第一篇：企業(yè)全面預(yù)算管理之我見(讀后感)

企業(yè)全面預(yù)算管理之我見

班級：2010年財務(wù)管理本科班姓名：陳玉蘭從國外大企業(yè)經(jīng)營的實踐看,企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵在管理,管理的核心在財務(wù)。針對目前企業(yè)管理普遍存在的突出問題，許多企業(yè)已深深地認(rèn)識到，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)競爭日益激烈，面臨的財務(wù)風(fēng)險也愈來愈大，企業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險？加強管理是企業(yè)永恒的主題，利用信息化手段實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，切實把企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和各項收支來源，都納入到財務(wù)預(yù)算的監(jiān)控范圍，全面推進企業(yè)預(yù)算制度。全面預(yù)算管理，在實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用。煤化集團成立以來，我深深地感受到全面預(yù)算管理在企業(yè)整體管理方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。在工作實踐中，極大地加深了我對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。在此，談?wù)劚救藢ζ髽I(yè)如何開展全面預(yù)算管理的一點淺顯思考。

一、成立完善的組織機構(gòu)

（一）全面預(yù)算管理因其性質(zhì)決定是一個“一把手”工程，不應(yīng)該僅屬于財務(wù)部門的事情，而應(yīng)該在整個企業(yè)高層（董事會、總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與之下進行方案設(shè)計和實施。因為全面預(yù)算管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產(chǎn)和銷售、服務(wù)等各個部門和整個流程。領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實施全面預(yù)算管理的重要保證。只有提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自

1覺地完善全面預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)一般應(yīng)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這些組織機構(gòu)能否高效運轉(zhuǎn)決定了全面預(yù)算管理的效能。

預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各所屬單位的預(yù)算草案。下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理。

全面預(yù)算管理辦公室是各分、子公司的預(yù)算管理組織，它直接對預(yù)算管理委員會負責(zé)并報告工作

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是分、子公司各部門設(shè)立的預(yù)算管理機構(gòu)，組長由部門負責(zé)人兼任，具體負責(zé)本部門預(yù)算的編制、實施、控制、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核等。

二、全面預(yù)算管理，重在全員參與

為確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成，必須將各項預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到每個車間、每個班組、甚至每個職工，做到“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，并與其經(jīng)濟效益掛鉤，獎罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。另外，預(yù)算管理是由若干要素組成的體系，各個要素猶如一架機器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面預(yù)算管理的完成必須依靠所有部門、所有員工的共同努力。

三、加快管理信息化進程，為預(yù)算管理提供技術(shù)支持

預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常

規(guī)財務(wù)會計信息的范疇。不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，還要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部和外部信息等等，要及時滿足預(yù)算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系顯然是不行的。同時，由于預(yù)算指標(biāo)大多是以往年度財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，因此，如果會計核算口徑不統(tǒng)一，就會失去可比性，對預(yù)算指標(biāo)的制定產(chǎn)生誤導(dǎo)。如果會計信息不準(zhǔn)確、不及時，就無法及時地將預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果反映出來，無法與標(biāo)準(zhǔn)進行對比。例如，煤化集團成立后下發(fā)了多項財務(wù)管理制度，統(tǒng)一了財務(wù)管理和會計核算，統(tǒng)一資金管理和財務(wù)軟件，統(tǒng)一信息化平臺，總公司可以隨時在線查詢?nèi)魏我患叶墶⑷壒镜呢攧?wù)賬，通過網(wǎng)絡(luò)直接對子分公司實施管理和控制，提高了財務(wù)管理的規(guī)范化和高效化，更可以在事中監(jiān)控，從而達到預(yù)算管理的目的。

