第一篇：企業集團全面預算管理案例研究[精選]

企業集團全面預算管理案例研究

【摘要】預算管理模式隨著經濟的發展和企業經營管理需求的變化也在不斷發展，目前全面預算管理模式已被大多數企業所接受和運用。本文通過對全面預算管理模式的分析，以及結合其在上汽集團的實踐，探索如何有效地使用全面預算管理，不斷提高企業預算管理的效率和提升預算管理的效果。

【關鍵詞】全面預算管理 上汽集團 應用和分析

一、引言

“創新驅動、轉型發展”是未來經濟發展的基本要求。如何順應這種要求，從外延式擴張向內涵式發展轉變，不斷突破經濟發展的外部約束條件，走出一條可持續發展之路，是每個企業尤其是作為市場化運行主體的企業都必須思考解決的問題。為實現發展方式的轉變，達到進一步激發企業發展活力的目的，企業需要對原有的經營模式和管理模式加以變革。預算管理作為現代企業重要管理工具，對于企業經營效率提升，經濟效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預算管理工作的持續改進和不斷提升應視作為企業財務工作的重點。

二、全面預算管理發展、內涵及其意義

（一）預算管理發展

預算最初是英國財政管理的工具，當時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20世紀初，隨著美國經濟的不斷發展，企業規模不斷擴大，導致一些企業出現產能過剩、產品銷路不暢等問題，迫使企業尋求對市場進行預測，計劃內部生產能力與外部市場需求相協調的方法。預算管理逐步被引入現代企業管理中，用于指導企業的計劃、協調和控制等活動。杜邦化學公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預算管理引入企業管理，很快成為大型現代企業的標準作業程序。

隨著科學技術的突飛猛進，生產專業化和社會化程度逐步提高。一方面企業規模不斷擴大，生產和經營日趨繁雜;另一方面企業外部經營環境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業管理提出了新的要求，要求企業將正確決策放在企業經營的首位，推動了預算管理的進一步完善和發展。

在此環境下，預算管理開始逐步提倡參與性的管理，預算編制自上而下、自下而上反復循環。由于預算編制更為民主，使得預算目標更加貼近經營實際，同時提高了預算執行者對預算的認識，可以達到企業資源合理配置和有效利用。預算執行結果與實際經營和管理目標之間的差異，也被作為對下層企業和部門業績評價的依據，并且評價結果還與獎懲制度相聯系，進而影響預算執行者以后的行為取向。因此，完善的預算管理系統可以制定具有激勵性的預算目標，可以更好地激勵員工，提高組織績效。

由此開始，預算管理開始奠定了其在企業內部控制的核心地位，成為“能將組織所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預算管理模式逐步趨于成熟，從傳統的經營預算逐步發展為全面預算管理。

（二）預算管理內涵

全面預算是指企業在一定時期內（一般為一年或一個既定的期間）經營活動、投資活動、財務活動等方面的總體預算安排。以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業的經營戰略。全面預算管理的過程是企業戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。全面預算管理是閉環管理的過程，預算編制、預算執行、預算監督和預算評價各個階段都應保持緊密聯系，缺一不可;全面預算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據實際情況不斷積累經驗逐步提高。

（三）預算管理意義

（1）有利于戰略目標的具體化和更具可操作性。企業戰略在任何一個現代企業中都應該居于核心地位，其他的管理系統都要服從和支持企業戰略的需要。因此，全面預算管理也要以戰略目標為基礎。通過年度預算或中長期滾動計劃，可以將企業戰略性、全局性的目標逐步分解為不同階段性的目標，并根據不同階段需要實現的目標有針對性地配置企業的資源。預算的安排具有短期性，將其與企業長期的發展戰略結合起來，可以使戰略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進戰略目標的落實。

（2）有利于企業管理水平的提升。全面預算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式;整體的預算目標應該分解到下屬企業，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預算管理才能滲透到企業日常經營的各個方面，真正做好企業日常經營的事先、事中和事后控制。這樣預算管理將不再有盲區，預算管理能力也能逐步得到提升;而且通過有效的管理，也可以提高企業運行效率、進而提升企業的價值。

（3）有利于提高企業市場競爭能力。企業作為市場經濟的參與主體，不僅從事生產、銷售活動，同時也是一個復雜的管理系統。而全面預算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業資源的有效配置和使用，提高資本和資產的使用效率，不斷降低產品成本，實現可持續的內涵式發展，讓企業在激烈的市場競爭中處于有利地位。

三、全面預算管理在上汽集團的應用

（一）案例簡述

上海汽車集團股份有限公司（簡稱“上汽集團”）作為一家大型制造業集團，為適應不斷加劇的行業競爭，不斷學習外部先進經驗，不斷創新企業管理手段，不斷提高管理精細化程度。把預算管理作為企業管理的基石，將全面預算管理作為日常管理工具。經過十余年的實踐和完善，集團逐漸將全面預算管理工作制度化、系統化、常態化。

（1）上汽集團形成了完善的預算管理制度體系。包括預算政策、預算審核權限、預算編制、預算審批、執行跟蹤、監督評價等預算管理的各個環節。這一預算管理體系是在集團多年預算管理經驗基礎上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。近年來上汽集團經營規模不斷增長，企業數量也不斷增加，有可操作、可復制的預算內部控制制度，對于統一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了積極的作用。

