第一篇：K3全面預(yù)算實(shí)施工作計(jì)劃

K3全面預(yù)算實(shí)施工作計(jì)劃

汲總：

現(xiàn)將下階段工作計(jì)劃匯報(bào)如下，請審閱：

一、本周將完成如下工作：

（1）對全廠各單位下發(fā)本次動員會相關(guān)材料；

（2）成立預(yù)算專業(yè)組明確權(quán)利、責(zé)任及階段工作目標(biāo)（突出專

業(yè)處室牽頭人作用）

（3）制定日工作計(jì)劃。

確定的日工作計(jì)劃是：

（1）14-15日由預(yù)算專業(yè)組進(jìn)行表單設(shè)計(jì)、初步流程論證。

（2）16日進(jìn)行流程撰寫。

（3）18日流程及相關(guān)表單與實(shí)施單位見面；19日各實(shí)施單位對流程提出修改意見。

（4）20日至22日對修改后的流程再論證及相關(guān)批準(zhǔn)程序。

（5）23日對預(yù)算流程進(jìn)行最終定稿。

（6）25日至31日與金蝶專家進(jìn)行業(yè)務(wù)流程論證及開發(fā)前方案落定。同時(shí)結(jié)束商務(wù)談判。

（7）以上同時(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)站點(diǎn)及系統(tǒng)資源的先期調(diào)查。

二、9月份工作計(jì)劃

（1）詳細(xì)流程編寫

（2）各模塊功能銜接

（3）相關(guān)制度編寫

（4）考核指標(biāo)制定 金蝶方進(jìn)行程序編制

三、10月份工作計(jì)劃

（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集

（2）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理 金蝶方進(jìn)行程序編制

四、11月份工作計(jì)劃

（1）系統(tǒng)功能測試

（2）數(shù)據(jù)導(dǎo)入

（3）試運(yùn)行

（4）功能、程序調(diào)整

（5）人員先期培訓(xùn)（部分單位先期運(yùn)用）

五、12月份工作計(jì)劃

（1）系統(tǒng)正式應(yīng)用

K3全面預(yù)算管理實(shí)施小組

2008年8月13日

第二篇：寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡述（本站推薦）

寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡述

（一）寶鋼集團(tuán)簡介

寶鋼集團(tuán)公司是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位。《世界鋼鐵業(yè)指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名，認(rèn)為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時(shí)，產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個(gè)國家和地區(qū)。

（二）寶鋼集團(tuán)推行全面預(yù)算管理背景及發(fā)展沿革

寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場競爭能力，迫切需要建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制。寶鋼于1993年開始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營管理體制的探索。

公司從全面預(yù)算推行至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993至1994年，是寶鋼預(yù)算管理體系初步形成階段。公司設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算管理部門，并編制了第一本預(yù)算。1994年至2000年為預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，這一階段通過完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式。2002年以后，公司預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展,以六年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺。至此，寶鋼形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。

（三）預(yù)算管理制度體系

寶鋼的預(yù)算管理制度主要有《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理制度》和《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》。在預(yù)算管理制度中，對預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問題進(jìn)行了明確規(guī)定。

在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則中，對預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。為了保證公司預(yù)算的順利實(shí)施，促進(jìn)預(yù)算管理的不斷完善，在預(yù)算管理制度及預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，又根據(jù)各不相同的專業(yè)預(yù)算性質(zhì)制訂了相關(guān)的操作辦法和管理辦法。

（四）預(yù)算管理的組織體系 1.預(yù)算管理決策層（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會。

（2）成員：由各分公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。（3）職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定預(yù)算編制的重大前提條件和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，做出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定。

2.預(yù)算管理職能部門

（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室（與計(jì)財(cái)部成本處一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子）及預(yù)算歸口管理部門。

（2）成員：對預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門。（3）職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算編制原則。全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、市場狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營條件，向預(yù)算委員會提交《預(yù)算計(jì)劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。

3.預(yù)算管理責(zé)任部門

（1）成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。

（2）職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（五）預(yù)算管理流程 1.公司預(yù)算管理循環(huán)

公司管理流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核與分析，以及預(yù)算修正和改進(jìn)四個(gè)階段構(gòu)成的預(yù)算管理循環(huán)，見圖1－1。

