第一篇：關(guān)于企業(yè)集團(tuán)有效實施全面預(yù)算管理的探討

關(guān)于企業(yè)集團(tuán)有效實施全面預(yù)算管理的探討

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

全面預(yù)算管理始于世紀(jì)年代的美國，好范文，全國公務(wù)員公同的天地www.tmdps.cn美國通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國

家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在著一些認(rèn)識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等等，使得這項工作達(dá)不到預(yù)期的效果。筆者從企業(yè)集團(tuán)管理體制與全面預(yù)算管理的關(guān)系入手，分析我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理失效的原因，試圖為我國企業(yè)集團(tuán)有效實施全面預(yù)算管理提供一些參考。

一、企業(yè)集團(tuán)與全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)是指以資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要紐帶，通過持股，控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)本身是一個法人聯(lián)合體，作為集團(tuán)總部的母公司與作為集團(tuán)成員企業(yè)的子公司或?qū)O公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關(guān)系，母公司憑借資本實力或者其他實力如產(chǎn)品、技術(shù)，管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)，品牌等或者綜合能力控制下屬成員企業(yè)。

保持集團(tuán)總部對下屬成員企業(yè)的財務(wù)控制力是不可或缺的。從國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗看，保持總部對下屬成員企業(yè)的控制力，關(guān)鍵在于要將總部構(gòu)建為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制、財務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心，并使這些中心圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)揮作用。

從管理控制的角度來看，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。

基于此，西方國家的大型集團(tuán)都分外重視母公司與子公司之間的預(yù)算紐帶，通過預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和考評，來實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、我國集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理失效原因分析

一企業(yè)對全面預(yù)算的目的認(rèn)識不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象

不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實際上，企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，不能簡單地把它當(dāng)作衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度。而重在預(yù)算管理能否有效實施和落實。

二預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化

目前，許多企業(yè)并沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。

事實上，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏，戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

三全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差

預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機(jī)會；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算

第二篇：有效實施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬子公司內(nèi)部控制的重要手段。全面預(yù)算管理實質(zhì)上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財務(wù)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)集團(tuán)本身是一個法人聯(lián)合體，作為集團(tuán)公司總部的母公司與作為集團(tuán)成員的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關(guān)系，母公司憑借資本實力或者綜合能力控制下屬子公司。因此，保持集團(tuán)總部對下屬子公司的財務(wù)控制力是不可缺的。從國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗看，保持總部對下屬子公司的控制力，關(guān)健在于要將總部構(gòu)建為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制、財務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心，并使這些中心圍繞公司整體戰(zhàn)略發(fā)揮積極作用。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。因此研究、探討和建立適合企業(yè)集團(tuán)化管理需要的全面預(yù)算管理體系，是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，也是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理新體制的重要里程。

一、企業(yè)集團(tuán)實行全面預(yù)算管理存在的主要問題

目前許多企業(yè)仍然是依靠經(jīng)營目標(biāo)、任期目標(biāo)來籠統(tǒng)地進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，對全面預(yù)算的目的認(rèn)識不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象；預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，企業(yè)并沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇、決策流于形式，公司核心競爭力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測止步不前，預(yù)算目標(biāo)短期化或不夠先進(jìn)合理；企業(yè)預(yù)算與企業(yè)實踐活動相脫節(jié)，編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性；缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障；預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評機(jī)制不健全，預(yù)算控制阻礙了企業(yè)績效的改進(jìn)，過分關(guān)注預(yù)算完成情況導(dǎo)致企業(yè)在完成預(yù)算目標(biāo)后留有余地；破壞企業(yè)的誠信文化，預(yù)算責(zé)任部門有“預(yù)算寬余”心理，有些管理者為追求自身利益甚至?xí)倏v預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等等。因此必須有效實施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理。

