第一篇：全面預算管理制度

全面預算管理制度

第一章

總則

第一條

為了加強公司全面預算管理工作，減少經營風險，使生產經營活動有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企業整體經濟效益，結合公司實際情況，制定本制度。

第二條

全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標，確定年度經營目標，逐層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。全面預算管理是對預算的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督等管理方式的總稱。

第三條

全面預算管理的基本任務如下：

1、根據企業戰略目標，確定企業年度經營目標并組織實施；

2、明確公司各部門預算管理的職責和權限，發揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用；

3、合理配臵企業各項資源；

4、對企業經濟活動進行管理、控制、分析和監督；

5、為考核評價企業經營財務業績提供有效依據。

第二章

全面預算主要項目

第四條

全面預算是按照預算管理工作程序并通過預算模型測算產生的企業總預算，是對企業整體資源有效分配和運用的綜合表現形式。它主要包括經營預算、資本性支出預算和財務預算。

第五條

經營預算反映業務發展目標及其各項構成要素。根據業務發展、用戶需求和市場競爭情況確定業務發展目標，包括分產品業務量、業務收入、市場占有率等目標。

第六條

資本性支出預算主要指固定資產投資預算和固定資產零購預算。固定資產投資預算反映全年建設投資支出及資金來源，根據市場需求及資金承受狀況確定全年建設投資規模、投資時間、投資項目、金額及籌資方式。

第七條

財務預算分為利潤表預算、資產負債表預算和融資預算。財務預算根據經營預算、資本性支出預算及其他專業預算，以具體金額反映與企業現金收支、經營成果、財務狀況有關的各項經濟指標，包括銷售收入預算、銷售成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、其他業務利潤預算、投資收益預算、營業外收支預算、資產負債預算和融資預算等。

第三章

全面預算管理職責分工

第八條

成立公司預算管理委員會，作為企業內部預算最終決策部門，在總經理領導下工作，由總經理、各分管副總經理、各部門負責人共同組成，主要職責如下：

1、負責制定有關預算管理制度、政策和程序，確定各專業預算的牽頭部門，制定各部門在預算管理中的職責等；

2、根據集團公司預算指導思想和本公司的年度發展規劃確定年度預算指導思想和關鍵指標；

3、審議、批復年度預算草案，審議、批復年度預算調整方案；

4、監督、檢查預算執行情況；

5、協調、解決預算編制和執行中出現的問題。

第九條

成立預算管理辦公室，由市場、計劃、財務等部門人員組成，財務部是全面預算管理的綜合管理部門，主要職責如下：

1、組織制定預算管理的有關制度等，落實全面預算管理制度的具體實施；

2、組織擬定年度預算的具體編制手冊，下達年度預算編制總體要求；

3、組織公司預算的編制工作，進行各專業預算的匯總、審核、綜合平衡、調整，擬定公司年度預算方案，提交公司預算管理委員會審批，并辦理上報手續；

4、對已批準的年度預算分解下達執行；

5、與各部門共同監督、檢查各項預算的執行情況，定期匯總預算執行情況的信息資料，提出預算的考核意見；

6、收集、整理預算編制的各種資料，建立健全預算管理的各項基礎工作。

第十條

各專業部門負責編制專業預算，主要職責如下：

1、根據年度預算編制的總體要求，提出專業預算的編制要求；

2、組織辦理專業預算的編制工作，擬定年度專業預算方案；

3、參與各項預算的綜合平衡工作；

4、檢查、分析專業預算的執行情況，定期匯總專業預算執行情況的信息資料，分送財務部；

5、提出專業預算的調整方案；

6、提出專業預算執行結果的考核意見。

第四章

全面預算編報及審批程序

第十一條

全面預算編制的依據如下：

1、國家有關部門法規政策；

2、公司經營發展戰略和目標；

3、公司投融資協議；

4、公司改組改制、收購兼并、資本經營等重大經營事項安排；

5、公司財務政策和會計制度；

6、公司及平板顯示行業的相關定額標準和經驗數據；

7、集團公司對預算編制的具體要求。第十二條

全面預算編制的原則如下：

1、真實性原則；

2、全面性原則；

3、及時性原則；

4、規范性原則；

5、準確性原則。

第十三條

全面預算的編制程序為先編制經營預算、資本性支出預算，在此基礎上在編制財務預算。經營預算由市場部牽頭，固定資產投資預算、財務預算由財務部牽頭，各專業預算應相輔相成，密切關聯，前后銜接，形成一個完整的體系，共同實現公司內部控制和管理目標。在預算的編制過程中要以企業的生產經營活動為依據，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的驅動因素，科學預測各項預算指標。

