第一篇：醫院全面預算管理體系研究論文

摘要：全面預算管理是實現醫院由粗放式管理轉變為精細化管理的重要途徑，對于提升醫院的整體經營管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在醫院內部實施全面預算管理的必要性，進而詳細介紹了在醫院內部構建全面預算管理體系的具體措施，可以為醫院全面預算管理工作的實施開展提供合理的參考。

關鍵詞：醫院；全面預算管理；體系

全面預算管理作為一種現代化的管理手段，對于強化醫院對自身的內部控制管理，合理的配置醫院內部的衛生及財務資源，降低醫院經營管理成本，控制醫療費用增長等方面具有重要的規范約束作用。然而，由于全面預算管理是一項系統性的工程，需要醫院內部各個部門的協調配合完成，因而增加了全面預算管理的難度。進一步的規范醫院全面預算管理水平，充分發揮全面預算管理對醫院日常經營管理的激勵與約束作用，已經成為醫院管理的重要內容，這對于提升醫院的公益服務效率質量與水平也具有重要的作用。

一、醫院全面預算管理的必要性分析

醫院的全面預算管理主要是指按照醫院的經營管理目標以及整體規劃，通過相應的預算預測與決策，對醫院內部的各項經濟活動通過預算的方式進行安排，并通過預算的控制調整以及分析考核等一系列的手段，最終實現全面預算管理目標，在醫院內部實施全面預算管理的作用主要表現在以下幾方面：

（一）全面預算管理是加強醫院內部控制的有效途徑

在醫院內部采取全面預算管理的方式，與傳統的預算管理模式相比較，將預算管理的責任落實到了醫院內部的各個科室，實現了全流程的預算控制。這有助于嚴格按照預算指標對醫院內部的各項收入及開支進行全程的監督管理，既可以確保醫院預算管理目標的實現，同時也起到了加強醫院內部控制管理的作用。

（二）全面預算管理是強化醫院內部溝通的重要手段

醫院的全面預算管理一般是由醫院內部的財務部門主導，醫院內部各個科室共同參與到預算的編制、執行以及管控，更加注重內部各科室全員的協同配合，因而采取全面預算管理的模式，加快了各項經營管理以及財務信息在醫院內部的溝通共享，對于指導改進醫院的經營管理決策非常有利。

（三）全面預算管理是確保醫院經營管理目標實現的關鍵

全面預算管理往往采取責任化管理的模式，通過配合采取必要的預算績效考核，可以有效地調動醫院內部各個科室及職工，嚴格執行全面預算，是對醫院經營管理目標的細化分解，對于確保醫院經營管理目標的實現也可以形成有力的推動。

二、醫院全面預算管理具體實施策略

（一）完善醫院全面預算實施的組織管理

全面預算管理不同于傳統的預算，需要醫院內部各個科室的協同配合。為了提高醫院全面預算管理的層次，應該在醫院內部成立由院領導負責的全面預算管理委員會，統一調度管理全面預算工作，并下設全面預算管理辦公室，負責完成全面預算的編制、執行以及考核。同時，為了提高全面預算管理的效率，應該采取歸口管理的方式，在醫院內部設立預算歸口部門，器械、人事、耗材、機械、藥品、總務等歸口部門，負責全面預算管理相關事務。此外，在全面預算管理的組織體系設置中，還應該明確具體預算管理責任部門的職責權限，確保權責清晰，各項管理措施有效落實。

（二）完善醫院全面預算管理的制度體系

在醫院內部實施全面預算管理，應該嚴格按照國家的預算法、醫院財務制度等法律法規以及行業規則等完善預算管理的制度體系。首先應該明確醫院全面預算管理制度，對預算的組織、編制、監督、執行報告以及分析考核等進行明確規定。其次，應該落實全面預算管理的具體實施細則，特別是對醫院全面預算管理各個流程的相關工作標準要求等進行明確。此外，還應該落實全面預算管理的各類配套制度，諸如開支標準、物資設備管理辦法、藥品管理辦法、差旅報銷辦法、接待管理辦法等相關的配套制度。

（三）提高醫院全面預算的編制水平

全面預算的編制水平對于預算的具體執行效果有著決定性的作用。在醫院全面預算的編制階段，應該具體明確預算編制的主要內容，即對醫院的總預算（收入預算與支出預算）、歸口預算（人員、藥品、設備、基建預算）、責任預算（業務、科室收支預算）等。在全面預算的編制方式上，一般采取上下結合、分級編制匯總的原則，首先確定全面預算目標，并將目標分解至預算責任部門，再由各個科室結合實際編制后匯總至歸口部門，在綜合平衡以后形成醫院的整體預算，經審批以后執行。在預算的編制方法上，應該綜合采取零基預算、增量預算、彈性預算等多種預算編制方法，以提高預算編制的合理性。