（1）預(yù)算編制。寶鋼預(yù)算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實(shí)時(shí)互動來完成。自上而下的過程，可將公司經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)層層貫徹落實(shí)。自下而上的過程，使各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制訂落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，以確保公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制”。

（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列的活動都納入到公司各種管理活動中，通過各種管理活動自身的管理控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算總體目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行屬于預(yù)算管理的“事中控制”。

（3）預(yù)算考核與分析。寶鋼建立了完整的預(yù)算考評體系，以保證預(yù)算得到有效實(shí)施和完成。所年寶鋼預(yù)算考核引入價(jià)值化管理思路，改變了以前考核激勵(lì)機(jī)制復(fù)雜、考核力度弱的弊端，公司對主體生產(chǎn)單元的考核強(qiáng)調(diào)以價(jià)值貢獻(xiàn)為主，包括三方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品成本完成情況，二是產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)完成情況，三是部門占用的資本成本。

預(yù)算管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析的作用，通過各類預(yù)算分析，反饋前預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運(yùn)行中存在的問題，提出下一步的解決對策。預(yù)算分析的對象除資產(chǎn)負(fù)債、損益外，更側(cè)重對作業(yè)進(jìn)行分析，以挖掘和提升價(jià)值。預(yù)算分析方法基本為因素分析法。預(yù)算考核與分析屬于預(yù)算管理的“事后控制”。

（4）預(yù)算修正和改進(jìn)。為引導(dǎo)管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司建立預(yù)算調(diào)整制度。寶鋼預(yù)算調(diào)整的實(shí)現(xiàn)方式是編制季度滾動預(yù)算。季度滾動預(yù)算不僅是損益調(diào)整的工具，而且是公司各部門經(jīng)營控制和考核評價(jià)的基礎(chǔ)。

第三篇：全面預(yù)算討論稿

山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán) 全面預(yù)算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團(tuán)有限集團(tuán)（以下簡稱本集團(tuán)）全面預(yù)算管理的實(shí)施，按照《會計(jì)法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的管理方法。是以全面預(yù)算管理制度為依托，建立在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的目標(biāo)責(zé)任體系。通過業(yè)績評價(jià)和有效的激勵(lì)機(jī)制，使集團(tuán)各部門和各子分公司圍繞著集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)營。

第三條 全面預(yù)算管理的目標(biāo)

全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是：建立一套適合集團(tuán)的預(yù)算管理制度，通過“權(quán)責(zé)分散，監(jiān)督集中”的方式，體現(xiàn)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)是：建立預(yù)算指標(biāo)體系、信息反饋體系、激勵(lì)體系和目標(biāo)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價(jià)各部門各公司的行為提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；預(yù)算管理中的激勵(lì)體系為集團(tuán)各部門全體員工實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)注入動力，使集團(tuán)的管理和運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)；目標(biāo)責(zé)任體系使得集團(tuán)各部門和員工在追求“個(gè)體”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)完成集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四條

全面預(yù)算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優(yōu)先，確保重點(diǎn) 3.權(quán)責(zé)明確，分級實(shí)施 4.科學(xué)考核，獎(jiǎng)懲分明 第五條

全面預(yù)算的編制依據(jù)

1.國家的有關(guān)方針政策和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場發(fā)展趨勢 2.董事會確定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營策略 3.過去實(shí)際經(jīng)營情況及本期預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)指標(biāo) 第六條

全面預(yù)算管理的期間

1.短期預(yù)算為預(yù)算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預(yù)算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機(jī)構(gòu)

第八條

集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算責(zé)任單位（包括集團(tuán)各部門及各子分公司）。

第五條

預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項(xiàng)，委員會主任由集團(tuán)董事長兼任，委員會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。預(yù)算管理辦公室為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能部門，預(yù)算管理辦公室主任由

兼任。成員由項(xiàng)目部、安全部、技術(shù)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由集團(tuán)各部門和各子分公司組成。集團(tuán)全面預(yù)算由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。各子分公司比照集團(tuán)總部成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本級預(yù)算管理。

第九條

預(yù)算管理委員會的職責(zé)

