第一篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與改進(jìn)研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與改進(jìn)研究

摘要：本文針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，首先簡(jiǎn)要介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理的概念內(nèi)容，并分析了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，最后就加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理，提出了幾項(xiàng)建議措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；控制

對(duì)于大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)而言，由于企業(yè)的規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)較為復(fù)雜，因此在經(jīng)營(yíng)管理工作方面也提出了新的挑戰(zhàn)和要求。為了進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部管體系，提高企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃性與可控性，同時(shí)降低企業(yè)集團(tuán)的成本支出，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部得到充分運(yùn)用，作為一種重要的管理手段，在企業(yè)管理方面發(fā)揮了非常重要的作用。然而，不少企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理的具體應(yīng)用中，也出現(xiàn)了一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，諸如預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)，等等。因此，改進(jìn)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，這對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展也具有非常重要的作用。

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理概念及內(nèi)容分析

全面預(yù)算管理主要是指在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策過(guò)程中，以?xún)r(jià)值形態(tài)作為反映，對(duì)企業(yè)集團(tuán)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況以及財(cái)務(wù)成果等進(jìn)行的規(guī)劃管理。具體來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理也就是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過(guò)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、分析以及考核評(píng)價(jià)等下一系列的活動(dòng)，科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源配置，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)部控制管理的可控性。企業(yè)的全面預(yù)算在內(nèi)容上主要涵蓋了資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等幾項(xiàng)內(nèi)容。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

現(xiàn)階段很多企業(yè)在全面預(yù)算管理方面也出現(xiàn)了較多的問(wèn)題，影響了企業(yè)管理效率的提升，系統(tǒng)分析，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）企業(yè)全面預(yù)算的編制審核不充分

很多企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算的編制上不夠合理，有的甚至是簡(jiǎn)單地采取增量預(yù)算的編制方式，預(yù)算的可操作性不強(qiáng)。此外，預(yù)算編制結(jié)束后，預(yù)算管理部門(mén)缺少專(zhuān)業(yè)性的分析以及審核，未能進(jìn)行全面的調(diào)整，造成了全面預(yù)算編制水平不高。

（二）預(yù)算執(zhí)行及分析控制不力

全面預(yù)算的關(guān)鍵在于有效的執(zhí)行，但是目前一些企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過(guò)程中的預(yù)算執(zhí)行控制力度較差，尤其是責(zé)任管理缺失，沒(méi)有充分覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。此外，在全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行全面預(yù)算分析，因而也沒(méi)有根據(jù)全面預(yù)算差異進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，不利于全面預(yù)算管理工作的改進(jìn)提高。

（三）全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)不夠完善

很多企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，對(duì)于全面預(yù)算缺乏科學(xué)的考核，在考核指標(biāo)的選取上往往選取較少的定量指標(biāo)，考核的全面性和科學(xué)性不夠，難以全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的整體管理水平。

三、改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的具體措施

（一）提高企業(yè)全面預(yù)算的精細(xì)化水平

從根源上提高企業(yè)的全面預(yù)算管理，在企業(yè)全面預(yù)算的編制上，首先應(yīng)該準(zhǔn)確的界定全面預(yù)算的內(nèi)容，現(xiàn)階段在企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算編制方面，預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等幾項(xiàng)，在管理中首先應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的分解，經(jīng)營(yíng)預(yù)算大致可以分為銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、人工、期間費(fèi)用等；投資預(yù)算則主要是資本性收支、對(duì)外投資等項(xiàng)目；專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算則包含科研、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等；財(cái)務(wù)預(yù)算則包含資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、籌資等。在全面預(yù)算的編制方法上，對(duì)于支出基本固定的項(xiàng)目，可以采取增量預(yù)算；對(duì)于支出項(xiàng)目不固定的，則可以采取零基預(yù)算的編制方式；對(duì)于受業(yè)務(wù)影響較大的預(yù)算項(xiàng)目，則可以財(cái)務(wù)彈性預(yù)算；在現(xiàn)金流量預(yù)算項(xiàng)目上，則可以采取滾動(dòng)預(yù)算的編制方法。

（二）加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制與分析

在企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃編制程序上，首先應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部科室以及子公司等編制各自的預(yù)算計(jì)劃，然后由企業(yè)的預(yù)算管理部門(mén)匯總調(diào)整后，報(bào)送企業(yè)集團(tuán)管理層審批后作為全面預(yù)算執(zhí)行。在全面預(yù)算管理上，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制，在整個(gè)管理過(guò)程中應(yīng)該采取動(dòng)態(tài)管理的方式，通過(guò)設(shè)立全面預(yù)算管理臺(tái)賬，對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位具體預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的檢查。同時(shí)定期開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的差異，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行差異分析，對(duì)照預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算進(jìn)度、收支結(jié)構(gòu)以及趨勢(shì)等進(jìn)行分析，合理的制定全面預(yù)算管理的調(diào)整措施。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的考核評(píng)價(jià)管理

確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，必須依賴(lài)于健全完善的全面預(yù)算管理考核體系。在全面預(yù)算的考核評(píng)價(jià)方面，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，全面綜合的選擇預(yù)算考核指標(biāo)，確保定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。同時(shí)，應(yīng)該注重全面預(yù)算考核結(jié)果的充分運(yùn)用，應(yīng)該將企業(yè)的全面預(yù)算考核與與業(yè)績(jī)考核深度融合，與薪酬分配直接掛鉤。考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)分月度、季度、年度分別進(jìn)行，依據(jù)預(yù)算偏差率的考核結(jié)果，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，并科學(xué)合理的調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理策略。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理在合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面發(fā)揮了重要的作用。在企業(yè)的全面預(yù)算管理具體應(yīng)用過(guò)程中，企業(yè)管理層應(yīng)該在預(yù)算編制、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)核定、預(yù)算執(zhí)行分析以及考核評(píng)價(jià)等方面，采取有力措施，以確保企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運(yùn)用。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實(shí)踐，探索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理的效果。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析

