第一篇：全面預算管理的幾點體會

全面預算管理的幾點體會

全面預算管理已逐漸演化成為企業治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業集團按照兵器集團公司“總體規劃、統一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。

一、領導重視是發揮預算作用的前提

董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環節，而且要將全面預算管理作為企業的一項全面系統工程來加以重視。

預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統工程的人員配備。

二、必須推進資金預算管理

資金預算管理是做好企業內部資源管理的重要環節，2008年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現了資金流帶動物流和業務流有

效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現經濟效益，同時保障了資金流。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。2008年，提前歸還開發銀行2 556萬元的技改貸款，節約利息支出145萬元；提前歸還財務公司流動資金借款6 000萬元，節約利息支出39萬元。2009年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節約利息支出39萬元。

三、全面預算的核心在于“全面”

全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。

按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司2009年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環節及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。

四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具

為發揮預算的管控作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力；反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足；二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司2009年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算；二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性；三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。

五、全面預算應“剛”“柔”并濟

隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業一方面需要預算與其戰略目標相協調，為企業的可持續發展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。

對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力；過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執行力。企業在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執行以及

預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施；同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執行過程中發生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業的順利實施，保證生產經營目標的順利實現。

第二篇：全面預算管理學習心得體會

全面預算管理學習心得體會

通過參加培訓，受益匪淺，使我對預算的意義有了更深的理解。我覺得全面預算是一種系統化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調整、分析的周期循環。預算管理是一種系統的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。要做好企業全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談談我經過學習后對預算管理的一些認識。

1.全面預算的起點是戰略。預算管理就是要克服戰略實施障礙。企業的管理人員很少享有與戰略有關的激勵，組織沒有將戰略與預算聯系，往往都是為了預算而預算。企業應根據戰略規劃和經營目標擬定預算目標，編制預算;再通過實施全面預算，不僅能將企業發展戰略按經營目標分解落實，還能將企業的長期發展戰略規劃和具體方案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標的實現。

2.全面預算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算、利潤預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益。

3.預算也是需要進行調整的。楊老師有句話很得預算的精髓，即“在劇本的基礎上進行調整執行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發生的核算與預算進行差異分析，對執行過程中出現的.偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現的問題，這樣就能確保經營目標的完成。

4.預算管理也不是一成不變的，企業處在不同的發展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就不同。

5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如設備部門，不僅考核業績，也要考核預測的準確性，避免預算松弛的現象發生。加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。

通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合GMP努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。

全面質量管理就是發現問題，解決問題，以PDCA循環方法為指導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規范執行，降低打包帶的損耗，利用科學的QC方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。

對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發料過程中，應嚴格按照GMP中的管理規范執行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。

因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發，不斷改進并提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業得到質量效益。

第三篇：全面預算管理學習心得體會

全面預算心管理學習得體會

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1、遵循“統一領導、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統一、規范、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。

3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保經營目標的完成。

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。

第四篇：淺談企業全面預算管理問題及體會

淺談企業全面預算管理問題及體會

摘要：全面預算是以企業戰略目標為出發點。以市場需求為導向，全面參與涉及企業生產經營各個方面的預算體系。本文主要闡述了全面預算管理需要注意的幾個問題及其體會。關鍵詞：企業；全面預算；管理；問題；體會

l全面預算管理需要注意的問題

(1)必須建立預算管理體系。全面預算管理是一種管理模式，服從于公司的戰略規劃，涉及公司各部門的責、權、利安排，雖然財務預算是其核心部分，但絕不能由財務部門一手包辦，代行預算管理委員會的職責。全面預算管理需要企業高層的重視和參與，集團公司應根據公司架構建立相互關系的多層級“金字塔”形預算組織管理體系。領導全面預算管理的機構是預算管理委員會，預算管理委員會由公司主要領導和各部門主要負責人組成，負責全面預算編制、執行過程中重要問題的決策。預算管理委員會下設預算工作小組，負責全面預算編制、執行中的具體事務性工作。預算工作小組由財務部或計劃部的負責人擔任組長，由財務部、計劃部、人力資源部的相關人員組成。在推行全面預算管理過程中應上下級統一思想和認識，一級對一級負責，逐層分解落實指標，層層考核，確保預算的編制和執行。預算一經管理委員會通過，各責任單位必須嚴格執行，并明確預算外事項的審批程序。

(2)借助先進的計算機網絡系統，促進預算的適時控制。當今計算機信息技術不斷發展，為解決加強控制和節省時間這一固有矛盾提供了可能。目前許多公司已經實施ERP系統，一些先進的財務管理系統均將預算系統作為一個單獨的功能模塊，并與公司ERP系統中的財務系統核算數據、聯機審批系統相連。這樣在經濟事項發生時可不受地域限制，利用網絡資源聯機申請和預留預算資金，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。并可以按管理的要求設定相應的報表格式，簡便、快捷、準確地將預算執行情況適時提供給不同的管理者，以滿足其管理需要。

(3)強化預算編制的基礎性工作。全面預算的各個構成部分是一個有機的整體，起著相輔相成的作用，財務預算應當圍繞公司的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以預算報表形式予以充分反映。例如，業務預算需要公司將預算期內可能形成現金收付的成產經營活動細分為銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等子項目，通過對預算目標層層分解，將公司的目標具體化，將責、權、利明確到每一個部門和每一個員工。通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，明確任務、發現問題、協調改進，實行精細化管理，實現公司的戰略目標。

