第一篇：公司全面預算管理制度

XXX有限責任公司全面預算管理制度

第一章總則

第一條目的

為明確XXX有限責任公司（以下簡稱公司）本部預算管理的權責關系，合理有效配置資源，實現公司預算管理目標，根據XX省國資委《省屬企業財務預算管理暫行辦法》及《XX省XX集團全面預算管理制度》的要求，結合公司實際情況制定本制度。

第二條編制程序及適用范圍

公司預算年度與會計年度一致。年度預算編制按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

本制度適用于公司本部。對子公司、基金業務的預算管理參照集團相關要求進行。

第二章組織機構及職責

第三條公司建立由董事會、預算管理委員會和預算執行單位構成的三級預算管理體系。

第四條董事會是公司預算管理的最高決策機構，負責審批公司年度預算方案及調整方案。

第五條預算管理委員會是公司預算的專門管理機構，預算管理委員會主任由公司總經理擔任，委員會成員由公司總經理辦公會成員組成。預算管理委員會職責如下：

1.擬定公司全面預算方針、政策和目標； 2.確定和調整公司在實施全面預算管理過程中，各預算執行單位的分工、職責；

3.調配各類資源，推動全面預算管理工作； 4.協調解決預算編制和執行中的重大問題；

5.審議公司業務預算、資本預算、資金預算及財務預算方案和調整方案；

6.審批 各預算執行單位預算外開支項目。

第六條預算管理委員會下設辦公室，辦公室設在公司綜合財務部。綜合財務部是預算管理的歸口部門，主要職責如下：

1.匯總編制公司預算；

2.具體執行經董事會批準的年度預算方案； 3.跟蹤落實預算管理，做好預算分析工作；

第七條預算執行單位為公司內部各部門，各部門負責人是本部門全面預算管理的第一責任人，負責領導本部門全面預算管理工作。

第三章預算編制內容

第八條預算編制依據

預算要根據宏觀經濟政策和法律法規、對市場形勢的分析和判斷、集團發展戰略和中長期發展規劃、公司經營管理相關政策、公司研究確定的預算條件以及公司實際情況、計劃安排、歷史數據等資料編制。

第九條預算編制內容

全面預算的編制內容包括業務預算、資本預算、資金預算、財務預算、預算編制說明等五個部分組成。第十條業務預算

業務預算是與公司日常業務直接相關的預算，反映公司收入與費用的構成情況。具體內容如下：

營業收入預算包括預算期內各類業務活動預期實現的收入，主要依據年度目標利潤、預測的市場形勢等內容編制。

投資收益預算是在預算期內獲得短期投資、長期投資收益的預算，根據預算期內所投資企業（項目）利潤分配或實現利潤的情況編制。

人工成本預算包括職工薪酬及各類用工形式相關支出的預算。根據集團下達的年度工資總額預算（年度工資總額未下達前參考上年度分配數）、公司招募計劃、用工總量、用工形式等編制。

期間費用預算包括預算期內公司生產經營發生的管理費用和財務費用等。主要根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降本減費的要求，分項目、分責任單位進行編制。

營業外收支預算是預算期內與生產經營活動無直接關系的各項收支的預算。根據預算期內企業捐贈、固定資產處置損益等情況編制。

稅金預算根據預算期內生產經營過程中應交稅費情況，按稅種編制。

第十一條資本預算

資本預算以當年投資計劃為主要依據，按項目、分投資性質分別編制。具體內容如下：

固定資產投資預算包括固定資產購置預算、小型基建預算、改擴建預算等，根據預算期內公司固定資產投資計劃、有關投資分析資料，分項目、分投資用途編制。

無形資產投資預算根據企業預算期內無形資產購置或處置情況編制。

權益性投資預算根據預算期內所投資項目或權益轉讓情況分別編制。

債權性投資預算主要是公司根據投資計劃，對預算期內所要發生的債權性投資發放、收回情況進行編制。

第十二條資金預算

資金預算是在預算期內需要籌措的各類資金，包括股東資本投入、借入的長短期借款、以及對原有借款、債券還本付息的預算。

資金預算包括籌資、現金、擔保等預算。在預算期內根據需要吸收股本及其他權益性投資、新借入的長短期借款及對原有借款、債券還本付息、擔保抵押等情況編制籌資預算，并在籌資預算的基礎上編制現金收支預算。