（四）加強對全面預算執行的監督管理

為了真正實現全面預算管理的效果，在醫院的全面預算執行過程中應該加強監督控制，全面預算管理部門應該重點通過對月度報表、預算執行數據、經濟活動數據等對醫院全面預算的執行情況進行分析，并根據全面預算計劃進行差異比較，及時總結在全面預算管理過程中存在的各種問題，以動態監控管理的方式，確保各項預算指標得到有效地執行，防范超預算支出行為的發生。此外，為了提高醫院全面預算執行效率，在全面預算執行過程中，應該盡可能依靠醫院內部的信息管理系統，將財務、會計、預算、成本以及業務等平臺聯接，提高醫院全面預算管理的效率水平，確保各項預算管理措施的有效執行。

三、結束語

在醫院全面預算管理的落實實施過程中，醫院管理部門應該結合自身的實際情況完成預算的編制，提高預算的科學化水平，同時加強預算的執行控制管理，真正發揮全面預算管理應有的規范約束作用，提高醫院的整體經營管理水平。

參考文獻：

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[2]孫孝鋼。公立醫院預算管理問題研究[J]。中國衛生資源，2013

[3]吳欣。新醫改形勢下開設醫院預算管理課程的探討[J]。西北醫學教育，2013

第二篇：醫院全面預算管理體系的建立與實施

醫院全面預算管理體系的建立與實施

南京大學附屬鼓樓醫院 周蕓 南 京 市 鼓 樓 醫 院

摘要：全面預算管理作為企事業單位健全內部約束機制和規范財務管理的重要手段，正受到越來越多的醫院管理者的廣泛關注。本文從醫院實施全面預算管理的迫切性出發，以全面預算管理的核心為指導，構建了醫院全面預算管理體系，并就醫院全面預算管理順利實施的保障措施，提出了幾點建議。

關鍵詞：醫院全面預算管理體系保障措施

一、問題的提出

一直以來，醫院的預算工作基本上是一種向上級主管部門的報告，醫院編制預算的目的主要是為了申請撥款，而不是為了內部管理的需要。因此預算管理在醫院并不被重視，而僅僅是作為財務部門的年初和年末的一項工作，這項工作沒有業務科室和業務人員的參與，業務科室的工作計劃與醫院的預算沒有直接關系，實際工作也不根據預算安排，預算的執行沒有反饋，沒有考評措施，更不與獎懲掛鉤。由此造成醫院財務管理缺乏計劃性，資金利用不充分，資源配置不合理，管理忙碌而又混亂，同時也不能有效地調動職工的工作積極性。

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入和醫療服務市場的不斷放開，醫院所面臨的內外環境發生了巨大變化，市場經濟規律在醫院的發展和管理中發揮著越來越大的作用。古人云：“預則立，不預則廢”，醫院如何擺脫困境，抓住機遇，迎接挑戰，其根本途徑在于圍繞醫院發展中的深層次矛盾，建立良好的內部經濟運行機制和有效的內部控制制度，規范醫院的經營行為，優化資源配置，降低醫療成本，提高服務質量，走“優質、低耗、高效”的質量效益性發展道路。全面預算管理作為一種先進的現代管理手段，是實現上述途徑的最有效的方法之一，因而受到越來越多的醫院管理者重視。然而，由于醫院與企業在會計制度、業務類型、機構設置等諸多方面都明顯不同，能夠將全面預算管理作為一種管理的手段應用到內部管理中的醫院很少。研究如何把全面預算管理的理論應用到醫院管理中去，對于切實解決醫院面臨的問題，具有重要的現實意義。同時，由于醫療市場有其獨特的運行規律，醫院全面預算管理也有其獨特性，研究醫院的全面預算管理，對于豐富和發展全面預算管理理論，也有積極的促進作用。

二、醫院全面預算管理體系

全面預算管理在企業中的定義是，在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。由此可見，全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指預算過程的全員發動，將預算目標層層分解，讓每一個參與者都建立起成本、效益意識；“全額”是指預算金額的總體性，包括財務預算、經營預算和資本支出預算；“全程”是指通過 預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。落實到醫院全面預算管理，可以以此為指導，構建醫院全面預算管理體系如圖1所示：

