第一篇：【Manager】實行全面預算管理

實行全面預算管理，監控日常費用支出

Manager 雜記

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預算，通俗地講，就是花錢的計劃，每年花多少，每季度花多少，每月花多少，都是事先計劃好了的，它解決了某項支出該不該發生，以及該發生多少的問題。通過對日常支出實施預算管理，可以有效地解決總經理拍腦子花錢，憑心情好壞花錢等弊端，公司可以不用擔心費用會降低預期的利潤，是投資者獲取滿意收益的重要保證之一。

公司通常在年末制定下一年度的支出預算。首先，公司管理層要和銷售部門共同制定年度銷售計劃，如果有多種產品，還要分別制定銷售計劃。計劃一定要分解，至于分解到什么程度，要根據具體情況來定，從時間來看，可以分解到半年，季度，月份，甚至是周和日，從人員看，可以分解到部門，班組甚至者個人。然后，各部門根據銷售計劃制定本部門預算，比如，生產部門根據銷售計劃可以制定出生產計劃、原材料預算、直接人工成本和制造費用預算，同樣，其它各部門也可以制定出自己的預算并分解下去，只是有些部門的預算不是與銷售計劃聯系得那么緊密而已。至于預算要詳細到何種程度，取決于管理者的理念，工作上追求完美的管理者，預算會具體到一張紙和一只筆的數量，我欣賞這樣的人。最終，各部門預算匯總到公司管理層，管理層可以得出年度利潤，如果投資者對利潤滿意，則批準預算；如果不滿意，則針對他們認為的不合理支出與各相關人員溝通，要其削減，直至利潤額滿意為止，這個過程可能要多個來回。

預算一旦被批準，就完全成為了一種制度，是那種要不折不扣地執行，并且有專人監管的制度。誰來監管？當然是財務部門，負責預算執行情況監督的財務人員的主要工作就是這個，最好不要兼任其它工作。他要做到：天天看預算，周周評預算，月月結預算。發現了累計超支現象一定通知相關人員，要求其削減今后的支出來平衡，同時上報以引起管理層注意。預算一經批準輕易不得增加，如果必須增加，一定要走事先制定好了的預算修改程序。年終對于未達預算的，要給予適當的獎勵；對于累計超預算的，原則上不予處罰，在下一年度彌補。

第二篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第三篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門工作、考評業績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業經營管理能力的重要方面，要提高我國企業的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業做大做強、走向世界的必由之路和必經之路。

2.結合戰略。戰略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰略是企業的長遠發展規劃，是企業發展的綱領性文件，企業的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰略。從另一方面看，全面預算管理是規劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向，才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現實。企業的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰略相結合，又要立足于現實，不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時對企業的現狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續發展的指導思想，結合本企業實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰略目標的結合項目，比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目，比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業很多資源，但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統計等方法適當簡化預算的編制。執行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業預算的執行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業務對接的事前規劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業集團的實戰型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業建立執行團隊和提高執行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數有過大型企業財務管理工作經歷，專業能力強、實戰經驗豐富，作為擁有大型企業全面預算管理實戰經驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業全面預算管理項目的成功經驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發投資集團、天津企商科技、蘭花科創、東方糧油集團等企業成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業現狀、戰略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業無有效方法的空白。

第五篇：淺議房地產開發企業實行全面預算管理的必要性

淺議房地產開發企業實行全面預算管理的必要性

一、全面預算管理的涵義及房地產開發企業中的特定含義

全面預算管理是利用預算對企業內部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。全面預算管理包括財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算四個方面的管理。

結合房地產開發企業的業務特點，全面預算管理應從公司經營方針、項目建設計劃、本建設計劃、招投標計劃、投資計劃、三項費用預算、資產購臵及報廢計劃、資金流入計劃等方面進行公司的運營及內控，以及據此編制預算資產負債表、預算利潤表、預算現金流量表和財務預算指標表，時刻監控企業的即時狀況與經營目標的切合程度。

具體來說，房地產企業的全面預算管理以戰略規劃經營目標為出發點，根據市場情況編制銷售預算，根據利潤目標編制成本預算，根據項目建設指標編制三級成本的單方成本預算，根據公司組織架構及人員崗位情況編制薪酬福利預算，根據銷售預算及自有資金情況編制籌資預算，以及根據銷售預算、成本預算和費用預算編制稅費預算，在項目啟動之初，全盤掌握項目的盈虧平衡點，及時控制影響目標利潤變動的因素。

