第一篇：企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐中的問題與改進(jìn)

企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐中的問題與改進(jìn)

摘 要：本文對國內(nèi)外全面預(yù)算管理的理論研究與應(yīng)用進(jìn)行歸納總結(jié)，通過對企業(yè)在全面預(yù)算管理過程存在的主要問題進(jìn)行剖析，進(jìn)而提出加強(qiáng)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系、全面預(yù)算管理重在全面、強(qiáng)化預(yù)算與業(yè)務(wù)相結(jié)合、推進(jìn)全面預(yù)算管理的信息化等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；全面；業(yè)務(wù)結(jié)合；信息化

隨著我國社會的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)日益完善，作為市場經(jīng)濟(jì)主體的現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，其作用也日益突出。但是如何才能正理解和掌握全面預(yù)算管理的真諦，并在企業(yè)管理中運(yùn)用自如真正發(fā)揮作用，這也是當(dāng)下許多企業(yè)所面臨的問題。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

預(yù)算的概念最早產(chǎn)生在西方，早在1215年大英帝國頒布的《大憲法》中就出現(xiàn)了預(yù)算這一詞。因此西方國家對于預(yù)算的理論研究和預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)用比較早，也取得了許多研究成果。

（一）國外學(xué)者的理論研究及企業(yè)應(yīng)用

關(guān)于預(yù)算定義，美國著名的管理學(xué)家羅蘭認(rèn)為，預(yù)算管理是由目標(biāo)的設(shè)定，事前激發(fā)管理者表達(dá)成預(yù)算的意愿，而與實(shí)際比較作為評價(jià)的方法。格倫?韋爾則認(rèn)為，預(yù)算是一種計(jì)劃，他將未來一定時(shí)間段內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營活動涵蓋起來，是企業(yè)管理者為企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。而查爾斯?霍恩格里則直接將預(yù)算解釋為是企業(yè)具體行動計(jì)劃的數(shù)字表達(dá)。國外學(xué)者與企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對預(yù)算管理的理論和應(yīng)用又進(jìn)一步地豐富和升華。德國的李漢恩先后出版了《工業(yè)成本計(jì)算》和《企業(yè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃――商業(yè)預(yù)算》，將成本預(yù)算管理理論向前推進(jìn)了一大步，同時(shí)也推動了德國企業(yè)運(yùn)用和發(fā)展企業(yè)預(yù)算管理。著名的管理學(xué)教授戴維??W利認(rèn)為全面預(yù)算是能較好地將組織中幾乎全部的關(guān)鍵性問題融合在一個(gè)體系中并實(shí)施管理控制的方法之一。到上世紀(jì)30年代，各種預(yù)算管理的新理論新方法如雨后春?Y，零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、以及盈虧平衡點(diǎn)分析法、將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于預(yù)算管理等，為預(yù)算管理的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

（二）國內(nèi)學(xué)者的理論研究及企業(yè)應(yīng)用

預(yù)算管理屬于泊來品，在全面接受前蘇聯(lián)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營都納入國家的統(tǒng)一計(jì)劃，企業(yè)沒有自己的預(yù)算，更談不上預(yù)算管理。隨著我們國家進(jìn)行改革開放，大量西方管理會計(jì)理論涌入國內(nèi)。全面預(yù)算管理雖然起步較晚，但是對西方理論的學(xué)習(xí)吸收和借鑒開展得如火如荼。在企業(yè)快速發(fā)展、大型企業(yè)集團(tuán)及跨國公司的不斷涌現(xiàn)的情況下，企業(yè)也越來越注重對預(yù)算管理的應(yīng)用，也進(jìn)一步推動了國內(nèi)預(yù)算管理理論研究的深入與運(yùn)用，并形成了一批理論成果。國內(nèi)學(xué)者劉志嘉認(rèn)為，大型集團(tuán)企業(yè)要想有效地進(jìn)行資源優(yōu)化和資源配置唯有通過全面預(yù)算管理這一工具才能實(shí)現(xiàn)，也只有通過全面預(yù)算管理才能有效的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。趙華宇則通過將企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與全面預(yù)算管理相結(jié)合，同時(shí)運(yùn)用平衡積分卡實(shí)質(zhì)，建立符合企業(yè)實(shí)際情況的全面預(yù)算管理體系。雖然在企業(yè)管理中預(yù)算管理日漸普及，但是實(shí)務(wù)界對全面預(yù)算管理的認(rèn)知及運(yùn)用方面仍有待提高。