四、現(xiàn)金流預(yù)算管理是進行預(yù)算控制的重要手段

為了真正實現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整嚴(yán)密的現(xiàn)金流預(yù)算控制無疑是最佳選擇。預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項預(yù)算要求的控制源頭是現(xiàn)金流，強調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。以煤化公司為例：公司成立后，為了確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控，堅持“以收定支，收支兩條線”原則，確保資金運用權(quán)力的高度集中，通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。賬戶高度集中，支出戶通過總公司的財務(wù)公司結(jié)算，收入專戶以自動劃款方式實現(xiàn)“零余額”管理，將資金沉淀量降至最低。事實證明，進行資金的集中統(tǒng)一管理，是非常有效的手段。杜絕了沒有預(yù)算的費用支出，保證成本費用目標(biāo)乃至全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、科學(xué)合理地編制預(yù)算把握預(yù)算內(nèi)容編制的重點

編制預(yù)算首先要客觀把握現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預(yù)算的經(jīng)驗，同時要就市場情況進行調(diào)研與預(yù)測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)出與投入的市場行情，然后進行正確的決策，采用適當(dāng)?shù)墓脚c合理的算法來確定預(yù)算指標(biāo)數(shù)。這里需要注意幾個問題：（1）客觀有據(jù)的預(yù)算，應(yīng)該具有可驗證性；（2）注意預(yù)算指標(biāo)口徑的一致性；（3）保證預(yù)算指標(biāo)的先進性，力爭使預(yù)算定得不要太高，以免責(zé)任單位完不成；同時，也要避免預(yù)算指標(biāo)定得過于松弛，起不到應(yīng)有的作用；（4）注意引導(dǎo)有關(guān)職工積極參與預(yù)算制定的積極性。

預(yù)算的編制過程既是目標(biāo)細化和責(zé)任具體落實的過程，又是資源的配臵過程。這些均應(yīng)在所編預(yù)算的內(nèi)容反映出來。預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點和切入點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行“的原則，杜絕沒有資金來源或負債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

六、模擬內(nèi)部市場核算，做好預(yù)算目標(biāo)的分解落實

圍繞煤化集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前大力推行的企業(yè)“內(nèi)部市場化”項目管理，也是完成預(yù)算目標(biāo)的重要措施。所謂“內(nèi)部市場化”就是把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，通過劃小核算單位，使公司內(nèi)部各級市場經(jīng)營主體之間、各生產(chǎn)工序之間、各基層單位和有關(guān)專業(yè)部門之間的行政性協(xié)作服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)變成有償服務(wù)的經(jīng)濟關(guān)系，依據(jù)價值規(guī)律，用“倒推”的方法，從市場接受的價格開始，從后向前通過挖掘潛力，測算出每道工序（環(huán)節(jié)）的目標(biāo)成本。對組成成本的各項指標(biāo)逐項進行比較，找出潛在的效益，進而核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，然后層層分解落實到科室、班組和職工個人，通過市場機制的利益導(dǎo)向作用，充分激發(fā)各級市場主體單位的生產(chǎn)經(jīng)營的自覺性和主動性，激發(fā)企業(yè)活力，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效率，全面提高公司經(jīng)濟效益。

七、建立有效的控制機制 確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益

沒有控制的預(yù)算，其執(zhí)行效果就會大打折扣，因此，預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點。建立有效的控制機制是提高預(yù)算執(zhí)行力的有力保障。

1、建立責(zé)任中心。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預(yù)算的特點，預(yù)算項目的責(zé)任應(yīng)做詳細劃分。

2、建立臺帳。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，每日總結(jié)，并主動與財務(wù)對帳，做到日清

月結(jié)。要求按預(yù)算的具體項目詳細紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

3、簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實到單位和人。先簽訂集團的總體預(yù)算；董事長與其直接下級預(yù)算單位的負責(zé)人簽訂各單位的預(yù)算責(zé)任合同書；各基層預(yù)算單位的負責(zé)人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責(zé)任合同書。預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎懲措施等。

4、各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)定期召開例會，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)。

5、做好預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進行及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團董事長預(yù)算管理辦公室。報告至少包括以下內(nèi)容：

（1）本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成額、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；

（2）對差異進行具體分析，產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施及建議。

總之，企業(yè)集團在發(fā)展戰(zhàn)略上深化改革、優(yōu)化資源配臵、推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，科學(xué)地實行預(yù)算管理，是提高企業(yè)經(jīng)營效益的有效措施和必然選擇。

