題都是由小問題構(gòu)成的，而企業(yè)的細節(jié)問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發(fā)現(xiàn)，并且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業(yè)工作流程趨於完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，并加強了縱向溝通，減少牢騷。

四、引入或開發(fā)人力資源管理資訊系統(tǒng)：基於互聯(lián)網(wǎng)平臺的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業(yè)規(guī)劃、評價中心等模組。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協(xié)助規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務流程，并爲企業(yè)和員工提供增值服務。我們可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源規(guī)劃、通過合理的招聘技術與測評技術爲企業(yè)選擇合適的人才、通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業(yè)領導方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理資訊系統(tǒng)能爲我們做的工作。借助現(xiàn)代化的分析和測評手段爲人力資源管理服務，這也是現(xiàn)代人力資源管理的必然趨勢。

第四步建設健康優(yōu)秀的企業(yè)文化

失敗的企業(yè)有各自失敗的理由，但真正成功并能生存長久的企業(yè)，一定有著一些共同的好的企業(yè)文化。優(yōu)良的文化能形成優(yōu)良的組織，最終産生優(yōu)秀的業(yè)績。

企業(yè)文化指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統(tǒng)和工作作風。它表現(xiàn)爲企業(yè)全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規(guī)范。豐田的企業(yè)文化是“積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。”曾有一名豐田退休的老員工，行路時發(fā)現(xiàn)一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業(yè)文化做到這個份上，就是成功了。因爲它能讓員工時時都意識到自己企業(yè)的一份子，要維護企業(yè)的聲譽和形象。

企業(yè)文化建設工作應該是自上而下貫通的，人力資源經(jīng)理是企業(yè)文化的設計者、建設者、傳播者和捍衛(wèi)者，公司領導層是企業(yè)文化的力行者和變革者懯讒崛肆ψ試淳碓諂笠滴幕ㄉ柚諧械Ｈ绱酥氐腦鶉文?因爲人是文化的載體，人力資源經(jīng)理對人的工作負責，也就對企業(yè)文化的建設與傳播工作負責。

企業(yè)文化建設分爲表層、中層與深層。表層的建設包括企業(yè)CI設計、工作環(huán)境美化、禮儀培訓等等。中層的建設主要是企業(yè)制度的制定與實施。深層的企業(yè)文化是企業(yè)中每位員工心中共同的信念，包括：企業(yè)價值觀、經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)等等。

企業(yè)精神是一種個性化非常強的文化特徵。每個成功企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)精神。比如，著名的索尼公司的“不斷開拓精神”、IBM公司的“IBM就是服務”的精神追求、惠普公司的“尊重個人價值”的精神，等等。大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神大致包括以下一些內(nèi)容：愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務精神、團結(jié)精神、民主精神。

而成功的企業(yè)價值觀也存在著很多的共性，如：爭取最好、尊重每個員工、鼓勵每個員工爲企業(yè)出謀劃策、尊重每個員工的勞動成果、支援創(chuàng)新、允許失敗，動員全體員工、認識利潤的重要性、樹立質(zhì)量和服務意識、堅持不懈等等。

我們可以從優(yōu)秀公司的企業(yè)文化中汲取優(yōu)點，再結(jié)合企業(yè)實際情況，創(chuàng)造自己的文化。

以上所述爲我所認爲的建立一套完整規(guī)范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢?我們必須認識到：人力資源管理同戰(zhàn)略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和復雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統(tǒng)。比如在績效評估這一系統(tǒng)實施時，有著必須的種種環(huán)節(jié)和步驟（如同貨物出入庫的必須手續(xù)一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質(zhì)量或根本無法進行下去。所以我建議在實施這一系統(tǒng)中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。

一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應讓相關部門和人員叁與其中，在制度編制完成以後，應徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調(diào)整，使其盡量合理化和較爲完善。

二、制度的培訓階段。現(xiàn)在大部分的企業(yè)并非是“無法可依”，多數(shù)是“有法可依”而“有法不依”，而“不依”的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知“法”，如何“依法”?二是管理者執(zhí)行力度不夠，“依法”無獎，“違法”不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當重要。人力資源管理部門應將與制度有關的人員組織起來，詳細講解，并說明執(zhí)行負責人、獎懲規(guī)定等，促進“執(zhí)法”力度。

三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發(fā)現(xiàn)其不足并加以改善。但這一階段需注意的是：并不是試實行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關條例，依然應予以處罰。否則在制度正式執(zhí)行階段，可能難以開展工作。

四、制度的正式實施

第五篇：質(zhì)量管理體系建立及實施情況

質(zhì)量管理體系建立及實施情況

關于質(zhì)量管理體系運行情況的總結(jié)報告公司從2008年引入ISO9001-2000 質(zhì)量管理體系以來，質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及按程序辦事的工作思想已深入人心，從管理上較原來有了脫胎換骨的改變。自從引入ISO9001-2000 質(zhì)量管理體系以來，公司各相關部門根據(jù)管理評審中提出的問題、外審的不符合項以及糾正和改進建議進行了全面整改，并根據(jù)實際運行情況堅持持續(xù)改進，不斷提升和完善我們的管理體系。現(xiàn)將幾年來體系運行的情況總結(jié)如下：