一、引言

“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個(gè)企業(yè)尤其是作為市場(chǎng)化運(yùn)行主體的企業(yè)都必須思考解決的問(wèn)題。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對(duì)于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。

二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義

（一）預(yù)算管理發(fā)展

預(yù)算最初是英國(guó)財(cái)政管理的工具，當(dāng)時(shí)的主要目的是為了保證財(cái)政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢等問(wèn)題，迫使企業(yè)尋求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，計(jì)劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場(chǎng)需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。杜邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車(chē)公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化和社會(huì)化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨繁雜;另一方面企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。這些變化對(duì)企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位，推動(dòng)了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。

在此環(huán)境下，預(yù)算管理開(kāi)始逐步提倡參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營(yíng)實(shí)際，同時(shí)提高了預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)，可以達(dá)到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為對(duì)下層企業(yè)和部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，并且評(píng)價(jià)結(jié)果還與獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵(lì)性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效。

由此開(kāi)始，預(yù)算管理開(kāi)始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等方面的總體預(yù)算安排。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過(guò)程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評(píng)價(jià)各個(gè)階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可;全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過(guò)程，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐步提高。

（三）預(yù)算管理意義

（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過(guò)預(yù)算或中長(zhǎng)期滾動(dòng)計(jì)劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有針對(duì)性地配置企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，可以使戰(zhàn)略實(shí)施路徑更為清晰，也有利于有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個(gè)部門(mén)或某個(gè)組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制和實(shí)施的管理模式;整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分解到下屬企業(yè)，分解到部門(mén)，分解到個(gè)人。只有切實(shí)做到“全面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升;而且通過(guò)有效的管理，也可以提高企業(yè)運(yùn)行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的價(jià)值。

（3）有利于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷(xiāo)售活動(dòng)，同時(shí)也是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項(xiàng)行之有效的管理方法。通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用

（一）案例簡(jiǎn)述

上海汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“上汽集團(tuán)”）作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管理作為日常管理工具。經(jīng)過(guò)十余年的實(shí)踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。

（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評(píng)價(jià)等預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強(qiáng)的可操作性。近年來(lái)上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。

（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)中每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來(lái)落實(shí)，把每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。

（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營(yíng)和管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績(jī)效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，而且要讓預(yù)算管理理念滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。

（二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐

（1）建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營(yíng)初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，十分重視借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）;并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中。

集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購(gòu)企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展的基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會(huì)得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門(mén)的支持，全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展預(yù)算編制、預(yù)測(cè)執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán)總裁牽頭落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體要求的下達(dá)。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過(guò)多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過(guò)程中，無(wú)論是工作匯報(bào)、還是考核評(píng)定等具體工作，管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評(píng)價(jià)依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。

（3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”。“人人成為經(jīng)營(yíng)者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐的管理模式。“經(jīng)營(yíng)者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過(guò)程，把員工當(dāng)家作主真正落實(shí)到實(shí)處，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。“經(jīng)營(yíng)者”管理模式突出企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營(yíng)體”管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開(kāi)源節(jié)流、降本增效的動(dòng)力。這些與全面預(yù)算管理理念相通。

上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營(yíng)者”管理模式的先行企業(yè)，實(shí)施的總體構(gòu)思是按市場(chǎng)法則建立內(nèi)部用戶(hù)關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營(yíng)”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營(yíng)體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營(yíng)者”;在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過(guò)這種改變，給員工的思維和行為方式帶來(lái)了根本轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營(yíng)體”內(nèi)的員工從經(jīng)營(yíng)者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費(fèi)，降低成本。“經(jīng)營(yíng)者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益也得到了很大提高。

（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析模板，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì);然后及時(shí)把這些信息提供給管理層，為管理層作出準(zhǔn)確的決策提供支持。對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還要求對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤(rùn)預(yù)算完成情況的同時(shí)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷(xiāo)售訂單的獲得情況）;生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率情況（如單臺(tái)產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過(guò)與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù)算管控不僅是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。只有通過(guò)全方位的跟蹤和深入的分析，才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)。

（5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。對(duì)于汽車(chē)制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項(xiàng)目、工程開(kāi)發(fā)、商務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測(cè)和稅收預(yù)測(cè)等。此外，企業(yè)會(huì)越來(lái)越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來(lái)越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。

上汽集團(tuán)本部實(shí)施了SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購(gòu)E-Purchasing系統(tǒng)等），對(duì)本部費(fèi)用尤其是開(kāi)發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動(dòng)作用。通過(guò)SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程;實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門(mén)和相關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享;可以通過(guò)系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過(guò)程控制提供依據(jù)。

上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)施了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來(lái)了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可以及時(shí)掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測(cè)信息;其次，通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠;再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對(duì)標(biāo)、溝通和管理;最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，而且大大提高工作效率。

由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測(cè)工作效率得到了提升，為財(cái)務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。

全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來(lái)銷(xiāo)量、收入和凈利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較快速增長(zhǎng);集團(tuán)連續(xù)9年入圍《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014年位列第85名。

四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問(wèn)題

（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。可是在有些企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣，也無(wú)法用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率、改善經(jīng)營(yíng)成果。究其原因，主要是對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)還停留在經(jīng)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)結(jié)合起來(lái)，才能更好地反映出未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來(lái)的預(yù)算目標(biāo)，才會(huì)是真實(shí)的、準(zhǔn)確的;這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正起到監(jiān)督和控制作用。