（2）上汽集團建立了系統的預算管理流程。預算編制、預算執行、預算評價等環節緊密相連，形成了完整的閉環管理系統。對于系統中每一個預算管控環節都作為重點工作來落實，把每一個預算管控環節都做好，都有自己的特色，確保預算管控系統平衡地、有效地運行。

（3）上汽集團全面預算管理日常運營和管理。全面預算管理是企業管理系統中的工具，要真正發揮作用，還需要與其他管理手段聯合一起使用。如與績效管理工作相結合，與風險預警工作相聯系等。全面預算管理重點是“全面”，不僅要把預算管控落實到企業經營的各個方面，而且要讓預算管理理念滲透到企業各項管理系統中，滲透到企業文化中，這樣才能發揮全面預算管理最大效用。

（二）上汽集團全面預算管理實踐

（1）建立具有上汽特色的預算管理系統。上汽集團在合資經營初期，在向合資外方引進技術的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。由于上汽集團合資伙伴大多是行業的領先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預算管理模式。因而，在合資經營的同時，不斷向合資外方學習先進的預算管理理念，領先的預算管理系統（包括制度、流程、執行跟蹤的措施和方法等）;并積極將其用于實際經營管理中。

集團將這些成熟的預算管理方法付諸實踐，不斷總結經驗，并結合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預算管理系統。隨著上汽集團經營規模的不斷擴大，新設和收購企業數量也在不斷增加，但是上汽預算管理的理念和方法卻能很快的在新企業中得到應用。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預算管理系統。

（2）全面預算管理得到集團高度重視。集團管理層對預算工作的重視和支持，是全面預算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預算管控工作才能得到相關企業、部門的支持，全面預算管控才能得到有效推行。從上汽集團預算管理實踐看，集團設立預算管理委員會，在預算委員會的領導下開展預算編制、預測執行、與預算控制和監督等各項工作。集團總裁牽頭落實預算目標的制定工作，負責預算編制總體要求的下達。年度預算目標經過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經董事會審核批準后執行。在上汽集團預算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預算目標的執行情況作為主要評價依據。這些都充分體現了集團管理層視預算管理為重心，視預算目標為抓手，將全面預算管理作為集團基本管理工具。

（3）全面預算管理重點突出“全面”。“人人成為經營者”管理模式，是上汽集團獨創并長期實踐的管理模式。“經營者”的管理模式突破了傳統的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業內部管理，精細有效地整體優化了企業的管理結構、管理環節和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調動了廣大員工的創造性和積極性。“經營者”管理模式突出企業管理的精細化，而且以“經營體”管理目標為導向，激發員工開源節流、降本增效的動力。這些與全面預算管理理念相通。

上汽集團下屬A公司是“經營者”管理模式的先行企業，實施的總體構思是按市場法則建立內部用戶關系，劃小核算單位，用“經營”的思路和方式進行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經營體”，構成企業內部的“經營者”;在此基礎上，改變企業原有的粗線條的組織內部核算關系，將核算單位分解細化到企業相關管理資源和技術資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉變，由被動生產轉為了主動經營，員工當家作主的能力和素質得到了提高。而且該模式將企業資源貨幣化、定量化，使得“經營體”內的員工從經營者的角度，依據成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本。“經營者”管理模式在該企業經過幾年的實踐后，企業管理水平得到了較大提升，企業的經營效益也得到了很大提高。

（4）做好目標的持續跟蹤與分析。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點。通過滾動預測分析模板，強化對預算目標的跟蹤分析，而且對于預算執行的偏差分析，不僅關注數據，還要深入挖掘造成偏差的經營實質。這樣才能更有效地反映企業經營過程中所存在的風險和機會;然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準確的決策提供支持。對于預算目標的跟蹤，也不僅限于財務數據，還要求對業務數據的關注。如在關注收入、利潤預算完成情況的同時，還要關注業務的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）;生產運營的效率情況（如單臺產品的制造費用），并通過與先進企業的對比，尋找差距并積極改進。因此，全面預算管控不僅是對財務指標的控制，而且關系到企業經營業務的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業經營情況和未來發展趨勢有準確的判斷和預測。

（5）將信息系統運用于全面預算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業生產經營規模日益擴大，所分析的數據量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業，管控的業務涵蓋有遠期項目、工程開發、商務、采購、生產、管理等全鏈條。管控的載體包括分產品的利潤表、資產負債表、現金流量表、結構成本、轉移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。此外，企業會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導致傳統的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預算管控效率，必須引入信息系統解決方案。

上汽集團本部實施了SAP系統及其他輔助系統（如電子PR系統、采購E-Purchasing系統等），對本部費用尤其是開發費用的全面預算管理起到積極的推動作用。通過SAP系統的應用，可以打通并規范業務流程;實現數據在業務部門和相關業務鏈共享;可以通過系統積累強大的基礎數據，為事前、事中和事后全過程控制提供依據。

上汽集團在合并層面實施了HFM系統，給全面預算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數據平臺，可以及時掌握下屬企業預算、預測信息;其次，通過預算預測科目系統化，確保數據準確、結構穩定、關系可靠;再次，運用統一的科目定義，便于對標、溝通和管理;最后，系統可根據需求靈活取數并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。

由于信息系統的使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數據收集到更有價值的數據分析的工作角色轉變創造了條件。

全面預算管理工作在集團內的推行和不斷完善，保障了上汽集團經營目標的合理制定和有效執行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標都呈較快速增長;集團連續9年入圍《財富》雜志世界500強企業榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。