二、有效實行全面預(yù)算管理的措施和方法

1.樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理的理念，提高對預(yù)算管理的認(rèn)識。預(yù)算不等于預(yù)測，預(yù)算本身屬于計劃的范疇，但預(yù)算管理不等于計劃管理；預(yù)算管理不單純是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。預(yù)算管理是在市場背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計劃與市場兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算管理就是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。因此要廣泛宣傳實行全面預(yù)算管理的重大意義，讓每個企業(yè)、每個員工都了解預(yù)算管理的基本含義和本質(zhì)，使大家認(rèn)識到預(yù)算管理不只是財務(wù)管理部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它要求各個部門、每個員工共同參與。

2.構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)預(yù)算管理組織體系和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系。建立科學(xué)、合理的組織體系是實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系有利于管理部門責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，可以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，同時防范經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系一般應(yīng)包括：董事會（或總經(jīng)理辦公會）、預(yù)算管理委員會、公司歸口管理部門、預(yù)算工作組等預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，它們各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中：董事會（或總經(jīng)理辦公會）是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會是公司預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，由公司董事會成員、總經(jīng)理、規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)人、財務(wù)部負(fù)責(zé)人和有關(guān)專家組成，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作，審查整個集團(tuán)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織，通常設(shè)在財務(wù)部。子公司和參股公司應(yīng)分別設(shè)

立獨立的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。建立和完善管理授權(quán)制度，就是要以制度的形式，詳細(xì)規(guī)定公司董事會、預(yù)算管理委員會、公司總經(jīng)理及各部門的管理權(quán)限，確立公司授權(quán)結(jié)構(gòu)和管理授權(quán)規(guī)則，實現(xiàn)“預(yù)算管理、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)內(nèi)部控制、會計核算”三位一體的管理模式，確保責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

3.建立健全內(nèi)部規(guī)章制度和合理的預(yù)算考評體系。重點要建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運作中應(yīng)注意兩點：其一，設(shè)置指標(biāo)時，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

4.實施重點經(jīng)營預(yù)算控制、現(xiàn)金流量控制和投資預(yù)算控制。企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計量形式來表示全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營計劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標(biāo)管理的重要手段。企業(yè)的重點經(jīng)營業(yè)務(wù)(如銷售收入、采購、成本費用等)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點業(yè)務(wù)的經(jīng)營預(yù)算為核心。現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)控制貨幣資金的收支，組織財務(wù)活動，平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)。現(xiàn)金流量預(yù)算涉及面廣，應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財務(wù)部門提供編制經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，做到監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強有效回收，降低支付風(fēng)險，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。投資預(yù)算管理要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，投資項目的選擇要十分重視決策科學(xué)化，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，進(jìn)行科學(xué)分析、論證，使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。

5.實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，以預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。要實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期預(yù)算前后銜接起來。

6.企業(yè)預(yù)算編制要實事求是，要體現(xiàn)嚴(yán)肅性和科學(xué)性，內(nèi)容全面、時間及時、形式靈活，避免搞數(shù)字游戲，從而為企業(yè)的有效治理打下良好的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)需要結(jié)合自身的特點，制定出適合企業(yè)的預(yù)算管理方式，不能照搬照抄別人的模式。要使預(yù)算目標(biāo)做到科學(xué)合理和不斷貼近實際，就必須進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，深入實踐，細(xì)分預(yù)算對象，考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素，掌握足夠大的信息量，只有這樣才能使預(yù)算目標(biāo)做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，可行性強，不致流于形式。在具體編制預(yù)算時應(yīng)遵循以下的原則：①明確經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)及利潤目標(biāo)，體現(xiàn)一致性原則；②設(shè)計各類表格應(yīng)考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則；③預(yù)算決策目標(biāo)要積極可靠，留有余地，體現(xiàn)可靠性原則；④積極適應(yīng)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品，體