一、前言

鑒于GB/T19001-2008 / ISO9001:2008標準已于2008開始執(zhí)行，從質(zhì)量體系運行以來，所有的部門都按照公司質(zhì)量體系的要求執(zhí)行。沒有發(fā)生任何重大的質(zhì)量事故和顧客投訴事件。

二、在質(zhì)量管理體系運行方面做的主要工作：

（一）行政辦公室組織相關部門學習有關質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)指導書，加深對GB/T19001-2008/ ISO9001:2008標準的理解，對內(nèi)部審核中提出的多個不符合項于一個月內(nèi)整改到位。

（二）對于上次管理評審中提出的問題進行了整改。加深了對體系文件的學習和理解，為今后工作的條理化、流程化奠定了基礎。

（三）為使體系文件能夠更好的與實際相結(jié)合，真正起到指導實踐的作用，行政辦公室征集了各部門對于質(zhì)量管理體系文件運行的意見，對于不適合工作運行的部分作業(yè)文件進行修改，并理順工作流程。

（四）為了集中驗證下半年質(zhì)量管理體系運行情況，同時為今年的外部監(jiān)督審核做好準備，行政辦公室組織各職能部門實施了本內(nèi)審工作。其中不符合項，技術培訓要求項糾正觀察項，雖然與第一次內(nèi)審相比有進步，但較外審時還是有所放松，分析原因主要是整體思想重視不足，今后應定期加強學習提高重視程度。

三、質(zhì)量體系運行的收獲及取得的成效

公司于2008 年通過并獲得O19001:2000質(zhì)量管理體系認證，發(fā)展至今質(zhì)量體系已經(jīng)運行達9年之久。不僅強化了公司的管理機制，增強了市場的競爭能力和客戶滿意度，而且樹立了較好的企業(yè)形象，為公司的進一步發(fā)展奠定了一定的基礎。

（一）建立了科學和完善的質(zhì)量管理體系和系統(tǒng)循環(huán)式的運行方式，各項工作都處于比較嚴格的受控狀態(tài)。公司的商務文件，行政文件，體系文件和技術文件都進行了有效管理，均按照文件控制程序的要求執(zhí)行。

各部門都建立了外來文件清單，質(zhì)量紀錄清單等，合理運用各項管理機制和表單進行工作的管控，方便了日常的管理工作。

通過定期的內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核、管理評審、工作質(zhì)量檢查運用數(shù)據(jù)分析等各種科學手段,對系統(tǒng)的適宜性、充分性、有效性進行評價，力求不斷改進工作，促進系統(tǒng)管理水平不斷提高，確保預期的質(zhì)量方針、目標的實現(xiàn)。

（二）促進了公司工作的規(guī)范化管理，提高了工作效率。確定管理者職責，各項內(nèi)部事務工作都制定了文件化的工作程序，各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位都有明 確的工作程序和工作質(zhì)量要求，讓全體工作人員都了解質(zhì)量管理體系的內(nèi)容，都 知道自己該做什么、如何做和做得怎么樣、如何自我評估和自我控制。全體工作人員均按規(guī)定的要求去做，形成一個全面控制、高效運轉(zhuǎn)的質(zhì)量管理體系，克服以往那種憑經(jīng)驗管理的不規(guī)范做法，解決基礎管理弱化、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢等問題，使管理工作步入科學、系統(tǒng)、規(guī)范的要求。

（三）制定出各部門的質(zhì)量目標。部門的目標管理意識有了較大的提高。通過質(zhì)量目標檢查，各部門基本實現(xiàn)了本部門的質(zhì)量目標，且各部門依照質(zhì)量體系文件的要求嚴把質(zhì)量關,使產(chǎn)品質(zhì)量合格率達到 100%、用戶滿意率達到85%以上。

四、存在問題及糾正改進措施

ISO9000 質(zhì)量體系有效運行最根本的要求是：“說＝寫＝做”。即“寫下要做的，做所寫的，檢查所做的”。質(zhì)量體系管理的這三條基本要求看似簡單，但在實際工作中執(zhí)行起來，還是存在一些問題，有待進一步改進。

（一）對導入體系的認識還沒有完全到位。在公司執(zhí)行ISO9001標準過程中，經(jīng)過多次的內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核和工作質(zhì)量檢查等發(fā)現(xiàn)，部分人員對公司推行ISO9001質(zhì)量管理體系的認識還不夠到位，在實踐中不能完全有效地運用SO9001的管理理念和所提供的管理方法，從而在部分工作中出現(xiàn)了生搬硬套的現(xiàn)象。