第十三條財務預算

財務預算的編制以業務預算、資本預算和資金預算為基礎，根據現有的資本、資金等狀況，編制預算期企業的利潤表、現金流量表、所有者權益變動表和預算期末的資產負債表。

預計利潤表根據主營業務收入預算、期間費用預算、投資收益預算等有關資料，按照利潤表的內容和格式編制。

預計現金流量表根據業務預算、資本預算、資金預算等資料，按現金流量表內容和格式編制。預計資產負債表根據預算期初實際的資產負債情況和業務預算、資本預算、資金預算等有關資料，按照資產負債表的內容和格式編制。

預計所有者權益表根據預算期預計利潤表、資產負債表等資料，按照所有者權益表的內容和格式編制。

第十四條預算編制說明

預算編制說明是對預算編制過程各項預算基礎數據的來源、預測依據及市場環境、形勢等情況進行全面、詳細的說明。包括不限于以下內容：預算年度內生產經營主要指標情況；預算編制基礎、基本假設及采用的重要會計政策和會計估計；主要預算指標分析說明；確保完成預算指標的主要措施及工作安排；可能影響預算執行情況的重要事項；因融資事項需要公司提供擔保的情況；其他需要說明的情況。

第四章 預算編制程序

第十五條 年度預算編制程序

按公司各部門職責及預算分工，各部門于10月份編制下年度相關預算，10月20日前各部門將編制好的預算報公司綜合財務部。公司綜合財務部編制公司下年度預算初稿并于10月底前將預算報公司預算管理委員會審議，綜合財務部將審議修改后的預算報集團審批，同時抄送公司董事會。根據集團審議結果，結合董事會意見，將預算分解下發公司各部門執行。

第十六條月度預算編制程序

綜合財務部每月初根據公司年度預算要求，結合當月實際情況，向集團財務部報送當月月度預算。第十七條預算外費用、例外事項的申批程序

第五章 預算外費用及例外事項管理

第十八條預算外費用支出是指公司各部門在公司已經批復下達的年度預算以外發生的各項費用開支。在發生下列情況時，各部門提出預算外費用支出申請計劃：

1.在年度預算以外，因突發、臨時布置等因素而新增加的工作和任務，確需增加預算外費用開支的；

2.年度預算內未考慮事項； 3.其他預算外事項。

第十九條預算外費用支出審批程序

公司發生的年度預算外各項費用支出，由費用預算責任部門提出申請，報綜合財務部審核，能在公司年度預算內平衡的費用，由綜合財務部報公司總經理辦公會或預算管理委員會審批；無法在公司年度預算內平衡的費用，由綜合財務部報公司預算管理委員會審核后，報公司董事會審批；需集團批準的事項，經提報批準后方可執行。

第二十條例外事項的審批程序

例外事項是指未能在預算中考慮的特殊或緊急事項，一般指在時間上無法及時履行正常決策程序而又需發生支付的事項。在例外事項發生時，公司有關部門提出例外事項，由公司主要負責人按照“誰簽字、誰負責”的原則批準執行，事后應按公司相關制度盡快補充完善決策程序。

第六章 預算的控制、分析及考核 第二十一條預算的控制

經公司批復的預算，各部門必須認真組織落實，要將預算作為組織、協調生產經營活動的基本依據，并將預算指標層層分解落實到各崗位人員，形成全方位的預算管理責任體系。

第二十二條預算的分析

公司應建立預算分析制度，分別于每年1月20日前、7月10日前開展一次公司預算執行情況分析。綜合財務部向各預算執行部門反饋預算支出實際執行情況，各費用控制責任部門應對各自職責范圍內的預算支出情況進行分析，查找實際執行與預算的偏離情況，并將分析報告提交給綜合財務部。綜合財務部在此基礎上整理出公司半年預算分析報告，分別于1月25日前、7月15日前提交預算管理委員會審議。分析報告內容主要包括：

