第一篇：寶鋼全面預算管理實施簡述（本站推薦）

寶鋼全面預算管理實施簡述

（一）寶鋼集團簡介

寶鋼集團公司是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司專業生產高技術含量、高附加值的鋼鐵產品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應商的同時，產品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區。

（二）寶鋼集團推行全面預算管理背景及發展沿革

寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應計劃經濟向市場經濟的轉軌，提升企業市場競爭能力，迫切需要建立與市場經濟相適應的經營管理體制。寶鋼于1993年開始進行全面預算管理這一全新經營管理體制的探索。

公司從全面預算推行至今經歷了三個階段：1993至1994年，是寶鋼預算管理體系初步形成階段。公司設置了經營預算管理部門，并編制了第一本年度預算。1994年至2000年為預算管理的規范完善階段，這一階段通過完善相關預算管理制度和預算管理技術，推出了月度執行預算，形成了規范的預算管理模式。2002年以后，公司預算管理在原有基礎上進一步深化發展,以六年經營規劃為指導，進行季度滾動預算，以每股盈余作為預算編制起點，強調資本預算管理，逐步完善預算信息化平臺。至此，寶鋼形成了以戰略目標、經營規劃為導向，年度預算為控制目標，滾動執行預算為控制手段，覆蓋寶鋼生產、銷售、投資、研發的全面預算管理體系。

（三）預算管理制度體系

寶鋼的預算管理制度主要有《上海寶鋼集團公司預算管理制度》和《上海寶鋼集團公司預算管理實施細則》。在預算管理制度中，對預算的定義、預算的分類、預算管理的組織體系、預算管理流程、預算監督、預算執行情況報告制度以及預算考核等理論性和操作性問題進行了明確規定。

在預算管理實施細則中，對預算的編制、預算執行和控制、預算調整和追加、預算考核等進行了詳細的規定，是預算管理的重要操作規程。為了保證公司預算的順利實施，促進預算管理的不斷完善，在預算管理制度及預算管理實施細則的基礎上，又根據各不相同的專業預算性質制訂了相關的操作辦法和管理辦法。

（四）預算管理的組織體系 1.預算管理決策層（1）機構：公司預算委員會。

（2）成員：由各分公司管理業務的總經理、副總經理組成，由總經理直接領導。（3）職能：審定、簽發預算管理制度；審批公司年度預算；提出公司預算管理發展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，做出預算管理改進和完善等決定。

2.預算管理職能部門

（1）機構：公司預算辦公室（與計財部成本處一個機構兩塊牌子）及預算歸口管理部門。

（2）成員：對預算負有專業管理職責的部門。（3）職能：根據公司確定的預算期生產經營目標、預算編制原則。全面分析、研究預算期公司面臨的生產經營環境、市場狀況、內部生產經營條件，向預算委員會提交《年度預算計劃大綱》；組織預算的編制工作，并根據公司批準的預算，組織各預算責任部門執行；負責預算日常事務的協調以及跟蹤、監督預算的執行過程，定期報告預算執行情況，實施預算考核；對預算執行過程中出現的問題和偏差及時進行修正和調整，并為公司決策提供有效信息。

3.預算管理責任部門

（1）成員：是預算管理的執行層，由公司各業務單位和職能部門組成。

（2）職能：將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合；提供預算管理所需的各種實績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

（五）預算管理流程 1.公司預算管理循環

公司管理流程是由預算編制、預算執行、預算考核與分析，以及預算修正和改進四個階段構成的預算管理循環，見圖1－1。

（1）預算編制。寶鋼預算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實時互動來完成。自上而下的過程，可將公司經營思想、經營目標層層貫徹落實。自下而上的過程，使各個預算責任單位制訂落實公司目標的具體措施，以確保公司經營目標實現。預算編制屬于預算管理的“事前控制”。

（2）預算執行。預算管理注重過程控制，預算目標的分解、落實、考核等一系列的活動都納入到公司各種管理活動中，通過各種管理活動自身的管理控制，實現預算總體目標。預算執行屬于預算管理的“事中控制”。