（二）因為ISO9000標準中概念太多不好掌握。公司現(xiàn)有的管控程序雖然很規(guī)范，做到了事事有記錄，時時有記錄，但太細，執(zhí)行起來不是很方便，影響了工作效率，也造成工作成本上升問題等等。所以，有效運行體系需要長期的堅持和不斷地實踐，并在實際運行中不斷持續(xù)改進，切實將ISO9001標準的管理理念與現(xiàn)有的行政管理模式相融合，促進公司的各項工作不斷完善和機關效能的全面推進，最終實現(xiàn)工作質(zhì)量和辦事效率的提高。

鑒于此，改進措施如下：

（一）管理層高度重視，推動體系有效運行

管理者推動是關鍵，管理者特別是最高管理者的高度重視和強有力的領導是提高質(zhì)量管理體系運行有效性的關鍵。

首先，管理者要樹立質(zhì)量意識，做履行質(zhì)量職責的明白人、帶頭人。所謂明白人，就是指各級管理者必須明確：自己在整個質(zhì)量管理體系或其某一過程中，處于什么地位，應執(zhí)行的質(zhì)量職責是什么，用什么方法去實現(xiàn)，執(zhí)行什么程度，才能滿足質(zhì)量管理體系的要求。所謂帶頭人，就是要求各級管理者以身作則，不折不扣地完成自己負責的質(zhì)量職能及質(zhì)量活動，并帶動各級相關人員完成質(zhì)量職責。

其次，建立質(zhì)量責任制，將組織的質(zhì)量職能活動層層分解，落實到人，實施質(zhì)量目標管理，嚴格考核和獎懲。再次，為有關的過程、部門的質(zhì)量職能質(zhì)量活動，提供履行質(zhì)量管理體系要求的指導性文件和評價準則，諸如作業(yè)指導書、評價與驗證規(guī)范等，并配臵必要的資源。

最后，管理者還要做好組織和協(xié)調(diào)工作，強化日常的監(jiān)督管理和信息反饋機制。及時了解、溝通質(zhì)量管理體系的運行情況以及各部門、各崗位的業(yè)績與問題，針對發(fā)現(xiàn)的問題采取糾正措施與預防措施。

（二）提高質(zhì)量意識，加強質(zhì)量培訓

質(zhì)量體系運行的有效性與員工的質(zhì)量意識和能力密不可分，若要提升質(zhì)量意識加強質(zhì)量管理水平，就要抓好質(zhì)量管理培訓。質(zhì)量管理培訓內(nèi)容由質(zhì)量意識、質(zhì)量知識和質(zhì)量技能培訓組成，一個要求不斷提高的縱向過程；對培訓對象而言，一個從高層領導到質(zhì)量管理人員，再到一線操作人員的全員培訓，這是一個橫向過程。

由此可見，質(zhì)量教育培訓貫穿于公司全面質(zhì)量管理的所有人員和所有與質(zhì) 量相關的過程，質(zhì)量培訓的重要性顯而易見。質(zhì)量管理培訓的前提是提高企業(yè)員工的質(zhì)量意識，首先要求各級員工理解本崗位工作在質(zhì)量管理體系中的作用和意義，明確并履行各自的崗位職責，為實現(xiàn)公司的質(zhì)量目標做出積極貢獻。然后針對所有從事與質(zhì)量有關的工作的員工進行不同層次的培訓。對領導培訓內(nèi)容應以質(zhì)量法律法規(guī)、經(jīng)營理念、決策方法等著重于質(zhì)量管理理論和方法以及質(zhì)量管理的技術內(nèi)容和人文因素，對基層員工培訓則應以本崗位質(zhì)量控制和質(zhì)量保證所需知識為主。同時抓好技能培訓，學習新方法，掌握新技術。

（三）人人重視質(zhì)量，人人參與質(zhì)量

質(zhì)量管理不僅僅是某個、某幾個質(zhì)量管理人員或質(zhì)量管理部門一個部門的事，需要各個環(huán)節(jié)的密切配合，需要全員的共同參與。上到最高管理者，下到每一名

員工。首先，最高管理者質(zhì)量管理的驅(qū)動者，觀念、意識、態(tài)度以及行為方式是 公司全體員工參照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握著航行的方向。

其次，各科室與各基層單位組成質(zhì)量管理鏈的各個節(jié)點，任何一個節(jié)點的失控，都會導致質(zhì)量管理運行不暢。因此各部門都應積極投入質(zhì)量管理活動中，齊心協(xié)力完成其在服務實現(xiàn)過程中所承擔的工作職能。

再者是個人參與，個人是團隊最小單元，工程施工的具體操作者，所以他必須清楚了解服務符合質(zhì)量標準或要求的重要性，以及不符合質(zhì)量標準或要求將會造成的損失，進而自覺地去識別和解決服務過程中隨時可能出現(xiàn)的問題。只有每個員工“第一次”就把事情做好，減少差錯，防微杜漸，才可實現(xiàn)以最低的成本創(chuàng)造最大的效益，體系才能有效運行。