二、企業(yè)全面預(yù)算管實(shí)踐存在的問題

全面預(yù)算管理作為一種很好的管理工具被許多現(xiàn)代企業(yè)所采用。但縱觀當(dāng)前企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的成效，大部分企業(yè)都沒有取得良好的成效，應(yīng)用程度和效果參差不齊。究其原因，筆者認(rèn)為主要原因如下：

（一）全面預(yù)算不全面，沒有與業(yè)務(wù)相融合

一提到預(yù)算，許多人認(rèn)為這是財(cái)務(wù)的事。的確，預(yù)算是將企業(yè)的未來的經(jīng)營活動用數(shù)據(jù)來進(jìn)行規(guī)劃。但因此就片面地?⑷?面預(yù)算理解成財(cái)務(wù)預(yù)算，這是個(gè)很大的誤區(qū)。全面預(yù)算不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算，采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、薪酬預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等等。大部分企業(yè)的預(yù)算只停留在成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，在預(yù)算執(zhí)行過程中也僅控制費(fèi)用預(yù)算。更多時(shí)候是預(yù)算是一套數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)任務(wù)又是另一套數(shù)據(jù)。其中最大的原因是沒有理解全面預(yù)算的理念，沒有與業(yè)務(wù)相融合。真正的全面預(yù)算是全員參與，主要由業(yè)務(wù)部門編制，財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合平衡。沒有業(yè)務(wù)部門的參與，預(yù)算也就沒有支撐依據(jù)，所謂的預(yù)算也就是數(shù)據(jù)的簡單羅列。

（二）全面預(yù)算管理未能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和長遠(yuǎn)發(fā)展，全面預(yù)算管理應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來的開展。如果企業(yè)的全面預(yù)算沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，那么就有可能導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略各行其道，甚至南轅北轍。在全面預(yù)算的實(shí)施過程中，有些企業(yè)雖然將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行簡單拆分，并將其植入到企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)中，但沒有實(shí)現(xiàn)各預(yù)算目標(biāo)的有機(jī)銜接，易造成企業(yè)發(fā)展過程不連續(xù)。如果企業(yè)只注重短期利益，而忽視長期戰(zhàn)略規(guī)劃，則有可能喪失后續(xù)發(fā)展的機(jī)遇，導(dǎo)致得不償失，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來風(fēng)險(xiǎn)。

（三）全面預(yù)算管理信息化手段落后

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)非常重視信息化工作，OA辦公系統(tǒng)，企業(yè)ERP等等工具將企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作納入信息化，以不斷提升企業(yè)的辦工效率和協(xié)作效率。但是從目前大部分企業(yè)來看，全面預(yù)算管理的信息化手段仍然相當(dāng)落后。其中不乏一些企業(yè)還在應(yīng)用傳統(tǒng)的電子表格作為預(yù)算管理的工具，手工進(jìn)行編制、執(zhí)行和控制。預(yù)算管理信息沒有形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，存在信息各自分散，信息傳遞方式落后，傳遞周期長等缺點(diǎn)。全面預(yù)算管理在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，如果不能提升信息化手段，將無法滿足企業(yè)管理需要，也不能達(dá)成預(yù)算管理的目標(biāo)和實(shí)施效果。

三、推進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

針對目前企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐中碰到的困惑，筆者從以下方面作了些探討，希望能為企業(yè)的全面預(yù)算管理建設(shè)提供些參考。