第二篇：如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理[推薦]

如何做好企業(yè)全面預(yù)算管理

--明陽天下拓展培訓(xùn)

企業(yè)全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預(yù)算管理體系，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算管理等內(nèi)容，它將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體化和細分化，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所消耗的資源合理配置，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，它對企業(yè)資源的分配起指導(dǎo)作用，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營活動有序進行。但企業(yè)在推進全面預(yù)算管理過程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學(xué)性和合理性尚未得到充分有效發(fā)揮。本文中，筆者針對做好企業(yè)全面預(yù)算管理提出了幾點建議。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理工作中普遍存在的一些問題

1.預(yù)算指標(biāo)與實際情況不相符

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，沒有真正把全面預(yù)算管理作為管理手段來看待。由于缺少領(lǐng)導(dǎo)的支持，財務(wù)部門布置預(yù)算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務(wù)部門或預(yù)算主體沒有完全參與，企業(yè)未能將全面預(yù)算的編制工作分解到各部門，預(yù)算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預(yù)算僅被看成是財務(wù)部門或某一財務(wù)人員的事情，從而使預(yù)算的編制不合理，造成全面預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)，使業(yè)務(wù)的特點不能在全面預(yù)算中得到充分的反映。

2.有些費用項目的標(biāo)準(zhǔn)差異很大

費用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的一個重要組成部分，但實際執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)同一費用項目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營環(huán)境不同，導(dǎo)致在具體的全面預(yù)算編制過程中，財務(wù)部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費用支出標(biāo)準(zhǔn)。

3.預(yù)算工作的及時性受到影響

全面預(yù)算是以經(jīng)營目標(biāo)為核心，完全圍繞經(jīng)營目標(biāo)來編制。由于涉及經(jīng)營目標(biāo)考核、兌現(xiàn)等情況，當(dāng)?shù)慕?jīng)營目標(biāo)一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預(yù)算工作開展的及時性受到了影響，預(yù)算編制嚴(yán)重滯后，直接影響到對預(yù)算工作一季度的執(zhí)行評價。加上企業(yè)組織機構(gòu)的層次較為復(fù)雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預(yù)算管理的時效性。4.全面預(yù)算的監(jiān)控分析力度不夠

全面預(yù)算編制完成之后，各項預(yù)算目標(biāo)便成為相應(yīng)各部門每個員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格的控制。但有些企業(yè)只重視與目標(biāo)的比較，而忽視對全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，更談不上對企業(yè)管理提出有效建議和改進，使全面預(yù)算的控制和督促作用失效。同時，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)該由財務(wù)部門負責(zé)制定和控制，這就進一步削弱了全面預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，在執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

二、做好企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點建議

1.重視全面預(yù)算的編制

預(yù)算的編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的第一步，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門相關(guān)人員主動參與編制工作，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預(yù)算責(zé)任單位按控制內(nèi)容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業(yè)本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標(biāo)控制單位，對與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標(biāo)為主，重點控制部分費用指標(biāo);第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標(biāo)，其他預(yù)算指標(biāo)由各預(yù)算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預(yù)算編制重點。

(2)固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算相結(jié)合。如成本預(yù)算，在啟動全面預(yù)算管理制度前，經(jīng)多次對標(biāo)、測算制定出各工序產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，預(yù)算編制中參照標(biāo)準(zhǔn)成本運用彈性預(yù)算的方法來編制成本預(yù)算，增強了成本預(yù)算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費用預(yù)算的編制中則盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分?jǐn)偂⒓夹g(shù)更新改造等預(yù)算則采用固定預(yù)算的編制方法，簡便易行。

(3)目標(biāo)的制定要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進水平。如果預(yù)算指標(biāo)不可比，再采用設(shè)計水平。總之，全面預(yù)算指標(biāo)的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低;還要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。2.加強全面預(yù)算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

企業(yè)全面預(yù)算的推行，需要建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時將各業(yè)務(wù)機構(gòu)及所屬各級企業(yè)重點財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，層層落實全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時，企業(yè)要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，切實加強預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