四、全面預算管理需要改進的問題

（一）強化預算目標管理

預算目標是企業戰略的分解和具體化，是未來企業經營結果的量化表現。體現的是企業的戰略意圖，反映的是企業的經營實質。可是在有些企業的預算管理實踐中，預算目標和實際經營結果差異很大，從而導致預算目標流于形式，無法衡量企業經營的優劣，也無法用來指導企業提高經營效率、改善經營成果。究其原因，主要是對于全面預算管理的認識還停留在經營預算或財務預算的層面，還是為了預算而預算。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式，這種模式的目標是企業的發展戰略，核心是企業的經營管理的全過程。只有把預算目標和企業戰略、經營實質結合起來，才能更好地反映出未來的發展趨勢，才能更有效地為企業發展配置資源。這樣編制出來的預算目標，才會是真實的、準確的;這樣的預算目標才能夠在企業后續經營過程中真正起到監督和控制作用。

（二）強化預算執行管理

全面預算管理是一個完整的系統，預算管理各個環節緊密相連，每一個環節都不能偏廢。但是在實際預算管理過程中，發現有些企業對于預算編制重視，花了相當多的人力和物力討論和確定預算目標。可是在預算目標實際執行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預算目標持續和深入的跟蹤，及時反饋實際經營和預算目標的偏差。

有些企業所做的預算跟蹤或滾動預測，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經營和預算假設的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據分析作出對未來期間的合理預測。因此，預算的執行變成了只是數據的堆積，無法給予管理層提供經營決策上的支持。

做好預算管理目標編制很重要，但預算執行更是一個重要環節。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發揮預算目標對于企業經營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業未來經營中的機會和風險。可以說，企業的日常管理就是分析預算的實際結果與預算目標之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。

（三）強化預算管理認識

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預算管理工作中，仍然存在有些企業缺乏全面預算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預算是從財務預算延伸和發展出來的，以至于認為全面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。因而有些企業的生產、銷售等部門并不參加預算的編制過程，預算變成財務部閉門造車的結果，造成企業編制的預算缺乏約束力和可操作性。

全面預算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業管理層對全面預算的認識水平。只有當企業的管理層對全面預算管理有全面的了解，對預算管理工作足夠重視，企業的預算工作才能真正得到組織保障，預算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可見，要做好全面預算管理關鍵在于對預算管理的認識和重視度。因此，一是要對全面預算管理進行充分的宣傳，讓企業的員工，尤其是讓企業管理層，對預算管理的概念和作用有正確的認識;二是在預算執行過程中，要積極發揮預算管理的效能，通過對經營的監控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業經營目標的實現發揮積極的作用;三是針對財務分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統運用于預算管理中，通過信息系統的應用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規避人為管理所產生的漏洞和風險，提高分析的準確性。

五、結語

全面預算工作的實際工作方法和流程因企業而異，只要能夠真正做好全面預算管理，企業的管理能級和水平就已經上升到了一個全新的層面。如果說在產品和技術領域和先進國際企業的差距還可以衡量，在管理領域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業在管理上的差距，實現可持續的內涵式發展。全面預算管理通過系統化、戰略化一體的管理模式，能有效地聚合企業集團內部資源，可以使企業集團形成一種強大的、秩序性的聚合力，凸現企業集團的競爭優勢。不僅有助于企業管理效率和效益的提高，更是優化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構建企業集團核心競爭力提供管理支持。

參考文獻

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第二篇：企業集團全面預算管理問題及對策研究

企業集團全面預算管理問題及對策研究

2010-1-19 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【關鍵詞】企業集團；全面預算；對策

【摘要】文章主要從六個方面談了企業集團在全面預算管理上面應該注意的問題，對企業集團全面預算管理起到一定的參考作用。

一、預算管理的成功要求有力的信息支持

這種信息支持已大大超出常規財務會計信息的范疇，不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業整體信息，而且要求分部信息，以及企業內部信息和外部信息等等，更為重要的是預算管理信息的及時性，便捷性。沒有一套規范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。這一信息保障體系包括對于信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責規定，對于前瞻性信息獲取程序與職責規定，對于內部信息反饋系統的設計等等，具備了這些條件就能建立預算管理的預警機制，包括預算內事項預警、超預算事項預警、預算外事項預替、反常事項預警。尤其對反常現象，雖然并不一定成為隱患事項，但一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響公司整個預算完成。

二、從績效評估的需求推進預算管理進程

業績考評制度的設計，應充分考慮到預算管理體系因素，科學的業績評價制度可減輕管理者執行預算的壓力，避免過度的預算松弛。結合企業的績效考評，可以有利于預算管理體系的建設，特別是公司高層預算意識的提升。企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據作一番表面文章進行全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算要真正發揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素，而且更為重要的是與企業績效管理體系的緊密結合，把預算作為公司及部門關鍵績效指標的主要來源，成為整個績效管理的基礎和依據，成為一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，惟其如此，預算管理才能夠名副其實地扮演在公司整個戰略中的重要角色。

三、切實加強預算的執行和控制

雖然我們必須強調預算執行的剛性，但是在執行過程中，當企業的外部環境發生變化時，如外部環境發生重大變化或企業調整經營戰略的時候，必須要對預算進行一定的調整來適應變化，實際上環境的變化是永恒的，完全符合預算的情況是很少發生的。另外，在預算的執行過程中，會發現預算系統本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調整，特別是在企業全面預算管理的起步階段，由于經驗不足，可能會對預算進行經常性的調整，其次難免出現企業編制的原來預算人為水分過大，與實際狀況發生不符，如果仍堅持按照原預算去執行，顯然不符合預算作為管理控制系統的初衷。所以調整是必須的，但是調整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。

