姓 名

1.選題背景

從2014年伊始到2015年，長沙房地產企業經歷一個調整期，很多的房地產企業經受著巨大資金壓力。自2016年春節過后，長沙市房地產出現量價齊升的現象，房產和土地市場全面回暖，去庫存成為主旋律。而在2016年11月，長沙梅溪湖片區更是以土地單價9241元/平方米刷新長沙市地王記錄，土地單價超過2016年年初出現的長沙市當時的地王4147元/平方米122%。

從2017年3月18日開始，長沙市政府先后出具多個樓市調控文件，長沙市樓價調控組合拳不斷升級，限購、限房價、限地價、限簽以及限貸正式成為長沙房地產行業的主流。

在2017年10月召開的中國共產黨第十九次全國人民代表大會中習近平主席提到，“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度，讓全體人民住有所居”，房地產行業正式迎來新一輪的調整與洗牌。2018年房地產行業的調控措施未得到放松，房地產企業遇到前所未有的困境，一邊住宅商品一經推出就面臨著客戶瘋搶的狀況，庫存不斷下降，而另一邊可供購買的土地貨值遠遠無法滿足需求，這也就意味著房地產企業的可售貨值在不斷下降，而且還無法得到及時的補充。換言之，房地產行業的現金流周轉速度在下降，且將來的現金流無法確定，同時我們還面臨著中美貿易戰爭、中國金融體系的調整，最直接的影響就是房地產企業都需要用更高的成本才能獲得貸款。

在房地產行業調整期中，我們迎來了一波又一波的行業調整，具有前瞻性、管理精細化并徹底執行的企業方可在其中擁有迎接挑戰和擁抱新機遇的機會。無論是企業還是個人，任何的機會都將是給有準備的并有實力挑戰機遇的公司與個人的。在實現社會資本整合和產業驅動下，最終我們的企業都將回歸至最初的出發點，實現價值創造并且利益最大化。變革中求得創新，永找不足是我們永遠的追求。

2.選題意義

隨著企業的戰略轉型，會計工作者也實現著角色的轉型。最初的財務會計根據會計信息編制會計報表，提供給企業管理者企業經營狀況，在很多企業中并不受到重視。隨著管理角色的凸顯，財務會計不再僅僅是被動提供企業經營狀況的數據信息的存在于企業各部門中，管理型財務需要運用多種管理手段，對企業經營情況做事前診斷，事后評估，管理、分析及評價，為企業內部管理和決策提供更加有價值的服務。全面成本管理賦予管理型財務新的使命和任務，我們不再只是簡單的記賬，我們需要從管理角度運用專業知識，結合企業長短期戰略發展需要，提供建設性建議，提供更有價值的分析和反饋。我們既是企業的血液，我們也是企業的警報器，全面成本管理成為我們發揮這些重要功能的載體。

恒大園林集團有限公司成立于2011年，公司主要經營范圍為住宅、寫字樓、酒店、公寓、商場、停車場、會所及商業配套設施的開發、建造、出租、出售。公司正開發的項目地處長株潭城市群“兩型社會”綜合配套改革試驗區的核心區和中部地區首個國家級新區——湖南湘江新區(原長沙大河西先導區)地帶。占地面積409 畝，建筑面積近150 萬㎡，涵蓋住宅、公寓、購物中心、酒店、寫字樓等眾多業態。

但隨著國家宏觀調控政策的變化，行業競爭的加劇，資本市場收緊，利率攀升，可售貨值不斷減少，無法獲取新地塊的困境，公司面臨著長期的戰略轉型。因此，戰略導向的全面成本管理對企業顯得尤為重要，對企業的持續長遠的發展具有重要的意義：

1.有利于企業內部管控與長短期的戰略規劃的密切關聯；

2.有利于企業戰略轉型和人員的儲備；

3.有利于提高企業的核心競爭力，保持企業持續性健康發展。

3.文獻綜述

成本管理（Budget Management）稱為“數字化”的規劃，是企業在預測、決策的基礎上，用數量和金額以會計表格的形式反映企業未來一定時期內經營、投資、籌資等活動的具體計劃，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。成本管理經歷了成本控制階段、財務計劃階段、目標利潤導向的全面成本管理階段以及戰略導向的全面成本管理階段。