完善全面預(yù)算各項制度和管理程序。嚴(yán)格遵守預(yù)算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預(yù)算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)該對事不對人，任何單位和部門，在預(yù)算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預(yù)算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，不能因為某些領(lǐng)導(dǎo)和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

建立嚴(yán)格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行進度、預(yù)算執(zhí)行差異及原因、擬改進的措施等，預(yù)算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負數(shù)”，都要認(rèn)真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

3.做好全面預(yù)算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預(yù)算管理真正地落到實處。預(yù)算管理委員會應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對全面預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學(xué)合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績與獎勵之間的密切關(guān)系，使個體目標(biāo)與企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)。

到目前為止，大部分企業(yè)都還沒有將全面預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，對于超出預(yù)算、上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也沒有采取相應(yīng)的考核措施，從而造成了全面預(yù)算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對上述情況，應(yīng)該設(shè)計一整套的全面預(yù)算考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，例如：對收入完成、費用節(jié)約、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數(shù)和預(yù)算數(shù)”的差異，提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

4.注重全面預(yù)算的調(diào)整工作

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。貫徹預(yù)算的剛性原則一定要考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對全面預(yù)算指標(biāo)的影向，并且嚴(yán)格按照程序?qū)θ骖A(yù)算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預(yù)算管理委員會應(yīng)酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場發(fā)生重大波動等。預(yù)算調(diào)整或追加必須嚴(yán)格執(zhí)行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預(yù)算調(diào)整或追加，由預(yù)算執(zhí)行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見，報企業(yè)預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室審查并報預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。

全面預(yù)算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點的變化，適時調(diào)整全面預(yù)算模式。在實行全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)管理層一定要強化會計核算和財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責(zé)分工制度，探索出適合自身特點的預(yù)算管理制度。總之，全面預(yù)算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。更多相關(guān)信息，請訪問明陽天下拓展培訓(xùn)網(wǎng)站!

第三篇：淺談《全面預(yù)算管理：讓企業(yè)全員奔跑》讀后感

淺談《全面預(yù)算管理：讓企業(yè)全員奔跑》讀后感

張壯磊

全面預(yù)算管理，在如今市場經(jīng)濟的環(huán)境下被越來越多的企業(yè)所接受，并逐漸成為了一種被追捧的對象。盲目“趕潮”之下，出現(xiàn)了很多企業(yè)“玩不好”也要橫插一腳的可笑行徑，這些大boss希望以此彰顯其企業(yè)管理理念的“高大上”,卻似乎忽視了預(yù)算管理若應(yīng)用不當(dāng)所帶來的后果。其不僅不會猶如油料存在般，為企業(yè)發(fā)展提供動力，反而可能“拖企業(yè)展飛藍天夢的后腿”,好似飛機一直加速滑行但始終無法收起輪子駛向天空。故如何正確看待全面預(yù)算管理，以及正確運用全面預(yù)算管理是一些企業(yè)亟待正視的問題。

全面預(yù)算管理，作為市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不同于計劃經(jīng)濟體制下的計劃管理，所有的生產(chǎn)要素都由政府來安排轉(zhuǎn)變?yōu)樽屬Y本使用者不僅要做事，還要去做客戶喜歡的事[zzl1] ,即全面預(yù)算管理更關(guān)注企業(yè)做事的過程及效果，而不再是計劃管理下的“包分配”形式。做事過程及效果的評比，需要切實行動方案的執(zhí)行，否則流于紙面的數(shù)字是轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力的。類比于excel做的再美觀、再全面、再仔細，那也只是個“數(shù)字游戲”（甚至只是財務(wù)部門填的數(shù)字游戲，由于其他部門缺少對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，于是部門間的制動效應(yīng)代替了聯(lián)動效應(yīng)），換不來任何改善企業(yè)的結(jié)果，這大概就是人們常說的無用功吧。有人會反駁，“未來的事情，誰說的準(zhǔn)呢”,“何必讓自己苦苦掙扎、不開心呢”.這無異于推脫責(zé)任，沒有努力過，怎么就知道不可能呢？預(yù)測是“可能”,預(yù)算是“必須”,一個企業(yè)哪能只做可能的事情，不做不可能的事情？有些時候市場迫使我們?nèi)プ觯敲礇]有可能也必須創(chuàng)造可能。[zzl2] 在全面預(yù)算編制及執(zhí)行過程中，如何最大限度的不失偏頗，以準(zhǔn)確反映預(yù)算費用籌劃，準(zhǔn)確控制費用籌劃執(zhí)行額度，盡量避免沖出預(yù)算欄桿是最令企業(yè)頭疼的難題。其實預(yù)算是一項管理，我們不能用準(zhǔn)不準(zhǔn)確來衡量預(yù)算管理的成效，管理主要看效果，看被管理者是否往你想要的位置上移動，若是，則恭喜你的預(yù)算管理有成效了。