在進行預算調整的時候注意幾點：首先，預算調整是客觀需要的，正確有序的調整可以使預算控制更加有力；其次，必須嚴格規定企業各級領導的預算調整權限，企業中的每個經營層次都可以在自己權限內調整預算，但是超出權限的調整一定要依照規定的程序向上一級申請，經審批后才能予以調整，重大調整應通過預算管理機構集體討論；再次，應該通過建立規范的調整程序來制約調整的權力，也就是說，企業中無論是哪個層次的領導，在行使預算調整的權力時都必須受到監督和制約，以防止濫用職權，保證有效的預算控制。因此，我們必須建立規范的預算調整機制，充分認識到編制預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，而不是僵化死搬教條，使預算成為管理的裝飾品。

四、預算績效考評與獎懲

在集團運營過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監控業務計劃進度，通過對關鍵的績效考評指標的分析及時地發現問題。迅速采取相應的行動方案。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

預算考評的頻率因企業經營性質和所處的行業不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，進行總結。預算考評的報告內容應包括：集團對下屬預算責任單位實行預算執行情況分析報告制度，預算責任單位要定期報告預算執行情況，季度預算執行情況分析報告要于每季后上報企業決策層，預算執行情況分析報告應隨下一預算報告一并報集團決策層。

采用平衡記分卡法設計預算考評指標，如果一個企業預算編制得非常完美，如果沒有一套完整的配套的預算考評體系，那所編制的預算只能是紙上談兵，只能是應付上面的文字游戲。如果到頭來干好干壞一個樣，或者憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種風氣，這種風氣將嚴重腐蝕企業員工的靈魂，預算考評的重要性可見一斑。由于企業全面預算內容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經濟的發展，更多的企業開始重視產品質量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預算管理無法覆蓋或是不太重視的內容，因此出現了綜合業績評價體系。綜合業績評價體系引入了許多非財務指標，如：顧客滿意度、員工培訓次數、機器利用率等。因此選擇適當的考評內容就成為預算考評的一個關鍵問題。

五、建立預算管理內部審計評價

預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對董事會或總經理負責。內審部門一方面可以借助審計網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。

預算編制審計主要著眼于預算編制程序的合法性、科學性以及預算管理模式選擇的適用性，預算項目控制指標體系制定和預算管理組織構架的合理性，有關經營因素變動關系，各因素的影響方式及其影響程度。

預算執行審計主要著眼于促進管理、防范風險、提高效益規范管理，揭露管理中存在的問題，從政策制度和監管上分析原因，揭露隱患和重大經營決策失誤。以成本控制為重點，檢查分析執行情況，檢查日常管理是否合規，預算信息反饋與溝通是否及時，各項預算控制點發揮作用的程度，有無影響運營效率和自主能動性的發揮等問題，有無目標不相容或目標轉換問題。

六、召開預算對標會議，深入預算分析

預算分析是預算考評的前提和基礎，定期下屬預算責任單位和預算管理部門。針對預算執行情況進行分析，發現預算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預算定期調整提供依據。從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值。同時也為下期預算編制和管理積累經驗，提高預算的準確性和權威性。

針對企業集團的實際情況，在每季度的預算對標會上，預算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業績的關鍵因素，例如收入與預算目標存在差額，可能的影響因素有產品價格、銷量、市場占有率和行業銷量等；企業經營方針、經營策略、增收節支措施對損益性預算的影響；企業的投融資方案對資本性收支預算的影響；企業外部經濟環境變化對企業預算的影響；企業的融資風險、償債能力和企業的財務狀況的趨勢分析；企業的現金流動性狀況。通過詳細的差異分析，幫助企業發現執行過程或預算期末時出現偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預算差異分析的效果取決于預算標準本身的狀態，如果預算標準設立較低，容易達到，差異分析就無法發現實際問題的存在；如果目標設立太高，差異分析就可能會得出錯誤的結論，會挫傷員工的積極性。在召開對標會時，要綜合考慮非財務因素的變化對企業整體業績的影響，如市場占有率，預算分析按照職責分工由有關預算管理部門和預算責任單位分別完成，形成系統的分析體系。

七、加強全面預算管理的信息化建設，搭建預算信息平臺

預算管理信息系統不僅是資金的預算，包括企業經營管理全過程。預算管理信息系統應作為一項重要的子系統。該系統的開發要經過六個階段。一是可行性研究與計劃階段，了解全省預算管理的需求和現實環境，從技術、經濟和社會因素三方面論證軟件的可行性，編寫可行性研究報告，制定初步項目開發計劃。二是系統分析階段，主要對系統做詳細的調查，確定全面預算管理信息系統的信息流程和數據結構，自上而下逐層編制修改數據的流程圖，制定出可行性系統設計的邏輯模型。三是系統設計階段，根據已建立的邏輯模型來建立物理模型，確定系統實施的具體方案，完成定義預算管理信息系統各功能模塊的接口，設計全局數據庫和數字結構，確定系統代碼、對話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務。四是系統實現階段，將設計階段的說明轉化為所要求的程序設計語言或數據庫語言書寫的源程序，并對編寫好的源程序進行單位測試，驗證程序模塊接口與設計說明的一致性。五是系統調試和測試階段，系統調試是把編寫好的程序輸入到計算機里運行，通過調試進行檢查、修改。系統測試是為了驗證新系統是否達到設計目標，是否完成規定的設計要求，使用是否方便等。六是系統運行和維護階段，系統正式投入運行后，可能出現各種各樣的問題，需要不斷地對系統進行完善和優化，使之經常處于最佳狀態。系統維護包括程序維護、數據維護和硬件維護等。