預算監控 保證：預算調控

預算協調 預算調整 起點：預算編制 歸口支出預算 臨床科室 后勤部門 核心：預算執行

醫技科室 職能管理部門 差異分析 重要手段：預算考評

醫院總預算 業務科室預算

圖1 醫院全面預算管理體系

該醫院全面預算管理體系中，預算編制是預算管理的起點，即以預算目標為依據，通過預算編制使預算目標得以具體化和量化。借鑒全面收支預算的觀點，結合醫院機構設置、業務活動的具體情況，醫院全面預算包括醫院總預算、業務科室預算、歸口支出預算，此為醫院三級預算體系。醫院全面預算的編制一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在選擇預算管理方法時，應堅持方便、實用的原則，在傳統的基數法的基礎上借鑒現代預算管理方法，并積極建立現代預算管理方法所必需的條件。例如：業務收入中的醫療收入、藥品收入、業務支出中的人員費用及公用支出中的水、電、氣、辦公費等消耗采用固定預算法編制；衛生材料、放射性材料、化驗材料、藥品費采用彈性預算法；其他公用支出、其他收入、對外投資、對外捐贈、醫療賠償支出采用零基預算法；醫院為開展新技術、新項目所投入的成本費用和可實現的收入采用概率預算法。選擇科學的預算編制方法，既能充分調動員工的積極性，又能確保醫院整體目標的實現，達到全面預算管理的目標。

預算編制完成后，預算的執行就貫穿于整個預算的始終，它是預算管理的核心。在預算執行中，各個臨床科室、醫技科室、職能管理部門、后勤部門應做好預算執行情況的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，使每一個人能積極主動地參與管理，并通過個人能力的充分發揮，確保全面預算目標的實現。此外，預算執行過程也是預算控制的過程，醫院應注意通過預算的執行加強內部控制，根據國家政策積極增加收入，嚴格控制支出。對于預算內的資金支付，按照授權審批程序執行；對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規范支付程序；對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

預算調控是預算協調職能以及在預算執行過程中的日常控制職能，它是預算目標順利實現的有力保證。全面預算編制是各預算內容體系相互配合協調的結果，為了保證預算的順利執行，預算編制和預算執行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力等各項資源在各個預算責任單位之間進行協調。當然，預算執行中的協調是一種微調，其效力主要是維持全面平衡。當醫院內外部環境、國家政策發生重大變化，導致預算的執行結果產生重大偏差，原有預算不再適宜時，為了更好地發揮預算的指導和約束作用，根據環境變化適時調整預算是十分必要的。為了保證預算的嚴肅性，如因特殊情況對收支影響較大、確實需要調整預算時，必須由責任中心出具書面報告，詳細說明調整理由、調整的初步建議等，經分管院領導簽署意見后交財務部門，由財務部門請示主管院長批準。一般來說，在預算實施過程中，由于種種主客觀因素的作用結果，實際執行情況難免與預算發生偏離。為了糾正偏差，保證醫院能夠按預定目標運行，對預算執行進行日常監督和控制是必不可少的。

預算執行是實施預算控制的關鍵，預算執行結果的分析與考評則是保障預算得以實現的重要手段。預算考評通常通過對歷史資料的分析，找出各項業務與預算之間發生差異的原因，并確定其責任歸屬，用以指導醫院及各責任中心的業務活動。預算考評的主要目的有兩個：一是通過分析考評，掌握預算運行狀況、成績、存在的問題及環節，并借以查明產生問題的原因，為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路，從而實現過程中的控制；二是提供分析評價，對預算執行結果進行評判并兌現獎懲，并為下一輪預算管理確定預算目標提供重要依據。因此，在預算的編制、執行、調控、考評整個預算管理的循環過程中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節，它既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。

綜上所述，以上構建的醫院全面預算管理體系，“全面”的理念貫穿于整個預算管理循環過程，并滲透到預算管理的各個環節，預算的編制、執行、調控和考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環以實現對整個醫院業務活動的最終控制。

三、醫院全面預算管理的保障措施

為了保證醫院全面預算管理模式的有效運行，做好醫院的預算管理工作，醫院內部必須上下一致、密切配合、齊抓共管。具體來說，良好的預算管理需要具備以下保障措施：

1、轉變管理觀念，提升預算管理層次

傳統的預算管理僅僅是被作為財務管理的一種手段，這就使得這種管理方法成為一種短期的行為，往往會忽視醫院的長期發展目標，短期的預算指標與醫院的長期發展戰略不相適應，從而使各個時期編制的預算銜接性不佳。要正確解決醫院中存在的問題、充分發揮預算管理的作用、有效地提高經營效率，轉變管理觀念是醫院實施全面預算管理的前提條件。在實施預算管理之前，應該仔細地分析主客觀條件，明確自身的長期發展目標，樹立“以戰略為基礎”的觀念，把預算管理提升到醫院戰略管理的高度，并以此作為基礎編制預算，使預算管理真正的成為實現醫院長期發展戰略的基石。

2、完善制度體系，牢抓基礎管理工作

預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度與規則的實施與評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是醫院預算管理自身的要求，又是將制度從理論落實到實踐的前提。醫院的預算管理除了要遵循《中華人民共和國預算法》、《事業單位財務規則》等一般性的法律規章，以及《醫院財務制度》等行業規則制度外，還要在這些制度基礎上，從醫院實際出發，制定具體的預算管理辦法，從而形成一套多層次的預算管理制度體系，以此來具體指導醫院的預算管理工作。