（一）全面預(yù)算全員參與，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與預(yù)算的融合全面預(yù)算包含企業(yè)經(jīng)營過程中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動，因此，全面預(yù)算不能片面地被當(dāng)作財(cái)務(wù)預(yù)算，應(yīng)該是企業(yè)員工的全面參與。要將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)延伸分解到每一個(gè)員工，貫徹“誰發(fā)花錢，誰編制預(yù)算”的預(yù)算管理理念。徹底擺脫“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，由財(cái)務(wù)部門來編”的舊觀念。全面預(yù)算作為一種有效的管理工具，有其專業(yè)性。所以，一方面要加強(qiáng)員工預(yù)算管理思想的宣貫，將預(yù)算管理的理念深入到每一個(gè)員工的頭腦中；另一方面要加強(qiáng)骨干員工和中高層管理人員對預(yù)算編制方法、預(yù)算管理知識等方面的培養(yǎng)，使他們能運(yùn)用這些方法開展工作。尤其要注重加強(qiáng)業(yè)務(wù)與預(yù)算的融合。企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，是圍繞經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)來開展。而全面預(yù)算是對企業(yè)整個(gè)未來經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)預(yù)期的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，所以全面預(yù)算背后的故事就是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動。只有強(qiáng)化業(yè)務(wù)與預(yù)算的高度融合，全面預(yù)算才能貼近企業(yè)真實(shí)經(jīng)營情況，也才是切實(shí)可行的。

（二）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算的考核

全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行落地和優(yōu)化資源配置的重要抓手，只有以戰(zhàn)略引領(lǐng)為基礎(chǔ)的預(yù)算才能有效地發(fā)揮為經(jīng)營管理服務(wù)，達(dá)成發(fā)展目標(biāo)的作用。全面預(yù)算在戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下，預(yù)算管理目標(biāo)更加具有針對性和目的性，可以更好的促進(jìn)公司經(jīng)營管理的提升，滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略也必須通過全面預(yù)算這一重要管理工具，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化以確定企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)，由此才能將戰(zhàn)略更好地執(zhí)行落地。所以，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互緊密結(jié)合，相輔相成。全面預(yù)算管理的考核是整個(gè)管理過程至關(guān)重要的一環(huán)。沒有考核，整個(gè)全面預(yù)算管理是不完整的。通過考核，不僅可以強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)，并由此逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）推進(jìn)全面預(yù)算管理信息化

當(dāng)前信息技術(shù)發(fā)展日新月異，企業(yè)信息化日益普及，大部分企業(yè)對于預(yù)算管理信息化雖然已有起步，但程度還不深。全面預(yù)算管理涉及到整個(gè)企業(yè)經(jīng)營各方面，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施ERP等管理軟件，如果全面預(yù)算管理不能實(shí)施相應(yīng)的信息化與之相匹配，那么全面預(yù)算不但不能進(jìn)行及時(shí)高效的編制，也不能實(shí)時(shí)地檢驗(yàn)全面預(yù)算的執(zhí)行情況，更無法進(jìn)行對標(biāo)考核。盡管當(dāng)前關(guān)于全面預(yù)算管理的軟件還不是很完善，但是信息化是必由之路。所以，必須運(yùn)用信息化手段，不斷提升全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理作用。

綜上所述，全面預(yù)算管理對于企業(yè)提升經(jīng)營管理能力，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等都具有非常重要的意義，但是在實(shí)際運(yùn)用過程中還存在一些問題，需要通過不斷的探索與創(chuàng)新，使全面預(yù)算管理加完善和有效。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與改進(jìn)研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與改進(jìn)研究

摘要：本文針對企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，首先簡要介紹了企業(yè)全面預(yù)算管理的概念內(nèi)容，并分析了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中存在的問題，最后就加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理，提出了幾項(xiàng)建議措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；控制