預算編制要充分利用系統自動生成表格，預算執行要對不同的預算目標設置不同的寫保護，如費用預算應以費用預算數作為最高限制點，并設置預警裝置，超出預算數系統自動拒付。預算執行完畢，系統能對預算差異作出分析并自動生成差異分析報告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業管理成本，提高工作效率，保證目標利潤的順利實現。預算管理信息系統不是一個孤立的系統，必須與購銷存等子系統進行聯結，真正成為一個完整的網絡運行系統。對預算管理系統自身的設計也要符合企業的實際，符合集團化運作的要求，與預算管理體系相對應。

【參考文獻】

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第三篇：企業集團全面預算管理應用與改進研究

企業集團全面預算管理應用與改進研究

摘要：本文針對企業集團的全面預算管理，首先簡要介紹了企業全面預算管理的概念內容，并分析了當前企業集團在應用全面預算管理中存在的問題，最后就加強企業的全面預算管理，提出了幾項建議措施。

關鍵詞：企業；全面預算；控制

對于大規模的企業集團而言，由于企業的規模較大，組織結構相對較為復雜，因此在經營管理工作方面也提出了新的挑戰和要求。為了進一步改進企業的內部管體系，提高企業的整體經營管理規劃性與可控性，同時降低企業集團的成本支出，全面預算管理在企業內部得到充分運用，作為一種重要的管理手段，在企業管理方面發揮了非常重要的作用。然而，不少企業集團在全面預算管理的具體應用中，也出現了一些現實問題，諸如預算編制不合理、預算執行力度不強，等等。因此，改進加強企業集團的全面預算管理體系，提高企業內部控制管理水平，已經成為企業經營管理的重要內容，這對于促進企業的長遠穩定發展也具有非常重要的作用。

一、企業集團全面預算管理概念及內容分析

全面預算管理主要是指在企業的經營管理決策過程中，以價值形態作為反映，對企業集團未來一段時間內的生產經營狀況以及財務成果等進行的規劃管理。具體來說，全面預算管理也就是在企業的戰略發展目標的指導下，通過全面預算的編制、執行、調整、控制、分析以及考核評價等下一系列的活動，科學合理的組織協調企業的內部資源配置，進而提高企業內部控制管理的可控性。企業的全面預算在內容上主要涵蓋了資本預算、業務預算、財務預算等幾項內容。

二、企業全面預算管理存在的問題分析

現階段很多企業在全面預算管理方面也出現了較多的問題，影響了企業管理效率的提升，系統分析，這些問題主要表現在以下幾方面：

（一）企業全面預算的編制審核不充分

很多企業集團在全面預算的編制上不夠合理，有的甚至是簡單地采取增量預算的編制方式，預算的可操作性不強。此外，預算編制結束后，預算管理部門缺少專業性的分析以及審核，未能進行全面的調整，造成了全面預算編制水平不高。

（二）預算執行及分析控制不力

全面預算的關鍵在于有效的執行，但是目前一些企業集團在全面預算管理過程中的預算執行控制力度較差，尤其是責任管理缺失，沒有充分覆蓋到企業內部的各個業務部門。此外，在全面預算管理執行過程中，沒有及時的進行全面預算分析，因而也沒有根據全面預算差異進行預算調整，不利于全面預算管理工作的改進提高。

（三）全面預算考核評價不夠完善

很多企業在全面預算管理過程中，對于全面預算缺乏科學的考核，在考核指標的選取上往往選取較少的定量指標，考核的全面性和科學性不夠，難以全面準確地反映企業集團全面預算的整體管理水平。

三、改進企業集團全面預算管理的具體措施

（一）提高企業全面預算的精細化水平

從根源上提高企業的全面預算管理，在企業全面預算的編制上，首先應該準確的界定全面預算的內容，現階段在企業集團的全面預算編制方面，預算主要包括經營預算、投資預算、專項預算、財務預算等幾項，在管理中首先應進行詳細的分解，經營預算大致可以分為銷售、生產、采購、人工、期間費用等；投資預算則主要是資本性收支、對外投資等項目；專項預算則包含科研、安全生產、經營管理等；財務預算則包含資產負債、利潤、現金流量、籌資等。在全面預算的編制方法上，對于支出基本固定的項目，可以采取增量預算；對于支出項目不固定的，則可以采取零基預算的編制方式；對于受業務影響較大的預算項目，則可以財務彈性預算；在現金流量預算項目上，則可以采取滾動預算的編制方法。

（二）加強預算的執行控制與分析

在企業的預算計劃編制程序上，首先應該由企業集團的內部科室以及子公司等編制各自的預算計劃，然后由企業的預算管理部門匯總調整后，報送企業集團管理層審批后作為全面預算執行。在全面預算管理上，應該重點加強預算的執行控制，在整個管理過程中應該采取動態管理的方式，通過設立全面預算管理臺賬，對各預算責任單位具體預算的執行情況進行動態的檢查。同時定期開展預算執行分析，對于預算執行過程中出現的差異，應該及時進行差異分析，對照預算目標、預算進度、收支結構以及趨勢等進行分析，合理的制定全面預算管理的調整措施。

