第一篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒(méi)有預(yù)算萬(wàn)萬(wàn)不能。自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來(lái)、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國(guó)企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問(wèn)題，也就是常說(shuō)的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施年度目標(biāo)的最好手段，年度目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無(wú)源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來(lái)，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來(lái)摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過(guò)程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過(guò)程。當(dāng)然這里說(shuō)的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過(guò)程，而是某個(gè)部門或某個(gè)員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說(shuō)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒(méi)有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價(jià)值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來(lái)自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專家團(tuán)隊(duì)。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過(guò)大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來(lái)，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)有效方法的空白。

第二篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場(chǎng)。

第四篇：全面預(yù)算管理暫行辦法

附件5

萬(wàn)鼎硅鋼集團(tuán)有限公司 全面預(yù)算管理暫行辦法

第1章 總則

第1條 全面預(yù)算通過(guò)合理分配集團(tuán)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度和費(fèi)用支出進(jìn)行控制。

第2條 全面預(yù)算是對(duì)集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。

第3條 編制依據(jù)。

1．國(guó)家相關(guān)法規(guī)政策和方針，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境及消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。2．集團(tuán)上一實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和本預(yù)計(jì)的內(nèi)、外部環(huán)境變化因素。3．本集團(tuán)及各子公司預(yù)算管理辦法。第4條 編制范圍。

全面預(yù)算的編制范圍包括集團(tuán)所有收、支項(xiàng)目。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算，都必須以貨幣的形式反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。

1．經(jīng)營(yíng)預(yù)算：是對(duì)集團(tuán)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算等。

2．投資預(yù)算：是在資本性支出可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，具體反映何時(shí)投資、投資多少、資金來(lái)源和投資收益等。

3．財(cái)務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。

第5條 編制原則。

預(yù)算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性原則。第2章 組織機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配

第6條 建議集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)是集團(tuán)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各部門負(fù)責(zé)人組成。

第7條 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)。

1．負(fù)責(zé)討論制定、修訂集團(tuán)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法。附件5 2．討論決定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)。3．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案。

4．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。第8條 集團(tuán)各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)。

1．市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司銷售收入、銷售費(fèi)用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司材料采購(gòu)的預(yù)算管理。

2.投資管理部負(fù)責(zé)參與工程投資及生產(chǎn)用設(shè)備采購(gòu)的預(yù)算管理等。3．生產(chǎn)管理部在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下。（1）負(fù)責(zé)各子公司生產(chǎn)計(jì)劃的審批。

（2）參與各子公司產(chǎn)品原料成本、燃料動(dòng)力的預(yù)算管理。（3）負(fù)責(zé)各子公司修理費(fèi)的預(yù)算管理。

（4）負(fù)責(zé)各子公司技術(shù)使用費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)的預(yù)算管理。（5）負(fù)責(zé)各子公司停（開）工損失預(yù)算管理。（6）負(fù)責(zé)各子公司工程投資的預(yù)算管理。

4．人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司人工費(fèi)用及相關(guān)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用的預(yù)算管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司的預(yù)算考核兌現(xiàn)工作。

5．總裁辦公室負(fù)責(zé)集團(tuán)車輛使用費(fèi)及修理費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、租賃費(fèi)、折舊費(fèi)和印刷費(fèi)的預(yù)算管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)議費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)、通信費(fèi)和辦公費(fèi)使用計(jì)劃的編制。

6．審計(jì)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)費(fèi)用的預(yù)算管理。

7.法律事務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)涉及維法及訴訟的費(fèi)用預(yù)算管理。8.技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)咨詢及研發(fā)費(fèi)用預(yù)算管理。

9.財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)審計(jì)費(fèi)用的預(yù)算管理。及編制集團(tuán)內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費(fèi)用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。

10.上市籌備辦負(fù)責(zé)上市前各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算管理。包括不限于支付財(cái)務(wù)顧問(wèn)、聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師審計(jì)、聘請(qǐng)律師及支付保薦人等費(fèi)用，以及接待基金經(jīng)理等的費(fèi)用開支。

第3章 預(yù)算編制

附件5 第9條 預(yù)算編制原則。1．按照財(cái)政進(jìn)行預(yù)算管理。2．利潤(rùn)的增長(zhǎng)必須高于費(fèi)用的增長(zhǎng)。3．當(dāng)年費(fèi)用率不能超過(guò)上年實(shí)際費(fèi)用率。