預算管理是全方位的管理，不同的基礎管理工作對預算管理的推進作用及其最終成效是不同的。扎實的基礎管理工作要求建立健全各種基礎工作規范，理順各種工作程序，健全各種規章制度，做到各項工作有法可依，有據可循。在預算管理的基礎管理工作中，會計工作的好壞是關鍵因素。要真正做好預算管理，必須切實加強會計基礎工作，包括完備而準確的業務發生原始記錄、系統而有效的會計數據結構、內部會計信息支持系統和傳遞系統、靈敏的會計反饋系統、會計信息與業務信息的高度結合、完善的財務會計信息分析系統和預算執行調節系統等。

3、全員參與預算，建立分層次預算管理組織

人是預算的制定者、預算信息的使用者、預算的執行者、預算制度的被考評者，人作為預算工作的主體，是預算工作好壞的決定性因素。全面預算管理是一項涉及組織內部各個部門的責權利關系的管理活動，其順利進行需要全院上下統一思想和認識，全體員工密切配合，積極參與預算管理，并建立分層次的全面預算管理組織：

首先，醫院應設立由院長任主任委員，各分管副院長任副主任委員，吸納財務、人事、資產管理、總務、信息等各相關部門負責人參加的全面預算管理委員會。醫院預算管理委員會作為具有獨立性、戰略性、權威性的全面預算管理的最高權力機構，其主要職責是負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，從整體上協調和控制全面預算管理過程中發生的沖突和分歧，監控預算的實施，在預算期末公正全面地對預算執行結果進行考評，并審批預算期內對預算的重大調整。

其次，醫院需要設置預算專職管理部門。預算專職部門直接隸屬于預算管理委員會，其主要職責是負責醫院預算管理制度的起草、報批及檢查、落實，編制全面預算草案，并根據批準的預算下達分配指標，負責預算執行過程的記錄、管理和控制，并定期進行分析，制定和調整預算分配定額，提出調整預算的建議方案。鑒于編制預算與財務部門的關系最為密切，預算的執行結果多以財務的形式體現，預算專職部門一般由財務部門承擔，并由專人負責，以確保預算機制的有效運行。由于預算工作的重要性和復雜性，對預算專職管理人員的素質要求也是非常高的。預算管理人員不僅應當具備財會方面的專業技能，具有較高的專業水平和豐富的工作經驗，還要對醫院的情況有全面的了解，具備把握全局的能力和較強的管理能力和協調能力，并有高度的責任心和敬業精神。

再次，參與預算編制的責任單位都應設預算員，其業務受預算管理委員會及專職預算管理機構指導，主要負責所在責任單位預算的編制和報送工作，以保證預算編制的效率和質量。

4、做好信息保障，提高信息技術水平

醫院預算管理的成功必須有強有力的信息支持，醫院預算管理不僅要求財務信息，還要求大量的非財務信息，不僅要求醫院整體信息，還要求有部門及科室的詳細信息和相關的外部信息，而且這些信息還要有前瞻性和時效性。要滿足如此廣泛的信息要求，沒有一套規范的制度化的信息保障體系是不行的。因此，在醫院內部建立一套運行良好的信息收集保障系統，是實行全面預算管理的基礎，只有通過不斷提高醫院管理信息化水平，才能強化全面預算的管理職能，提高醫院的管理水平，使醫院更好更快地適應競爭日益激烈的醫療服務市場。

參考文獻：

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[5] 董立友，黃龍梅．三級預算在醫院經營管理中的實踐作用．中國醫院管理．2005，11

作者簡介：

周蕓 南京市鼓樓醫院財務處會計，碩士，畢業于南京航空航天大學

第三篇：醫院全面薪酬管理體系

醫院全面薪酬管理體系

未來的人才競爭必然是全球性國際化的競爭，未來人力資源管理的重點也必然是對優秀人才的爭奪與凝聚。現在，只要我們翻開衛生行業的報紙，打開有關醫院的網站，“誠招英才”、“招聘骨干”的廣告就會鋪天蓋地而來，招聘專業也不再僅僅局限于醫療技術人才，管理人才的招聘在持續升溫，人力資源、市場營銷、財務統計、網絡工程師也都納入了醫院招聘的視野。醫療市場的競爭迫使醫院必須重視人力資源管理領域的變革，并且根據醫院的發展不斷地進行人力資源管理創新，使得人力資源管理真正成為醫院發展的“驅動器”和“潤滑劑”。

幾乎沒有哪個公司或組織對自己的薪酬體系感到滿意，醫療單位也是如此。在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地納入到薪酬體系中去。經濟薪酬和非經濟薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路，這就是目前提倡的全面薪酬管理體系。