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)運營過程將全面預(yù)算管理的效用最大化才是最值得期待的那part.“紙上談兵”遠沒有唱“空城計”更深得人心，全面預(yù)算管理的正確運用才是關(guān)鍵。全面預(yù)算管理不是“大鍋飯”,需要按需自取，秉承“具體矛盾具體分析”的原則，決不可出現(xiàn)偌大公司因為成本控制年節(jié)省衛(wèi)生間手紙錢的尷尬。全面預(yù)算管理的編制是一個不容忽視的環(huán)節(jié)，其作為建房的根基，作用不言而喻。費用、成本、利潤、運營資金等預(yù)算編制，根據(jù)公司特點進行定制，統(tǒng)籌考慮預(yù)算對象特征，()把所有可變量、可變因素包含在內(nèi)，借此減小未來期間未知因素的沖擊。“杰克·韋爾奇死結(jié)”,是中國很多企業(yè)預(yù)算管理失敗逃不過的一個怪圈。對此，責(zé)任需要強化，并具體到每個與預(yù)算管理相關(guān)的人員身上，以此建立倒逼機制，讓企業(yè)中的每個人都穿上“紅舞鞋”,為企業(yè)的價值創(chuàng)造而不斷跳舞。

全面預(yù)算管理，絕不是財務(wù)的個人“solo”,其旨在將企業(yè)所有員工“綁架”到一條船上，同心協(xié)力劃槳，將企業(yè)這條帆船駛出河流，變身巡洋艦駛向海洋。當(dāng)今面對日趨激烈的經(jīng)濟競爭，美國特朗普政府的貿(mào)易保護政策等不利形勢，提升我國企業(yè)的生存能力，促進經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，成為預(yù)算管理的重要目標(biāo)。我們國家高層也越來越重視全面預(yù)算管理，一條具有中國特色的預(yù)算管理之路雖然仍在探索中，但相信會在不久的將來看到路的清晰輪廓。

[zzl1]引用“《全面預(yù)算管理：讓企業(yè)全員奔跑》第5章預(yù)算管理的幾個誤區(qū)”

[zzl2]引用《全面預(yù)算管理：讓企業(yè)全員奔跑》

第四篇：論文：企業(yè)預(yù)算管理之我見5181

企業(yè)預(yù)算管理之我見

預(yù)算管理這一名詞，近些年在國內(nèi)風(fēng)靡一時，財務(wù)預(yù)算管理在許多企業(yè)推行。財務(wù)預(yù)算管理從一定程度上增強了企業(yè)行為的計劃性，提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平，但由于財務(wù)預(yù)算管理主要是財務(wù)部門推動的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)沒有足夠的重視，缺乏其他部門的協(xié)調(diào)配合，在實施中還是遇到了一些問題。

全面預(yù)算管理，是企業(yè)全員參與的、包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算在內(nèi)的、全程化管理的一種科學(xué)的企業(yè)管理機制。它解決了財務(wù)預(yù)算管理的一些缺陷，下面就全面預(yù)算管理談幾點我的看法。