4．要考慮人工成本占利潤(rùn)的合適比例，保證具有競(jìng)爭(zhēng)力的人均創(chuàng)利水平。第10條 編報(bào)方法。

編制預(yù)算采用上下結(jié)合、綜合平衡的辦法，即自上而下分解目標(biāo)，明確任務(wù)；自上而下層層填報(bào)，逐級(jí)審核把關(guān)、匯總；最終進(jìn)行綜合平衡以使預(yù)算合適有效地得到控制和約束。

第11條 預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在預(yù)算管理委員會(huì)制定的方針指引下進(jìn)行。

第12條 主要預(yù)算指標(biāo)制定方法。

1．經(jīng)營(yíng)預(yù)算：以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，倒推成本、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并以此編制生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。

2．投資預(yù)算：落實(shí)集團(tuán)核定的投資規(guī)模、投資項(xiàng)目、投資完成期限。3．財(cái)務(wù)預(yù)算：根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算及其他有關(guān)資料，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。

1．銷售收入：根據(jù)預(yù)計(jì)銷售業(yè)務(wù)量和銷售單價(jià)確定預(yù)算收入。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。

3．主要原材料成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計(jì)單位成本確定預(yù)算成本。4．輔助材料和燃料動(dòng)力成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計(jì)消耗定額、預(yù)計(jì)單位成本確定預(yù)算成本。

第14條 預(yù)算的編制。

1．集團(tuán)及各子公司各部門根據(jù)下一的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和發(fā)展環(huán)境的初步分析，按照預(yù)算編制的原則和方法編制本部門下一的初步預(yù)算，并按要求上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部及各子公司財(cái)務(wù)部。

2．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部會(huì)同生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷部等部門，根據(jù)集團(tuán)及各子 3 附件5 公司對(duì)下的初步計(jì)劃以及集團(tuán)及各子公司的初步預(yù)算，編制集團(tuán)及各子公司預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。

3．預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行充分討論，由財(cái)務(wù)管理部根據(jù)會(huì)議形成的決定對(duì)草案進(jìn)行修改、完善后，形成集團(tuán)及各子公司的預(yù)算。

4．依據(jù)預(yù)算，分解編制各部門預(yù)算，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論，由預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并簽發(fā)。

第15條 季度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。

1．集團(tuán)各部門根據(jù)預(yù)算編制季度預(yù)算和月度預(yù)算，并在季度末和月度末25日之前上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部。

2．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)各部門上報(bào)的季度、月度預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核是否對(duì)預(yù)算進(jìn)行了合理的分解，并將預(yù)算總額控制在合理的范圍內(nèi)。

第4章 預(yù)算控制與差異分析

第16條 財(cái)務(wù)管理部根據(jù)總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)、下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。

第17條 每月集團(tuán)各部門及各子公司除根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的要求報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，還需報(bào)送財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況說(shuō)明，季度月未填報(bào)時(shí)必須填報(bào)預(yù)算重估數(shù)據(jù)。

第18條 每個(gè)財(cái)政結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)，每個(gè)部門報(bào)送上一的財(cái)務(wù)決算情況，并說(shuō)明差異形成原因。財(cái)務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會(huì)報(bào)告上一整體財(cái)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告，提出整改建議。

第19條 各部門應(yīng)嚴(yán)格控制費(fèi)用支出，各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該按專項(xiàng)要求進(jìn)行使用和控制，各項(xiàng)目費(fèi)用當(dāng)月有節(jié)余的，可以結(jié)轉(zhuǎn)下月使用，未經(jīng)財(cái)務(wù)管理部審批，嚴(yán)禁各項(xiàng)目費(fèi)用之間相互替代使用。

第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補(bǔ)，如果節(jié)余不足彌補(bǔ)的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時(shí)追加審批。

第21條 預(yù)算目標(biāo)是與績(jī)效考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得調(diào)整。第22條 關(guān)于費(fèi)用的預(yù)算如遇特殊情況確需增加時(shí)，必須由執(zhí)行單位提出申請(qǐng)，說(shuō)明原因及作出今后發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部并由預(yù)算管理委員會(huì)最終審核。

附件5 第5章 預(yù)算考核與激勵(lì) 第23條 預(yù)算考核目的。

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施，達(dá)到引導(dǎo)集團(tuán)及各子公司每一位員工向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力的效果。