對于大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)而言，由于企業(yè)的規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)相對較為復(fù)雜，因此在經(jīng)營管理工作方面也提出了新的挑戰(zhàn)和要求。為了進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部管體系，提高企業(yè)的整體經(jīng)營管理規(guī)劃性與可控性，同時(shí)降低企業(yè)集團(tuán)的成本支出，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部得到充分運(yùn)用，作為一種重要的管理手段，在企業(yè)管理方面發(fā)揮了非常重要的作用。然而，不少企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理的具體應(yīng)用中，也出現(xiàn)了一些現(xiàn)實(shí)問題，諸如預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)，等等。因此，改進(jìn)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，這對于促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展也具有非常重要的作用。

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理概念及內(nèi)容分析

全面預(yù)算管理主要是指在企業(yè)的經(jīng)營管理決策過程中，以價(jià)值形態(tài)作為反映，對企業(yè)集團(tuán)未來一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及財(cái)務(wù)成果等進(jìn)行的規(guī)劃管理。具體來說，全面預(yù)算管理也就是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、分析以及考核評價(jià)等下一系列的活動，科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源配置，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)部控制管理的可控性。企業(yè)的全面預(yù)算在內(nèi)容上主要涵蓋了資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等幾項(xiàng)內(nèi)容。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

現(xiàn)階段很多企業(yè)在全面預(yù)算管理方面也出現(xiàn)了較多的問題，影響了企業(yè)管理效率的提升，系統(tǒng)分析，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）企業(yè)全面預(yù)算的編制審核不充分

很多企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算的編制上不夠合理，有的甚至是簡單地采取增量預(yù)算的編制方式，預(yù)算的可操作性不強(qiáng)。此外，預(yù)算編制結(jié)束后，預(yù)算管理部門缺少專業(yè)性的分析以及審核，未能進(jìn)行全面的調(diào)整，造成了全面預(yù)算編制水平不高。

（二）預(yù)算執(zhí)行及分析控制不力

全面預(yù)算的關(guān)鍵在于有效的執(zhí)行，但是目前一些企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過程中的預(yù)算執(zhí)行控制力度較差，尤其是責(zé)任管理缺失，沒有充分覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)部門。此外，在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，沒有及時(shí)的進(jìn)行全面預(yù)算分析，因而也沒有根據(jù)全面預(yù)算差異進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，不利于全面預(yù)算管理工作的改進(jìn)提高。

（三）全面預(yù)算考核評價(jià)不夠完善

很多企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，對于全面預(yù)算缺乏科學(xué)的考核，在考核指標(biāo)的選取上往往選取較少的定量指標(biāo)，考核的全面性和科學(xué)性不夠，難以全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的整體管理水平。

三、改進(jìn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的具體措施

（一）提高企業(yè)全面預(yù)算的精細(xì)化水平

從根源上提高企業(yè)的全面預(yù)算管理，在企業(yè)全面預(yù)算的編制上，首先應(yīng)該準(zhǔn)確的界定全面預(yù)算的內(nèi)容，現(xiàn)階段在企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算編制方面，預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等幾項(xiàng)，在管理中首先應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的分解，經(jīng)營預(yù)算大致可以分為銷售、生產(chǎn)、采購、人工、期間費(fèi)用等；投資預(yù)算則主要是資本性收支、對外投資等項(xiàng)目；專項(xiàng)預(yù)算則包含科研、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等；財(cái)務(wù)預(yù)算則包含資產(chǎn)負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流量、籌資等。在全面預(yù)算的編制方法上，對于支出基本固定的項(xiàng)目，可以采取增量預(yù)算；對于支出項(xiàng)目不固定的，則可以采取零基預(yù)算的編制方式；對于受業(yè)務(wù)影響較大的預(yù)算項(xiàng)目，則可以財(cái)務(wù)彈性預(yù)算；在現(xiàn)金流量預(yù)算項(xiàng)目上，則可以采取滾動預(yù)算的編制方法。