（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理

全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對(duì)于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)。可是在預(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，卻存在不少問(wèn)題。最主要的原因是缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算目標(biāo)的偏差。

有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動(dòng)預(yù)測(cè)，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒(méi)有深入比較實(shí)際經(jīng)營(yíng)和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒(méi)有根據(jù)分析作出對(duì)未來(lái)期間的合理預(yù)測(cè)。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無(wú)法給予管理層提供經(jīng)營(yíng)決策上的支持。

做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過(guò)差異分析尋找出企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。可以說(shuō)，企業(yè)的日常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過(guò)程。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織的保證。但是在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來(lái)的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部閉門(mén)造車(chē)的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可操作性。

全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個(gè)企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對(duì)全面預(yù)算管理有全面的了解，對(duì)預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù)算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可見(jiàn)，要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視度。因此，一是要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對(duì)預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識(shí);二是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控和及時(shí)反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用;三是針對(duì)財(cái)務(wù)分析工作所面對(duì)的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理中，通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，提高分析的準(zhǔn)確性。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算工作的實(shí)際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預(yù)算管理，企業(yè)的管理能級(jí)和水平就已經(jīng)上升到了一個(gè)全新的層面。如果說(shuō)在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進(jìn)國(guó)際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無(wú)人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預(yù)算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進(jìn)企業(yè)在管理上的差距，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預(yù)算管理通過(guò)系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段，必須切實(shí)推廣實(shí)施，為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供管理支持。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問(wèn)題及對(duì)策研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問(wèn)題及對(duì)策研究

2010-1-19 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算；對(duì)策

【摘要】文章主要從六個(gè)方面談了企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理上面應(yīng)該注意的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理起到一定的參考作用。

一、預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持

這種信息支持已大大超出常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇，不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等，更為重要的是預(yù)算管理信息的及時(shí)性，便捷性。沒(méi)有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。這一信息保障體系包括對(duì)于信息的及時(shí)收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對(duì)于前瞻性信息獲取程序與職責(zé)規(guī)定，對(duì)于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等等，具備了這些條件就能建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，包括預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警、超預(yù)算事項(xiàng)預(yù)警、預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)替、反常事項(xiàng)預(yù)警。尤其對(duì)反常現(xiàn)象，雖然并不一定成為隱患事項(xiàng)，但一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項(xiàng)并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響公司整個(gè)預(yù)算完成。

二、從績(jī)效評(píng)估的需求推進(jìn)預(yù)算管理進(jìn)程

業(yè)績(jī)考評(píng)制度的設(shè)計(jì)，應(yīng)充分考慮到預(yù)算管理體系因素，科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度可減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過(guò)度的預(yù)算松弛。結(jié)合企業(yè)的績(jī)效考評(píng)，可以有利于預(yù)算管理體系的建設(shè)，特別是公司高層預(yù)算意識(shí)的提升。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)作一番表面文章進(jìn)行全面預(yù)算，只能是徒勞無(wú)功的嘗試。預(yù)算要真正發(fā)揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素，而且更為重要的是與企業(yè)績(jī)效管理體系的緊密結(jié)合，把預(yù)算作為公司及部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，成為整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，成為一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，惟其如此，預(yù)算管理才能夠名副其實(shí)地扮演在公司整個(gè)戰(zhàn)略中的重要角色。

三、切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和控制

雖然我們必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，但是在執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，必須要對(duì)預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整來(lái)適應(yīng)變化，實(shí)際上環(huán)境的變化是永恒的，完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。另外，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時(shí)就需要對(duì)下一期的預(yù)算作一些必要的調(diào)整，特別是在企業(yè)全面預(yù)算管理的起步階段，由于經(jīng)驗(yàn)不足，可能會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)常性的調(diào)整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)編制的原來(lái)預(yù)算人為水分過(guò)大，與實(shí)際狀況發(fā)生不符，如果仍堅(jiān)持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。所以調(diào)整是必須的，但是調(diào)整必須是可控的，必須依照一定的程序進(jìn)行，必須由制度來(lái)保證。

在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的時(shí)候注意幾點(diǎn)：首先，預(yù)算調(diào)整是客觀需要的，正確有序的調(diào)整可以使預(yù)算控制更加有力；其次，必須嚴(yán)格規(guī)定企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算調(diào)整權(quán)限，企業(yè)中的每個(gè)經(jīng)營(yíng)層次都可以在自己權(quán)限內(nèi)調(diào)整預(yù)算，但是超出權(quán)限的調(diào)整一定要依照規(guī)定的程序向上一級(jí)申請(qǐng)，經(jīng)審批后才能予以調(diào)整，重大調(diào)整應(yīng)通過(guò)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)集體討論；再次，應(yīng)該通過(guò)建立規(guī)范的調(diào)整程序來(lái)制約調(diào)整的權(quán)力，也就是說(shuō)，企業(yè)中無(wú)論是哪個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)，在行使預(yù)算調(diào)整的權(quán)力時(shí)都必須受到監(jiān)督和制約，以防止濫用職權(quán)，保證有效的預(yù)算控制。因此，我們必須建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，充分認(rèn)識(shí)到編制預(yù)算是為了把握未來(lái)的變化，適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，而不是僵化死搬教條，使預(yù)算成為管理的裝飾品。

四、預(yù)算績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲

在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的分析及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算考評(píng)的頻率因企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異，一般情況下，每月初步評(píng)價(jià)，每季進(jìn)行綜合考評(píng)，進(jìn)行總結(jié)。預(yù)算考評(píng)的報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括：集團(tuán)對(duì)下屬預(yù)算責(zé)任單位實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告制度，預(yù)算責(zé)任單位要定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，季度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告要于每季后上報(bào)企業(yè)決策層，預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告應(yīng)隨下一預(yù)算報(bào)告一并報(bào)集團(tuán)決策層。