全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，實現企業利益最大化，完成企業發展既定目標的管理方式，最終各項資源的分配均體現在財務的利潤表、資產負債表和現金流量表上。

成本的觀念最初產生于12世紀英皇簽署的《大憲法》，其中明確表示：英皇未獲得議會同意不得征稅。簡單來說，王室需要依靠自己管理財政收支，國會不為王室買單。在英國成本法定原則與稅收法定原則幾乎同時起源，成本是用來控制國王與政府支出，稅收則是控制國王與政府收入。

成本制度雖起源于英國，但發展卻在美國。引入的契機是為控制廣告費用的支出，這也是對成本控制的內在要求，也是企業全面成本管理的正式開端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科學管理理論”為核心，強調在工業化大生產為背景下避免一切可以避免的損失與浪費，并引入“標準成本”和“差異分析”等方法進行產品的成本管控。另外，管理學理論中，法約爾的組織管理理論和韋伯的行政組織理論均影響著成本管理體系的建設。

隨后，全美會計師與工程師引領了成本控制系統的研究，將成本成本的管理思路發展到了銷售和財務費用的管控，進一步的在完善成本控制系統。1921年，美國參眾兩院通過《成本和會計法案》（The General Accounting Act of 1921），賦予總統向議會提交全面成本計劃和獨立審計的權利。這一法案對于成本管理是一個重要的里程碑，這也是一個重要的契機讓很多企業了解到成本管理的概念，成本控制的思想進一步擴大。

1922年，美國著名學者麥金西出版的《成本控制》第一次系統的闡述了成本管理的理論及方法，成本管理被提升到強化企業管理的地位，此書的出版標志著企業成本管理理論開始形成。之后，杜邦化學公司和通用汽車公司率先將成本引入企業管理中，至此，成本不再專屬于政府部門，幫助杜邦化學公司克服家族制管理的束縛，也為通用汽車公司取得當時汽車行業的領先地位奠定了基礎。

第二次世界大戰結束后，社會新技術革命大規模應用于社會化大生產，跨國公司不斷涌現，企業規模也成幾何級的增長，隨之而來的企業內部經營活動日益復雜，外部環境千變萬化。為應對不斷變化的內外部情況，成本管理不再局限于成本控制，還發展了成本行為、管理控制、零基成本法、滾動成本法、彈性成本法、盈虧平衡點分析法、變動成本計算法、差額分析法、現金流量分析法等等有助于管理的辦法，這也進一步完善了成本管理制度。

隨著人際關系學說、行為科學的形成與發展，成本管理也不再局限于數字經濟，充分尊重人在經濟活動中的作用，行為管理被引入到成本管理中。1952年，美國的學者阿吉里斯（Chris Argyris）發表了最早關于成本行為的研究。

阿吉里斯認為內部矛盾是導致成本執行產生差異的根本原因，建議成本的編制實現自上而下、自下而上的反復循環，這讓成本執行者和參與者都發揮主觀能動性。行為科學理論的影響下，人們將成本管理的對象從財務資源擴大到人力資源等整個組織的整體資源。成本管理化被動為主動，與組織績效掛鉤，著名管理學教授戴維·奧利認為成本管理是一個把組織所有關鍵問題整合到一個體系中的管理控制方法。

1965年，羅伯特·A·安東尼提出“管理控制系統”概念，將“管理控制”做為一個中間過程，實現向上連接戰略規劃，向下連接具體經營活動的控制方法。這一思想在成本不但考慮成本要緊密實際業務，還需要與戰略計劃的匹配度，促使成本管理的特性和作用的擴展。

最早由美國聯邦政府農業部提出零基成本法，在美國前總統吉米·卡特全面推廣下，在美國和加拿大政府得到業界大力推廣。零基成本法的本質在于成本的起點在于零，打破傳統成本固定思維，順應頻繁變化的內外部環境，操作性、可行性及可比較性更強，避免了傳統成本弊端。此外，滾動成本的產生，將成本的編制周期從以會計年度一年一次轉變成伴隨成本執行和實際發生不斷補充成本，使得成本周期始終保持12個月，不再受年度的限制，在最新變化的環境中，及時調整企業規劃和預測經營活動。零基成本和滾動成本法的大力推廣讓全面成本管理得以發展和普及。