（二）加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制與分析

在企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃編制程序上，首先應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部科室以及子公司等編制各自的預(yù)算計(jì)劃，然后由企業(yè)的預(yù)算管理部門匯總調(diào)整后，報(bào)送企業(yè)集團(tuán)管理層審批后作為全面預(yù)算執(zhí)行。在全面預(yù)算管理上，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制，在整個(gè)管理過程中應(yīng)該采取動態(tài)管理的方式，通過設(shè)立全面預(yù)算管理臺賬，對各預(yù)算責(zé)任單位具體預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)的檢查。同時(shí)定期開展預(yù)算執(zhí)行分析，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行差異分析，對照預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算進(jìn)度、收支結(jié)構(gòu)以及趨勢等進(jìn)行分析，合理的制定全面預(yù)算管理的調(diào)整措施。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的考核評價(jià)管理

確保企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，必須依賴于健全完善的全面預(yù)算管理考核體系。在全面預(yù)算的考核評價(jià)方面，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，全面綜合的選擇預(yù)算考核指標(biāo)，確保定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。同時(shí)，應(yīng)該注重全面預(yù)算考核結(jié)果的充分運(yùn)用，應(yīng)該將企業(yè)的全面預(yù)算考核與與業(yè)績考核深度融合，與薪酬分配直接掛鉤。考評獎(jiǎng)勵(lì)分月度、季度、分別進(jìn)行，依據(jù)預(yù)算偏差率的考核結(jié)果，對企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營發(fā)展情況進(jìn)行評價(jià)分析，并科學(xué)合理的調(diào)整經(jīng)營管理策略。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理在合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面發(fā)揮了重要的作用。在企業(yè)的全面預(yù)算管理具體應(yīng)用過程中，企業(yè)管理層應(yīng)該在預(yù)算編制、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)核定、預(yù)算執(zhí)行分析以及考核評價(jià)等方面，采取有力措施，以確保企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]安振東.淺議如何加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理[J].企業(yè)研究，2013（22）：75-76.[2]王珍.試論加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的有效途徑[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2013（3）：108-109.[3]張素會.論全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的運(yùn)用[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2011（12）：203-207.（作者單位：中國移動通信集團(tuán)山東有限公司）

第三篇：淺談企業(yè)全面預(yù)算管理問題及體會

淺談企業(yè)全面預(yù)算管理問題及體會

摘要：全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。以市場需求為導(dǎo)向，全面參與涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面的預(yù)算體系。本文主要闡述了全面預(yù)算管理需要注意的幾個(gè)問題及其體會。關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理；問題；體會

l全面預(yù)算管理需要注意的問題

(1)必須建立預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是一種管理模式，服從于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，涉及公司各部門的責(zé)、權(quán)、利安排，雖然財(cái)務(wù)預(yù)算是其核心部分，但絕不能由財(cái)務(wù)部門一手包辦，代行預(yù)算管理委員會的職責(zé)。全面預(yù)算管理需要企業(yè)高層的重視和參與，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)公司架構(gòu)建立相互關(guān)系的多層級“金字塔”形預(yù)算組織管理體系。領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行過程中重要問題的決策。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制、執(zhí)行中的具體事務(wù)性工作。預(yù)算工作小組由財(cái)務(wù)部或計(jì)劃部的負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，由財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部、人力資源部的相關(guān)人員組成。在推行全面預(yù)算管理過程中應(yīng)上下級統(tǒng)一思想和認(rèn)識，一級對一級負(fù)責(zé)，逐層分解落實(shí)指標(biāo)，層層考核，確保預(yù)算的編制和執(zhí)行。預(yù)算一經(jīng)管理委員會通過，各責(zé)任單位必須嚴(yán)格執(zhí)行，并明確預(yù)算外事項(xiàng)的審批程序。

(2)借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，促進(jìn)預(yù)算的適時(shí)控制。當(dāng)今計(jì)算機(jī)信息技術(shù)不斷發(fā)展，為解決加強(qiáng)控制和節(jié)省時(shí)間這一固有矛盾提供了可能。目前許多公司已經(jīng)實(shí)施ERP系統(tǒng)，一些先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)均將預(yù)算系統(tǒng)作為一個(gè)單獨(dú)的功能模塊，并與公司ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)核算數(shù)據(jù)、聯(lián)機(jī)審批系統(tǒng)相連。這樣在經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)可不受地域限制，利用網(wǎng)絡(luò)資源聯(lián)機(jī)申請和預(yù)留預(yù)算資金，避免由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)滯后造成的超預(yù)算支出。并可以按管理的要求設(shè)定相應(yīng)的報(bào)表格式，簡便、快捷、準(zhǔn)確地將預(yù)算執(zhí)行情況適時(shí)提供給不同的管理者，以滿足其管理需要。