采用平衡記分卡法設(shè)計(jì)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)，如果一個(gè)企業(yè)預(yù)算編制得非常完美，如果沒(méi)有一套完整的配套的預(yù)算考評(píng)體系，那所編制的預(yù)算只能是紙上談兵，只能是應(yīng)付上面的文字游戲。如果到頭來(lái)干好干壞一個(gè)樣，或者憑感覺(jué)主觀評(píng)價(jià)下屬，這不但影響整體工作績(jī)效，而且蔓延一種風(fēng)氣，這種風(fēng)氣將嚴(yán)重腐蝕企業(yè)員工的靈魂，預(yù)算考評(píng)的重要性可見(jiàn)一斑。由于企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多的企業(yè)開(kāi)始重視產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預(yù)算管理無(wú)法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系引入了許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：顧客滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)、機(jī)器利用率等。因此選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)內(nèi)容就成為預(yù)算考評(píng)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

五、建立預(yù)算管理內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對(duì)董事會(huì)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門(mén)一方面可以借助審計(jì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)各二級(jí)單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)匯總結(jié)果的評(píng)估定期審查。

預(yù)算編制審計(jì)主要著眼于預(yù)算編制程序的合法性、科學(xué)性以及預(yù)算管理模式選擇的適用性，預(yù)算項(xiàng)目控制指標(biāo)體系制定和預(yù)算管理組織構(gòu)架的合理性，有關(guān)經(jīng)營(yíng)因素變動(dòng)關(guān)系，各因素的影響方式及其影響程度。

預(yù)算執(zhí)行審計(jì)主要著眼于促進(jìn)管理、防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效益規(guī)范管理，揭露管理中存在的問(wèn)題，從政策制度和監(jiān)管上分析原因，揭露隱患和重大經(jīng)營(yíng)決策失誤。以成本控制為重點(diǎn)，檢查分析執(zhí)行情況，檢查日常管理是否合規(guī)，預(yù)算信息反饋與溝通是否及時(shí)，各項(xiàng)預(yù)算控制點(diǎn)發(fā)揮作用的程度，有無(wú)影響運(yùn)營(yíng)效率和自主能動(dòng)性的發(fā)揮等問(wèn)題，有無(wú)目標(biāo)不相容或目標(biāo)轉(zhuǎn)換問(wèn)題。

六、召開(kāi)預(yù)算對(duì)標(biāo)會(huì)議，深入預(yù)算分析

預(yù)算分析是預(yù)算考評(píng)的前提和基礎(chǔ)，定期下屬預(yù)算責(zé)任單位和預(yù)算管理部門(mén)。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實(shí)際情況的差異，并追述原因，及時(shí)提出改進(jìn)建議和實(shí)施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)。從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。同時(shí)也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗(yàn)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，在每季度的預(yù)算對(duì)標(biāo)會(huì)上，預(yù)算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，例如收入與預(yù)算目標(biāo)存在差額，可能的影響因素有產(chǎn)品價(jià)格、銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率和行業(yè)銷(xiāo)量等；企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、增收節(jié)支措施對(duì)損益性預(yù)算的影響；企業(yè)的投融資方案對(duì)資本性收支預(yù)算的影響；企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)預(yù)算的影響；企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)、償債能力和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的趨勢(shì)分析；企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)性狀況。通過(guò)詳細(xì)的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程或預(yù)算期末時(shí)出現(xiàn)偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預(yù)算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預(yù)算差異分析的效果取決于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)本身的狀態(tài)，如果預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立較低，容易達(dá)到，差異分析就無(wú)法發(fā)現(xiàn)實(shí)際問(wèn)題的存在；如果目標(biāo)設(shè)立太高，差異分析就可能會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論，會(huì)挫傷員工的積極性。在召開(kāi)對(duì)標(biāo)會(huì)時(shí)，要綜合考慮非財(cái)務(wù)因素的變化對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的影響，如市場(chǎng)占有率，預(yù)算分析按照職責(zé)分工由有關(guān)預(yù)算管理部門(mén)和預(yù)算責(zé)任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。

七、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，搭建預(yù)算信息平臺(tái)

預(yù)算管理信息系統(tǒng)不僅是資金的預(yù)算，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)作為一項(xiàng)重要的子系統(tǒng)。該系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)要經(jīng)過(guò)六個(gè)階段。一是可行性研究與計(jì)劃階段，了解全省預(yù)算管理的需求和現(xiàn)實(shí)環(huán)境，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)因素三方面論證軟件的可行性，編寫(xiě)可行性研究報(bào)告，制定初步項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。二是系統(tǒng)分析階段，主要對(duì)系統(tǒng)做詳細(xì)的調(diào)查，確定全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的信息流程和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，自上而下逐層編制修改數(shù)據(jù)的流程圖，制定出可行性系統(tǒng)設(shè)計(jì)的邏輯模型。三是系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，根據(jù)已建立的邏輯模型來(lái)建立物理模型，確定系統(tǒng)實(shí)施的具體方案，完成定義預(yù)算管理信息系統(tǒng)各功能模塊的接口，設(shè)計(jì)全局?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)字結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)代碼、對(duì)話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務(wù)。四是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段，將設(shè)計(jì)階段的說(shuō)明轉(zhuǎn)化為所要求的程序設(shè)計(jì)語(yǔ)言或數(shù)據(jù)庫(kù)語(yǔ)言書(shū)寫(xiě)的源程序，并對(duì)編寫(xiě)好的源程序進(jìn)行單位測(cè)試，驗(yàn)證程序模塊接口與設(shè)計(jì)說(shuō)明的一致性。五是系統(tǒng)調(diào)試和測(cè)試階段，系統(tǒng)調(diào)試是把編寫(xiě)好的程序輸入到計(jì)算機(jī)里運(yùn)行，通過(guò)調(diào)試進(jìn)行檢查、修改。系統(tǒng)測(cè)試是為了驗(yàn)證新系統(tǒng)是否達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，是否完成規(guī)定的設(shè)計(jì)要求，使用是否方便等。六是系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)階段，系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后，可能出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，需要不斷地對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善和優(yōu)化，使之經(jīng)常處于最佳狀態(tài)。系統(tǒng)維護(hù)包括程序維護(hù)、數(shù)據(jù)維護(hù)和硬件維護(hù)等。