（3）預算考核與分析。寶鋼建立了完整的預算考評體系，以保證預算得到有效實施和完成。所年寶鋼預算考核引入價值化管理思路，改變了以前考核激勵機制復雜、考核力度弱的弊端，公司對主體生產單元的考核強調以價值貢獻為主，包括三方面內容：一是產品成本完成情況，二是產品邊際貢獻完成情況，三是部門占用的資本成本。

預算管理循環強調預算分析的作用，通過各類預算分析，反饋前預算執行結果，分析預算管理運行中存在的問題，提出下一步的解決對策。預算分析的對象除資產負債、損益外，更側重對作業進行分析，以挖掘和提升價值。預算分析方法基本為因素分析法。預算考核與分析屬于預算管理的“事后控制”。

（4）預算修正和改進。為引導管理行為長期化，追求公司戰略目標的實現，公司建立預算調整制度。寶鋼預算調整的實現方式是編制季度滾動預算。季度滾動預算不僅是年度損益調整的工具，而且是公司各部門經營控制和考核評價的基礎。

第二篇：簡述全面預算管理原理及其應用

簡述全面預算管理原理及其應用

一、全面預算管理原理

全面預算管理是以企業戰略規劃為依據，集計劃、控制、協調、激勵、評價等功能于一體的，貫穿于企業供、產、銷各個環節，人、財、物各個方面的現代企業管理系統，是被國內外眾多企業實踐證明行之有效的科學管理方法。

全面管理本質上是一個以預算為標準的管理控制系統。上級通過預算的方式確定工作任務和業績標準，由下級執行；為了保障下級的執行過程符合預算規定的目標和標準，必須由指定的部門對預算執行過程和結果進行監控和計量；然后，將實際執行情況與預算標準進行比較，并編制反饋報告送達上級；上級根據預算執行情況，決定是干預下級的預算執行過程，還是允許其繼續運行下去；最終達到促使下級完成預算目標的目的。

全面預算管理是一個科學的系統工程，它包括確定預算目標、編制預算草案、審批預算，以及預算的執行、控制、調整、核算、分析、報告、考評、獎懲等必不可少的環節，具有規劃與計劃功能、激勵與約束功能、溝通與協調功能、控制與監督功能、考核與評價功能。

實施全面預算管理涉及企業的法人治理結構、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企業為全面預算管理的實施構建良好的運作平臺，夯實各項基礎工作，建立相應的全面預算管理保障體系。

主要內容包括以下九個部分：

（一）預算編制：通過預算編制，公司總經理可以將來自股東或上級的要求，以及市場競爭的壓力傳遞給公司的各層級、各單位和每一名員工，同時，通過預算編制將企業經營目標轉化為可操作性的行動計劃。預算編制的基本任務就是將企業的經營目標分解細化為預算期內的預算目標，通過確定預算指標、設計預算表格、設計預算編制的程序和方法，通過“自上而下、自下而上、上下結合”的程序編制預算草案，經過規定程序審查、批準全面預算，從而層層分解、細化、落實預算指標。

（二）預算執行：企業各部門、各環節在經營活動中全面執行預算。依據編制的預算執行，完成預算指標，這是全面預算管理的核心內容。預算執行基本任務包括根據預算指標設計業務活動方案；協調好公司供產銷，人財物各方面的關系，確保生產經營活動的順利進行。這個環節關鍵是“嚴”字當頭。

（三）預算控制：按照一定的程序與方法，對預算過程進行全程監督和控制，確保公司各部門和員工全面落實和實現預算。預算控制的基本任務就是以預算指標為控制標準，監督、檢查預算的執行情況，發現偏差，找出原因，進行糾正，以確保預算目標的實現。在預算控制實施前企業要落實兩件事：一是公司要明確預算控制職能的組織體系，即明確由何部門、何職位、何人來負責何種控制工作。沒有明確的控制機構和控制人員，控制職能就無法落實；二是必須將預算目標分解、細化到各個部門和崗位，對各部門、各崗位承擔的預算責任必須有明確的規定。只有這樣，通過預算控制發現偏差后才能明確應由誰來承擔責任，應由誰來采取的糾正措施。