一、全面薪酬體系的主要特性

與傳統薪酬相比，全面薪酬體系具有以下幾個方面的特性：

（一）整體性

全面薪酬管理考慮薪酬的整體性，它著眼于可能影響企業績效的各種付薪因素，運用所有各種可能的薪酬元素——固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈性福利與非經濟薪酬等來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對于企業戰略的支持功效。

（二）激勵性

全面薪酬管理關注企業的經營業績，是企業價值觀、績效期望以及績效標準的傳播者，它強調通過薪酬系統將企業的價值觀、使命、戰略規劃以及企業的未來前景傳遞給員工，它對與企業目標保持一致的結果和行為給予報酬。讓那些績效足以讓企業滿意以及績效優異的人得到經濟回報；對于績效不足者，則會誘導他們離開企業。實際上，關注績效是全面薪酬體系的一個至關重要的特征。

（三）靈活性

全面薪酬體系認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳的薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足企業對靈活性的要求，從而幫助企業更加適應不斷變化的環境和客戶的需求。

（四）戰略導向性

與傳統薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了一些傳統的管理舉措；但全面薪酬體系非

常強調的一點是，薪酬體系的設計必須取決于企業的戰略和目標，充分發揮良好的導向作用，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。

全面薪酬體系不僅能夠提高薪酬的質量，而且擴充了薪酬的內容。通過經濟和非經濟手段幫助企業與員工之間建立起伙伴關系，讓員工享受到了個性化薪酬制度所帶來的愉悅。

二、全面薪酬管理體系的基本內涵

全面薪酬體系可以用一個等式表達出來，即：

全面薪酬=經濟薪酬+非經濟薪酬

=（直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性經濟薪酬）+非經濟薪酬

=［（固定薪酬+可變薪酬）+（法定福利+彈性福利）+非貨幣性經濟薪酬 ］+ 非經濟薪酬

（一）固定薪酬

指員工因完成工作而得到周期性發放的經濟性報酬，其數額相對固定。企業通常為組織中的各職位確定相對價值，結合勞動力市場的供求關系并根據員工的技術水平、所付出的努力程度、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等因素來確定固定工資的金額。固定工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式，它反映了整個組織的文化和氛圍，是員工衡量薪酬制度公平性與合理性的基礎。它具有保障性的特點，同時也應符合國家或當地政府現行的最低工資標準。

（二）可變薪酬

可變薪酬是指員工因達到某一既定的工作目標而得到的獎勵，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對固定工資的調整。不穩定性是可變薪酬的特征。全面薪酬體系非常強調可變薪酬的運用。這是因為，與固定薪酬相比，更容易通過調整可變薪酬來反映企業戰略目標的變化。面向廣大員工實行的可變薪酬計劃，能夠對員工和企業所面臨的動態環境做出靈活的反應，不僅對員工所達成的績效提供了獎勵，而且在企業經營不利時能有效控制企業的成本開支。多種可變薪酬形式的靈活運用及由此而產生的激勵性和靈活性，也是全面薪酬戰略的一個重要特征。

（三）間接薪酬

間接薪酬是固定薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。它也是針對企業的績效并且強調企業目標的實現，企業應重視對間接薪酬成本的管理，實行合理的福利成本分攤。目前已有越來越多的企業在彈性福利部分增加福利品種，提高員工的福利選擇權。

1、法定福利

法定福利是指法律法規規定的企業必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收入和幫助家庭度過難關。法定福利適用于所有企業。

2、彈性福利

企業一般都還會額外提供一套符合自己實際的非法定福利方案，作為對國家社會福利保障項目的必要補充，稱之為彈性福利。如：保障計劃（包括補充退休金計劃、健康保障計劃等），非工作時間報酬（指企業為員工提供帶薪假期）以及企業為員工及其家庭提供補助（包括培訓費報銷、支付交通費用或提供班車、住房福利、飲食福利和彈性工作制等）。

（四）非貨幣性經濟薪酬

非貨幣性經濟薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、上級的贊美和肯定等。這里的工作環境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品，這些工作設施大到整個企業的整體環境，小到工作區域內的設施，如復印機、電腦、通訊設備、辦公桌椅、個人工作用品等。而企業塑造良好的工作氛圍、工作關系及體現企業的認可和尊重等的常用形式有：通過社交增進感情、旅游獎勵、各種榮譽獎等。

（五）非經濟薪酬

非經濟薪酬相對于經濟薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和社會影響力等。企業可以通過工作設計、寬帶薪酬制度及組織扁平化等來讓員工從工作本身得到最大的滿足。