第十四條

年度預算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預算管理委員會根據集團公司下年度主要發展目標，下達下年度預算編制任務，并提出具體編制要求。各專業部門和相關部門應于每年10月初，根據有關要求填報預算模板，將下一年度各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定，對預算中的重要項目采用召開質詢會的方式，通過后在中航集團規定的時間內上報集團公司預算管理委員會。

第十五條

根據集團公司預算管理委員會批準后的預算下達數，由財務部分解后下達給各部門執行。

第十六條

在預算上報、審批和下達過程中，預算要經過自上而下、自下而上多次平衡，財務部和各部門要緊密配合，共同做好預算編制的調整工作。

第十七條

各部門應對年度預算根據管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預算，根據季度預算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預算和月份資金計劃應對年度預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第五章

預算管理的原則

第十八條

發展增長原則。預算目標須反映公司的發展目標，預算要以公司長期規劃的要求編制基本目標，在預算中體現經營規模和經濟效益的不斷增長，特別是注重主營業務增長水平。

第十九條

素質改善原則。預算管理要結合風險管理并關注企業財務結構的優化，包括嚴密跟蹤新生業務的不良資產，將原有不良資產的消化和清理、債務結構的優化、資本結構的優化納入預算體系。

第二十條

上下結合原則。公司決策機構在年度預算編制之初，根據戰略規劃制定年度業績期望目標，預算委員會分解各中心的期望值和編制要求，再根據對下一預算期間提出的目標和任務要求，對下一預算期間的業務量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預算委員會匯總后，要將決策機構的質詢意見和各部門的建議重新調整反復結合，最終達成一致的預算指標。

第二十一條

目標管理原則。決策機構應按季度檢查各預算單位的預算執行情況，并對執行偏差進行分析和糾正，指導督促完成年度預算指標。

第二十二條

績效考核原則。預算指標與業績考核掛鉤，公司根據各預算部門每年預算執行情況結合其他考核指標來考核各部門經營業績。

第六章

利潤表預算

第二十三條

聯單銷售預算。銷售預算是關于預算期的銷售量和銷售收入的規劃，它是以銷售為核心的預算管理模式下預算體系的起點。銷售預算編制的一個關鍵環節便是預算期銷售情況的預測。可采用定性分析法、調查分析法、趨勢預測法、因果預測法以及購買力指數法等。

第二十四條

生產預算。生產預算的編制要以銷售預算和產成品存貨預測為基礎。多環節生產的產品往往還應編制每一環節的半產品預算。產品的預測生產量可根據預測銷售量和期初、期末產品的庫存量確定，主要有兩個關鍵環節：一是要預測期初和期末產成品的庫存量，這要根據企業的銷售渠道和銷售能力以及相應的管理、技術水平而定；二是計算預測生產量，公式如下：

預測生產量=（預測銷售量+預測期末產成品庫存量）

— 預測期初產成品庫存量

第二十五條

供應預算。為保證生產的順利進行，要進行各項資源供給及配臵的預算，并確定相應的預算成本。具體包括：“直接人工預算”，要根據生產的需要安排適當的各崗位上的工作人員，并確定相應的人工成本，由于不同崗位工資率不同，因此應該先按不同崗位分別計算，然后再匯總計算直接人工費用；“直接材料采購預算”，要根據各期預算產量對材料的需求，考慮期初、期末存貨變化確定材料采購量及相應的采購支出；“制造費用預算”，要確定產品生產過程中相應發生的制造費用，包括變動制造費用和固定制造費用。

第二十六條

成本費用預算。首先，在上述生產、供應基礎上確定單位產品生產成本；其次，預計因此發生的其他管理費用、財務費用和銷售費用。成本費用預算要在充分考慮外部市場價格對于企業經營的壓力、企業的歷史成本情況、內外環境的變動等因素的基礎上，進行內部挖潛，使預算先進而合理。

第二十七條

利潤預算。在上述銷售預算、成本費用預算基礎上，確定預算產品或業務在預算期內可望獲取的利潤。這一預算利潤能否實現除了受外部市場異常變動的影響外，主要受企業營銷策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影響。