（三）加強企業集團全面預算的考核評價管理

確保企業全面預算管理目標的有效實現，必須依賴于健全完善的全面預算管理考核體系。在全面預算的考核評價方面，首先應該根據企業集團的實際情況，全面綜合的選擇預算考核指標，確保定性指標與定量指標相結合的原則。同時，應該注重全面預算考核結果的充分運用，應該將企業的全面預算考核與與業績考核深度融合，與薪酬分配直接掛鉤。考評獎勵分月度、季度、分別進行，依據預算偏差率的考核結果，對企業集團的整體經營發展情況進行評價分析，并科學合理的調整經營管理策略。

四、結語

全面預算管理在合理配置企業內部資源，確保企業戰略發展目標實現方面發揮了重要的作用。在企業的全面預算管理具體應用過程中，企業管理層應該在預算編制、預算標準核定、預算執行分析以及考核評價等方面，采取有力措施，以確保企業全面預算目標的順利實現。

參考文獻：

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第四篇：全面預算管理提升企業集團經營管理水平

以全面預算管理提升企業集團經營管理水平

摘要：全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是行之有效的管理方法,對企業集團而言,實施全面預算管理具有重要的理論和現實意義。企業集團實施全面預算管理,要以發展戰略為導向,健全預算管理組織體系和預算流程,規范預算的考核和調整,以全面預算管理促進企業集團管理水平和綜合經營實力的提升。全面預算管理有助于促進企業高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現代管理手段。近年來,國內一些大的企業集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗,大都還存在認識上的誤區,在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發揮。有鑒于此,筆者謹就企業集團實施全面預算管理有關問題談一些個人的認識和思考。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。

全面預算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監管為一體的有效的現代企業控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業全體員工通過對預算過程的參與,把各部門的作業計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調動員工的工作積極性,達到企業資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預算金額的總體性,是根據企業發展戰略制定的合理利潤目標,不僅包括財務預算,還包括業務預算和資本預算,它必須真實地反映企業所有業務活動,并為業績考評提供依據;所謂“全程”是指通過預算的確定、執行、監控、考核與評價,實現對企業經營活動的全面計劃、組織、協調和控制。

二、企業集團實施全面預算管理的意義

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎,也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。對企業集團而言,實施全面預算管理更具有重要的理論和現實意義。

(一)有助于集團戰略目標的實現

發展戰略是企業集團基于內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,是企業集團發展的方向。全面預算管理是集團戰略管理的重要形式和有力保障。全面預算管理正是以集團發展戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對集團戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。通過實施全面預算管理,可以統一經營理念,明確奮斗目標,激發管理的動力,增強管理的適應能力,確保集團戰略目標的最終實現。通過預算運行過程和結果的分析,對戰略目標進行評估和修正,進而對集團發展戰略起著全方位的支持作用。可以說,全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用,使企業的預算目標更明確,并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業集團的戰略目標。

(二)有助于集團資源綜合配置

企業集團實施全面預算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。預算目標的確定和預算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預算執行是對各類資源參與生產經營活動進行的事中控制,預算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。

全面預算管理通過將預算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內的集團全體員工都能夠明確自己的工作目標,從而有效激發職工的工作積極性。全面預算管理涉及到集團各個單位、各個部門、各項業務,是全員參與的管理體系,在全面預算管理的過程中,更加關注整體運行環節的相互關系,明確各部門的責任,有利于各企業、各部門間加強溝通與協作,統一認識,有效提高工作效率,實現系統效益最大化。

全面預算管理把利潤、現金流、投資收益、凈資產收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發點,強調價值管理和動態控制,引導各企業、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結合起來,由孤立單向地從本單位內部降低費用支出,轉向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。

(三)有助于提高集團綜合管理能力

實施全面預算管理,預算成為管理的載體,管理者通過對預算目標的控制實現了對集團經營管理的間接控制,管理方式由直接管理變為間接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團的發展戰略,把握企業全局。實施全面預算管理,使集團涉及生產經營、對外投資、固定資產構建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結合集團的發展戰略,按預算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學性和可行性。實施全面預算管理,使集團各單位的現金收支、投融資活動、高風險業務都能夠實時置于集團監控之下,通過預算的風險預警功能,能有效提升集團風險管控能力和風險防范能力。實施全面預算管理,可以使集團實現對各單位資金的統一管理,通過現金統一調度和投放,提高資金使用效率,節約集團財務費用支出。

(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。

在全面預算管理執行過程中,分解的各個分預算目標是考核各單位、各部門工作業績的主要依據,通過實際工作與預算目標的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業績進行考核評價,以此為依據進行獎懲和人事任免,有利于調動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預算管理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

三、企業集團實施全面預算管理應注意的幾個問題

(一)堅持以集團發展戰略為導向

全面預算管理必須以戰略為導向才能對集團發展戰略起到支持而不是相反的作用。科學的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰略思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是集團的整

體作戰方案。沒有戰略導向,或者戰略導向性不強,就很難確定預算目標與預算起點,而沒有預算目標與預算起點,也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰略的可操作性,使戰略能指導企業預算,即把戰略目標指標化,并將其納入預算管理體系中加以考核,強調預算對戰略的調整作用,提高集團戰略的適應性。在預算編制和執行過程中,在預算目標的確定,預算指標和關鍵控制點的選擇,預算編制流程和方法等方面都要充分體現集團戰略的導向作用。