(3)強(qiáng)化預(yù)算編制的基礎(chǔ)性工作。全面預(yù)算的各個(gè)構(gòu)成部分是一個(gè)有機(jī)的整體，起著相輔相成的作用，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以預(yù)算報(bào)表形式予以充分反映。例如，業(yè)務(wù)預(yù)算需要公司將預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的成產(chǎn)經(jīng)營活動細(xì)分為銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等子項(xiàng)目，通過對預(yù)算目標(biāo)層層分解，將公司的目標(biāo)具體化，將責(zé)、權(quán)、利明確到每一個(gè)部門和每一個(gè)員工。通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價(jià)與考核，明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)改進(jìn)，實(shí)行精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(4)組織、建立良好的報(bào)告和監(jiān)督機(jī)制。在全面預(yù)算的實(shí)施過程中，預(yù)算執(zhí)行者定期和不定期的報(bào)告和對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督是預(yù)算完成不可缺少的制度保證。公司應(yīng)制定出各預(yù)算責(zé)任的承擔(dān)者以及責(zé)任承擔(dān)者的報(bào)告范圍、報(bào)告時(shí)間、報(bào)告內(nèi)容、向誰報(bào)告及例外報(bào)告等制度。同時(shí)還應(yīng)指定相應(yīng)機(jī)構(gòu)或部門如預(yù)算管理委員會、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正與公司目標(biāo)不一致的行為，保證公司目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(5)推行全面預(yù)算管理關(guān)鍵在控制和考核。全面預(yù)算管理是一個(gè)全程化管理，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。首先預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，能起到預(yù)防控制的目的，將考核基準(zhǔn)預(yù)先告知各責(zé)任主體；其次預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，能起到檢查監(jiān)控的目的，將執(zhí)行中出現(xiàn)的不利事項(xiàng)進(jìn)行控制，并進(jìn)行信息反饋；再次預(yù)算階段性的分析、調(diào)整，能夠肯定成績，找出問題，分析原因，及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差，適時(shí)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)有效控制；最后預(yù)算結(jié)果的考核

評價(jià)，能起到指導(dǎo)控制的目的，同時(shí)為管理制定下一期預(yù)算提供預(yù)防控制的有效信息。

(6)制定關(guān)鍵考核指標(biāo)。全面預(yù)算在編制時(shí)應(yīng)遵循量人為出、綜合平衡，全面、全額、全員預(yù)算，相互銜接的原則。因全面預(yù)算涉及公司業(yè)務(wù)的方方面面，在編制時(shí)應(yīng)注意關(guān)鍵考核指標(biāo)的選擇，使考核指標(biāo)既能反映管理者的目標(biāo)導(dǎo)向，又能在實(shí)際工作中被簡明扼要的推廣運(yùn)用。例如，利潤中t3年利潤、月利潤目標(biāo)是多少，收人中心產(chǎn)品銷售量，應(yīng)收賬款的回收率，發(fā)生壞賬的比率，成本中心單位產(chǎn)品的成本耗用、次品的比率等，將考核指標(biāo)細(xì)分到

各個(gè)崗位，使員工有明確的目標(biāo)，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外考核指標(biāo)的制定要符合公司實(shí)際，與公司的發(fā)展相適應(yīng)，不能過高或過低，過高不利于調(diào)動積極性，過低不利于公司的發(fā)展。

2實(shí)行全面預(yù)算管理的體會

2．1應(yīng)樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念

作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價(jià)值，而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，制定明確的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由企業(yè)的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制和執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從企業(yè)高層到員工的支持與參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、環(huán)節(jié)、人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