1.預算執行情況及評價； 2.影響因素的分析； 3.存在的問題； 4.解決的措施；

5.年度預算完成情況的預測； 第二十三條預算的考核

公司對各部門預算實行年度考核，對各部門預算執行情況進行評價，主要指標納入各部門負責人的年度經營業績指標考核，將考核結果報公司人力資源部。

第七章 附則 第二十四條本制度由公司綜合財務部負責解釋。

第二篇：公司全面預算管理制度

公司全面預算管理制度

第一章

總

則

第一條

為了推行公司全面預算管理，規范預算編制及調整，強化內部控制，防范經營風險，提高公司管理水平和經濟效益，實現公司經營目標，特制定本制度。

第二條

本制度所指的預算與會計一致。預算需分解到季、月，形成季度、月度預算，便于進行跟蹤、分析。

第三條

適用于公司預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督及考核等全過程的管理控制。

第二章

預算管理的基本任務和環節

第四條

公司預算管理的基本任務：

全面預算管理的基本任務是:

根據公司戰略發展目標，確定公司經營目標并組織實施；明確公司各部門預算管理的職責和權限，發揮各級預算分管部門和預算責任部門的職能作用；合理配置各項資源，為考核評價公司經營業績提供有效依據。

第五條

全面預算管理環節，包括：

（一）預算編制與控制環節；

（二）預算執行與控制環節（包括預算調整環節）

（三）預算分析與考核控制環節。

第三章

預算管理的組織機構和職責

第六條

公司建立由各預算責任部門、預算管理委員會、董事會構成的三級預算管理體系。董事會是預算管理的最高決策機構，負責確定公司經營目標，審批公司預算方案及其調整方案。

第七條

公司成立預算管理委員會，由公司總經理、有關部門負責人及分、子公司負責人組成，負責公司預算的審核和決策。主要職責如下：

（一）根據公司全面預算指導思想和發展規劃，確定預算指導思想和預算指標；

（二）負責制定預算管理的有關程序、制度和政策，確定各專業預算的牽頭部門，確定各部門在預算管理中的職責等；

（三）審議、批復預算草案，審議、批復預算調整方案；

（四）監督、檢查預算執行情況；

（五）協調、解決預算編制和執行中出現的問題。

第八條

預算管理委員會設計劃財務部為預算管理辦公室，主要職責如下：

（一）組織制定預算管理的有關制度，落實全面預算管理制度的具體實施；

（二）組織公司預算的編制工作，進行各專業預算的匯總、審核、綜合平衡、調整，擬定公司《預算方案》，提交預算管理委員會審批，并辦理上報手續；

（三）提出預算的考核意見，與各部門共同監督、檢查各項預算的執行情況，按月匯總預算執行情況及部門分析報告，上報預算管理委員會；

（四）收集、整理預算編制的各種資料，建立健全預算管理的各項基礎資料。

第九條

綜合事務部、計劃財務部、市場發展部、大數據部等相關專業部門負責編制專業預算。主要職責如下：

（一）根據預算編制的總體要求，提出專業預算的編制要求；

（二）負責專業預算的編制工作，擬定專業預算方案；

（三）參與各項預算的綜合平衡工作；

（四）檢查、分析并定期匯總專業預算執行情況的信息資料，送交財務部；

（五）提出專業預算的調整方案；

（六）提出專業預算執行結果的考核意見。

第四章

預算管理的范圍與內容

第十條

公司所有涉及價值形式的經營管理活動，都應納入預算管理，明確預算目標，實現預算控制。

第十一條

公司預算管理應認真貫徹執行公司的各項方針政策，以充分提高經濟效益為目標、以財務管理為核心、以資金管理為重點，合理分配和使用預算資源，全面控制公司經濟活動。

第十二條

公司預算管理的內容包括：

（一）經營收支預算：反映公司業務發展目標及其各項構成要素，預算責任部門為：大數據事業部、市場發展部、事業部。

（二）資本性支出預算：反映預算期內資本性支出的財務安排，預算責任部門為：市場發展部、計劃財務部、綜合事務部。