1992年，哈佛大學著名教授羅伯特·卡普蘭與其合作伙伴諾頓共同提出平衡計分卡的管理方法，并應用于成本管理。在傳統成本管理企業中，成本目標與戰略目標并未保持一致，造成各部門的目標與企業總目標之間的差異，嚴重阻礙企業的發展和資源的浪費。卡普蘭教授在保持原成本的基礎不變的前提下，通過平衡記分卡將財務指標與非財務指標、長短期目標、內外部的串聯、結果與過程等關系的平衡，形成了平衡記分卡成本模式，使得成本管理具有戰略管理功能。

當信息時代的到來，企業資源計劃（ERP）系統也應用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴隨著建立業績測評、報告機制、績效管理、成本松弛情況、平衡計分卡的深入研究，全面成本管理的框架不斷地壯大、豐富。

從以上重要的發展節點來看，成本管理的發展伴隨著大經濟的變化、政府和企業需求的轉變而不斷的改善、發展和調整的。在每一次調整和完善中，成本管理實現從數據到人的管理最終實現企業全面管理的過程，在這個過程中，全面成本管理得到完善及補充，才形成今時今日這一整套自上而下，自下往上的循環管理系統。

成本管理在我國起步較晚，在民國時期已有財政成本。在計劃經濟年代，我國的成本管理是非常具有中國特色，也是在這樣一個特殊的年代，我國企業的生產經營不受市場影響，所有資源由國家統一調配。1978年，我國確立“計劃經濟為主、市場經濟為輔”的新經濟形態，企業開始追逐經濟效益。在計劃經濟向市場經濟轉換中，對企業管理提出新要求，西方先進的成本管理被引入中國。

在20世紀50年代，我國企業開始實現以班組為績效考核責任中心。改革開放以后，受西方管理會計方法的影響，我國開始全面推地企業成本管理，但仍處在摸索階段。2000年至今，超過90%中國企業都啟用了全面成本管理。

王斌（1999）最早提出成本編制與企業各發展階段相結合的觀點。初創期以資本成本為起點，增長期以銷售為起點，成熟期以成本控制為起點，衰退期以現金流量為起點。然而每個階段的單一性的選擇局限企業的壯大與發展，特別對于集團企業而言，如此的成本管理無法與集團企業長期戰略目標相匹配。王斌、高晨(2004)在《論管理會計工具整合系統》一文提出不可割裂的來看成本管理，需要整合成本管理與其他管理工具，成本本身并不是重點，更重要的是作為企業戰略與公司業績之間的聯系。

于增彪和梁文濤等學者（2002）對以生產為起點和以銷售為起點的兩種傳統成本編制方法所適用的條件進行界定，論證以每股收益或利潤為起點編制成本的觀點。同年，汪家常和韓偉偉等學者提出戰略成本管理的基礎是基于平衡計分卡的各項指標，引入非財務指標至成本管理體系中，同時強調財務指標和非財務指標的重要性，使得成本管理更加全面，實現長短期目標、局部與整體利益的平衡。在成本管理的實踐中，考慮內外部評價相結合、結果評價和過程評價等問題。

徐志（2003）結合我國的國情，提出構建科學合理的政府成本收支科目體系；重塑成本編審組織系統，統一成本分配權；完善成本編制法律、法規，五項對策建議。

潘飛、郭秀娟（2004）在《作業成本研究》一文中，闡述了作業基礎成本與企業戰略、價值鏈優化的關系，并著重探討了作業基礎成本的編制及其差異分析。對于超越成本很多學者認為，雖然超越成本和相對改善合同更能推動企業整體績效的改善，但并不是所有企業都適用。

于增彪（2005）介紹了Kaplan教授與Norton總裁創建的平衡記分卡，將平衡計分卡與傳統的成本管理系統結合起來，形成了Kaplan成本模式，既有效地彌補了平衡計分卡的不足，又使成本管理適應了新的環境。他認為成本和戰略連接的紐帶是平衡計分卡，財務與非財務指標的連接是通過繪制戰略圖來實現的，成本與戰略相連接為發揮成本在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。