一、推行全面預(yù)算管理的作用。

全面預(yù)算管理是成功企業(yè)多年積累的管理經(jīng)驗之一，它從傳統(tǒng)的關(guān)注經(jīng)營成果，擴大為對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、對影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面進行控制和規(guī)劃。通過全面預(yù)算管理，可以協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、保證企業(yè)發(fā)展沿著既定路線前進，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，以使企業(yè)的整體目標(biāo)和分部目標(biāo)保持一致。

3、為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立一個公平、合理的績效考核和薪酬體系。

4、通過明確經(jīng)理們在計劃中所負的責(zé)任，使他們思想超前。

5、以預(yù)算確定了正常的和例外的支出，財務(wù)部門可以起到有效的監(jiān)督作用。

6、落實了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化了各項支出的審批程序，提高了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力。

二、什么是全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場對企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運行機制相銜接，通過責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對市場要求的應(yīng)變和措施。全面預(yù)算管理的核心在與“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。

“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，讓每一個參與者肩上有責(zé)任，學(xué)會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。

“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料及人工等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計的財務(wù)報表，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標(biāo)實現(xiàn)。

“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算和會計核算系統(tǒng)密切配合，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反常現(xiàn)象都應(yīng)該通過這一系統(tǒng)反映出來，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預(yù)期的計劃順利進行。

預(yù)算的編制和管理表明了在一定期間內(nèi)公司管理層對所有部門和所有員工的期望和要求，全面預(yù)算管理的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程，因此預(yù)算管理既非財務(wù)部門的特權(quán)也非財務(wù)部門的專利，而是企業(yè)整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進而可能影響企業(yè)的發(fā)展。

三、預(yù)算編制中的幾點建議。

預(yù)算管理包括預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個基本環(huán)節(jié)，預(yù)算編制是預(yù)算管理的第一要素，那么在預(yù)算編制中應(yīng)注意哪些事項呢。

1、預(yù)算編制應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為著眼點和落腳點。戰(zhàn)略是企業(yè)面對變化中的經(jīng)營環(huán)境為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)實現(xiàn)長遠目標(biāo)的有效方法。全面預(yù)算管理必須按照戰(zhàn)略部署和要求進行，才能有計劃的、有步驟的培養(yǎng)自己的核心競爭力，擴大企業(yè)規(guī)模，積蓄實力，為再一次的飛躍做好準(zhǔn)備，避免短期行為和走彎路，更早的實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標(biāo)，2、預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性，要求預(yù)算目標(biāo)科學(xué)、合理。我們很多企業(yè)實行的是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算編制，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，通過固定目標(biāo)利潤來描述企業(yè)的預(yù)算平衡點，直觀的反映出企業(yè)以目標(biāo)利潤為基點、實現(xiàn)部門利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標(biāo)利潤的過程，具有較強的指導(dǎo)作用。但我們也應(yīng)看到，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及融資規(guī)模、財務(wù)風(fēng)險、應(yīng)收款項風(fēng)險、資產(chǎn)完好率、資產(chǎn)負債率等實質(zhì)性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預(yù)算管理，不能稱為全面預(yù)算管理。以單一目標(biāo)為導(dǎo)向，往往會引導(dǎo)責(zé)任單位不注重其他指標(biāo)的優(yōu)良性，使下級目標(biāo)、部門目標(biāo)與上級目標(biāo)、總體目標(biāo)在長遠利益上形成不一致。而且，如果企業(yè)內(nèi)部管理機制不健全、會計核算系統(tǒng)透明度不夠，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理可能促使企業(yè)為完成預(yù)算而調(diào)節(jié)利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷、材料成本不實、已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，甚至造成“潛虧”，影響企業(yè)的長遠發(fā)展等等。所以，預(yù)算目標(biāo)體系的科學(xué)性至關(guān)重要。

3、產(chǎn)品的生命周期使預(yù)算編制起點各不相同。

預(yù)算將市場和企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，不同的產(chǎn)品生命周期，決定著企業(yè)生命周期，從而也影響著預(yù)算管理模式。