第24條 預(yù)算考核的內(nèi)容。

1．對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。2．對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。第25條 預(yù)算考核的原則。

1．目標(biāo)原則，即以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)。

2．激勵(lì)原則，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與激勵(lì)制度相配合。

3．時(shí)效原則，即預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行。4．例外原則，即針對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。

5．分級(jí)考核原則，即預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行。

第26條 預(yù)算指標(biāo)是對(duì)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，也是同績(jī)效考核掛鉤的主要指標(biāo)，各部門及子公司要把預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到車間、班組和個(gè)人，并建立相應(yīng)的考核約束機(jī)制。

第27條 考核的實(shí)施。

1．財(cái)務(wù)管理部每季度向預(yù)算管理委員會(huì)通報(bào)預(yù)算的完成情況。

2．根據(jù)各子公司效益情況和考核結(jié)果，由總裁辦牽頭每季度進(jìn)行考核評(píng)比。第28條 根據(jù)財(cái)務(wù)決算結(jié)果，由人力資源部年終進(jìn)行考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。第6章 附則

第29條 本制度由財(cái)務(wù)管理部擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。第30條 本制度的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部所有。第31條 本制度自正式頒布之日起開始執(zhí)行。

第五篇：全面預(yù)算管理重要性)（范文）

2016全面預(yù)算管理意義

一、全面預(yù)算管理含義

全面預(yù)算是指公司對(duì)一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，優(yōu)化公司資源配置，提升公司運(yùn)行效率，從而成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。

具體體現(xiàn)在：

(1)全方位 公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不僅限于財(cái)務(wù)預(yù)算，而是由經(jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù))預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

(2)全過(guò)程

體現(xiàn)在公司組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理。

(3)全員參與

公司內(nèi)部各部門、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。明確其在公司整體發(fā)展中所處的地位、作用和承擔(dān)的責(zé)任，自覺(jué)樹立成本效益意識(shí)，將自身行動(dòng)有機(jī)的融入到公司整體發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)當(dāng)中，減少公司內(nèi)部目標(biāo)不一致、步調(diào)不協(xié)調(diào)等問(wèn)題。

全面預(yù)算管理就是全方位、全過(guò)程和全員參與的預(yù)算管理;是公司“經(jīng)營(yíng)思路”和“經(jīng)營(yíng)責(zé)任”的體現(xiàn);是下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位的業(yè)績(jī)“合同”和業(yè)績(jī)的“承諾”;是公司內(nèi)部的一項(xiàng)“管理機(jī)制”和“管理控制”的工具。

三、全面預(yù)算管理的重要性

(一)實(shí)施全面預(yù)算管理可以促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，公司戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為了實(shí)現(xiàn)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),就必須按照目標(biāo)一致的原則明確各大區(qū)事業(yè)部、職能部門的具體工作目標(biāo)。那么手段就是全面預(yù)算管理體系

(二)全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào),提高運(yùn)作效率

通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理,明確各事業(yè)部的分工,可減少部門操作中的隔閡,防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,提高運(yùn)作效率。通過(guò)預(yù)算編制協(xié)調(diào)公司資源,使資源達(dá)到最優(yōu)配置,并通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整,使公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)全面預(yù)算管理可以對(duì)公司實(shí)施內(nèi)部控制，防范公司風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算的本質(zhì)是公司內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)所采用的管理與控制手段，該手段可以有效控制公司風(fēng)險(xiǎn)。

(四)全面預(yù)算管理可以激發(fā)各大區(qū)事業(yè)部的業(yè)績(jī)，起到激勵(lì)作用

全面預(yù)算為公司對(duì)各大區(qū)事業(yè)部的整體工作推進(jìn)提供了依據(jù)。公司可以根據(jù)全面預(yù)算的完成情況,在分析各部門實(shí)際偏離預(yù)算的程度和原因的基礎(chǔ)上,進(jìn)行詳細(xì)的分析;根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行總結(jié),在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進(jìn)本身的工作。劃清責(zé)任、評(píng)定業(yè)績(jī)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使各部門為完成預(yù)算目標(biāo)更加積極的工作。

三、當(dāng)前公司全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

(一)對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度不夠

將全面預(yù)算管理與公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的認(rèn)為預(yù)算就是一系列勾稽關(guān)系嚴(yán)格的表格,與實(shí)際工作沒(méi)什么關(guān)聯(lián),操作起來(lái)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、效果不好很難實(shí)行。