第七章

投資預算

第二十八條

投資預算編制的基本原則是投資項目必須符合公司重點發展戰略的需要，并根據自身實力量入為出。對投資項目不得留有資金缺口。

第二十九條

項目已由董事會討論通過、計劃在下一預算期內進行投資的各公司須上報投資預算。投資期超過1年的投資項目，須同時提交長期預算和年度預算。長期預算須對完整投資期（包括籌建期、在建期和運營期）進行綜合預算；年度預算須配合長期預算，就下一預算年度的投資進度、投資項目收支及資金安排做出預算。長期預算的內容需包括投資項目名稱及類型，投資資金來源，籌建期、在建期和運營期的資金需求，融資安排建議等。

第三十條

各公司完成投資預算后，須如期上報總公司預算委員會及財務部，財務部會同各有關部門對其預算進行綜合審核。總公司的項目投資預算由財務部負責編制。

第八章

固定資產預算

第三十一條

各部門計劃在下一預算期內購臵固定資產，須先向公司上報固定資產預算。在固定資產預算內須對計劃購臵的固定資產名稱、計劃購臵價格、數量及金額詳細列明。

第三十二條

在固定資產預算中，國內預算單位須對單價1萬元人民幣（海外預算單位3000美元）以上的項目逐項說明購臵原因。

第九章

資金需求及現金流量預算

第三十三條

公司在綜合經營預算、流動資金周轉率測算、投資預算及固定資產預算的基礎上，參照所有者權益的水平編制資金需求預算。在經營風險控制性預算的基礎上，財務部對各部門年度資金需求進行確定。季度的調整和臨時的資金需求也遵循這個原則。資金部門根據資金需求量，確定資金供應計劃的結構、種類、方式。在現有資金供應資源與需求量出現缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現有可利用資源的潛力。

第三十四條

資金預算包括貸款信用預算和貿易信用預算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款、出口打包貸款等額度，貿易信用包括承兌匯票、免保開證、貼現等信用形式。

第三十五條

財務部須按規定認真編制現金流量預算。

第十章

預算執行分析

第三十六條

預算單位按月上報預算完成情況月報，并在每季度末及年度末上報總結，還須提出完成預算的工作措施。

第三十七條

財務部每月向總裁辦公會提交財務預算月報。第三十八條

預算委員會每季度召開一次預算檢查會議（業績考核會），檢查預算執行情況，并向總裁辦公會提交預算檢查綜合報告。

第三十九條

財務部在年度結束后1個月內，向總裁辦公會和預算委員會呈交上年全公司預算完成綜合情況報告。全面預算的執行和分析。

第四十條

加強預算執行情況分析，建立預算定期公告制度。責任部門要按月編制預算執行情況報告，掌握預算執行情況的動態和差異，對預算執行中的異常情況進行重點分析，并提交公司領導層決策，及時調整經營措施，保證公司預算目標的完成。

第十一章

預算的年中調整

第四十一條

為保證預算的嚴肅性，不得對已批復的預算隨意調整。在預算執行過程中，如因特殊情況，須對現行預算進行調整時，必須向預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因做出詳細說明。預算委員會審核預算修改申請，結合總體預算完成情況，報總裁辦公會批準后，方可調整預算。

第四十二條

預算調整須在預算年度的第三季度進行。總公司預算委員會于每年8月就預算調整召開專門會議，檢查預算上半年執行情況，審核預算調整申請，并將審核通過的預算調整申請轉報總裁辦公會批準。

第十二章

附則

第四十三條

本辦法由公司預算管理委員會制定并負責解釋和修改。

第四十四條

本制度自發布之日起執行。

第二篇：全面預算管理制度

某建設股份有限公司 全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構

第六條

為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。

第七條

全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條

預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。

第九條

預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。

第十條

預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條

預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條

預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司經營目標和本制度規定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現本制度五十九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條

預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條

預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。

第十五條

預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

第十六條

預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條

財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十條

分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協調機構，歸分公司總經理領導。

第二十一條

預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。

第二十二條

分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。

第二十三條

分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條

財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十六條

在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十八條

本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條

生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收入的財務安排。主要依據利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內為了正常發揮各職能部門的作用，所必須發生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第三十二條

總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

第三十三條

公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。

第四章 內部轉移價格

第三十四條

為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的內部轉移價格制度。

第三十五條

為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩定性。

（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優惠的內部轉移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現。

第四十七條

公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業務狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰略發展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發初期、但屬于公司戰略發展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。

4．固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業務發展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在 預算所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條