現(xiàn)科學(xué)創(chuàng)新原則。

7.建立信息反饋系統(tǒng)，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行和落實。為保證全面預(yù)算方案的貫徹落實，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任制度和報告制度。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，應(yīng)作為經(jīng)營管理活動的基本依據(jù)，在單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下認(rèn)真組織實施，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，實行分級負(fù)責(zé)、歸口管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個從上到下人人有責(zé)的多層次責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各子公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的另一重要方面是嚴(yán)格報告制度，要求預(yù)算企業(yè)運用財務(wù)會計報告和其他計劃統(tǒng)計資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，定期、及時向預(yù)算管理組織報告，反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行差異，促進(jìn)全面預(yù)算任務(wù)的完成。

第三篇：企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理

對入世之后激烈的國際競爭，如何加強企業(yè)集團(tuán)的管理、實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。好范文，全國公務(wù)員

公同的天地www.tmdps.cn全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：

（）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（）采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強化預(yù)算審批權(quán)；

（）重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；

（）加強對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；

（）注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。

（－）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：（）預(yù)算管理委員會的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。（）預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。（）預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負(fù)責(zé)制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計。

（二）預(yù)算的編制

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。

全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：

（）首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；

（）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；

（）由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；

（）預(yù)算管理委員會召集各子公司。

二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進(jìn)行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止；

（）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。

（三）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報送預(yù)算執(zhí)行計劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會可以利用電子計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核

預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和進(jìn)行評估，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科

學(xué)合理的獎懲制度。

（五）信息反饋與預(yù)算調(diào)整

信息反饋是全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

（六）預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個問題

目標(biāo)的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

加強預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。

第四篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運用。本文通過對全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析

一、引言

“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。為實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財務(wù)工作的重點。

二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義

（一）預(yù)算管理發(fā)展

預(yù)算最初是英國財政管理的工具，當(dāng)時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進(jìn)行預(yù)測，計劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專業(yè)化和社會化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜;另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營的首位，推動了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。

在此環(huán)境下，預(yù)算管理開始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營實際，同時提高了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認(rèn)識，可以達(dá)到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實際經(jīng)營和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價的依據(jù)，并且評價結(jié)果還與獎懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵員工，提高組織績效。

由此開始，預(yù)算管理開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等方面的總體預(yù)算安排。以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評價各個階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可;全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經(jīng)驗逐步提高。

（三）預(yù)算管理意義

（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算或中長期滾動計劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實現(xiàn)的目標(biāo)有針對性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。

（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式;整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升;而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的價值。

（3）有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動，同時也是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。

三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用

（一）案例簡述

上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡稱“上汽集團(tuán)”）作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過十余年的實踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。

（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評價等預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。近年來上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。

（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點工作來落實，把每一個預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。

（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運營和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。

（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實踐

（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同時，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）;并積極將其用于實際經(jīng)營管理中。

集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合集團(tuán)自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會，在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算編制、預(yù)測執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項工作。集團(tuán)總裁牽頭落實預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評價依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。

（3）全面預(yù)算管理重點突出“全面”。“人人成為經(jīng)營者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式。“經(jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當(dāng)家作主真正落實到實處，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。“經(jīng)營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。

上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨立核算的“經(jīng)營體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”;在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動經(jīng)營，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本。“經(jīng)營者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營效益也得到了很大提高。

（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點。通過滾動預(yù)測分析模板，強化對預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營過程中所存在的風(fēng)險和機(jī)會;然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完成情況的同時，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）;生產(chǎn)運營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費用），并通過與先進(jìn)企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對財務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。

（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預(yù)算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價以及貫穿其中的物料成本預(yù)測和稅收預(yù)測等。此外，企業(yè)會越來越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。

上汽集團(tuán)本部實施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用的全面預(yù)算管理起到積極的推動作用。通過SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程;實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享;可以通過系統(tǒng)積累強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供依據(jù)。

上汽集團(tuán)在合并層面實施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測信息;其次，通過預(yù)算預(yù)測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠;再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標(biāo)、溝通和管理;最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。

由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測工作效率得到了提升，為財務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標(biāo)都呈較快速增長;集團(tuán)連續(xù)9年入圍《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。