(三)預(yù)算編制方法模式化

采用增量或減量預(yù)算編制方法,其特點(diǎn)是:編制省時(shí)、簡(jiǎn)便、明了。掩蓋歷史數(shù)據(jù)中的不合理因素,對(duì)可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度

缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性。

(五)缺乏預(yù)算的效果評(píng)價(jià)

全面預(yù)算管理是公司績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動(dòng)完成公司預(yù)算任務(wù),實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),避免經(jīng)營(yíng)者做出對(duì)公司不利的行為。公司缺乏預(yù)算效果評(píng)價(jià),獎(jiǎng)懲制度不完善,導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不公平、不公正、不客觀,有時(shí)還會(huì)挫傷預(yù)算執(zhí)行者的積極性,從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。

四、公司實(shí)施好全面預(yù)算管理的建議

(一)大區(qū)負(fù)責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理要認(rèn)可、支持、重視

(二)實(shí)施全面預(yù)算管理的總體思路

公司在推行全面預(yù)算管理工作中,要堅(jiān)持以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以市場(chǎng)適應(yīng)性為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),以目標(biāo)預(yù)算和績(jī)效考核為手段。通過(guò)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制,優(yōu)化資源分配,防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),節(jié)支降耗增效,促進(jìn)公司管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

一方面,預(yù)算必須是剛性的。全面預(yù)算管理是公司全方位的管理,涉及到公司各個(gè)職能部門。由于各個(gè)職能部門的具體預(yù)算目標(biāo)不完全相同,在這種情況下,必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算制度的剛性、權(quán)威性和約束性,以保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。預(yù)算指標(biāo)確定后,不得隨意更改或變動(dòng),必須嚴(yán)格執(zhí)行。

另一方面,預(yù)算也是柔性的。全面預(yù)算管理作為公司的一種管理手段,根據(jù)一定時(shí)間運(yùn)行情況,做出適當(dāng)調(diào)整。

(四)公司全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)要有力配合

公司全面預(yù)算管理有預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等五個(gè)環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)要有力配合。

1.預(yù)算編制

預(yù)算編制是公司實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合各大區(qū)業(yè)務(wù)指標(biāo)科學(xué)合理按月度編制本大區(qū)收入成本預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行

一經(jīng)確定預(yù)算指標(biāo)，所有業(yè)務(wù)必須在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行,確保總預(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。對(duì)于每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),各預(yù)算責(zé)任單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo),每月對(duì)實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán),對(duì)預(yù)算實(shí)施和指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行不定期抽查。各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)與既定預(yù)算目標(biāo)有重大差異,及時(shí)向上級(jí)預(yù)算管理部門匯報(bào)。

3.預(yù)算分析

預(yù)算分析是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。通過(guò)預(yù)算分析，可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題及其產(chǎn)生的原因，有助于落實(shí)預(yù)算責(zé)任和糾正偏差，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制，并可為實(shí)施預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算分析流程和方法的控制，確保預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確、合理。公司應(yīng)針對(duì)造成預(yù)算執(zhí)行差異的不同原因采取不同的處理措施。

4.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是預(yù)算管理中一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，是確保預(yù)算順利執(zhí)行的必要措施。公司的預(yù)算目標(biāo)一般情況下不調(diào)整。但是當(dāng)預(yù)算編制的假設(shè)條件，特別是外部客觀環(huán)境，發(fā)生重大變化，導(dǎo)致公司無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會(huì)使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，就應(yīng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)全面預(yù)算管理的最高組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)才能實(shí)施。調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向預(yù)算管理辦公室提出書面申請(qǐng)，詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)公司預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。預(yù)算管理辦室對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位提交的書面申請(qǐng)進(jìn)行審核分析及審批下達(dá)。

5.預(yù)算考核

預(yù)算考核包括對(duì)預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算考核對(duì)于發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)功能、增強(qiáng)預(yù)算“剛性”、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行、確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行大區(qū)事業(yè)部進(jìn)行考核。

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理方法,適應(yīng)了科學(xué)發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求,在強(qiáng)化公司內(nèi)部管理、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。由于公司實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng),還需要在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn),進(jìn)一步改進(jìn)和完善這種管理體系。