預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。

第五十四條

分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。

第六章 全面預算的執行與調整

第五十五條

全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。

第五十六條

為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

第五十八條

公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執行預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。

第六十條

在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和財務目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。

（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條

工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經理的考核，通過匯總其內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

2．工程成本節約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

經理的綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核算處根據上述批準文件發放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。

4.工程項目內勤必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。

第三篇：全面預算管理制度

目 錄

第一章 總則............................................................第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 全面預算的管理體系............................................全面預算管理職責分工..........................................全面預算編報及審批程序........................................固定資產預算..................................................資金需求及現金流量預算..........................................預算的分析與考核................................................附則..........................................................全面預算管理制度

第一章

總則

第一條 為了建立健全公司內部監督約束機制，加強對施工等生產全過程的監督與控制，減少經營風險，實現資本效益最大化，在公司內部實施全面預算管理制度。根據財務會計管理制度，結合公司實際情況，制定本制度。

第二條

本制度中的預算管理委員會、預算編制辦公室、預算考核辦公室是企業預算的管理機構。

第三條 實施全面預算管理應遵循的原則

1、量入為出，綜合平衡。即必須在對市場需求進行科學預測的基礎上，首先從工程預算著手，再考慮其他預算安排。

2、全面預算，系統規劃。即預算必須完整、全面，凡與公司經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，同時注意各預算之間的協調。

3、科學合理，實事求是。即在預算編制中既要考慮到行業的先進水平，同時也要結合本企業的實際情況和本地區的經濟發展狀況，使確定的預算目標通過努力可以達到。

4、歸口管理，權責結合。即將確定的預算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執行的每個崗位和人員，最終形成預算責任制，同時賦予履行職責的權限，使崗位責任制度和全面預算管理制度有機結合，確保預算目標的完成。

4、上下結合，統籌兼顧。在編制預算時，根據戰略規劃制定業績期望目標。根據編制要求、下一預算期間提出的目標和任務要求、對下一預算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。預算委員會匯總后，要將決策機構的質詢意見和各單位的建議重新調整反復結合，最終達成一致的預算指標。

5、績效考核，目標管理。預算指標與業績考核掛鉤，公司根據各預算部門每年預算執行情況結合其他考核指標來考核各部門經營業績。決策機構應按季度檢查各預算單位的預算執行情況，并對執行偏差進行分析和糾正，指導督促完成預算指標。

第四條 全面預算管理是按照公司制定的戰略目標，確定經營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，將各單位經營目標同公司發展戰略目標聯系起來，對經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。

第五條 實施全面預算管理制度的目標：

1、規劃未來經營期間的經營活動及經營成果，減少工作的盲目性。

2、通過預算指標的分解，明確責任，確保公司經營目標的實現。

3、為實施對經濟業務全過程監控提供依據。

制和管理目標。在預算的編制過程中以公司的施工經營活動為依據，合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的影響因素，科學預測各項預算指標。預算編制的具體程序：

1、預算管理委員會根據公司發展戰略提出經營目標。

2、預算編制辦公室對預算的經營目標進行分解，歸口到責任預算單位。

3、各責任預算單位根據分解的經營目標，編制部門責任預算報財務部。

4、財務部根據各部門責任預算編制企業財務預算，報預算編制辦公室。

5、預算編制辦公室經綜合平衡，編制綜合企業總預算，連同部門責任預算報預算管理委員會。

6、預算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準。

第十三條 預算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預算管理委員會根據公司下發展目標，下達下預算編制任務，并提出具體編制要求。各責任單位和相關部門應于每年10月初，根據有關要求填報預算數據，將下一各自負責的預算及編制說明報財務部，財務部審核、匯總、綜合平衡后，將編制的預算草案于10月底提交公司預算管理委員會審定后，報上級主管部門審批確定。各種預算采取自上而下、自下而上、上下結合的原則編制。

第十四條 根據公司預算管理委員會批準后的預算下達數，由預算編制辦公室分解后下達給各單位執行。在預算上報、審批和下達過程中，預算要經過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預算編制的調整工作。

第十五條 預算調整 預算調整是指不改變預算企業預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。在預算執行過程中，由于經營管理的需要和其他因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證在本預算內的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。預算調整程序：