2．2應(yīng)建立有效的全面預(yù)算控制機(jī)制

一是完善企業(yè)治理機(jī)構(gòu)，優(yōu)化預(yù)算控制環(huán)境。全面預(yù)算管理是在企業(yè)結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)要營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談；二是貫徹預(yù)算的剛性原則。預(yù)算是約束企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部既具有法律效力，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。預(yù)算調(diào)整要按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性；三是確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；四是建立信息反饋系

統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異并作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成；五是建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)揮，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失；六是強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密相連的，有力的監(jiān)督是預(yù)算有效執(zhí)行的重要保證。要加強(qiáng)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威，健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督不應(yīng)僅僅是對財(cái)務(wù)會計(jì)信息和經(jīng)營業(yè)績真實(shí)性與合法性結(jié)果的審計(jì)與監(jiān)督，更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程性審計(jì)和監(jiān)督。應(yīng)強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。

2．3完善預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎(jiǎng)懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。而完善全面預(yù)算管理的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核

體系。關(guān)鍵業(yè)績考核體系就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理方法。自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)，形成制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人。同時(shí)，將各級崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。

2．4實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合財(cái)務(wù)工作實(shí)際上就是財(cái)務(wù)資源的有效配置，一是明確財(cái)務(wù)部門與企業(yè)部門都是企業(yè)不可或缺的組成部分。即改變那種一說企業(yè)管理是財(cái)務(wù)管理為中心，就把財(cái)務(wù)高看一等的做法，也要改變那種一說企業(yè)是以業(yè)務(wù)為中心來展開工作，就把財(cái)務(wù)看成配角的做法。應(yīng)從思想上明確各自的地位和職責(zé)；二是根據(jù)業(yè)務(wù)流程與需求來科學(xué)配置財(cái)務(wù)資源。業(yè)務(wù)部門需要財(cái)務(wù)資源時(shí)，首先必須畫出業(yè)務(wù)流程圖，根據(jù)業(yè)務(wù)流程提出財(cái)務(wù)自己需求，財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門

提出的需求按工作節(jié)點(diǎn)一項(xiàng)一項(xiàng)地配置，最后得出財(cái)務(wù)資源配置總量；三是對配置的效果進(jìn)行分析，作出決策，如果此項(xiàng)業(yè)務(wù)工作只能生產(chǎn)收入100萬元，需要投入財(cái)務(wù)資源120萬元，這項(xiàng)業(yè)務(wù)按目前的配置是投人多產(chǎn)出少，是否做，是否還有優(yōu)化的方案，需要分析決策，讓數(shù)據(jù)說話。一旦決策了，就嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程和配置來執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合。

3總結(jié)

通過預(yù)算劃分責(zé)任區(qū)問、權(quán)力空間、利益分配，也就是明確責(zé)任有多大，權(quán)力有多大，能獲得多少的效益，在全面預(yù)算管理中，往往容易出現(xiàn)預(yù)算表報(bào)一大堆、層層匯總，而責(zé)任難以通過數(shù)據(jù)具體落實(shí)。例如，企業(yè)管理中過去有七亂：亂要人，總強(qiáng)調(diào)人手不夠；亂占房，總覺得辦公場所太小；亂購置，計(jì)算機(jī)手提、臺式都要配；亂出差；亂開會；亂通訊；亂請客，全面預(yù)算就是要讓每個(gè)人責(zé)任主體學(xué)會算賬。通過預(yù)算，把這些費(fèi)用按照科學(xué)的分配方法配置到責(zé)任主體，讓每個(gè)部門、每個(gè)人都知道我消耗企業(yè)多少資源，我為企業(yè)創(chuàng)造多少財(cái)富，如果收入不夠支出的，差額部分就是剝削其他人的勞動成果，長此以往就要考慮這個(gè)部門存在的必要性。只要通過預(yù)算讓每個(gè)責(zé)任主體都成為可計(jì)量的價(jià)值創(chuàng)造者，企業(yè)價(jià)值才能達(dá)到最大化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。