（三）財務預算：分為經營收支預算、資產負債預算、資本性支出預算等。預算責任部門為計劃財務部。

第五章

全面預算的編制與審批

第十三條

全面預算的編制原則：真實性原則、全面性原則、及時性原則、規范性原則、準確性原則。

第十四條

全面預算的編制程序：先編制經營預算、資本性支出預算及其它支出預算，在此基礎上再編制財務預算。

（一）每年11月初，總經理辦公會確定公司下一的預算目標，下達下預算編制任務，提出具體編制要求；

（二）預算管理委員會根據公司預算的經營目標，于每年11月上旬召開預算編制準備會，確定公司下一預算編制的原則和要求；

（三）每年11月中旬至下旬公司各預算責任部門按照統一格式，編制本部門歸口管理業務的下一預算送計劃財務部；

（四）計劃財務部對各項預算責任部門提交的預算建議方案進行初審、匯總和平衡，并就平衡過程中發現的問題進行充分協調，提出初步調整的建議，在此基礎上提出公司下一預算草案，報預算管理委員會審查。

第十五條

全面預算的審批程序：

（一）公司預算管理委員會應于12月份召開預算管理委員會會議，審查公司下一預算草案。對未能通過預算管理委員會審查的項目，有關預算責任部門應進行調整；

（二）預算草案的審批流程：計劃財務部-->預算管理委員—>總經理辦公會。

（三）公司預算經董事會審批后，由計劃財務部下達至公司各預算責任部門執行；

在預算上報、審批下達過程中，預算要經過自下而上、自上而下多次調整，計劃財務部和各部門要緊密配合，共同做好預算調整及編制工作。

第六章

預算執行與控制

第十六條

公司預算一經批準下達，即具有指令性，各預算責任部門必須認真組織實施。

第十七條

上末，預算管理委員會負責以書面形式下達審批通過的分項預算。

第十八條

每月底，各部門、分公司負責制定詳細可行的部門下一個月的《月度預算》，要求落實到具體項目及責任人。直屬部門負責人審核，報分管領導審批后提交計劃財務部；分公司需經理審批后提交計劃財務部。

第十九條

計劃財務部根據各部門上報的《季度預算》，按月分配預算資金，編制《資金月度使用計劃》。超過預算開支的項目，計劃財務部有權拒絕開支。

第二十條

每月3日前（節假日順延），各責任部門應將上月份預算執行情況報計劃財務部，對預算執行中存在的問題，各責任部門負責人應查清原因，做出差異分析報告。

第二十一條

計劃財務部對預算執行情況每月對各部門的差異報告分析匯總及時反饋并上報公司預算管理委員會，確保采取有效措施加以解決，保證全面預算的順利實施。

第二十二條

每季度初10日內（節假日順延），預算管理委員會組織召開

“上季度預算執行情況分析會議”，由計劃財務部公布各部門、分、子公司預算事項和預算資金的完成情況，以及對各項預算支出進行考核。同時討論公司《下季度預算（草案）》，經公司預算管理委員會討論通過后，由各預算責任部門負責下達執行。

第二十三條

終了，各預算責任部門應清理當年預算執行情況，送計劃財務部初審、匯總后，由計劃財務部編制當年的公司預算執行報告，報預算管理委員會、總經理辦公室審批。

第七章

預算的調整

第二十四條

為保證預算的嚴肅性，強化預算的約束力，原則上，當中不調整預算。如果發生以下特殊事項，對公司的經營活動和財務收支產生重大影響，使下達的預算確實難以實現的，允許對預算進行調整。

（一）企業體制改革。

（二）業務經營范圍變更。

（三）國家宏觀政策大幅調整。

（四）國家政治經濟生活中發生不可抗拒事件。

（五）市場經濟形式發生重大變化，公司經營目標必須進行調整。

（六）大型自然災害的影響等。

（七）公司內部重大政策調整等。

第二十五條

預算需要做調整的，相關部門需將調整預算申請上報計劃財務部，計劃財務部對申請調整項目進行初審、協調和平衡，提出預算調整方案后報預算管理委員會；計劃財務部無法平衡解決的，直接報請公司預算管理委員會調整預算。預算的調整按原預算編報審批程序辦理。