1、由各責任預算單位提出調整預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權審計部進行調查。

3、由財務部對預算調整方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算調整方案報預算管理委員會。

5、預算管理委員會審查核準。

6、涉及資本性支出預算調整的，須報上級主管部門核準后方可實施。

第十六條 預算增減 預算增減變動是指改變預算總額，總預算發生了變化。由于政策原因或出現不可抗力因素時，可追加或減少總預算，預算追增減程序：

1、由各責任預算單位提出追增（減）預算的初步方案。

2、由預算考核辦公室授權審計部進行調查。

3、由財務部對預算追增（減）方案進行審核。

4、預算編制辦公室根據財務部的審核意見和審計部的調查結論，提出預算追增（減）方案報預算管理委員會。

5、經預算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準。

6、預算辦管理公室根據上級主管部門審定的追增（減）額，調整總預算。第十七條 各單位應對預算根據管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預算，根據季度預算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。季度預算和月份資金計劃應對預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。

第五章

固定資產預算

第十八條 各部門計劃在下一預算期內購置固定資產，須先上報固定資產預算。在固定資產預算內須對計劃購置的固定資產名稱、計劃購置價格、數量及金額詳細列明。

第十九條 在固定資產預算中，各預算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。

第六章

資金需求及現金流量預算

第二十條 財務部在經營預算、固定資產預算、財務預算及各預算單位分預算的基礎上，編制總資金需求預算，對各部門資金需求進行確定。資金部門根據資金需求量，確定資金供應計劃的結構、種類、方式。在現有資金供應資源與需求量出現缺口時，判定彌補缺口能力的可能性及采用的方式、結構、種類、主體，包括挖掘現有可利用資源的潛力。

第二十一條 資金預算包括貸款信用預算和工程款回收預算。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預算主要指業主對工程款支付進度的預算。

第二十二條 財務部按規定認真編制現金流量預算。

第七章

預算的分析與考核

第二十三條 各責任預算單位建立部門責任預算臺賬，登記部門責任預算執行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預算的執行情況，對比預算數與實際數之間的差異，分析差異產生的原因，并將執行分析情況上報。在每季度末及末上報總結，提出完成預算的工作措施。

第二十四條 財務部每月復核與分析預算執行的結果，發現差異，及時跟蹤并向有關

第四篇：全面預算管理制度

全面預算管理制度

為了加強公司管理，提高經濟效益，使公司的生產經營活動在預定的狀態下有序運行，減少經營的盲目性，同時為了促進管理高效，合理組織資源配置，降低經營風險，加強監控、降低成本、費用、促使公司股東價值最大化，保證信息傳遞的及時性和準確性，為公司的經營狀況進行績效考核提供依據，制定了全面預算管理制度。本制度適用于本公司及本公司的全資子公司、分公司、控股子公司。

第一章 全面預算管理的基本內容

第一條 全面預算管理是利用預算對公司及公司分、子公司、控股子公司的各種資源進行合理的配置、考核、控制，以便有效地組織和協調公司的生產經營活動，完成既定的經營目標。

全面預算是在預測和決策的基礎上，圍繞公司戰略目標，對一定時期公司以貨幣資金取得的各項收入和支出及投資形成的公司經營成果及全面狀況進行合理配置和再分配等資金運動所作的具體安排。

全面預算是由業務預算和全面預算等組成（包括主營業務收入預算、主營業務成本預算、期間費用預算、其他業務收支預算、采購預算、資金預算、投融資預算等）。

第二條 全面預算應當圍繞公司的戰略要求和發展規劃，以業務預算、投融資預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流量為核心進行編制，并主要以全面報表及各業務報表形式予以充分反映。

第三條 全面預算一般按編制，業務預算應分季度、月份落實。資金預算按月滾動編制。

第四條 全面預算作為制定及落實公司及其分、子控股公司內部各單位經濟責任制的依據，全面預算由公司組織實施，分級歸口管理。

第五條 編制全面預算應當按照內部經濟活動的責任及權限進行，并遵循以下基本原則和要求：

1.堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理； 2.堅持積極穩健原則，合理定支，加強全面風險控制； 3.堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施； 4.堅持以公司工作計劃與預算相結合原則；

5.堅持零基預算原則，實行零基預算，所有的費用都按新的可能發生的數額預測，并與上年實際發生額進行對比，分析增、減量，統籌合理編制。

第二章 全面預算管理的組織機構

第六條 公司總裁應當對公司全面預算的管理工作負總責，公司財務總監負責全面預算管理事宜，并對公司法定代表人及全體股東負責。

第七條 財務總監主要擬訂全面預算的目標、政策；制定全面預算管理的具體制度及流程；審議、平衡全面預算方案；組織下達全面預算；協調解決全面預算編制和執行中的問題；協調核查及考核全面預算的執行情況；督促各預算單位完成全面預算目標。