1.審議通過有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度。2.組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。

3.審議批準(zhǔn)目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序。

4.審查整體預(yù)算方案及各部門各子分公司編制的預(yù)算草案，并就必要的改進(jìn)對策提出建議。

5.在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進(jìn)行協(xié)調(diào)。

6.定期接受預(yù)算與實(shí)際比較的預(yù)算報(bào)告并予以審查、分析，提出改進(jìn)的建議。

7.對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。

8.對預(yù)算責(zé)任單位提出的預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審批。

第十條 預(yù)算管理辦公室的職責(zé)

1．傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門各子分公司預(yù)算草案的編制。

2．根據(jù)預(yù)算編制方針，對各部門各子分公司編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總后，編制集團(tuán)的預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預(yù)算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預(yù)算執(zhí)行情況

5．編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，提交預(yù)算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修改建議。

7．協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

第十一條

預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)

1．嚴(yán)格執(zhí)行擬定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

2．將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合。

3．提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)際業(yè)績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

預(yù)算責(zé)任單位按照性質(zhì)和責(zé)任劃分為成本費(fèi)用中心和利潤中心、投資中心。集團(tuán)各職能部門為費(fèi)用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確從、充分溝通、密切配合。各級預(yù)算單位通過逐級授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級預(yù)算編制和管理的組織體系。

第三章

預(yù)算管理體系

第十三條

預(yù)算管理的全過程包括預(yù)算的編制、審核、上報(bào)、審批、分解下達(dá)、執(zhí)行、控制、分析、評價(jià)和考核。集團(tuán)對預(yù)算實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、分級管理的預(yù)算管理體制。第十四條

統(tǒng)一計(jì)劃是指集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)由集團(tuán)統(tǒng)一向各部門和各子分公司分解下達(dá)。已經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各部門和各子分公司負(fù)責(zé)落實(shí)。

第十五條

集團(tuán)各部門和各子分公司要將預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的依據(jù)，切實(shí)保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成。集團(tuán)通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并根據(jù)既定的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)和扣罰。

第四章

預(yù)算編制

第十六條

集團(tuán)預(yù)算編制按照“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進(jìn)行。具體編制程序和時(shí)間要求如下：

1.每年9月15日前集團(tuán)預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會確定的經(jīng)營方針，制定下一年的預(yù)算目標(biāo)。每年10月1日前，預(yù)算管理辦公室制定下一的預(yù)算編制大綱，報(bào)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并下發(fā)給各預(yù)算責(zé)任單位。

2.各預(yù)算責(zé)任單位按照集團(tuán)預(yù)算管理委員會下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際情況，按照統(tǒng)一格式，編制本單位（部門）的預(yù)算草案，于10月30日前報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。

3.預(yù)算管理辦公室對各單位（部門）上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行修改。

4.預(yù)算管理辦公室在各責(zé)任單位修改調(diào)整草案的基礎(chǔ)上，匯總編制 集團(tuán)的全面預(yù)算草案，于11月30日前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會審議。

5.審議批準(zhǔn)后的總預(yù)算，由預(yù)算管理辦公室組織落實(shí)，逐級下達(dá)各預(yù)算責(zé)任單位（部門）。

第十七條

預(yù)算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標(biāo)利潤 2.各公司市場開發(fā)及經(jīng)營方針 3.投融資計(jì)劃 4.資本運(yùn)營計(jì)劃 5.部門費(fèi)用預(yù)算編制方針 6.其他與預(yù)算有關(guān)的測算 第十八條

預(yù)算編制的分工

集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算本著“誰執(zhí)行預(yù)算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作

在編制每年的預(yù)算之前，預(yù)算管理辦公室與各責(zé)任單位要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括組織調(diào)查研究，檢查總結(jié)當(dāng)期預(yù)算內(nèi)的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢等。

第五章

預(yù)算的執(zhí)行

第二十條

各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人要與集團(tuán)預(yù)算管理委員會簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，獎(jiǎng)罰分明。

第二十一條

預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織落實(shí)。將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構(gòu)建“千斤 重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第六章