(二)健全預算管理組織體系

預算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預算組織結構的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。全面預算管理作為一種管理控制系統,需要有相應的科學的組織機構才能在企業集團內部得以順利實施。一般來說,從整個集團的全面預算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執行組織所形成的執行行為線。

1.全面預算管理的管理組織

為衡量與監控各單位、各部門的經營績效,以確保最終實現集團戰略目標,必須設置一個由董事會直接領導,并對董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構,負責集團預算目標、預算政策、預算程序的制定;審查預算草案并提交董事會審核批準;預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室,負責具體的預算編制、協調等管理工作,也可以由集團內部的專職機構如集團財務部來承擔這一職能。

2.全面預算管理的執行組織

全面預算管理的執行組織是預算的執行機構,也是預算目標執行的責任主體或責任中心。對于全面預算管理的執行組織具體如何設置,并無統一的標準,一般是根據集團的類型、組織結構和作業特點等因素加以綜合考慮而設置。當前較多采用的是自上而下分層次設置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進而形成多層面的預算責任體系網絡。

(三)以集權和分權相結合模式確定預算目標

在確定預算目標的過程中,預算目標的確定一方面要考慮集團內部資源狀況和外部市場環境,另一方面要考慮對集團發展的預期和戰略導向性,同時體現人本管理和目標管理思想。為避免由于信息不對稱而導致出現預算松弛現象,并充分發揮預算的激勵約束作用,一般應采用集權和分權相結合的預算管理模式。在集權和分權相結合模式下,集團確定預算目標的基本工作程序為:一是由集團預算管理委員會結合集團發展戰略和外部市場環境,提出本預算期的預算思路、指導原則和初步預算目標;二是各子企業、各部門結合實際情況編制本單位預算草案,并按照集團管理級次逐層上報;三是預算管理委員會對各子企業、各部門編制的預算草案進行初步平衡、協調和匯總;四是預算管理委員會召集各子企業、各部門負責人等進行協調,這一階段可多次循環,直至各方目標一致為止;五是預算管理委員會將審查、協調后的預算草案提交董事會審核批準;六是預算管理委員將經董事會批準的預算方案以內部法案形式下達執行。

(四)規范預算的考核和調整

預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。在預算執

行結果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。

對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標,然后根據集團所處行業的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標,應根據預算執行情況進行獎罰,偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標,應對工作中表現優異的員工進行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學,可對不同預算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導致風險。

預算執行有偏差,如果是執行不力造成的,根據考核和激勵方案,應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產生的,應該進行適當的調整。預算的調整必須有一定的程序。首先,應該嚴格界定調整范圍,只有出現不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設備維修的需求變化或其他經全面預算管理委員會同意的原因出現,才允許調整預算;其次,應該規范預算調整的權限與流程,有關的責任主體,應對預算項目的調整作出申請,依照規程審批后,才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范,才能在出現難以預料的新情況時,使預算調整有序進行,才能增加全面預算管理的嚴肅性,而不會削弱預算控制的力度。

第五篇：企業集團內部控制與預算管理研究

企業集團內部控制與預算管理研究

[摘要] 企業集團在完善內部控制過程中發現預算管理是一種全方位、全過程、全成員的現代企業管理模式，是企業所有活動的價值體現，更是一種有效的內部控制機制。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對企業集團的范圍進行了界定，并區分了企業集團與集團公司的概念及企業集團與一般企業預算管理的不同，在此基礎上通過對企業集團預算管理過程中各個環節的優化配置，使預算管理更好的為企業內部控制服務，實現企業價值最大化的公司治理目標。

[關鍵詞]內部控制；預算管理；全面預算管理

一、關于我國企業集團內部控制與預算管理的研究現狀

（一）企業內部控制與預算管理的研究現狀

企業內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的，旨在為實現經營活動的效率和效果、財務報告的可靠、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督機制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報告《企業風險管理的框架》（討論稿）中，把內部控制的目標解釋為戰略目標、經營目標、報告目標和遵守目標；并將內部控制的五大要素擴展為風險管理的八大要素：內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監控。而預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。2002年4月我國財政部印發的《關于企業實行預算管理的指導意見》中指出：“預算管理是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。并指出，財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算”。

（二）對于“企業集團”概念的界定

本文所指的企業集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業集團，不同于美國或日本的董事會模式。董事會模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會具體內容的不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。2002年中國證監會和原國家經濟貿易委員會聯合發布的《上市公司治理準則》規定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立戰略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。在我國董事會專門委員會的設立必須經股東大會做出決議，董事會不能自行設立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。

（三）企業集團與集團公司的區別

在以往有關企業集團的研究中，人們常常以集團公司替代企業集團，但二者有根本性的區別：一是法律地位不同。集團公司作為一個經濟實體具有法人資格，企業集團是法人企業的聯合，其本身不具備法人資格。二是結構層次不同。就集團公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團公司內部推行資產一體化，其內部單位都緊密聯合。企業集團由于內部聯合的不同，而呈現出組織結構上的多層次性。三是聯結紐帶不同。集團公司的聯結紐帶主要是產權紐帶，而企業集團不僅有產權紐帶，還有產品、人事、技術、經濟等多種聯結紐帶。四是集團公司是企業集團的核心部分。企業集團分為核心層、緊密層、半緊密層和協作層，而集團公司實際上由企業集團的核心層和緊密層組成。