第八條 公司及其分、子控股公司預算編制部門在公司財務總監的業務指導及所屬單位負責人的領導下，具體負責組織各自全面預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監督全面預算的執行情況，分析全面預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。

第九條 公司及其分、子控股公司各職能部門具體負責本部門業務涉及的全面預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合預算編制部門做好全面總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與預算編制的工作，并對本單位全面預算執行結果承擔責任。

第十條 公司及其分、子控股公司應當同時實施全面預算管理制度。

第三章 全面預算的編制依據及形式

第十一條 編制全面預算應當按照業務預算、財務預算、投融資預算等的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務類型及其責任權限，編制不同形式的全面預算。

第十二條 業務預算是反映預算期內公司可能形成現金收、付的生產經營預算，包括主營業務收入預算、主營業務成本預算、期間費用預算、其他業務收支預算等。

1、主營業務收入預算是預算期內公司對銷售收入和加工等收入的預算。銷售收入和加工等收入預算可通過考慮公司總經營目標及市場占有情況和新產品推出等指標因素后編制。

2、主營業務成本預算是預算期內對各生產預算、各項成本及費用支出的預算、采購預算、人力成本預算等匯總分析后編制。

3、期間費用預算是預算期內對組織經營活動必要的銷售費用、管理費用、財務費用等的預算。應當區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和公司降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。

4、其他業務收支預算是預算期內除主營業務收入預算、主營業務成本預算、期

間費用預算外的其他收支預算。當其他業務收支金額較大時，應單列項目進行反映。第十三條 投融資預算包括投資預算和融資預算

1、投資預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

（1）固定資產投資預算是在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算，應當根據公司有關投資決策資料和固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。

（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當根據有關投資決策資料和收益性資本投資計劃編制。轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也應列入資本預算。

（3）債券投資預算是在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所作的預算，應當根據有關投資決策資料和證券市場行情編制。轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

2、融資預算是在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

第十四條 全面預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。

1、現金預算是按照現金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算，以業務預算、投融資預算為基礎，是所有預算有關現金收支的匯總。

2、預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映預算執行單位期末全面反映財務狀況的預算報表。一般根據預算期初的資產負債表和主營業務收入預算、主營業務成本預算、期間費用預算、其他業務收支預算、投融資預算等有關資料分析編制。

3、預算損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執行單位在預算期內各項經營指標的預算報表。一般根據主營業務收入預算、主營業務成本預算、期間費用預算、其他業務收支預算等有關資料分析編制。

第十五條 公司財務總部應當結合公司特點制定規范的全面預算編制基礎表格，統一全面預算指標計算口徑。

第四章 全面預算的編制程序和方法

第十六條 全面預算編制方法，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總” 的程序進行。

1、公司依據上各項經濟指標及本經營計劃，結合發展戰略及規劃，提出公司及其分、子控股公司經營目標，下達到預算編制部門。

2、公司相關直屬部門及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下簡稱各相關單位）依據已經公司領導層討論確定的預算總目標和既定的目標分解確定各相關單位的分解目標。

3、各相關單位依據分解目標要求，對預算相關業務做出預測，制定實現目標的具體途徑，形成預算草案并報各相關單位相關部門。

4、各相關單位歸集的預算草案，與原分解目標對照，通過多次審議、平衡重編后，形成全面預算初稿，并報預算編制部門。

5、預算編制部門審議、匯總、平衡、協商調整后編制出全面預算，報公司管理層討論確定后形成全面預算方案，再將全面預算方案報董事會審議，經董事會審議通過后下發執行。

第五章 全面預算的執行與控制

第十七條 全面預算一經下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將全面預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各相關單位內部各部門、車間、班組等各環節和各崗位，形成全方位的全面預算執行責任體系。

第十八條 各相關單位應當將全面預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保全面預算目標的實現。

第十九條 各相關單位應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照財務管理制度及相關授權領導審批后執行。對于預算外的項目支出，要說明增加的原因及支出的必要性，報經本單位主管領導做批示，報送預算編制部門審核后，報公司財務總監批準或相關領導批準，預算外單項支出金額超過20萬元的報經公司總裁批準，預算外支出影響預算期內凈利潤下降5%，且絕對值超過100萬元，須報經管理層開會討論決定。對于無批示、手續不完善的預算外支出，各相關單位財務不予支付。