預(yù)算控制和考評

第二十二條

預(yù)算管理委員會負(fù)有預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，是預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門預(yù)算內(nèi)支出由各部門經(jīng)理進(jìn)行控制，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。預(yù)算外支出原則上由預(yù)算管理委員會審批。

第二十四條

各預(yù)算責(zé)任單位都要建立全面預(yù)算管理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額和差異額。

第二十五條

在預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)。一般情況下，沒有預(yù)算的要堅(jiān)決控制其發(fā)生。集團(tuán)預(yù)算管理委員會對各預(yù)算責(zé)任單位的費(fèi)用預(yù)算實(shí)行總額控制

第二十六條

預(yù)算的節(jié)約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，不得調(diào)整。

1．無爭議地證明現(xiàn)時(shí)條件與預(yù)算編制時(shí)的條件發(fā)生了重大變化。

2．技術(shù)性調(diào)整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著不利方向變化，影響預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。第二十九條

預(yù)算修正的權(quán)限與程序 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會。當(dāng)遇到特殊情況時(shí)，必須由預(yù)算責(zé)任單位提出預(yù)算修正分析報(bào)告，詳細(xì)說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，提交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審查批準(zhǔn)后方能執(zhí)行。

第三十條 每年年末，各預(yù)算責(zé)任單位對本單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析并出具分析報(bào)告，于次年2月1日前上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告并上報(bào)預(yù)算管理委員會，同時(shí)報(bào)集團(tuán)資料室備案。

第三十一條

為調(diào)動預(yù)算責(zé)任單位的積極性，集團(tuán)要制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。對各子分公司獎(jiǎng)懲的基本原則是費(fèi)用、成本、利潤、投資全面考核，實(shí)行“嚴(yán)考核，應(yīng)兌現(xiàn)；先審計(jì)，后兌現(xiàn)”；確保全年預(yù)算的切實(shí)完成。對職能部門獎(jiǎng)懲的基本原則是：預(yù)算中規(guī)定的費(fèi)用總額不得突破，節(jié)約的辦公費(fèi)用根據(jù)工作完成情況，按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給相應(yīng)部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦公室擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實(shí)施。

第三十三條

本辦法的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)預(yù)算管理委員會。

第四篇：鐵路財(cái)務(wù)實(shí)施全面預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)交流材料

鐵路財(cái)務(wù)實(shí)施全面預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)交流材料

以實(shí)施全面預(yù)算管理為主線 推動企業(yè)經(jīng)營管理水平、綜合效益同步提升

我們xxx單位運(yùn)輸里程長、任務(wù)重、運(yùn)輸成本占到全局近20%主。在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，認(rèn)真貫徹上級財(cái)務(wù)處決策部署，堅(jiān)持以狠抓大項(xiàng)目支出不放松，強(qiáng)基礎(chǔ)、提素質(zhì)、保必需、抓執(zhí)行，切實(shí)將全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，不僅實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸生產(chǎn)安全、有效推進(jìn)了運(yùn)輸生產(chǎn)、成本、信息和人力資源的有機(jī)結(jié)合，而且按進(jìn)度完成了路局下達(dá)的成本支出目標(biāo)。

一、主要做法

（一）開展財(cái)務(wù)管理資源整合，建構(gòu)新體制下適應(yīng)跨區(qū)域財(cái)務(wù)管理需要的制度體系

在全面學(xué)習(xí)，深入調(diào)研、綜合分析的基礎(chǔ)上，針對段預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)不夠、預(yù)算執(zhí)行缺乏硬性約束等方面存在的問題，從三個(gè)方面開展整合：

1.整合預(yù)算管理各項(xiàng)制度。為確保全面預(yù)算管理的順利推進(jìn)，我們組織全面預(yù)算管理辦公室成員，先后整合了預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、監(jiān)督和考核制度、先算帳后花錢計(jì)劃提報(bào)審批制度、預(yù)算管理定期督察警告制度、設(shè)備加裝改造項(xiàng)目論證、審批、招標(biāo)安全生產(chǎn)資金保證制度、大額資金使用報(bào)告制度、投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)制和后評估制度、違規(guī)使用資金責(zé)任追究制度、成本控制定期分析自查自糾制和節(jié)獎(jiǎng)超罰等16項(xiàng)制度，形成了目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)對稱、制衡有效、獎(jiǎng)懲分明的控制體系，為確保預(yù)算管理順利實(shí)施提供了堅(jiān)強(qiáng)的制度保障。