對企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會造成經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。期望通過預算管理來約束集團經營者的行為，確保

企業價值最大化。

二、預算管理在企業內部控制中的作用

預算管理作為內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

預算管理是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。企業的內部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統。企業經理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內部與外部信息，此時預算的優勢才能更好更大限度的發揮出來，更加有效的為決策服務。

三、企業集團預算管理與一般企業預算管理的區別

基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同表現在以下幾個方面：

（一）企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營責任中心、資產經營責任中心、商品經營責任中心和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。

（二）企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值、經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理的最重要、最關鍵的指標。

（三）企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。

（四）企業集團預算管理在預算報告體系上，以會計報告系統為中心，包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分，一方面反映各業務的預算執行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。

（五）企業集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據，包括以價值量反映效率指標和效果指標。

（六）企業集團預算管理在預算激勵體系上，將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系，使股東價值增加與經營者報酬成正比。

（七）企業集團預算管理在預算監控體系上，將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發，內部審計控制發揮了重要的作用。

由于企業集團是由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業獨立編制其預算，因此企業集團預算管理是由各子孫公司的獨立預算組成的一個預算系統，母公司的預算是所有子孫公司預算的系統整合而不是簡單加減。

四、通過預算管理加強企業集團內部控制

Goold和Campbell等學者以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制劃分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）[d]。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式，這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團預算管理的模式。在這種模式下，預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制。但是如何強化預算控制職能，還有好多基礎性問題需要解決，其中最為關鍵的一項工作就是如何通過預算管理加強內部控制，使預算管理從戰略的角度為提升企業集團整體價值服務。本文從預算管理的各個環節分別展開討論。

（一）設置預算管理委員會——內部控制機構

預算管理委員會是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構，它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預算編制基

本目標的一致性。預算管理委員會，其成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成主席團，主席團根據企業的戰略目標制定最終的預算。各部門對部門預算負責，管理層對企業總體預算負責，分別形成管理層與各部門的考核標準。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。

（二）確定預算目標——內部控制的直接目標

預算目標是企業戰略的具體體現，它可以是財務指標，如凈資產收益率、經濟增加值；也可以是財務指標和非財務指標的結合，如平衡記分卡的指標體系。不同的預算目標反映了不同的企業價值取向。對于我國許多企業集團來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預算目標？戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法。戰略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發展而來的。平衡記分卡（KaplanNorton,1992）四個層面的戰略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯系，這些因果關系的通用的表示方法就是戰略地圖。戰略地圖是對企業戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰略地圖增加了一個細節層，用以改善清晰性和重點性。

戰略地圖說明了四個層面的目標是如何被集成在一起描述戰略的。每個企業都為了其特殊的戰略目標訂制戰略地圖。一般來講，戰略地圖的四個層面涉及了大約20～30個相互關聯的平衡記分卡指標。它顯示了結構適當的平衡記分卡中的多個指標如何為單個戰略提供使用工具。企業能夠在一個大約有二三十個指標的集成系統中制定并溝通他們的戰略，這些指標確定了關鍵變量之間的因果關系，關鍵變量包括領先變量、滯后變量和反饋循環，即描述戰略的軌跡。

（三）預算的編制與實施——事前內部控制

預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。

（四）預算的執行與監控——事中內部控制

預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：①運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；②環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后，在企業內部就具備了“法律效力”，企業的各項經營活動都應根據預算進行。需要強調的是，在預算執行過程中要重視人力資源潛能的開發利用，充分調動員工積極參與控制管理。因為企業的各項經濟活動的主體是人，即員工來進行管理的，控制的主體也不應該是別人，而是每一個員工。同時，預算執行過程中還應做好預算執行情況的記錄，進行有關預算信息的收集與反饋。

（五）預算的修訂與考評——內部控制績效的評價

為了保證預算的科學性和適用性，必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范，既不能僵化也不能稍有變化就調整。一般將預算調整分為兩類：目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行調整以外，一般每年只調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，調整頻率可以適當增減。

在考核的同時，企業應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據實際情況做出調整。對于預算的激勵條件，采用動態評價模式，在增加可實現難度的同時，相應加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數的評價標準進行。這樣做可以使之成為全體員工創造價值增值的動力，而對于預算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據，從財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四個層面對業績進行綜合的計量和評價。

五、結論與啟示

預算管理是強化企業集團管理控制的一種有效的方法。企業集團預算管理無論在組織體系、預算目標、預算編制、預算報告、預算評價、預算激勵、預算監控上，還是在內容與方法方面，都有區別于一般企業的地方。本文通過對企業集團類型的區分，對預算管理模式的選擇，為我國企業集團預算管理提供了一種思路，通過對預算管理編制過程中各個環節的優化控制，從戰略的高度通過預算管理實現企業集團整體價值和效益的最大化。然而在實際工作中，我們必須根據企業集團自身的特征對內部控制體系進行創新，激勵自明、約束有形，做到激勵與約束相統一，使管理者與被管理者、企業集團與各子公司的責、權、利對等，以促進企業集團整體的協同發展，取得最大的控制效率，真正發揮企業集團交易成本低、規模效益高的優勢。此外，應根據企業內部控制的要求，在遵循預算管理基本規律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業集團預算管理的重點環節，形成最適合各企業集團的預算管理系統。