預(yù)算編制要充分利用系統(tǒng)自動(dòng)生成表格，預(yù)算執(zhí)行要對(duì)不同的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不同的寫(xiě)保護(hù)，如費(fèi)用預(yù)算應(yīng)以費(fèi)用預(yù)算數(shù)作為最高限制點(diǎn)，并設(shè)置預(yù)警裝置，超出預(yù)算數(shù)系統(tǒng)自動(dòng)拒付。預(yù)算執(zhí)行完畢，系統(tǒng)能對(duì)預(yù)算差異作出分析并自動(dòng)生成差異分析報(bào)告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率，保證目標(biāo)利潤(rùn)的順利實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理信息系統(tǒng)不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，必須與購(gòu)銷(xiāo)存等子系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)結(jié)，真正成為一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行系統(tǒng)。對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)自身的設(shè)計(jì)也要符合企業(yè)的實(shí)際，符合集團(tuán)化運(yùn)作的要求，與預(yù)算管理體系相對(duì)應(yīng)。

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第四篇：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理研究

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理研究

[摘要] 企業(yè)集團(tuán)在完善內(nèi)部控制過(guò)程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理是一種全方位、全過(guò)程、全成員的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)所有活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)，更是一種有效的內(nèi)部控制機(jī)制。本文主要采用敘述、比較的研究方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的范圍進(jìn)行了界定，并區(qū)分了企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的概念及企業(yè)集團(tuán)與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同，在此基礎(chǔ)上通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化配置，使預(yù)算管理更好的為企業(yè)內(nèi)部控制服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的公司治理目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；預(yù)算管理；全面預(yù)算管理

一、關(guān)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部控制是由公司董事會(huì)、經(jīng)理層以及其他員工實(shí)施的，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過(guò)程，其整體框架包括控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、監(jiān)督機(jī)制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報(bào)告《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架》（討論稿）中，把內(nèi)部控制的目標(biāo)解釋為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和遵守目標(biāo)；并將內(nèi)部控制的五大要素?cái)U(kuò)展為風(fēng)險(xiǎn)管理的八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。而預(yù)算管理作為一種價(jià)值管理，是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的。2002年4月我國(guó)財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。并指出，財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算”。

（二）對(duì)于“企業(yè)集團(tuán)”概念的界定

本文所指的企業(yè)集團(tuán)是指以中國(guó)的董事會(huì)管理模式為主的中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，不同于美國(guó)或日本的董事會(huì)模式。董事會(huì)模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會(huì)具體內(nèi)容的不同。美國(guó)采取的是單層制董事會(huì)，中國(guó)采取的是雙層制董事會(huì)，日本屬于介于二者之間的董事會(huì)類(lèi)型（李維安，2001）[c]。2002年中國(guó)證監(jiān)會(huì)和原國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專(zhuān)門(mén)委員會(huì)。在我國(guó)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的設(shè)立必須經(jīng)股東大會(huì)做出決議，董事會(huì)不能自行設(shè)立，這是與日本、美國(guó)立法顯著不同之處。

（三）企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別

在以往有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的研究中，人們常常以集團(tuán)公司替代企業(yè)集團(tuán)，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同。集團(tuán)公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體具有法人資格，企業(yè)集團(tuán)是法人企業(yè)的聯(lián)合，其本身不具備法人資格。二是結(jié)構(gòu)層次不同。就集團(tuán)公司而言，無(wú)論它有多少子公司，但由于集團(tuán)公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。企業(yè)集團(tuán)由于內(nèi)部聯(lián)合的不同，而呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)上的多層次性。三是聯(lián)結(jié)紐帶不同。集團(tuán)公司的聯(lián)結(jié)紐帶主要是產(chǎn)權(quán)紐帶，而企業(yè)集團(tuán)不僅有產(chǎn)權(quán)紐帶，還有產(chǎn)品、人事、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。四是集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心部分。企業(yè)集團(tuán)分為核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)作層，而集團(tuán)公司實(shí)際上由企業(yè)集團(tuán)的核心層和緊密層組成。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，由于存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致和會(huì)計(jì)信息不對(duì)稱(chēng)、股權(quán)過(guò)度集中和董事會(huì)約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)造成經(jīng)營(yíng)者損害所有者利益的現(xiàn)象，故此才引出預(yù)算管理問(wèn)題。期望通過(guò)預(yù)算管理來(lái)約束集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的行為，確保

企業(yè)價(jià)值最大化。

二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

預(yù)算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強(qiáng)預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的一個(gè)有力的手段。健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

預(yù)算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標(biāo)體系，是整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營(yíng)機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部控制活動(dòng)就是通過(guò)信息流來(lái)控制實(shí)物流、資金流和人力資源流的過(guò)程控制系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)理人員從預(yù)算管理信息系統(tǒng)中提取那些相對(duì)重要及其值得重視的各類(lèi)信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內(nèi)部與外部信息，此時(shí)預(yù)算的優(yōu)勢(shì)才能更好更大限度的發(fā)揮出來(lái)，更加有效的為決策服務(wù)。