2.整合定額基礎(chǔ)管理資源。在開展定額核查的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了單耗、中修、維修、互換配件修理、整備、運(yùn)行用油脂等主要直接生產(chǎn)費(fèi)用支出定額標(biāo)準(zhǔn)；合理區(qū)分不同生產(chǎn)條件下成本支出水。的調(diào)研，在局、財(cái)務(wù)處的大力支持下，對方案進(jìn)行了反復(fù)論證權(quán)衡，反復(fù)優(yōu)化，確保燃油低燒工程順利實(shí)施。在保證了正常運(yùn)用的情況下，通過科技攻關(guān)和科技合作，將電加溫裝置改為鍋爐供熱加溫，重新鋪設(shè)φ100/φ65管徑的水暖管路、油庫的柴油管路加裝保溫層等方式，保證冬季全面使用了低燒0＃柴油，最大限度地節(jié)約燃油成本支出。以2007年年底的油價(jià)計(jì)算，冬季使用的－10＃柴油與0＃柴油每噸差價(jià)為329元，－20＃柴油與0＃柴油每噸差價(jià)為602元，－35＃柴油與0＃柴油每噸差價(jià)為821元，實(shí)施一個(gè)周期以來，全段共多節(jié)約燃油成本支出5100余萬元。今年1-4月份，共節(jié)約燃油 噸，節(jié)約成本支出2300萬元。

3.抓好修舊利廢工作，延長配件使用壽命節(jié)約成本。制定修舊利廢管理辦法，明確修理的范圍，劃清修舊利廢與正常修理之間的界限，對可修復(fù)的配件嚴(yán)格實(shí)行修舊利廢，延長主要配件的使用壽命，提高配件的使用效率。對有修復(fù)價(jià)值但無修復(fù)能力的配件由檢修車間負(fù)責(zé)收集并聯(lián)系返廠維修。對完成較好的相關(guān)車間、科室按照節(jié)約額的12%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對投入使用的修舊利廢配件實(shí)行質(zhì)量跟蹤制度，對影響安全或未達(dá)到質(zhì)保期而出現(xiàn)質(zhì)量問題或報(bào)廢的，追究相關(guān)人員的責(zé)任，并對其從嚴(yán)考核。

4.抓好水資源循環(huán)利用緊摳成本。堅(jiān)持抓大防小、大小并舉的原則，落實(shí)廢水循環(huán)使用的要求，對生產(chǎn)污水堅(jiān)持回收再利用，用于綠化用水；段內(nèi)綠化澆水時(shí)間盡可能安排每日早晚時(shí)段，避開酷暑日照蒸發(fā)造成的有效水損失，僅廢水再利用一項(xiàng)節(jié)約支出10萬多元。如配件煮洗用蒸汽，及時(shí)向鍋爐房提報(bào)供汽時(shí)間表，作業(yè)完畢提前通知停汽，最大限度地減少熱蒸汽損失和蒸汽費(fèi)用的支出。

（三）嚴(yán)格檢查監(jiān)督、確保預(yù)算執(zhí)行全面受控

一是強(qiáng)化檢查監(jiān)督指導(dǎo)。為強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督，我們按照財(cái)務(wù)督察制度的要求，要求各車間、科室每月上報(bào)預(yù)算進(jìn)度，財(cái)務(wù)科每月定期對各車間、科室的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行督察，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)現(xiàn)的問題對相關(guān)車間、科室進(jìn)行質(zhì)詢，下發(fā)督察通知單，限期限時(shí)責(zé)令責(zé)任部門反饋整改結(jié)果，并對段成本管理提供考核依據(jù)、定期公布目標(biāo)成本完成情況及考核結(jié)果；發(fā)現(xiàn)預(yù)算硬缺口問題和執(zhí)行措施不力導(dǎo)致突破預(yù)算的，次月原則上不再撥付超支部分，對預(yù)算執(zhí)行過程控制起到很好的作用。