四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問題

（一）強化預(yù)算目標(biāo)管理

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)。可是在有些企業(yè)的預(yù)算管理實踐中，預(yù)算目標(biāo)和實際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。究其原因，主要是對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識還停留在經(jīng)營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預(yù)算目標(biāo)，才會是真實的、準(zhǔn)確的;這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。

（二）強化預(yù)算執(zhí)行管理

全面預(yù)算管理是一個完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實際預(yù)算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)。可是在預(yù)算目標(biāo)實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。

有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動預(yù)測，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預(yù)測。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經(jīng)營決策上的支持。

做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機(jī)會和風(fēng)險。可以說，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。

（三）強化預(yù)算管理認(rèn)識

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。

全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業(yè)管理層對全面預(yù)算的認(rèn)識水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對全面預(yù)算管理有全面的了解，對預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可見，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對預(yù)算管理的認(rèn)識和重視度。因此，一是要對全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識;二是在預(yù)算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過對經(jīng)營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用;三是針對財務(wù)分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運用于預(yù)算管理中，通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險，提高分析的準(zhǔn)確性。

五、結(jié)語

全面預(yù)算工作的實際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級和水平就已經(jīng)上升到了一個全新的層面。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進(jìn)國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進(jìn)企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心競爭力提供管理支持。

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第五篇：全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平

以全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對企業(yè)集團(tuán)而言,實施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實意義。企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程,規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整,以全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理水平和綜合經(jīng)營實力的提升。全面預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險、提升市場競爭能力和綜合經(jīng)營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來,國內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗,大都還存在認(rèn)識上的誤區(qū),在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹(jǐn)就企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理有關(guān)問題談一些個人的認(rèn)識和思考。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過對預(yù)算過程的參與,把各部門的作業(yè)計劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比,從而最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤目標(biāo),不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,它必須真實地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動,并為業(yè)績考評提供依據(jù);所謂“全程”是指通過預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

二、企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對企業(yè)集團(tuán)而言,實施全面預(yù)算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

(一)有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對企業(yè)的未來發(fā)展趨勢所做出的長遠(yuǎn)規(guī)劃,是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的方向。全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預(yù)算管理正是以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐,是對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實與進(jìn)一步量化,從而更加具有可接受、可實現(xiàn)、可檢驗和挑戰(zhàn)性的特性。通過實施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標(biāo),激發(fā)管理的動力,增強管理的適應(yīng)能力,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。通過預(yù)算運行過程和結(jié)果的分析,對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評估和修正,進(jìn)而對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。可以說,全面預(yù)算管理通過交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)有助于集團(tuán)資源綜合配置

企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的過程就是對各類資源進(jìn)行有效控制的過程。預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制是集團(tuán)管理者對各類資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對各類資源參與生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。

全面預(yù)算管理通過將預(yù)算目標(biāo)分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團(tuán)全體員工都能夠明確自己的工作目標(biāo),從而有效激發(fā)職工的工作積極性。全面預(yù)算管理涉及到集團(tuán)各個單位、各個部門、各項業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系,在全面預(yù)算管理的過程中,更加關(guān)注整體運行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門的責(zé)任,有利于各企業(yè)、各部門間加強溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識,有效提高工作效率,實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等指標(biāo)作為管理的出發(fā)點,強調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務(wù)預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。

(三)有助于提高集團(tuán)綜合管理能力

實施全面預(yù)算管理,預(yù)算成為管理的載體,管理者通過對預(yù)算目標(biāo)的控制實現(xiàn)了對集團(tuán)經(jīng)營管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)涉及生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進(jìn)行通盤考慮和綜合安排,增進(jìn)決策的科學(xué)性和可行性。實施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動、高風(fēng)險業(yè)務(wù)都能夠?qū)崟r置于集團(tuán)監(jiān)控之下,通過預(yù)算的風(fēng)險預(yù)警功能,能有效提升集團(tuán)風(fēng)險管控能力和風(fēng)險防范能力。實施全面預(yù)算管理,可以使集團(tuán)實現(xiàn)對各單位資金的統(tǒng)一管理,通過現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團(tuán)財務(wù)費用支出。