第八章

預算的考核與監督

第二十六條

公司預算考核采取月度（季度）考核方式，由預算管理委員會進行。

第二十七條

公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門的負責人。

第二十八條

公司建立預算執行評價制度，根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門的執行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人工作業績考核的重要依據。

第二十九條

公司預算的編制、審批、執行、控制、調整和追加，必須認真實施預算管理委員會監督和計劃財務部審計監督。

第三十條

預算監督檢查的主要內容為：

（一）預算是否符合國家財經法規和公司各項預算管理規定；

（二）各項財務收支是否全部納入公司預算管理；

（三）預算資金是否按規定程序撥付和存放；

（四）預算資金是否切實按照預算規定使用；

（五）各預算責任部門的內部控制機制是否健全等。

第三十一條

公司建立預算內部稽核制度，計劃財務部負責對各預算責任部門的預算執行情況進行跟蹤檢查。稽核報告上報公司預算管理委員會，并與以后預算資金安排掛鉤。

第九章

附

則

第三十二條

本制度適用公司與旗下分支機構。公司旗下的全資、控股子公司據此制定制度并通過內部決策程序審批后執行；參股公司參照執行。

第三十三條

對違反本制度者，公司將追究其責任。

第三十四條

本制度接受中國法律、法規、相關機構公布的規范性文件以及本公司章程的約束。本辦法未盡事宜，依照國家及地區現行法律、法規的有關規定執行。本辦法與國家及地區現行法律、法規的有關規定不一致的，以有關法律、法規的規定為準。

第三十五條

本制度解釋權歸公司計劃財務部所有。

第三十六條

本制度自下發之日起生效實施。

第三篇：公司全面預算管理制度

公司全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，控制成本費用的開支，提高公司經營效益，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用一級核算，兩級管理的預算管理體制，一級核

算是指所有責任會計核算均由公司財務部負責，兩級管理是公司對各預算單位進行預算管理，各預算單位對班組或個人進行管理控制。

第四條 公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條 本制度適用于公司所有職能部門及各生產車間。公司的被投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資對公司利潤分配情況的影響。

第二章 組織機構

第六條 為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，預算管理委員會是非常設機構，根據需要召開會議。財務部是預算工作組的日常辦公機構。

第七條 全面預算由財務部牽頭、所有職能部門和生產部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條 預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。

第九條 預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、副總經理、2—3名董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。

第十條 預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條 預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前五日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條 預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司經營目標，確定下的預算政策；每年十二月召開會議，審查和批準下預算；當出現本制度所規定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條 預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體

工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條 預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。

第十五條 預算工作組由總經理擔任主任，公司各主管副總經理、財務部經理擔任副主任，成員包括公司各部門經理。

第十六條 預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條 公司財務部負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。進行財務預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第十八條 公司財務部設財務預算崗，協調全面預算的編制、分析和考核等過程中出現的各種問題。

第十九條 公司預算責任中心的劃分

（一）公司：公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經營決策權和重大投資決策權，并對北興特鋼整體的凈資產收益率負責。

（二）銷售部——現階段為費用中心，編制銷售收入預算和銷售

費用預算。

（三）軋鋼車間——現階段為標準成本中心。根據銷售預算編制本部門的生產預算。

（四）煉鋼車間——現階段為標準成本中心，根據軋鋼車間的生產預算編制本部門的生產預算。

（五）公輔車間——現階段為標準成本中心，根據軋鋼及煉鋼車間的生產預算編制本部門的生產預算。

（六）采購部——現階段為費用中心，根據各生產車間編制的生產預算編制采購預算、采購費用預算。

（七）保供部——現階段為費用中心，編制倉儲費用預算、內部物流費用預算。

（八）生產技術部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間的生產預算。

（九）機電裝備部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間提出的設備維修費用預算。

（十）企管部——費用中心，編制本部門管理費用預算，審核各部門工資費用預算。

（十一）辦公室——費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司辦公費用預算。

（十二）財務部——費用中心，編制本部門費用預算以及財務費用預算。作為公司財務管理部門，同時需要編制公司現金流量預算以及預計利潤表、預計現金流量表等財務預算。

第二十條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司管理重點的變化和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之調整。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十一條 本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十二條 業務預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算和存貨預算。業務預算由各相關業務部門在財務部的指導下編制。