三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別

基于價(jià)值管理的理念，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心、商品經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任中心是最高層次、最重要的責(zé)任中心。

（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)體系上，將資本增值、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價(jià)值量指標(biāo)作為預(yù)算管理的最重要、最關(guān)鍵的指標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算編制體系上，以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心和向?qū)ВY本預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算都要符合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的要求。

（四）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算報(bào)告體系上，以會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)為中心，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和管理會(huì)計(jì)報(bào)告。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)告作為預(yù)算報(bào)告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面是對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告的補(bǔ)充和說(shuō)明。

（五）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算評(píng)價(jià)體系上，主要以?xún)r(jià)值量指標(biāo)為依據(jù)，包括以?xún)r(jià)值量反映效率指標(biāo)和效果指標(biāo)。

（六）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算激勵(lì)體系上，將資本增值或經(jīng)濟(jì)效率與經(jīng)營(yíng)者的利益緊密聯(lián)系，使股東價(jià)值增加與經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬成正比。

（七）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算監(jiān)控體系上，將監(jiān)督控制重點(diǎn)放在對(duì)以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)等環(huán)節(jié)。特別是從基于價(jià)值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計(jì)控制發(fā)揮了重要的作用。

由于企業(yè)集團(tuán)是由許多具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成，各獨(dú)立企業(yè)獨(dú)立編制其預(yù)算，因此企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是由各子孫公司的獨(dú)立預(yù)算組成的一個(gè)預(yù)算系統(tǒng)，母公司的預(yù)算是所有子孫公司預(yù)算的系統(tǒng)整合而不是簡(jiǎn)單加減。

四、通過(guò)預(yù)算管理加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制

Goold和Campbell等學(xué)者以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制劃分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）[d]。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的模式。在這種模式下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制。但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有好多基礎(chǔ)性問(wèn)題需要解決，其中最為關(guān)鍵的一項(xiàng)工作就是如何通過(guò)預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制，使預(yù)算管理從戰(zhàn)略的角度為提升企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值服務(wù)。本文從預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)分別展開(kāi)討論。

（一）設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)——內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門(mén)之間的專(zhuān)門(mén)信息交流變得更為方便，以保證預(yù)算編制基

本目標(biāo)的一致性。預(yù)算管理委員會(huì)，其成員由各重要職能部門(mén)經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員組成主席團(tuán)，主席團(tuán)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定最終的預(yù)算。各部門(mén)對(duì)部門(mén)預(yù)算負(fù)責(zé)，管理層對(duì)企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，分別形成管理層與各部門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。

（二）確定預(yù)算目標(biāo)——內(nèi)部控制的直接目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值；也可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，如平衡記分卡的指標(biāo)體系。不同的預(yù)算目標(biāo)反映了不同的企業(yè)價(jià)值取向。對(duì)于我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，需要思考的一個(gè)問(wèn)題是：有沒(méi)有明確的預(yù)算目標(biāo)？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標(biāo)提供了很好的方法。戰(zhàn)略地圖是從平衡記分卡簡(jiǎn)單的四層面模型發(fā)展而來(lái)的。平衡記分卡（KaplanNorton,1992）四個(gè)層面的戰(zhàn)略指標(biāo)不是孤立，而是四個(gè)層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系，這些因果關(guān)系的通用的表示方法就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰(zhàn)略地圖增加了一個(gè)細(xì)節(jié)層，用以改善清晰性和重點(diǎn)性。

戰(zhàn)略地圖說(shuō)明了四個(gè)層面的目標(biāo)是如何被集成在一起描述戰(zhàn)略的。每個(gè)企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標(biāo)訂制戰(zhàn)略地圖。一般來(lái)講，戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面涉及了大約20～30個(gè)相互關(guān)聯(lián)的平衡記分卡指標(biāo)。它顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥浄挚ㄖ械亩鄠€(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供使用工具。企業(yè)能夠在一個(gè)大約有二三十個(gè)指標(biāo)的集成系統(tǒng)中制定并溝通他們的戰(zhàn)略，這些指標(biāo)確定了關(guān)鍵變量之間的因果關(guān)系，關(guān)鍵變量包括領(lǐng)先變量、滯后變量和反饋循環(huán)，即描述戰(zhàn)略的軌跡。

（三）預(yù)算的編制與實(shí)施——事前內(nèi)部控制

預(yù)算編制是預(yù)算目標(biāo)的具體落實(shí)，即將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給各子公司的過(guò)程。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。凡與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均應(yīng)通過(guò)預(yù)算加以反映，并要注意各項(xiàng)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部控制。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控——事中內(nèi)部控制

預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：①運(yùn)用預(yù)算指標(biāo)對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行日常控制，保證一切活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；②環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時(shí)所進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進(jìn)行。需要強(qiáng)調(diào)的是，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中要重視人力資源潛能的開(kāi)發(fā)利用，充分調(diào)動(dòng)員工積極參與控制管理。因?yàn)槠髽I(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體是人，即員工來(lái)進(jìn)行管理的，控制的主體也不應(yīng)該是別人，而是每一個(gè)員工。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。

（五）預(yù)算的修訂與考評(píng)——內(nèi)部控制績(jī)效的評(píng)價(jià)