三、全面薪酬體系設計的步驟

醫院在設計薪酬體系時，首先通過對企業戰略的分析來制定薪酬策略，綜合考慮醫院因素（戰略目標、績效、文化）、員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、崗位因素以及勞動力市場價格等多種因素，運用所有各種可能的薪酬元素——固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈性福利與非經濟薪酬等來使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，發揮薪酬對于企業戰略的支持功效。要設計一個戰略導向的全面的薪酬系統，一般要經歷幾個關鍵步驟，詳細說明如下：

（一）從戰略角度來確定醫院薪酬策略

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目的；否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略伙伴。醫院必須從企業戰略的角度（包括對職工本性的認識，企業核心價值觀及企業發展目標等）進行分析，對薪酬進行定位，制定出薪酬政策并對薪酬模式、薪酬結構及薪酬水平做出選擇。這個步驟非常關鍵。薪酬策略的制定包含水平策略、結構策略和模式策略等幾個方面。企業可選擇的薪酬水平策略包括市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略或混合薪酬策略；薪酬結構策略有高彈性、高穩定及調和型模式；薪酬模式有以職位中心、以能力為中心及以業績為中心三種模式。具體實施中究竟選擇哪種策略模式，醫院應具體情況具體分析。

（二）職位分析與職位評價

職位分析主要是進行工作的重新設計，消除不必要的職位，制定崗位規范，形成組織結構圖與崗位說明書。

職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同醫院間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以崗位說明書為依據。評價崗位的相對價值大多采用點值因素法，即依據評價要素確定其點數，然后加以匯總，再根據總點數確定崗位等級。

（三）確定薪酬結構與水平

薪酬結構是指醫院內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。薪酬結構設計就是把醫院各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值，使醫院內所有工作的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，從而保證了醫院薪酬體系的內在公平性。然后將眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定醫院內每一個職務具體的薪酬范圍。

（四）市場薪酬調查

市場薪酬調查的目的是為了參照本地區、本行業的薪酬狀況，制定和調整醫院的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力，保證醫院薪酬體系的外在公平性。薪資調查的主要內容：薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織結構與崗位設置等。

（五）可變薪酬設計

可變薪酬可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。短期激勵計劃有：利潤分享計劃、收益分享計劃、風險分享計劃等；長期激勵計劃主要有：員工持股計劃、股票期權計劃等。因為與固定薪酬相比，調整可變薪酬更容易反映出組織目標的變化，使薪酬更具戰略導向性，故全面薪酬體系非常強調可變薪酬的運用。

（六）福利品種設計

由于福利涉及企業中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業發展水平的福利制度，是企業和全體員工共同關心的問題。現行的福利產品多是國家法令強制施行的福利，基本上是法定福利。隨著時代的發展，員工需求將愈多元化，不同員工會有不同的需求和愛好，采用統一的福利形式已不能夠滿足多數人的要求，人力資源部門就要加大彈性福利產品的開發，提供多樣化的福利產品，提高員工的福利選擇權，使福利的效用最大化，增強員工對企業的向心力。在實際工作中，福利的水平與福利的形態都產生激勵作用，同時彈性福利非常強調“員工參與”的過程，希望從別人的角度來了解他人的需要。

（七）評估非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬

非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬都是屬于非貨幣性的報酬，它們是員工從工作環境、工作氛圍、工作中人際關系以及從工作本身所獲得的心理收入。設計薪酬必須考慮到這些影響員工工作情緒的軟硬件因素。對作為知識分子的醫護人員，醫院除給予較好的薪酬待遇外，還強調和突出“人本管理”，從關心人，理解人，尊重人的角度，多考慮醫護人員從工作中獲得的心理收入。這樣才能發揮薪酬的整體作用，從而獲得員工對醫院的忠誠。

1、醫院通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更富吸引力與趣味性，如：安排醫生多開設健康講座；到基層、社區醫院開專家門診；住院醫師與門診醫師的崗位輪班；外聘為醫科大學、中醫學院的兼職教授等。

2、醫院為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的醫生到大醫院進修；建立先進的醫院圖書館、電教室供員工使用；開設全科門診，擴大專科醫生的知識面。

3、醫院在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會，如：通過建立科室責任制，自由組合醫療團隊等方法來擴大醫生的工作自主權；成立績效考核委員會、藥械采購委員會、醫院決策委員會等賦予員工參與決策的機會。

（八）薪酬體系的整體評估與控制

在建立了薪酬體系之后，必須繼續對其進行管理以確保其有效性。在薪酬制度的執行過程中，醫院管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據不斷變化的客觀環境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰略與醫院的整體發展戰略趨于一致。企業薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的監督、評價、修正和控制等管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。

醫院的競爭歸根到底是人才的競爭，一個醫院需要有競爭力的薪酬來吸引人才與留住人才，否則員工就可能去其他醫院尋找發展機會，而人才的獲得遠比醫療設備的購買、資金的投入更艱難。因此科學合理的全面薪酬體系是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。