企業(yè)初創(chuàng)期應(yīng)以資本預(yù)算為起點編制預(yù)算。企業(yè)初創(chuàng)期面臨著極大的經(jīng)營風(fēng)險，大量的資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)，新產(chǎn)品開發(fā)成敗與未來現(xiàn)金流量的大小具有極大的不確定性。這些風(fēng)險使新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策，需要從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程，以資本投入為中心的資本預(yù)算也就成為該階段的主要預(yù)算模式。

企業(yè)成長期應(yīng)以銷售為起點編制預(yù)算。步入成長期的企業(yè)，盡管其產(chǎn)品逐漸被市場所接受，生產(chǎn)技術(shù)也有較大提高，但仍面臨著較大風(fēng)險，一方面是產(chǎn)品能否完全被市場所接受，并能在多大價格上接受的經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，由于大量的市場營銷費用投入，各種有利于吸引客戶的信用條件和信用政策的實施，以及需要補充大量的營運資本，從而表現(xiàn)為現(xiàn)金流的負值及由此引起的財務(wù)風(fēng)險。這些特征是由于戰(zhàn)略定位所固定的，成長期的戰(zhàn)略重點是通過營銷開發(fā)市場潛力和擴大市場占有率，同樣預(yù)算管理的重點是借助預(yù)算機制和管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

市場成熟期應(yīng)以成本控制為起點編制預(yù)算。市場成熟意味著占用較穩(wěn)定的市場份額和穩(wěn)定的市場價格，并且大量的銷售和較低的資本支出使現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且有較高的穩(wěn)定性。在這一階段企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但仍然存在著其他企業(yè)的低成本競爭對企業(yè)的收益威脅；同時既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲取得更高收益，就必須在成本上挖潛力，因此成本控制成為這一階段公司財務(wù)控制的核心，以成本為控制點的預(yù)算管理模式，成為處于市場成熟期企業(yè)的基本預(yù)算管理模式。

企業(yè)衰退期應(yīng)以現(xiàn)金流量為起點編制預(yù)算。嚴(yán)格來講是產(chǎn)品衰退期，因為企業(yè)所有者并不想就此退出市場，在衰退期的預(yù)算管理模式是過渡式的，因為他是下一輪產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)備階段。在這階段銷售出現(xiàn)負增長，大量應(yīng)收帳款收回，出現(xiàn)大量閑置資金，就要求企業(yè)管理必須以現(xiàn)金的收回和合理支出為核心，以防止自由資金被濫用為目的，同時也為下一輪新產(chǎn)品開發(fā)和新的經(jīng)濟增長點積蓄資本。

4、全面預(yù)算管理必須以業(yè)務(wù)預(yù)算為編制基礎(chǔ)。

前面已提到，全面預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，沒有以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的預(yù)算，是空中樓閣，應(yīng)該說是片面的，缺乏支持的，不科學(xué)的，在執(zhí)行中無法與實際業(yè)務(wù)結(jié)合，無法發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用，所以也難以推行和落實。

5、預(yù)算編制應(yīng)盡可能使用電子表格和數(shù)學(xué)方法模型。電子表格和數(shù)學(xué)方法模型是預(yù)算編制時非常有力和靈活的預(yù)算工具。電子表格的一個明顯優(yōu)點是幾乎不會產(chǎn)生計算錯誤，而其實際價值在于它可用來建立企業(yè)的財務(wù)計劃模型。財務(wù)計劃模型能對銷售、成本、產(chǎn)品組合等做出模擬，這種模型可以以非常低的成本重復(fù)使用，并且可以對可能的預(yù)計銷售額、成本動因、成本函數(shù)等的變化做出調(diào)整。通過用數(shù)學(xué)方法來描述所有營業(yè)活動、財務(wù)活動及其他能影響決策結(jié)果的主要內(nèi)外部因素之間的關(guān)系，財務(wù)計劃模型很容易讓經(jīng)理們得到“如果??那么??”類似問題的答案，以往要花許多時間手工完成的修正任務(wù)可以在幾分鐘甚至更短的時間內(nèi)完成。