為了保證預(yù)算的科學(xué)性和適用性，必須建立合理的預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。預(yù)算調(diào)整必須要規(guī)范，既不能僵化也不能稍有變化就調(diào)整。一般將預(yù)算調(diào)整分為兩類(lèi)：目標(biāo)調(diào)整和內(nèi)部調(diào)整。對(duì)前者應(yīng)規(guī)定嚴(yán)格的限制條件，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行調(diào)整以外，一般每年只調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整頻率可以適當(dāng)增減。

在考核的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎(jiǎng)懲方式，根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。對(duì)于預(yù)算的激勵(lì)條件，采用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)模式，在增加可實(shí)現(xiàn)難度的同時(shí)，相應(yīng)加大激勵(lì)力度或每隔一定時(shí)期采用以前期為基數(shù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。這樣做可以使之成為全體員工創(chuàng)造價(jià)值增值的動(dòng)力，而對(duì)于預(yù)算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價(jià)值為依據(jù)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合的計(jì)量和評(píng)價(jià)。

五、結(jié)論與啟示

預(yù)算管理是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效的方法。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理無(wú)論在組織體系、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算激勵(lì)、預(yù)算監(jiān)控上，還是在內(nèi)容與方法方面，都有區(qū)別于一般企業(yè)的地方。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)類(lèi)型的區(qū)分，對(duì)預(yù)算管理模式的選擇，為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理提供了一種思路，通過(guò)對(duì)預(yù)算管理編制過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制，從戰(zhàn)略的高度通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值和效益的最大化。然而在實(shí)際工作中，我們必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特征對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行創(chuàng)新，激勵(lì)自明、約束有形，做到激勵(lì)與約束相統(tǒng)一，使管理者與被管理者、企業(yè)集團(tuán)與各子公司的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同發(fā)展，取得最大的控制效率，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)交易成本低、規(guī)模效益高的優(yōu)勢(shì)。此外，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的要求，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，形成最適合各企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

第五篇：全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平

以全面預(yù)算管理提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法,對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理,要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程,規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整,以全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理水平和綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力的提升。全面預(yù)算管理有助于促進(jìn)企業(yè)高效配置資源、有效管控風(fēng)險(xiǎn)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力,因而已成為國(guó)際上較普遍采用的一種現(xiàn)代管理手段。近年來(lái),國(guó)內(nèi)一些大的企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)全面預(yù)算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn),大都還存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),在實(shí)踐上存在許多操作方面的問(wèn)題,這些問(wèn)題的存在使得全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此,筆者謹(jǐn)就企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理有關(guān)問(wèn)題談一些個(gè)人的認(rèn)識(shí)和思考。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理,是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過(guò)程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的有效的現(xiàn)代企業(yè)控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點(diǎn)。所謂“全員”就是企業(yè)全體員工通過(guò)對(duì)預(yù)算過(guò)程的參與,把各部門(mén)的作業(yè)計(jì)劃和公司資源用透明的程序進(jìn)行配比,從而最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,達(dá)到企業(yè)資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性,是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的合理利潤(rùn)目標(biāo),不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,它必須真實(shí)地反映企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng),并為業(yè)績(jī)考評(píng)提供依據(jù);所謂“全程”是指通過(guò)預(yù)算的確定、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評(píng)價(jià),實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業(yè)協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù),是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,實(shí)施全面預(yù)算管理更具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

(一)有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)基于內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的方向。全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要形式和有力保障。全面預(yù)算管理正是以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐,是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化,從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念,明確奮斗目標(biāo),激發(fā)管理的動(dòng)力,增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算運(yùn)行過(guò)程和結(jié)果的分析,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和修正,進(jìn)而對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。可以說(shuō),全面預(yù)算管理通過(guò)交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)及控制作用,使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確,并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)有助于集團(tuán)資源綜合配置

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程就是對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行有效控制的過(guò)程。預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算的編制是集團(tuán)管理者對(duì)各類(lèi)資源如何利用進(jìn)行的事前控制,預(yù)算執(zhí)行是對(duì)各類(lèi)資源參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行的事中控制,預(yù)算的差異分析和考評(píng)是對(duì)資源利用效率的事后控制。

全面預(yù)算管理通過(guò)將預(yù)算目標(biāo)分門(mén)別類(lèi)、有層次地分解到各單位、各部門(mén),并延伸細(xì)化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的集團(tuán)全體員工都能夠明確自己的工作目標(biāo),從而有效激發(fā)職工的工作積極性。全面預(yù)算管理涉及到集團(tuán)各個(gè)單位、各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系,在全面預(yù)算管理的過(guò)程中,更加關(guān)注整體運(yùn)行環(huán)節(jié)的相互關(guān)系,明確各部門(mén)的責(zé)任,有利于各企業(yè)、各部門(mén)間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識(shí),有效提高工作效率,實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

全面預(yù)算管理把利潤(rùn)、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等指標(biāo)作為管理的出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理和動(dòng)態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門(mén)追求資源用效率最大化,同時(shí),將成本控制和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來(lái),由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費(fèi)用支出,轉(zhuǎn)向通過(guò)市場(chǎng)化的方式和資源共享的方式降低費(fèi)用支出。

(三)有助于提高集團(tuán)綜合管理能力

實(shí)施全面預(yù)算管理,預(yù)算成為管理的載體,管理者通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的間接控制,管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無(wú)巨細(xì)的管理事務(wù)中擺脫出來(lái),拿出更多的精力來(lái)考慮集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,把握企業(yè)全局。實(shí)施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資、固定資產(chǎn)構(gòu)建、融資計(jì)劃、利潤(rùn)分配等重大事項(xiàng)的決策,不必再一事一議,而是結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,按預(yù)算周期進(jìn)行通盤(pán)考慮和綜合安排,增進(jìn)決策的科學(xué)性和可行性。實(shí)施全面預(yù)算管理,使集團(tuán)各單位的現(xiàn)金收支、投融資活動(dòng)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)都能夠?qū)崟r(shí)置于集團(tuán)監(jiān)控之下,通過(guò)預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能,能有效提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。實(shí)施全面預(yù)算管理,可以使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)各單位資金的統(tǒng)一管理,通過(guò)現(xiàn)金統(tǒng)一調(diào)度和投放,提高資金使用效率,節(jié)約集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

