第一篇：簡(jiǎn)述全面預(yù)算管理原理及其應(yīng)用[大全]

簡(jiǎn)述全面預(yù)算管理原理及其應(yīng)用

一、全面預(yù)算管理原理

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能于一體的，貫穿于企業(yè)供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物各個(gè)方面的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)，是被國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的科學(xué)管理方法。

全面管理本質(zhì)上是一個(gè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)。上級(jí)通過(guò)預(yù)算的方式確定工作任務(wù)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，由下級(jí)執(zhí)行；為了保障下級(jí)的執(zhí)行過(guò)程符合預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須由指定的部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和計(jì)量；然后，將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并編制反饋報(bào)告送達(dá)上級(jí)；上級(jí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，決定是干預(yù)下級(jí)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，還是允許其繼續(xù)運(yùn)行下去；最終達(dá)到促使下級(jí)完成預(yù)算目標(biāo)的目的。

全面預(yù)算管理是一個(gè)科學(xué)的系統(tǒng)工程，它包括確定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算草案、審批預(yù)算，以及預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、核算、分析、報(bào)告、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等必不可少的環(huán)節(jié)，具有規(guī)劃與計(jì)劃功能、激勵(lì)與約束功能、溝通與協(xié)調(diào)功能、控制與監(jiān)督功能、考核與評(píng)價(jià)功能。

實(shí)施全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企業(yè)為全面預(yù)算管理的實(shí)施構(gòu)建良好的運(yùn)作平臺(tái)，夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理保障體系。

主要內(nèi)容包括以下九個(gè)部分：

（一）預(yù)算編制：通過(guò)預(yù)算編制，公司總經(jīng)理可以將來(lái)自股東或上級(jí)的要求，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給公司的各層級(jí)、各單位和每一名員工，同時(shí)，通過(guò)預(yù)算編制將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作性的行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算編制的基本任務(wù)就是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解細(xì)化為預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)確定預(yù)算指標(biāo)、設(shè)計(jì)預(yù)算表格、設(shè)計(jì)預(yù)算編制的程序和方法，通過(guò)“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序編制預(yù)算草案，經(jīng)過(guò)規(guī)定程序?qū)彶椤⑴鷾?zhǔn)全面預(yù)算，從而層層分解、細(xì)化、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)。

（二）預(yù)算執(zhí)行：企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中全面執(zhí)行預(yù)算。依據(jù)編制的預(yù)算執(zhí)行，完成預(yù)算指標(biāo)，這是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。預(yù)算執(zhí)行基本任務(wù)包括根據(jù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)方案；協(xié)調(diào)好公司供產(chǎn)銷(xiāo)，人財(cái)物各方面的關(guān)系，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。這個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵是“嚴(yán)”字當(dāng)頭。

（三）預(yù)算控制：按照一定的程序與方法，對(duì)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行全程監(jiān)督和控制，確保公司各部門(mén)和員工全面落實(shí)和實(shí)現(xiàn)預(yù)算。預(yù)算控制的基本任務(wù)就是以預(yù)算指標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督、檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，進(jìn)行糾正，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算控制實(shí)施前企業(yè)要落實(shí)兩件事：一是公司要明確預(yù)算控制職能的組織體系，即明確由何部門(mén)、何職位、何人來(lái)負(fù)責(zé)何種控制工作。沒(méi)有明確的控制機(jī)構(gòu)和控制人員，控制職能就無(wú)法落實(shí)；二是必須將預(yù)算目標(biāo)分解、細(xì)化到各個(gè)部門(mén)和崗位，對(duì)各部門(mén)、各崗位承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任必須有明確的規(guī)定。只有這樣，通過(guò)預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)偏差后才能明確應(yīng)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)由誰(shuí)來(lái)采取的糾正措施。

（四）預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整的功能就是根據(jù)需要適時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，以確保預(yù)算管理順利進(jìn)行和預(yù)算指標(biāo)的完成。預(yù)算調(diào)整的基本任務(wù)包括制訂預(yù)算調(diào)整的原則、方法、程序和時(shí)間等內(nèi)容。

（五）預(yù)算核算：預(yù)算核算功能是準(zhǔn)確、及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，為預(yù)算分析、考核和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。預(yù)算核算基本任務(wù)包括：設(shè)計(jì)預(yù)算統(tǒng)計(jì)制度和核算制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和核算，將各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出來(lái)。

（六）預(yù)算分析：確定預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果之間的差異，分析、查找差異原因，將造成差異的責(zé)任落實(shí)到部門(mén)和責(zé)任人，并對(duì)癥下藥進(jìn)行解決。

（七）預(yù)算反饋：主要就是將預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行結(jié)果準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋、報(bào)告給有關(guān)職能部門(mén)和總經(jīng)理，以保證上級(jí)對(duì)下級(jí)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控。

預(yù)算反映的基本任務(wù)是設(shè)計(jì)反饋報(bào)告形式和和表格，建立經(jīng)營(yíng)性、制度化、程序化的預(yù)算反饋報(bào)告制度，并為整改措施擬訂程序。

（八）預(yù)算審計(jì)：保證預(yù)算管理系統(tǒng)中傳送數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性。