第四篇：淺析企業全面預算管理體系建設

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淺析企業全面預算管理體系建設

淺析企業全面預算管理體系建設

摘要：基于系統論的角度而言，全面預算管理體系是一個由部門結構及預算管理制度構成的有機整體，其體現出一定的復雜性。科學的全面預算管理可以實現對企業各項開支與項目的全過程控制，對降低企業成本、提高企業綜合競爭力有著重要的現實意義。本文就結合筆者在企業的工作實踐，談談企業全面預算管理體系的建設。

關鍵詞：企業；全面預算管理；體系建設

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

一、全面預算管理的主要內容

可以說全面預算管理是一個有機的、系統的綜合體系，其包括一系列的預算，其主要內容包括以下幾個方面：首先進行業務預算，業務預算的主要作用是對企業在特定時期內可能形成現金收付的營業活動做出預算，其主要內容又包括營業預算、生產預算、產品成本與制造成本預算、采購預算以及間接費用預算等多個方面；其次進行資本預算，嚴格說來它也屬于業務預算的范疇，但是由于其體現出非常態的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態的業務預算劃分開來，需要進行資本預算的項目包括固定資產投資、權益性資本投資、債券投資以及研發費用等；再次進行籌資預算，其主要作用是對企業在特定預算期內需要新借入的長短期借款、需發行的債券、原用借款及債券還本付息等內容進行預算，具體內容包括相關的資金需求決策、債券發行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項需要進行財務預算，其主要作用是對企業在預算期內現金收支、經營成果以及其它涉及到財務管理等方面的活動進行預算，具體有現金預算、預計資產負債表以及預計損益表等。

二、建設企業全面預算管理體系

（一）建立完善的全面預算管理組織體系

要保證全面預算管理體系的執行效果，就必須建立一個科學的、權責分明的組織，通常該組織成員包括企業的董事長、總經理、總會

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計師等擔任要職的高層主管及企業各部門主要負責人，組織的主要職責包括審核預算管理的相關政策與文件，對利潤目標的合理性與科學性進行審定，制定預算編制的主要程序與基本原則，審查各預算部門的預算草案等。公司要具備完善的預算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預算執行體系中，所有部門負責人均為進行全面預算體系編制的關鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經營目標，還要對公司的實現現狀進行全面分析。在該執行體系中的各個機構、部門要加強交流，對上述預算委員會所制定的全面預算方案做系統性了解，預算方案不僅要包含公司的戰略目標，還要融入企業的經營理念，將全面預算的標準、具體環節均予以明確，深入了解部門對預算體系所產生的重要影響。所有預算部門在進行預算草案的編訂時，要基于公司預算的整體戰略方針、短期經營目標并結合部門自身的具體現狀來進行，且預算草案要經過預算管理辦公室進行審核。具體而言，該組織機構包括以下部門：全面預算管理委員會、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個預算責任部門等。以某公司為例，其預算管理組織部門架構如下圖1所示：

圖1：某公司全面預算管理組織架構圖

（二）構建財務預算指標體系

具體而言，財務預算管理指標體系包括三大模塊，即基本指標、補助指標以及修正指標，其中基本指標包括營業利潤、營業利潤凈現金率、營業收入等；補助指標主要包括不良資產處理率、成本費用收益率以及資產周轉率等；修正指標主要包括市場占有率以及預算準確率等。除財務指標外，還要將非財務指標納入其中，包括員工總量指標、質量環保類指標、人力資源穩定性指標等等。在確定財務預算指標體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計分卡法等科學方法，不斷擴大預算指標的影響力。下面以銷售指標與融資指標為例進行分析：首先規劃銷售量，該指標是參照集團下發指標來確定的，比如集團下發2012年需完成的銷售任務為S1，而市場目標對2012年的銷售要求設為S2，則2012年的銷售任務、利潤目標規劃值表達

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進行最大融資量與公司資本結構的設計，首先假設公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負債性籌資的方法進行外部籌資，由于上市公司資產負債率要控制在70%以內，因此可得以下關系：

公司外部借款數∝公司的資產負債率；公司的資產負債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產

（A2012）×70%-2011年末總負債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強重點環節的預算控制

具體而言，需要進行重點控制的預算環節包括以下幾個方面：

首先對業務流進行全面監控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業預算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實現業務流的監控，即進行組織機構、組織分工以及責任制度方面的預算控制。企業在不同的發展階段要采取不同的預算控制方法，以保證預算控制效果。預算初期的控制要點為授權控制，即業務處理過程中要求預算執行人員要獲取相應的授權，批準后才能進行；預算執行中期則要做好預算審核控制，可以查詢會計核算信息系統，分析相關業務費用報銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監控。可以說資金流是公司業務發展的具體反應，因此要加強對資金流的預算監控，將資金結算中心的集權作用充分發揮出來，實時監控集團資金的使用情況與劃轉情況。當然，對每個責任部門而言，可能在執行預算過程中，均會提出“自身執行業務具有一定的特殊性，而預算管理剛性過強無法做到徹底執行”的問題，因此這也成為不堅持預算目標的借口，相應的經營業務、財務收支管理也體現出一定的隨意性。所以要嚴格按照既定程序進行預算調整，以保證預算目標的權威性與預算效果。