(四)有助于正確評(píng)價(jià)各單位、各部門(mén)工作效績(jī)。

在全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中,分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各單位、各部門(mén)工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù),通過(guò)實(shí)際工作與預(yù)算目標(biāo)的比較,便于對(duì)各單位、各部門(mén)及每位員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià),以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲和人事任免,有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性,使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦懈优ΑｎA(yù)算管理對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核是在對(duì)其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜合反映,它既有對(duì)歷史變化趨勢(shì)因素的分析,又包含了對(duì)客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析,這種評(píng)價(jià)是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

(一)堅(jiān)持以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。科學(xué)的全面預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著集團(tuán)管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù),是集團(tuán)的整

體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向,或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng),就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn),而沒(méi)有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn),也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強(qiáng)戰(zhàn)略的可操作性,使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算,即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化,并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核,強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整作用,提高集團(tuán)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中,在預(yù)算目標(biāo)的確定,預(yù)算指標(biāo)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇,預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。

(二)健全預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性。全面預(yù)算管理作為一種管理控制系統(tǒng),需要有相應(yīng)的科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)才能在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部得以順利實(shí)施。一般來(lái)說(shuō),從整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理活動(dòng)看,有兩條行為主線:一條是由預(yù)算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預(yù)算執(zhí)行組織所形成的執(zhí)行行為線。

1.全面預(yù)算管理的管理組織

為衡量與監(jiān)控各單位、各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,以確保最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),必須設(shè)置一個(gè)由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo),并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會(huì)作為全面預(yù)算管理的管理組織。預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算程序的制定;審查預(yù)算草案并提交董事會(huì)審核批準(zhǔn);預(yù)算方案的下達(dá)、實(shí)施、考核、修訂及考評(píng)等。預(yù)算管理委員會(huì)可以下設(shè)預(yù)算管理辦公室,負(fù)責(zé)具體的預(yù)算編制、協(xié)調(diào)等管理工作,也可以由集團(tuán)內(nèi)部的專(zhuān)職機(jī)構(gòu)如集團(tuán)財(cái)務(wù)部來(lái)承擔(dān)這一職能。

2.全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織

全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),也是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任主體或責(zé)任中心。對(duì)于全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織具體如何設(shè)置,并無(wú)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),一般是根據(jù)集團(tuán)的類(lèi)型、組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)特點(diǎn)等因素加以綜合考慮而設(shè)置。當(dāng)前較多采用的是自上而下分層次設(shè)置若干“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”,進(jìn)而形成多層面的預(yù)算責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)。

(三)以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式確定預(yù)算目標(biāo)

在確定預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程中,預(yù)算目標(biāo)的確定一方面要考慮集團(tuán)內(nèi)部資源狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境,另一方面要考慮對(duì)集團(tuán)發(fā)展的預(yù)期和戰(zhàn)略導(dǎo)向性,同時(shí)體現(xiàn)人本管理和目標(biāo)管理思想。為避免由于信息不對(duì)稱(chēng)而導(dǎo)致出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,并充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)約束作用,一般應(yīng)采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的預(yù)算管理模式。在集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式下,集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)的基本工作程序?yàn)?一是由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和外部市場(chǎng)環(huán)境,提出本預(yù)算期的預(yù)算思路、指導(dǎo)原則和初步預(yù)算目標(biāo);二是各子企業(yè)、各部門(mén)結(jié)合實(shí)際情況編制本單位預(yù)算草案,并按照集團(tuán)管理級(jí)次逐層上報(bào);三是預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子企業(yè)、各部門(mén)編制的預(yù)算草案進(jìn)行初步平衡、協(xié)調(diào)和匯總;四是預(yù)算管理委員會(huì)召集各子企業(yè)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào),這一階段可多次循環(huán),直至各方目標(biāo)一致為止;五是預(yù)算管理委員會(huì)將審查、協(xié)調(diào)后的預(yù)算草案提交董事會(huì)審核批準(zhǔn);六是預(yù)算管理委員將經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案以?xún)?nèi)部法案形式下達(dá)執(zhí)行。

(四)規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整

預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評(píng)估,對(duì)當(dāng)期實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認(rèn)真分析其成因,提出擬采取的改進(jìn)措施。在預(yù)算執(zhí)

行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上,對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核,肯定成績(jī),找出問(wèn)題,制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。

對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo),然后根據(jù)集團(tuán)所處行業(yè)的特點(diǎn)和考核重點(diǎn),在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰,偏重于結(jié)果評(píng)估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo),應(yīng)對(duì)工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,偏重于行為評(píng)估。為了保證考核方案合理、科學(xué),可對(duì)不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測(cè)算,以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度,避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。

預(yù)算執(zhí)行有偏差,如果是執(zhí)行不力造成的,根據(jù)考核和激勵(lì)方案,應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的,應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先,應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍,只有出現(xiàn)不可控制的因素,如市場(chǎng)需求或價(jià)格變化,設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)同意的原因出現(xiàn),才允許調(diào)整預(yù)算;其次,應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程,有關(guān)的責(zé)任主體,應(yīng)對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請(qǐng),依照規(guī)程審批后,才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)集體討論。只有對(duì)調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范,才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí),使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行,才能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性,而不會(huì)削弱預(yù)算控制的力度。