二是抓好實(shí)時(shí)監(jiān)控。借助現(xiàn)行的會計(jì)信息管理系統(tǒng)對各車間、科室經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)處理進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算和反常事項(xiàng)實(shí)施系統(tǒng)超前預(yù)警提示，做到超前管理、超前防范。如今年3月份，針對下屬單位生產(chǎn)用水嚴(yán)重異常的情況，財(cái)務(wù)科專門組織人員分析，經(jīng)過與有關(guān)部門實(shí)地反復(fù)查表核對和問題追溯，發(fā)現(xiàn)管路漏泄嚴(yán)重，及時(shí)組織人員進(jìn)行了搶修，有效堵塞了管理漏洞。

三是深化預(yù)算分析和評估。每季度召開段領(lǐng)導(dǎo)、各車間、科室主要負(fù)責(zé)人參加經(jīng)濟(jì)活動分析會暨預(yù)算執(zhí)行分析會，對預(yù)算執(zhí)行中的各種差異認(rèn)真分析原因、找出存在的問題、制定針對性改進(jìn)措施，做到事前成本有預(yù)測，事中成本有控制，事后成本有分析，保證對每一筆資金的用途、去向、使用過程心中有數(shù)。同時(shí)，嚴(yán)格落實(shí)問題責(zé)任追究制度，將成本控制納入方針目標(biāo)管理、納入干部政績考核，實(shí)行成本超支“一票否決”。今年上半年，有2個(gè)車間的11名干部因預(yù)算執(zhí)行不力、導(dǎo)致車間材料超支分別受到800-1000元不等的考核。

四是健全和完善站段、車間兩級資金使用的決策程序、規(guī)則和責(zé)任制。確保所有資金都在合法運(yùn)作并處于企業(yè)嚴(yán)密監(jiān)控之內(nèi)。建立資金監(jiān)控、檢查、追究的細(xì)則，資金使用的決策，審批的監(jiān)管，做到有預(yù)算，有考核、有監(jiān)控。如對加改、房屋建筑物維修及零小工程等大項(xiàng)維修支出由相關(guān)車間提出建議，職能科室進(jìn)行技術(shù)論證，提出方案后，提報(bào)段領(lǐng)導(dǎo)班子會議集體討論決定。為有效實(shí)施對異地車間的財(cái)務(wù)監(jiān)管、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，大額支出原則上一律由段集中支付，對此合理制定和下達(dá)異地車間核算點(diǎn)的核算內(nèi)容，建立報(bào)銷點(diǎn)報(bào)銷等制度。對下屬單位的（除個(gè)人報(bào)銷業(yè)務(wù)）支付的超過2000元以上的項(xiàng)目由段長統(tǒng)一簽字。

（四）多手段并舉抓培訓(xùn)、努力提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)專業(yè)基礎(chǔ)理論的培訓(xùn)。積極鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)新準(zhǔn)則，新制度，對具有一定潛力的中青年財(cái)會業(yè)務(wù)骨干，采取自學(xué)、委培、駐勤、專業(yè)互動交流培訓(xùn)等方式，選送到路局參加各種培訓(xùn)或?qū)ｍ?xiàng)工作組重點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，通過專業(yè)培訓(xùn)切實(shí)使標(biāo)準(zhǔn)成為習(xí)慣。如在“三大”活動中,我們通過與其他單位共同協(xié)作舉辦了財(cái)務(wù)工作“學(xué)、練、比”交流會，采取講課形式，內(nèi)容涉及科目設(shè)置、憑證編制、帳簿打印、會計(jì)報(bào)表格式定義等，并結(jié)合帳務(wù)處理子系統(tǒng)、固定資產(chǎn)核算與管理子系統(tǒng)中應(yīng)用技巧及常見典型問題處理進(jìn)行了雙向溝通交流，尤其是對口財(cái)務(wù)人員就本崗位如材料、燃料、工資等操作中遇到的難題進(jìn)行了個(gè)別交流，使大家開闊了眼界。