（四）制定科學的預算管理考核制度

很多企業由于決策者對全面預算管理的重視程度不高，所以對預算體系執行情況的監督與考核也不夠規范、不夠嚴格，無法做到對預算管理的動態監控，沒有將預算執行效果與員工利益、績效考核結合最新【精品】范文 參考文獻

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起來的意識，因此很多時候雖然企業在宣傳全面預算管理時耗費了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預算執行無法與事后分析、績效考核等監督管理機制有機的結合起來，相應的預算管理過程中所產生的數據也未能及時提供給決策者。因此，要建設一個科學、合理、適用、可操作性強的績效考評與監督管理機制，企業要與自身實際情況相結合，采用定性與定量相結合的方法，把預算體系執行情況納入到企業全體人員的考核管理體系中來，將其與企業員工的薪資福利掛鉤，引起各級員工對全面預算管理體系的重視，有助于企業全面預算管理工作的順利開展，促進企業的健康和諧發展。

三、結語

總之，對企業而言，全面預算管理有著重要的現實意義，上文筆者結合自身在企業的工作實踐，參考前人的研究成果，提出建設企業全面預算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財務預算指標體系、加強重點環節的預算控制以及制定科學的預算管理考核制度等幾個方面進行討論，希望可以為今后企業構建全面預算管理體系提供可以參考的理論依據。

參考文獻

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第五篇：醫院全面預算系統實施方案v1.0

目錄

一、前言...........................................................................................................................................2

醫院實施全面預算的目的和意義.......................................................................................2 預算核算的內容和目標.......................................................................................................2

二、預算組織結構...........................................................................................................................2

三、預算準備...................................................................................................................................3

預算編制方法.......................................................................................................................3 預算指標體系.......................................................................................................................3 預算系統與其它系統的對應關系.......................................................................................3 基礎數據設置.......................................................................................................................3

四、預算編制...................................................................................................................................3

五、預算執行...................................................................................................................................3

六、預算考核...................................................................................................................................4

七、系統實施...................................................................................................................................4

八、關鍵和要點...............................................................................................................................4一、前言

醫院實施全面預算的目的和意義

全面預算管理體系是建立在醫院發展戰略和醫院薪酬體系基礎之上的醫院運行機制，包括預算組織建立、預算編制、預算審批與下達、預算執行與反饋監控、預算調控以及預算考評等環節。

(一)預算促進了醫院計劃工作的開展與完善，減小了醫院的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使醫院的各部門提前制定計劃，避免醫院盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是醫院不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和醫院的發展目標保持動態平衡的過程。

(二)預算促進了醫院內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算使醫院的高層管理者全盤考慮醫院整個價值鏈之間的相互關系，明確各部門的責任，便于各部門之間的協調，避免由于責任不清造成相互推諉的事件發生，它能調動醫院各部門的積極性，促成醫院長期目標的最終實現。

(三)預算提供了醫院績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。預算是對醫院計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對人員的激勵與控制。預算管理對醫院各部門及其員工的日常活動進行了規范，使醫院的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。

預算核算的內容和目標

全面預算在醫院管理中的作用可以歸納如下：（1）有利于醫院總體目標的實現。（2）用來規劃醫院在某個計劃期間的經濟活動及其成果。（3）有利于相關科室確定工作目標、方向。（4）作為財務部門實施經濟業務監控的依據。（5）評定、考核相關科室工作實績的標準。

醫院的全面預算應包括收支預算、專項經費預算、物資、器械、藥品采購預算和基本建設工程預算等。

二、預算組織結構

三、預算準備

預算編制方法

零基預算就是以零為基礎的編制計劃和預算的方法，具體是在編制成本費用預算時，不考慮以往夸期間發射機的費用項目或費用數額，以所有的預算項目均為零為出發點，來規劃預算期內的各項費用的內容及開支標準的一種方法。

零基預算的優點是可以合理有效地進行資源分配，充分發揮各級管理人員的積極性和創造性，可以提高資金的利用效果，特別適合于產出較難辨認的服務性部門預算的編制與控制。

確定預算指標體系

預算系統與其它系統的對應關系

基礎數據設置

四、預算編制

五、預算執行

監控

預警 調整

六、預算考核

七、系統實施

八、關鍵和要點