第二十三條 資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第二十四條 籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第二十五條 財務預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

第二十六條 公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的被投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第二十七條 本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第二十八條 在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對外部環境的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一公司經營目標和公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現。

第二十九條 公司財務部根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各預算單位征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解到各職能部門和生產車間。

（二）現金流量預算對各職能部門和生產車間只下達經營活動現金流量。

（三）公司在初步下達預算方案時，不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。固定資產投資預算由財務部根據董事會或股東會批準的固定資產投資計劃進行編制，對外投資預算和對外籌資預算由公司財務部根據業務預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東會的有關決議編制。

第三十條 公司辦公室、財務部、企管部、機械設備部、生產技術部、銷售部、保供部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務部。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務部下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第三十一條 各預算單位按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務部。

第三十二條 各預算單位對預算的修改意見反饋到公司財務部后，由公司財務部進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務部匯總預算單位的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務部在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務部根據公司發展戰略，結合收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

（三）財務部根據收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和籌資活動預算。

（四）財務部匯總各預算單位的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務部完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和生產車間在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第三十三條 經預算工作組會議討論后，由財務部匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第三十四條 預算委員會接到財務部上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第三十五條 審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務部繼續征求各預算單位的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。

第六章 全面預算的執行與調整

第三十六條 全面預算一經批復下達，即具有指令性，各預算單位必須認真組織實施，嚴格執行。

第三十七條 為了更好地執行全面預算，各預算單位必須將本部

門預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第三十八條 各預算單位應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

第三十九條 公司應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業有足夠的資金用于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務部制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第四十條 在執行預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

第四十一條 在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和

財務目標的要求；

（二）經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第四十二條 為了便于預算執行結果的統計與考核，公司財務部在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第四十三條 公司進行責任會計核算采取雙軌制，待條件成熟后改為單軌制。

第四十四條 公司各費用中心在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。

第四十五條 為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

第四十六條 公司企管部定期或不定期審計預算單位對公司各項制度的執行情況，鑒證預算單位上報的預算執行情況報表的真實性。

第四十七條 審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說

明審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第四十八條 各預算單位的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第四十九條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。

第五十條 本制度自發布之日起實施。

第四篇：公司全面預算管理制度

全面預算管理制度

第一章總則

為了不斷提高公司經營管理水平，保證企業發展戰略、經營決策和經濟效益指標的實現，以預算管理帶動企業整體管理控制架構的變革，整合企業內部管理控制體系，分解落實責任預算、強調預算業績考評，將企業的戰略行動計劃分解落實到經營計劃中，以預算的形式逐級分解形成各分（子）公司、職能部門的預算，從而使企業的戰略行動計劃得到落實。現特制定全面預算管理制度。

公司通過全面預算管理來監控經營目標的實施進度，同時也是整個績效管理的基礎和依據。在經營目標的引導下，各部門及分（子）公司都要圍繞經營目標的實現進行經營活動，完成經營目標管理考核規定的任務。

第二章管理體系

全面預算管理實行統一領導、分級負責的管理體系。公司預算管理領導小組是實施全面預算管理的最高管理機構，負責全面預算管理的統籌、組織、協調工作。主要職責是：

（一）負責審議有關預算管理的政策、制度；

（二）組織有關部門對預算目標的確定進行預測；

（三）審議預算編制的方針和程序和整體預算方案及各單位編制的預算草案;

（四）監督各單位對預算的實施情況，解決預算實施過程中各單位出現的矛盾，隨時發現企業活動與預算的偏差并及時調整。

預算執行機構的組成為分（子）公司、職能部門及各經營單位。其預算職能：

（一）根據預算管理領導小組下達的預算目標，按公司整體預算編制要求，結合本單位的實際情況，具體制訂本單位該的預算計劃；

（二）對預算依據、測算基礎和計劃控制措施進行詳細說明，在日常經營活動中執行綜合平衡后的預算；

（三）促進經營完成預算任務，加強預算自律，定期提供預算實際執行數據及決算總結。

第三章預算計劃編制

預算計劃以中長期發展規劃為依據，以為計劃周期。

預算計劃編制按照“由下而上，上下結合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的原則進行。預算計劃編制依據包括：