(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。

在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中,分解的各個分預(yù)算目標(biāo)是考核各單位、各部門工作業(yè)績的主要依據(jù),通過實際工作與預(yù)算目標(biāo)的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價,以此為依據(jù)進(jìn)行獎懲和人事任免,有利于調(diào)動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

三、企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題

(一)堅持以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。科學(xué)的全面預(yù)算管理體系蘊含著集團(tuán)管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù),是集團(tuán)的整

體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向,或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強,就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點,而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點,也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算,即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化,并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核,強調(diào)預(yù)算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團(tuán)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中,在預(yù)算目標(biāo)的確定,預(yù)算指標(biāo)和關(guān)鍵控制點的選擇,預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。

(二)健全預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性。全面預(yù)算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應(yīng)的科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)才能在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得以順利實施。一般來說,從整個集團(tuán)的全面預(yù)算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。

1.全面預(yù)算管理的管理組織

為衡量與監(jiān)控各單位、各部門的經(jīng)營績效,以確保最終實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),必須設(shè)置一個由董事會直接領(lǐng)導(dǎo),并對董事會負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的管理組織。預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算程序的制定;審查預(yù)算草案并提交董事會審核批準(zhǔn);預(yù)算方案的下達(dá)、實施、考核、修訂及考評等。預(yù)算管理委員會可以下設(shè)預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)具體的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團(tuán)內(nèi)部的專職機(jī)構(gòu)如集團(tuán)財務(wù)部來承擔(dān)這一職能。

2.全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織

全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),也是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。對于全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織具體如何設(shè)置,并無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一般是根據(jù)集團(tuán)的類型、組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)特點等因素加以綜合考慮而設(shè)置。當(dāng)前較多采用的是自上而下分層次設(shè)置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進(jìn)而形成多層面的預(yù)算責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)。

(三)以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式確定預(yù)算目標(biāo)

在確定預(yù)算目標(biāo)的過程中,預(yù)算目標(biāo)的確定一方面要考慮集團(tuán)內(nèi)部資源狀況和外部市場環(huán)境,另一方面要考慮對集團(tuán)發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性,同時體現(xiàn)人本管理和目標(biāo)管理思想。為避免由于信息不對稱而導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預(yù)算的激勵約束作用,一般應(yīng)采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式。在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下,集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)的基本工作程序為:一是由集團(tuán)預(yù)算管理委員會結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場環(huán)境,提出本預(yù)算期的預(yù)算思路、指導(dǎo)原則和初步預(yù)算目標(biāo);二是各子企業(yè)、各部門結(jié)合實際情況編制本單位預(yù)算草案,并按照集團(tuán)管理級次逐層上報;三是預(yù)算管理委員會對各子企業(yè)、各部門編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總;四是預(yù)算管理委員會召集各子企業(yè)、各部門負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標(biāo)一致為止;五是預(yù)算管理委員會將審查、協(xié)調(diào)后的預(yù)算草案提交董事會審核批準(zhǔn);六是預(yù)算管理委員將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案形式下達(dá)執(zhí)行。

(四)規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整

預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評估,對當(dāng)期實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認(rèn)真分析其成因,提出擬采取的改進(jìn)措施。在預(yù)算執(zhí)

行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上,對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

對于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo),然后根據(jù)集團(tuán)所處行業(yè)的特點和考核重點,在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎罰,偏重于結(jié)果評估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學(xué),可對不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導(dǎo)致風(fēng)險。

預(yù)算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵方案,應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的,應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預(yù)算;其次,應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程,有關(guān)的責(zé)任主體,應(yīng)對預(yù)算項目的調(diào)整作出申請,依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時,使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行,才能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性,而不會削弱預(yù)算控制的力度。