四、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。

1、宣傳講解，全員共識，特別是最高領(lǐng)導(dǎo)層的共識。全面預(yù)算管理把各項業(yè)務(wù)預(yù)算按照內(nèi)部控制流程進行組合，相互影響、相互制約，是全員參與的、系統(tǒng)性的一項管理工作，任何部門和員工的停滯或理解不夠?qū)е鹿ぷ鞑坏轿唬鶗绊懫渌块T的工作和預(yù)算管理的整體效果，所以對全體員工的講解，使其對預(yù)算管理有全面的理解和認(rèn)識就顯得非常重要。各級領(lǐng)導(dǎo)層、特別是最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知，是全體員工思想的方向指引和推動一項工作的根本動力，沒有他們的全面支持和理解，預(yù)算管理工作或深度不夠、敷衍了事，或半途而廢，難以取得理想效果。

2、組織調(diào)研，方案科學(xué)、周密。

全面預(yù)算管理工作的系統(tǒng)性，涉及內(nèi)容的廣泛性，要求實施方案一定要全面、縝密，符合實際，精益求精，一方面在執(zhí)行中將會遇到各種辣手問題，解決不及時，將直接影響執(zhí)行者的信心；另一方面，出現(xiàn)的問題如果是口徑不一致、內(nèi)容不匹配等，不能與其他接口正常交流信息，不能滿足各級領(lǐng)導(dǎo)和各部門數(shù)據(jù)的需求，無法提供有用的管理信息，也就達不到預(yù)算管理的目的。為此，在實施全面預(yù)算管理前，一定要組成調(diào)研小組，學(xué)習(xí)預(yù)算管理的理論知識，研究國內(nèi)外成功企業(yè)的先進做法，并通過咨詢等途徑，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定出一套適合于本企業(yè)的、滿足企業(yè)現(xiàn)在和將來一定時期內(nèi)需求的、完整的全面預(yù)算管理方案。

3、建立科學(xué)的預(yù)算管理組織體系。

推行預(yù)算管理的組織保障是建立科學(xué)的預(yù)算管理組織體系。設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室，制定各級組織和各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)限，科學(xué)的組織體系設(shè)置和權(quán)責(zé)分工，是提高工作效率、進行考核和獎懲、發(fā)揮預(yù)算管理優(yōu)勢的保證。

4、預(yù)算、核算與考核同步協(xié)調(diào)。

預(yù)算的編制僅僅是預(yù)算管理的開始，為發(fā)揮預(yù)算的作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

預(yù)算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預(yù)算管理發(fā)揮作用的有力保障。預(yù)算的編制，其中財務(wù)預(yù)算的編制，應(yīng)該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎(chǔ)和方法；而業(yè)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)過渡到財務(wù)預(yù)算要制定統(tǒng)一的規(guī)則，保證企業(yè)內(nèi)部的可比性和業(yè)務(wù)預(yù)算與會計核算的對應(yīng)一致，這是預(yù)算執(zhí)行控制和分析的基礎(chǔ)。預(yù)算分析應(yīng)以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，這樣的分析才能準(zhǔn)確、客觀的反映問題。其次，考核指標(biāo)的設(shè)計除了遵循可控原則來考慮責(zé)任單位的控制力外，還應(yīng)該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的兼顧，預(yù)算考核與部門業(yè)績和總體業(yè)績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。

5、建立預(yù)警機制。

全面預(yù)算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。一般而言，全面預(yù)算管理的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)包括四類：

預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。

超預(yù)算事項預(yù)警。是指預(yù)算內(nèi)事項在實際業(yè)務(wù)活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鲱A(yù)算額度時出具的預(yù)警提示。

預(yù)算外事項預(yù)警。是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預(yù)警提示。它是通過預(yù)算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。

反常事項預(yù)警。在實際業(yè)務(wù)活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預(yù)警。反常現(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預(yù)算完成。

總之，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種先進的管理機制，它的推行雖然是復(fù)雜而艱難的，但只要我們團結(jié)一致，上下一心，全面預(yù)算管理就會為我們企業(yè)的做大、做強發(fā)揮巨大的推動作用。少了一項“需要系統(tǒng)管理的支持”

第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。