鄭石橋、王建軍等（2008）研究在三種不同的激勵機制下企業成本執行者在成本編制和執行過程中的博弈，揭示了成本管理中人的行為問題。

程玲（2010）論述了企業利潤成本管理模式下的成本平衡點模型，闡述了成本管理運用與企業管理的結合。同年，高嚴在分析環境因素和行為因素的基礎上,對成本人性、成本行為動機、成本行為模式和成本行為后果等影響成本的＂人＂的要素進行了探討,指出不考慮不同主體的行為差異性而一味照抄成功的成本經驗，是導致成本失敗的重要原因，應系統借鑒行為科學、行為經濟學及信息經濟學等相關科學理論，權變地分析成本過程中＂人＂的行為，以解決成本中的現實問題。

謝志華（2015）論述企業成本是一種思想、一種制度、一種機制也是一種整合，為實現企業目標，成本是將企業內部資源按“事”和按“人”的配置系統，以此達到平衡。

范維紅（2018）基于價值鏈分析視角，探討ERP技術環境下的動態成本管理內涵、主要特征及編制起點、方法、流程等，對于企業科學、合理編制成本具有一定的啟示和借鑒意義。

4.主要參考文獻

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（一）研發內容及關鍵技術

1.研究內容

本文的研究思路主要從以下方面考慮：以恒大園林集團有限公司為研究對象，從公司成本管理的現狀入手，綜合公司面臨的問題和大經濟背景，設計全面成本管理的優化方案，在此方案的基礎上，結合價值創造考核體系，提出可落地的全面成本管理優化執行方案。具體內容如下：

第一部分，闡述了本文研究的背景和意義，闡述了相關成本管理的理論基礎與研究

綜述，從而提出了本文研究的主要內容，闡述了本文的重要研究方法和研究思路。

第二部分，針對恒大園林集團有限公司目前現狀，運用 SWOT 矩陣充分考慮外部環境優勢和劣勢、機會和威脅，具體分析自身問題、需求和發展要求，為企業全面成本管理的優化方案提供方向與指引。

第三部分，根據第一部分和第二部分的分析，理論結合實際情況確定企業全面成本

管理優化方案的思路和優化方案，抓住企業自身優勢，大經濟環境的機遇與挑戰，為企業的長遠發展奠定堅實基礎。

第四部分，根據制定的優化方案，提供全面成本管理優化方案的實施路徑以及保障

措施，以確保全面成本管理優化方案的順利實施和落地，提高企業核心競爭力為

本文的最終目標。

2.論文章節結構

第1章 緒論

1.1 選題背景和意義

1.1.1 選題背景

1.1.2 研究意義

1.2 理論基礎和文獻綜述

1.2.1理論基礎

1.2.2 文獻綜述

1.3 研究內容與研究方法

1.3.1 研究內容

1.3.2 研究方法

第2章恒大園林集團有限公司全面成本管理的現狀

2.1 企業概況

2.2 恒大園林集團有限公司全面成本管理現狀

2.2.1 全面成本管理的制度及流程

2.2.2 全面成本管理的組織體系

2.2.3 全面成本管理的內容體系

2.2.4 全面成本管理的編制流程

2.3 恒大園林集團有限公司全面成本管理存在的問題及分析

2.3.1 管理層對全面成本管理的認知不足

2.3.2 缺失長期全面成本戰略管理

2.3.3 全面成本編制的隨意性

2.3.4 全面成本管理的松弛現象

2.3.5 缺乏全面成本反饋機制

2.3.6 全面成本管理與考評機制、激勵機制的脫節

第3章 恒大園林集團有限公司全面成本管理的優化

3.1 恒大園林集團有限公司全面成本管理問題優化思路

3.1.1 加強全面成本目標與執行的聯系

3.1.2 建立全面成本與長期戰略目標的聯系

3.1.3 規范全面成本編制

3.1.4 有效控制全面成本的松弛度

3.1.5 加強全面成本執行監管和反饋機制

3.1.6 完善全面成本考評指標與激勵方案

3.2 恒大園林集團有限公司全面成本管理問題優化方案

3.2.1 全面成本目標制定與執行方案優化

3.2.2 基于戰略指導全面成本系統優化

3.2.3 全面成本管理的編制體系優化

3.2.4 全面成本管理體系優化

3.2.5 基于各個信息平臺建立實時全面成本反饋機制

3.2.6全面成本考評指標與激勵方案的優化

第4章 恒大園林集團有限公司全面成本管理的優化方案的實施與保障

4.1 有效的全面成本管理實施路徑

4.2 提升全面成本管理的保障措施

4.2.1 提升全面成本信息化管理

4.2.2 優化內部管控體系

4.2.3 有效的考核機制和激勵措施

4.3 全面成本管理的預期效果

結論

參考文獻

（二）擬采取的研究方法、工作特色、實施方案、技術路線及可行性分析

1.研究方法

1)定性分析與定量分析相結合通過資料查找和企業內部資料的定性分析，運用 SWOT 矩陣對恒大園林集團有限公司的全面成本管理進行研究及分析；查找目前恒大園林集團有限公司全面成本管理中存在的問題；