(4)組織、建立良好的報告和監督機制。在全面預算的實施過程中，預算執行者定期和不定期的報告和對預算執行情況的監督是預算完成不可缺少的制度保證。公司應制定出各預算責任的承擔者以及責任承擔者的報告范圍、報告時間、報告內容、向誰報告及例外報告等制度。同時還應指定相應機構或部門如預算管理委員會、審計部門、財務部門等對預算執行情況進行監控，及時發現和糾正與公司目標不一致的行為，保證公司目標的順利實現。

(5)推行全面預算管理關鍵在控制和考核。全面預算管理是一個全程化管理，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。首先預算指標的下達，能起到預防控制的目的，將考核基準預先告知各責任主體；其次預算執行過程的監控，能起到檢查監控的目的，將執行中出現的不利事項進行控制，并進行信息反饋；再次預算階段性的分析、調整，能夠肯定成績，找出問題，分析原因，及時糾正預算執行中的偏差，適時依據生產經營環境調整預算，實現有效控制；最后預算結果的考核

評價，能起到指導控制的目的，同時為管理制定下一期預算提供預防控制的有效信息。

(6)制定關鍵考核指標。全面預算在編制時應遵循量人為出、綜合平衡，全面、全額、全員預算，相互銜接的原則。因全面預算涉及公司業務的方方面面，在編制時應注意關鍵考核指標的選擇，使考核指標既能反映管理者的目標導向，又能在實際工作中被簡明扼要的推廣運用。例如，利潤中t3年利潤、月利潤目標是多少，收人中心產品銷售量，應收賬款的回收率，發生壞賬的比率，成本中心單位產品的成本耗用、次品的比率等，將考核指標細分到

各個崗位，使員工有明確的目標，從而提高預算執行效率。另外考核指標的制定要符合公司實際，與公司的發展相適應，不能過高或過低，過高不利于調動積極性，過低不利于公司的發展。

2實行全面預算管理的體會

2．1應樹立以戰略目標為導向的管理理念

作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值，而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。企業必須建立戰略研究機制，制定明確的長期和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由企業的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制和執行。全面預算管理的過程必須取得從企業高層到員工的支持與參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、環節、人員行為觀念的基本統一。

2．2應建立有效的全面預算控制機制

一是完善企業治理機構，優化預算控制環境。全面預算管理是在企業結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，企業要營造、優化有利于預算管理與控制的環境，否則，預算管理可能成為一紙空談；二是貫徹預算的剛性原則。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部既具有法律效力，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，要考慮環境變化、或有事項、企業流程的結構性變化對預算執行的影響。預算調整要按照嚴格的程序進行，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性；三是確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險；四是建立信息反饋系

統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異并作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成；五是建立預算管理的預警機制。全面預算管理目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發揮，將非正常業務活動和風險控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失；六是強化預算的監督。預算的執行與監督是緊密相連的，有力的監督是預算有效執行的重要保證。要加強內審機構的權威，健全內部審計監督控制制度，內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性結果的審計與監督，更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程性審計和監督。應強化事前預防和事中控制，實現經營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。

2．3完善預算的考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。而完善全面預算管理的考核和獎懲機制，必須建立關鍵業績考核

體系。關鍵業績考核體系就是根據企業全面預算目標，結合各部門各崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理方法。自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標，形成制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人。同時，將各級崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。

2．4實現業務與財務有機結合財務工作實際上就是財務資源的有效配置，一是明確財務部門與企業部門都是企業不可或缺的組成部分。即改變那種一說企業管理是財務管理為中心，就把財務高看一等的做法，也要改變那種一說企業是以業務為中心來展開工作，就把財務看成配角的做法。應從思想上明確各自的地位和職責；二是根據業務流程與需求來科學配置財務資源。業務部門需要財務資源時，首先必須畫出業務流程圖，根據業務流程提出財務自己需求，財務部門根據業務部門

提出的需求按工作節點一項一項地配置，最后得出財務資源配置總量；三是對配置的效果進行分析，作出決策，如果此項業務工作只能生產收入100萬元，需要投入財務資源120萬元，這項業務按目前的配置是投人多產出少，是否做，是否還有優化的方案，需要分析決策，讓數據說話。一旦決策了，就嚴格按照業務流程和配置來執行，實現業務與財務的有機結合。

3總結

通過預算劃分責任區問、權力空間、利益分配，也就是明確責任有多大，權力有多大，能獲得多少的效益，在全面預算管理中，往往容易出現預算表報一大堆、層層匯總，而責任難以通過數據具體落實。例如，企業管理中過去有七亂：亂要人，總強調人手不夠；亂占房，總覺得辦公場所太小；亂購置，計算機手提、臺式都要配；亂出差；亂開會；亂通訊；亂請客，全面預算就是要讓每個人責任主體學會算賬。通過預算，把這些費用按照科學的分配方法配置到責任主體，讓每個部門、每個人都知道我消耗企業多少資源，我為企業創造多少財富，如果收入不夠支出的，差額部分就是剝削其他人的勞動成果，長此以往就要考慮這個部門存在的必要性。只要通過預算讓每個責任主體都成為可計量的價值創造者，企業價值才能達到最大化，企業才能生存和發展。

第五篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。