2.加強(qiáng)專業(yè)財(cái)務(wù)的培訓(xùn)。實(shí)施全面預(yù)算管理，財(cái)務(wù)人員必須深入現(xiàn)場，了解段組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作情況，掌握新技術(shù)、新裝備、新成果和企業(yè)管理的新動向，才能更好的指導(dǎo)工作、服務(wù)現(xiàn)場。今年以來，我們有意識地將財(cái)務(wù)人員的機(jī)務(wù)專業(yè)知識培訓(xùn)納入干部培訓(xùn)范圍，完成 名財(cái)務(wù)人員務(wù)專業(yè)知識補(bǔ)課，做到辦班培訓(xùn)有財(cái)務(wù)人員參訓(xùn)、現(xiàn)場推標(biāo)有財(cái)務(wù)人員參與、管理診斷有財(cái)務(wù)人員參加，切實(shí)使財(cái)務(wù)人員在培訓(xùn)和參與的過程中實(shí)現(xiàn)機(jī)務(wù)專業(yè)素質(zhì)與財(cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)同步提升，知識結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，不斷增強(qiáng)管理針對性和有效性，徹底改變財(cái)務(wù)人員行業(yè)知識缺乏的問題。以前，我們的財(cái)務(wù)人員職能就是記賬、算賬的單一管理，對構(gòu)造原理、配件名稱很少掌握，現(xiàn)在98%以上能夠?qū)ΜF(xiàn)場設(shè)備頭頭是道。

3.積極開展財(cái)會理論學(xué)術(shù)研究。結(jié)合工作實(shí)際，我們申報(bào)多項(xiàng)科研課題研究活動，以進(jìn)一步健全會計(jì)管理體系，提高預(yù)算管理水平。

第五篇：有效實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬子公司內(nèi)部控制的重要手段。全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)集團(tuán)本身是一個(gè)法人聯(lián)合體，作為集團(tuán)公司總部的母公司與作為集團(tuán)成員的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關(guān)系，母公司憑借資本實(shí)力或者綜合能力控制下屬子公司。因此，保持集團(tuán)總部對下屬子公司的財(cái)務(wù)控制力是不可缺的。從國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，保持總部對下屬子公司的控制力，關(guān)健在于要將總部構(gòu)建為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心，并使這些中心圍繞公司整體戰(zhàn)略發(fā)揮積極作用。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。因此研究、探討和建立適合企業(yè)集團(tuán)化管理需要的全面預(yù)算管理體系，是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要，也是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理新體制的重要里程。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的主要問題

目前許多企業(yè)仍然是依靠經(jīng)營目標(biāo)、任期目標(biāo)來籠統(tǒng)地進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃，對全面預(yù)算的目的認(rèn)識不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象；預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，企業(yè)并沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、選擇、決策流于形式，公司核心競爭力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測止步不前，預(yù)算目標(biāo)短期化或不夠先進(jìn)合理；企業(yè)預(yù)算與企業(yè)實(shí)踐活動相脫節(jié)，編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性；缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障；預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評機(jī)制不健全，預(yù)算控制阻礙了企業(yè)績效的改進(jìn)，過分關(guān)注預(yù)算完成情況導(dǎo)致企業(yè)在完成預(yù)算目標(biāo)后留有余地；破壞企業(yè)的誠信文化，預(yù)算責(zé)任部門有“預(yù)算寬余”心理，有些管理者為追求自身利益甚至?xí)倏v預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等等。因此必須有效實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理。

二、有效實(shí)行全面預(yù)算管理的措施和方法

1.樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理的理念，提高對預(yù)算管理的認(rèn)識。預(yù)算不等于預(yù)測，預(yù)算本身屬于計(jì)劃的范疇，但預(yù)算管理不等于計(jì)劃管理；預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會計(jì)或某個(gè)特定職能部門的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。預(yù)算管理是在市場背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計(jì)劃與市場兩種機(jī)制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算管理就是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。因此要廣泛宣傳實(shí)行全面預(yù)算管理的重大意義，讓每個(gè)企業(yè)、每個(gè)員工都了解預(yù)算管理的基本含義和本質(zhì)，使大家認(rèn)識到預(yù)算管理不只是財(cái)務(wù)管理部門的工作，而是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的最優(yōu)整合，它要求各個(gè)部門、每個(gè)員工共同參與。