第二十條 各相關單位應當嚴格執行主營業務收入預算、主營業務成本預算、期間費用預算、其他業務收支等預算，努力完成利潤指標；在日常控制中，應當健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監控；對預算執行中出現的異常情況，應及時查明原因，提出解決辦法。

第二十一條 各相關單位應當對全面預算的執行情況向全面預算執行負責人報告，要求各預算執行單位定期報告全面預算的執行情況。對于全面預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，預算執行負責人應當責成有關預算執行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。

第二十二條 各相關單位財務部門應當利用各種報表監控全面預算的執行情況，及時向預算執行單位、預算執行負責人、預算管理負責人及公司相關領導提供全面預算的執行進度、執行差異及其對全面預算目標的影響等全面信息，促進各公司完成全面預算目標。

第六章 全面預算的調整

第二十三條 下達執行的全面預算，一般不予調整。預算執行單位在執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使全面預算的編制基礎不成立，或者將導致全面預算執行結果產生重大偏差的，可以調整全面預算。

第二十四條 各相關單位應當建立內部彈性預算機制，對于不影響全面預算目標的業務預算、投融資預算項目之間可進行調整。預算執行單位應及時采取有效的經營管理對策，保證全面預算目標的實現。

第二十五條 各相關單位調整全面預算應當由預算執行單位逐級向預算管理負責人提出書面報告，闡述全面預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對全面預算執行造成的影響程度，提出全面預算的調整幅度及影響原預算數據的對比分析說明。

公司財務總部應當對預算執行單位做出的全面預算調整報告進行審核分析，集中編制公司全面預算調整方案，提交公司管理層討論確定，并報相關領導批準，然后下達執行。

第二十六條 對于預算執行單位提出的全面預算調整事項，公司管理層進行決策時，一般應當遵循以下要求：

1.預算調整事項不能偏離公司發展戰略和全面預算目標； 2.預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；

3.預算調整重點應當放在全面預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的分析與考核

第二十七條 各相關單位財務部應當對全面預算執行情況定期分析，并將分析數據報公司財務總部，由財務總部按季度、半、召開全面預算執行分析會議，讓管理層掌握全面預算的執行情況，研究、落實、解決全面預算執行中存在的

問題，糾正全面預算的執行偏差。

第二十八條 開展全面預算執行分析各相關單位財務部及各預算執行單位相關部門應當充分收集有關業務、市場、技術、政策、法律等方面的相關信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的問題。

針對全面預算的執行偏差，各相關單位預算執行負責人應當責令預算執行單位充分、客觀地分析產生偏差的原因，提出相應的解決措施或建議，提交公司總裁例會研究決定。

第二十九條 公司財務總部應當定期組織全面預算審核，糾正全面預算執行中存在的問題，充分發揮內部審核的監督作用，維護全面預算管理的嚴肅性。

公司審計監察部可以對全面預算進行審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，公司也可組織不定期的專項審計。

審計工作結束后，審計監察部應當形成審計報告，提交各相關單位預算執行負責人征求意見，經征求意見完畢后報公司總裁及相關領導，作為全面預算調整，改進內部經營管理和績效考核的一項重要參考依據。

第三十條 預算終了，各相關單位財務部應當編制決算報告，全面反映預算的執行情況，報公司管理層依據全面預算完成情況和執行情況對預算執行單位相關領導進行績效考核。

預算完成情況以公司經審計的財務報表數據為準。

第三十一條 全面預算執行考核是公司績效評價的主要內容，應當結合內部經濟責任制進行考核，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為公司內部人力資源管理的重要參考依據。

本制度自公司董事長批準之日起開始執行，原預算管理制度同時廢止。

第五篇：全面預算管理制度

全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了推行全面預算管理，規范預算編制及調整，嚴格預算執行與考核，提高預算管理水平和經濟效益，特制定本制度。