（一）企業戰略規劃；

（二）企業經營方針；

（三）其他與企業經營相關的指導性文件。預算計劃按職能歸口的原則確定預算計劃編制的公司責任單位：

（一）各經營單位負責本單位的經營目標、財務預算計劃；

（二）其他部門負責職能范圍內的預算計劃。編制程序和時間要求： 每年十一月中旬，根據公司預算計劃編制工作的總體安排，企管部會同有關部門制定下一預算計劃編制要求和表格，經公司總經理批準后下發給預算計劃執行單位。

在編制預算計劃之前，各單位應做好各項準備工作，包括組織調查研究、檢查總結當期預算計劃的執行情況、測算有關指標數據、研究行業發展趨勢等。

第四章預算計劃的執行和監督

公司總經理與計劃執行單位簽訂績效考核協議。

預算計劃一經批準下達，即具有剛性和嚴肅性，計劃執行單位必須認真組織落實。

預算計劃指標應層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環節和各崗位，構建全員參與的預算計劃執行責任體系。計劃執行單位應建立全面預算管理內控體系，并通過有效手段促使預算計劃目標的順利完成。

第五章預算計劃執行的分析及報告

經營管理分析報告

針對預算計劃的執行情況，各經營單位、各職能部門應充分、客觀地分析原因，提出相應的解決措施或建議撰寫經營分析報告。企管部負責組織匯總編制公司經營管理分析報告呈公司領導。專題調研

各經營單位在預算計劃執行過程中，出現重大偏差或出現重大問題的，公司可組織職能部門進行專題調研。

被調研單位應提供資料、接受調查、如實匯報情況；專題調研組應對調研結果提供專題調研報告。

第六章預算計劃的調整

預算計劃執行中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預算計劃發揮指導作用，可對預算計劃進行調整，調整一般安排在每年七月份進行。需要調整預算計劃時，先由計劃執行單位或企管部提出預算計劃調整報告，詳細說明調整原因以及今后發展趨勢的預測，提交預算管理領導小組審議通過。第七章預算考核評價與激勵

預算考評實施

(一)預算考評內容:對各計劃執行單位的預算執行情況進行考核評價，將預算執行情況與預算目標進行對比，考核預算目標的完成。

（二）預算考評的實施：由考評機構依據預算標準對預算執行單位的各種經濟行為實施事中、事后審核，確保預算執行機構在預算標準框架下運營。

（三）預算考評機構和考評依據：考評機構為企管部和人力資源部，考評的基本依據是各預算執行單位的可控預算目標。

（四）預算與業績評價：預算考評應列入公司績效管理制度中，按公司《薪酬管理制度》、《各經營單位績效考核協議》中的相關規定執行。

第八章附則

本制度未盡事宜，按公司規章、規范性文件有關規定執行。本辦法自發布之日起執行。

第五篇：全面預算管理制度

某建設股份有限公司 全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構

第六條

為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。

第七條

全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條

預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。

第九條

預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。

第十條

預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條

預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條

預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司經營目標和本制度規定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現本制度五十九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條

預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條

預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。

第十五條

預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

第十六條

預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條

財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十條

分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協調機構，歸分公司總經理領導。

第二十一條

預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。

第二十二條

分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。

第二十三條

分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條

財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十六條

在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十八條

本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條

生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收入的財務安排。主要依據利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內為了正常發揮各職能部門的作用，所必須發生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第三十二條

總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

第三十三條

公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。

第四章 內部轉移價格

第三十四條

為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的內部轉移價格制度。

第三十五條

為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩定性。

（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優惠的內部轉移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現。

第四十七條

公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業務狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰略發展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發初期、但屬于公司戰略發展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。

4．固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業務發展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在 預算所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條

預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。

第五十四條

分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。

第六章 全面預算的執行與調整

第五十五條

全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。

第五十六條

為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

第五十八條

公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執行預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。

第六十條

在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和財務目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。

（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條

工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經理的考核，通過匯總其內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

2．工程成本節約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

經理的綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核算處根據上述批準文件發放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。

4.工程項目內勤必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。