2.構(gòu)建科學(xué)、合理的企業(yè)預(yù)算管理組織體系和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系。建立科學(xué)、合理的組織體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)管理體系有利于管理部門責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，可以發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，同時(shí)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系一般應(yīng)包括：董事會（或總經(jīng)理辦公會）、預(yù)算管理委員會、公司歸口管理部門、預(yù)算工作組等預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，它們各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中：董事會（或總經(jīng)理辦公會）是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會是公司預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，由公司董事會成員、總經(jīng)理、規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人和有關(guān)專家組成，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作，審查整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織，通常設(shè)在財(cái)務(wù)部。子公司和參股公司應(yīng)分別設(shè)

立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。建立和完善管理授權(quán)制度，就是要以制度的形式，詳細(xì)規(guī)定公司董事會、預(yù)算管理委員會、公司總經(jīng)理及各部門的管理權(quán)限，確立公司授權(quán)結(jié)構(gòu)和管理授權(quán)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)“預(yù)算管理、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)內(nèi)部控制、會計(jì)核算”三位一體的管理模式，確保責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

3.建立健全內(nèi)部規(guī)章制度和合理的預(yù)算考評體系。重點(diǎn)要建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時(shí)，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：其一，設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點(diǎn)來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)講評，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

4.實(shí)施重點(diǎn)經(jīng)營預(yù)算控制、現(xiàn)金流量控制和投資預(yù)算控制。企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算是經(jīng)營決策的具體化，是以貨幣、數(shù)量雙重計(jì)量形式來表示全部生產(chǎn)銷售經(jīng)營計(jì)劃的綜合說明，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是目標(biāo)管理的重要手段。企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)(如銷售收入、采購、成本費(fèi)用等)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容上必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營預(yù)算為核心。現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)控制貨幣資金的收支，組織財(cái)務(wù)活動，平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)。現(xiàn)金流量預(yù)算涉及面廣，應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門以及財(cái)務(wù)部門提供編制經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，做到監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強(qiáng)有效回收，降低支付風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動性與收益性的矛盾。投資預(yù)算管理要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，投資項(xiàng)目的選擇要十分重視決策科學(xué)化，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，進(jìn)行科學(xué)分析、論證，使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。

5.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個(gè)問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對下屬子公司的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略決定預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期預(yù)算前后銜接起來。

6.企業(yè)預(yù)算編制要實(shí)事求是，要體現(xiàn)嚴(yán)肅性和科學(xué)性，內(nèi)容全面、時(shí)間及時(shí)、形式靈活，避免搞數(shù)字游戲，從而為企業(yè)的有效治理打下良好的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)需要結(jié)合自身的特點(diǎn)，制定出適合企業(yè)的預(yù)算管理方式，不能照搬照抄別人的模式。要使預(yù)算目標(biāo)做到科學(xué)合理和不斷貼近實(shí)際，就必須進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，深入實(shí)踐，細(xì)分預(yù)算對象，考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素，掌握足夠大的信息量，只有這樣才能使預(yù)算目標(biāo)做到科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，可行性強(qiáng)，不致流于形式。在具體編制預(yù)算時(shí)應(yīng)遵循以下的原則：①明確經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)及利潤目標(biāo)，體現(xiàn)一致性原則；②設(shè)計(jì)各類表格應(yīng)考慮周詳、全面、完整，體現(xiàn)出可控性原則；③預(yù)算決策目標(biāo)要積極可靠，留有余地，體現(xiàn)可靠性原則；④積極適應(yīng)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品，體

現(xiàn)科學(xué)創(chuàng)新原則。

7.建立信息反饋系統(tǒng)，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行和落實(shí)。為保證全面預(yù)算方案的貫徹落實(shí)，企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任制度和報(bào)告制度。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，應(yīng)作為經(jīng)營管理活動的基本依據(jù)，在單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下認(rèn)真組織實(shí)施，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，實(shí)行分級負(fù)責(zé)、歸口管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)從上到下人人有責(zé)的多層次責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各子公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的另一重要方面是嚴(yán)格報(bào)告制度，要求預(yù)算企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告和其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，定期、及時(shí)向預(yù)算管理組織報(bào)告，反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行差異，促進(jìn)全面預(yù)算任務(wù)的完成。