第二條 本制度有生產經營活動的單位。

第三條 全面預算管理原則，包括：

（一）堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；

（二）堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；

（三）堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。

第四條 全面預算管理環節，包括：

（一）預算編制與控制環節；

（二）預算執行與控制環節（包括預算調整環節）；

（三）預算分析與考核控制環節。

第二章 部門設置與工作職責

第五條 設立預算管理委員會及預算管理辦公室專門機構具體組織預算管理工作,預算管理辦公室由財務部兼任。

第六條 預算管理委員會是預算執行機構，主要職責包括：

（一）根據董事會下達的戰略規劃，擬定并審議通過公司的預算目標；

（二）將經審議通過的預算草案呈報董事會審批，再經股東大會批準后，由董事會組織下達執行；

（三）審議通過預算管理制度及預算編制的具體程序和方法；

（四）審議預算追加方案；

（五）協調、解決預算編制和執行中的問題；

（六）定期組織進行預算執行情況績效考評，接受預算分析報告，并提出預算工作改進的意見與建議。

第七條 預算管理辦公室是預算常設機構，它直接對預算管理委員會負責并報告工作，主要職責包括：

（一）制定預算管理制度及預算編制的具體程序和方法，并上報預算管理委

員會審批；

（二）對全公司各級單位編制的預算草案進行審查、協調、平衡，并提出具體的指導意見，上報預算管理委員會，匯總形成預算草案；

（三）審查追加預算的合理性，并上報預算管理委員會審批；

（四）跟蹤反饋預算執行情況，以實事求是的原則定期提出預算調整方案，上報預算管理委員會；

（五）對預算執行結果進行分析評價，形成全公司的預算分析報告，提交預算管理委員會；

（六）在全公司范圍內逐步推廣、完善全面預算管理辦法。

第三章 預算編制與控制

第九條 預算編制應以董事會制定的3 年規劃目標為依據，以經營預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，協調平衡，最終達到現金流量的平衡。各部門和責任人預算方案應當符合本單位發展戰略、經營目標、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。

第十條 編制預算，一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

（一）下達目標。每年12月在科學、充分的預測與決策的基礎上，根據董事會戰略目標，預算管理委員會制定出明確、切實、可行的全公司預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各部門和責任人；

（二）編制上報。各部門和責任人應按照預算管理委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出本單位預算的具體方案，及時上報預算管理辦公室。各部門和責任人編制的預算方案須經本單位負責人簽章確認。

（三）審查平衡。預算管理辦公室對各部門和責任人上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議，并上報預算管理委員會進行審議。預算管理委員會對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給各部門和責任人予以修正；

（四）審議批準。每年12 月末，預算管理辦公室在各級預算單位修正調整的基礎上，編制出全公司預算初步方案，經進一步修訂、調整后，正式編制預算草案，提交預算管理委員會審議，最終形成預算方案，并報董事會

批準。

全公司預算方案，一般應在上12 月20 日之前審批完畢。

（五）下達執行。預算經批準后，由董事長簽發，預算管理委員會下達，各部門和責任人組織實施。

第十一條 預算變更、追加程序

（一）各部門和責任人的負責人和財務人員按規定的格式向預算管理辦公室提出追加和追減預算的申請；

（二）預算管理辦公室對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，則不予通過或返回重新修訂；

（三）經預算管理辦公室審核通過后上報預算管理委員會審議，經董事會通過，股東大會批準后下達執行。

第十二條 公司預算一經批復下達，各部門和責任人必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。

第十七條 各部門和責任人應當對預算工作建立嚴格的授權批

準制度，明確審批人的授權批準方式、權限、程序、責任和相關

控制措施，規定經辦人的職責范圍和工作要求。

審批人應當根據預算工作授權批準制度的規定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。

經辦人應當在職責范圍內，按照審批人的批準意見辦理預算工作。對于審批人超越授權范圍審批的預算事項，經辦人有權拒絕辦理，并及時向上級部門報告。

第十八條 各部門和責任人應當制定預算工作業務流程，明確預算編制、預算執行、預算調整、預算分析與考核等各環節的控制要求，并在各個環節設置相關的記錄或填制相應的憑證，確保預算工作全過程得到有效控制。

第十九條 各部門和責任人應當加強對貨幣資金收支業務的預算控制，及時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，嚴格控制支付風險。

第五章 預算調整與控制

第二十條 預算管理委員會正式下達執行的預算，一般不予調整。各級預算

執行單位在執行過程中由于市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異的，經董事會通過，股東大會批準，可以調整預算；如遇特殊緊急情況可由董事長先批準支付，其后調整預算。

第二十一條 預算的調整，應當由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出具體調整預算的建議。

第二十二條 預算管理委員會應當對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，半集中編制全公司預算調整方案，提交董事會審議，股東大會批準，然后下達執行。

第七章 附則

第二十三條 本制度自發布之日起實施。