（四）預算調整：預算調整的功能就是根據需要適時調整預算指標，以確保預算管理順利進行和預算指標的完成。預算調整的基本任務包括制訂預算調整的原則、方法、程序和時間等內容。

（五）預算核算：預算核算功能是準確、及時反映預算執行進度和預算執行結果，為預算分析、考核和獎懲提供依據。預算核算基本任務包括：設計預算統計制度和核算制度，對各預算執行部門的預算執行情況進行計量和核算，將各部門預算執行的進度和結果及時、準確地反映出來。

（六）預算分析：確定預算與執行結果之間的差異，分析、查找差異原因，將造成差異的責任落實到部門和責任人，并對癥下藥進行解決。

（七）預算反饋：主要就是將預算的執行進度和執行結果準確、及時地反饋、報告給有關職能部門和總經理，以保證上級對下級的預算執行過程進行有效監控。

預算反映的基本任務是設計反饋報告形式和和表格，建立經營性、制度化、程序化的預算反饋報告制度，并為整改措施擬訂程序。

（八）預算審計：保證預算管理系統中傳送數據的真實性和完整性。

（九）考評獎懲：主要解決激勵和約束的問題。只有對預算執行情況進行考評，并與獎懲掛起鉤來，才能有效激勵員工去努力完成預算。可以說，預算執行不與獎懲掛鉤，就等于沒有全面預算管理。考評獎懲的基本任務是制訂預算考評辦法和預算獎懲兌現方案，公司總經理與有關預算責任部門簽訂預算目標責任書，預算考評部門與預算執行結果進行嚴格考評，制訂預算責任部門的獎懲兌現方案等。

二、實施全面預算管理存在的問題及對策

近年來，全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，但是實施全面預算管理中還存在一些認識和實務上的局限。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點，但在實踐中由于預算管理與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、對預算控制和考評等方面未給予應有的重視等原因，其科學性和合理性有待改進，具體表現在以下幾個方面：

（1）全面預算管理缺少戰略導向，預算目標短期化

企業戰略，就是將企業的主要目的、政策和行動順序綜合成一個緊密結合的整體謀劃或計劃。創造和保持競爭優勢是維系企業生存與發展之道的首選，而提出成功的戰略并使之成為貫穿于企業管理全過程的實際行動，則是企業邁向成功的關鍵。而全面預算管理就是企業戰略實施的保障與支持系統。但由于許多企業單純以追求利潤最大化為目標的邏輯為基礎，它較多地關注于短期財務目標的實現，而不是企業長期戰略的執行，認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰略、發展目標和計劃的進展狀況進行細化，而且企業多數員工也并不知道其作業是否支持企業整體戰略，不知道如何將預算目標體現在預算和作業中，導致了戰略與預算的分離。

（2）全面預算編制內容片面，主要關注財務目標

傳統預算主要通過財務指標來對企業的經營活動進行規劃，并且將財務指標作為日常經營活動控制的依據和考核的標準。由于預算編制在業績衡量標準上局限于單一的財務指標，編制依據的是長期銷售預測或目標利潤，較少考慮驅動企業價值增值的非財務因素，這是非常片面的，在實踐中導致企業預算管理滯后于企業發展，預算管理淪為一種事后的業績考評工具，進而引發企業短期行為，不利于企業對長期競爭優勢的培育和維護。

（3）全面預算的實施缺乏完整有效的組織體系支持，阻礙了內部溝通和協調 企業組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體。但企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。許多企業未設置專門的全面預算管理機構，預算決策多由財務部門負責，同時由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，基層業務和銷售部門較少或不參與預算的編制，進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算流于形式，缺乏約束力。另外，傳統預算是以部門為基本單位，使得預算管理更多關注單一部門，預算總目標也層層分解到部門，鼓勵責任部門為自己的目標奮斗，導致預算管理缺乏有效紐帶將各部門聯系在一起。此外，許多企業集團組織復雜，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，全面預算管理得不到貫徹執行。