二、房地產開發企業實行全面預算管理的必要性

㈠環境因素

2006年以來，國家逐步加緊對房市的宏觀調控，各種限購政策不斷出臺，房貸利率不斷提高，致使房地產需求市場無形中縮減；2008年，美國金融危機更加劇了中國樓市的持續低迷，中國的房地產市場有價無量。雪上加霜的是：構成房價成本的鋼筋、混凝土、鋼材、人工費等卻一升再升，PPI以超過10%的增長速度增長，政府不斷抬高土地成本，棚戶區改造中的拆遷費用不斷提高。一升一降，房地產開發企業腹背受敵。

在如此環境下，房地產開發企業只有練好內功，通過實施全面預算管理，導引公司從粗放式管理向精細化管理邁進，發揮專業優勢，消化外部市場和成本增加所造成的不利因素，實現轉軌變型。

㈡行業因素

自1999年以來，中國房地產市場發展迅速，隨之興起的房地產開發公司經過二十多年的發展，無論是市場占有率、建筑質量、施工合作單位等外部情況，還是人才引進、合同管理、工程管理、預算管理等內部因素，都達到了一定的規模。萬科作為連續多年的地產龍頭企業，其全面預算管理體系日臻成熟，早在2010年已成為地產行業爭相學習的對象。

與之比較，近幾年新建成的房地產公司，更需從各方面引進大公司的成熟管理經驗，尤其是實行能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的全面預算管理制度，才能在地產行業的風起云涌中保持不敗之地。

㈢稅務因素

地產行業涉及到的稅費達到十二種，根據稅基和計算方法的不同，可以分為四大類：按照收入繳納的營業稅金及附加，按照薪酬及人員配臵繳納的個人所得稅、工會經費、殘疾人就業保障金等，按照資產購臵及占有情況繳納的土地使用稅、車船稅、房產稅和契稅，按照企業整體運營情況繳納的企業所得稅和土地增值稅。

稅負的輕重與全面預算息息相關。前三類的稅負基本上與單一預算有關，例如：營業稅金及附加源于銷售預算，個人所得稅源于薪酬福利預算，土地使用稅、車船稅等財產稅源于資產購臵及報廢預算。而第四類稅負與銷售預算、成本費用預算、稅費預算緊密相連，甚至企業運營中發生的細微瑣事都會直接或間接導致企業所得稅或土地增值稅的增加。譬如，企業在前期報批報建過程中，規劃的住宅戶型面積如果符合土地增值稅法中規定的普通標準住宅的面積，那么在土地增值稅匯算中住宅部分可能享受免繳土地增值稅的政策。但是，一旦前期設計中戶型面積超出普通標準住宅的面積的話，土地增值稅的優惠政策就只能是天方夜譚了。由此看出，全面預算對于降低企業整體稅負的意義。土地增值稅作為地產行業的特殊稅種，應國家宏觀調控而生，一直是國家重點稽查的對象，而土地增值稅的稅率之高，可謂地產行業的頭等稅種。影響土地增值稅的因素主要包括兩大方面：收入和成本，如何達到土地增值率最低和利潤最大，是地產企業必然考慮的問題。基于此，全面預算管理根據公司發展戰略，確定項目預計利潤率，逐步分解和細化，從項目報批報建、土地的招拍掛到項目的施工、預售證的辦理，以及售房、交房進行全程的預算量化管理，尋找適應市場需求和滿足公司利益的戶型設計，尋求土地招拍掛過程中政府返還款的最佳方式，隨時測算項目單方成本，測算土地增值稅負最低和利潤最大的平衡定價，以及關注交房過程中可能產生的不能在土地增值稅前扣除的費用的處理辦法，在整個項目開發過程對于土地增值稅的把握與控制。

與環境因素和行業因素相比，稅務因素更能從數字方面體現出地產企業實行全面預算管理的必要性。

㈣目標因素

可能很多企業領導者都認為收入越多，企業賺的錢就越多。其實不然，利潤=收入-成本-費用-稅金，要想小企業做大，大企業做強，只有利潤最大化，而不是收入最大化，也不是現金流入最大化。而全面預算管理正是這樣一個工具，通過整合企業的資金流、實物流、業務流、信息流、人力流，優化資源配臵，將企業各層級之間、各部門之間、各責任單位之間的內部權、責、利關系予以規范化、明細化、具體化，從而實現計劃、協調、溝通、激勵、控制和評價等預算管理目標，完成企業的發展戰略和經營目標，實現企業利潤最大化。綜合以上四個方面的因素，為了房地產企業的成熟健康發展，推行全面預算管理勢在必行。