2)理論分析和實證分析相結合本文釆取理論研究與實證研究相結合的方法，以恒大園林集團有限公司為研究對象，對全面成本管理的相關理論進行了全面的梳理，總結全面成本管理發展過程中的精選理論，力圖將全面成本管理實現可復制化。以恒大園林集團有限公司的全面成本管理為實例，將相關理論結合企業特點應用于實際。

2．工作特色、難點及擬采取的措施

1)工作特色

本課題采取理論與實際相結合的研究方法，以恒大園林集團有限公司為研究對象，針對現有的成本管理中出現的問題和面臨的難題，提出有效落地解決方案，讓企業在實現利益最大化的同時保持持續健康發展。

2)工作難點

全面成本管理在每個企業或者每個行業所處的位置都有些許差異，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大園林集團有限公司所處房地產行業正處于市場各項政策收緊，融資成本增高，客戶一房難求的階段，因此對企業高層領導的長短期戰略思維的解讀與把握，買房者心理變化，行業競爭的預判，成本收入的預測以及這些因素的相互影響等等都將成為工作的難點。

3)擬采取的措施

大量收集和閱讀相關理論文獻，借鑒國內外不同企業和研究學者的相關經驗，深入學習，立足管理者和基層員工的多重角度，收集建議和意見，加強與企業高層的交流與溝通，整合財務數據，認真分析總結恒大園林集團有限公司的實際現狀，理論聯系實際，提出行之有效的解決方案。

3.實施方案

1）對恒大園林集團有限公司內外部環境的現狀分解以及對恒大園林集團有限公司的影響；

2）詳細剖析恒大園林集團有限公司的目前面臨的全面成本管理問題；

3）理論與實踐相結合，提出對恒大園林集團有限公司的全面成本管理優化思路和方案；

4）通過對恒大園林集團有限公司全面成本管理的優化方案的確定，結合公司長短期戰略發展需要，提供相應的實施路徑和保障措施。

4.技術路線

根據以上研究內容和框架，本文的技術路線圖如圖1所示：

圖1 技術路線圖

5.可行性分析

1）豐富的企業全面成本管理經驗：作者從事成本工作十余年，具有豐富的企業全面成本管理經驗，對企業的全面成本管理和管理系統有較清楚的認識；

2）扎實的理論基礎：通過課程的學習，對企業的全面成本管理理論與相關方法有較為全面的了解和掌握；

因而本選題的研究在理論方面和實踐方面都是可行的。

1.研發基礎

1）本文是建立在作者多年的企業全面成本管理的基礎上，開展的研究工作，具有豐富的企業全面成本管理經驗；

2）通過兩年多的MBA課程學習，全面掌握了相關理論，有較扎實的理論基本功。通過對將理論與企業實踐活動中碰到的現實問題相結合，力圖尋找恒大園林集團有限公司全面成本管理優化方案。

2.進度安排

論文工作量預計為5萬字左右，時間約一年。具體進度安排如下：

（1）2018年7月至2018年10月，提出問題、收集資料、檢索文獻。

（2）2018年11月至2018年12月，具體調查研究，完成草擬論文總體框架和一些章節詳細內容。

（3）2019年1月至2019年4月，完成論文底稿。

（4）2019年5月至2019年6月，對論文進行仔細審查與核算、查漏補缺，彌補不足之處。

（5）2019年7月，論文答辯遞交論文并參與答辯。

通過對恒大園林集團有限公司全面成本管理的研究，針對現有的問題，提出優化方案，爭取在恒大園林集團有限公司的戰略發展中起到優化并實現可復制和可推廣的目標。

預期的研究成果與創新主要在于：將先進的全面成本管理理論與恒大園林集團有限公司的實際情況相結合，創立一種更有效的成本管理，建立新的價值創造評價體系，增加收入來源，優化成本結構等等，使企業具備更強競爭能力和持續發展能力。