（4）預算指標有效性差，預算松弛使得難以實現資源的優化配置

全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化，需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度作業協調、資源有效配置、戰略驅動業績，涉及企業的各個部門、各個崗位，體現的是一種“集權下的分權制度”，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解，對企業資源進行合理配置，并對執行過程進行監控和信息反饋。但實踐中許多企業在全面預算管理中都存在重編制、輕執行的現象，存在編制足夠彈性的預算指標降低完成難度、爭奪有限的稀缺資源的預算松弛現象，預算執行強調其業務特殊性現象等，預算指標有效性差，同時以傳統成本會計系統提供的數據計算的資源消耗在新條件下顯著失真，以此為基礎編制的預算難以實現資源的最優配置。

基于上述情況，全面預算管理工作還需要不斷加以改進和完善。主要是以下幾點：（1）樹立正確的、科學的全面預算管理理念

企業要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式――資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流：的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

（2）注重發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應

在全面預算管理的實施過程中，企業應該對全面預算管理與企業整體發展戰略的辨證關系有科學的認識。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬于公司的經營計劃和預算體制具有明確的指導性。在此，合理的計劃和預算管理流程體系對于把戰略轉化為行動起著決定性的作用。

為此，全面預算管理需要引入平衡計分卡和戰略地圖的概念，實行基于戰略地圖的全面預算管理。基于戰略地圖的全面預算以企業戰略為編制起點，根據平衡計分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，是戰略目標的數字化形式，可以更好體現全局思想，更好實現全面預算管理的協調功能，結合財務指標和非財務指標，提高管理效率。

平衡計分卡作為一種戰略執行工具認為：組織經營業績的提升不單單局限于財務運作，財務的結果來自于組織滿足客戶的能力、組織的學習和成長、以及組織內部流程的改進，財務目標是這些目標因素的結果，同時財務目標是實現組織發展戰略的核心要素。平衡計分卡提供了一種全面的評價體系，它從財務、客戶、內部流程以及學習和成長這四個層面向組織內各層次的人員傳遞公司的戰略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標。隨著平衡計分卡的應用和發展，出現了戰略地圖。它是在平衡計分卡的理論體系上進行豐富和完善，它將組織戰略可視地、清晰地在平衡計分卡上表現出來。在闡述平衡記分卡的四個層面時，把公司戰略和一套財務性與非財務性的評估手段聯系在一起，強調指標體系的戰略相關性。

（3）構建科學合理的多層級的預算管理組織體系 隨著我國現代化企業制度改革的深入，大多數企業都是集團化管理，多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整。執行、分析和考核。直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。

（4）建立嚴格和完善的預算執行、控制和評價體系

基于戰略地圖的全面預算，要建立在業務流程再造的基礎上，必須以作業為基礎，對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底的再設計，從而獲得以成本、質量、服務和速度等指標來衡量經營業績的顯著提升。預算實施的過程是戰略目標實現的過程，也是驗證戰略假設的過程，企業應時刻跟蹤預算的執行情況，對預算執行中可能出現的問題，及時提出預警，包括對于預算指標設立的合理性，預算能否體現企業的戰略目標，預算執行過程中存在其他的問題，以及員工對預算的了解程度等，企業都必須加以密切注意。如果目標不恰當，或戰略假設有問題，就應進行調整，以使預算與企業戰略相符合。

第三篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門工作、考評業績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業經營管理能力的重要方面，要提高我國企業的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業做大做強、走向世界的必由之路和必經之路。

2.結合戰略。戰略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰略是企業的長遠發展規劃，是企業發展的綱領性文件，企業的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰略。從另一方面看，全面預算管理是規劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向，才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現實。企業的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰略相結合，又要立足于現實，不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時對企業的現狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續發展的指導思想，結合本企業實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰略目標的結合項目，比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目，比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業很多資源，但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統計等方法適當簡化預算的編制。執行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業預算的執行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業務對接的事前規劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業集團的實戰型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業建立執行團隊和提高執行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數有過大型企業財務管理工作經歷，專業能力強、實戰經驗豐富，作為擁有大型企業全面預算管理實戰經驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業全面預算管理項目的成功經驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發投資集團、天津企商科技、蘭花科創、東方糧油集團等企業成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業現狀、戰略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業無有效方法的空白。