（九）考評(píng)獎(jiǎng)懲：主要解決激勵(lì)和約束的問(wèn)題。只有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，并與獎(jiǎng)懲掛起鉤來(lái)，才能有效激勵(lì)員工去努力完成預(yù)算。可以說(shuō)，預(yù)算執(zhí)行不與獎(jiǎng)懲掛鉤，就等于沒(méi)有全面預(yù)算管理。考評(píng)獎(jiǎng)懲的基本任務(wù)是制訂預(yù)算考評(píng)辦法和預(yù)算獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案，公司總經(jīng)理與有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門(mén)簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書(shū)，預(yù)算考評(píng)部門(mén)與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)，制訂預(yù)算責(zé)任部門(mén)的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案等。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

近年來(lái)，全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，但是實(shí)施全面預(yù)算管理中還存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的局限。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點(diǎn)，但在實(shí)踐中由于預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、對(duì)預(yù)算控制和考評(píng)等方面未給予應(yīng)有的重視等原因，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）全面預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算目標(biāo)短期化

企業(yè)戰(zhàn)略，就是將企業(yè)的主要目的、政策和行動(dòng)順序綜合成一個(gè)緊密結(jié)合的整體謀劃或計(jì)劃。創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是維系企業(yè)生存與發(fā)展之道的首選，而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程的實(shí)際行動(dòng)，則是企業(yè)邁向成功的關(guān)鍵。而全面預(yù)算管理就是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)單純以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的邏輯為基礎(chǔ)，它較多地關(guān)注于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的執(zhí)行，認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化，而且企業(yè)多數(shù)員工也并不知道其作業(yè)是否支持企業(yè)整體戰(zhàn)略，不知道如何將預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算和作業(yè)中，導(dǎo)致了戰(zhàn)略與預(yù)算的分離。

（2）全面預(yù)算編制內(nèi)容片面，主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)

傳統(tǒng)預(yù)算主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，并且將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算編制在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)上局限于單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，編制依據(jù)的是長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)測(cè)或目標(biāo)利潤(rùn)，較少考慮驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增值的非財(cái)務(wù)因素，這是非常片面的，在實(shí)踐中導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理滯后于企業(yè)發(fā)展，預(yù)算管理淪為一種事后的業(yè)績(jī)考評(píng)工具，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)短期行為，不利于企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育和維護(hù)。

（3）全面預(yù)算的實(shí)施缺乏完整有效的組織體系支持，阻礙了內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體。但企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)題。許多企業(yè)未設(shè)置專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算決策多由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，同時(shí)由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，基層業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售部門(mén)較少或不參與預(yù)算的編制，進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算流于形式，缺乏約束力。另外，傳統(tǒng)預(yù)算是以部門(mén)為基本單位，使得預(yù)算管理更多關(guān)注單一部門(mén)，預(yù)算總目標(biāo)也層層分解到部門(mén)，鼓勵(lì)責(zé)任部門(mén)為自己的目標(biāo)奮斗，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏有效紐帶將各部門(mén)聯(lián)系在一起。此外，許多企業(yè)集團(tuán)組織復(fù)雜，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。

（4）預(yù)算指標(biāo)有效性差，預(yù)算松弛使得難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化，需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)，涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位，體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實(shí)分解，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。但實(shí)踐中許多企業(yè)在全面預(yù)算管理中都存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，存在編制足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)降低完成難度、爭(zhēng)奪有限的稀缺資源的預(yù)算松弛現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行強(qiáng)調(diào)其業(yè)務(wù)特殊性現(xiàn)象等，預(yù)算指標(biāo)有效性差，同時(shí)以傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)計(jì)算的資源消耗在新條件下顯著失真，以此為基礎(chǔ)編制的預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

基于上述情況，全面預(yù)算管理工作還需要不斷加以改進(jìn)和完善。主要是以下幾點(diǎn)：（1）樹(shù)立正確的、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立正確，科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式――資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量?jī)r(jià)值體系整合到信息體系中。實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流：的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制并執(zhí)行預(yù)算。

（2）注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對(duì)下屬于公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。在此，合理的計(jì)劃和預(yù)算管理流程體系對(duì)于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)起著決定性的作用。

為此，全面預(yù)算管理需要引入平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的概念，實(shí)行基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理。基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點(diǎn)，根據(jù)平衡計(jì)分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)確定的行動(dòng)計(jì)劃，針對(duì)執(zhí)行計(jì)劃所需的資源對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行預(yù)算管理，是戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化形式，可以更好體現(xiàn)全局思想，更好實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能，結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高管理效率。

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認(rèn)為：組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升不單單局限于財(cái)務(wù)運(yùn)作，財(cái)務(wù)的結(jié)果來(lái)自于組織滿(mǎn)足客戶(hù)的能力、組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、以及組織內(nèi)部流程的改進(jìn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)是這些目標(biāo)因素的結(jié)果，同時(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素。平衡計(jì)分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系，它從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)層面向組織內(nèi)各層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。隨著平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略地圖。它是在平衡計(jì)分卡的理論體系上進(jìn)行豐富和完善，它將組織戰(zhàn)略可視地、清晰地在平衡計(jì)分卡上表現(xiàn)出來(lái)。在闡述平衡記分卡的四個(gè)層面時(shí)，把公司戰(zhàn)略和一套財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的戰(zhàn)略相關(guān)性。

（3）構(gòu)建科學(xué)合理的多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系 隨著我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)制度改革的深入，大多數(shù)企業(yè)都是集團(tuán)化管理，多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整。執(zhí)行、分析和考核。直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

（4）建立嚴(yán)格和完善的預(yù)算執(zhí)行、控制和評(píng)價(jià)體系

基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算，要建立在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，必須以作業(yè)為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而獲得以成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等指標(biāo)來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的顯著提升。預(yù)算實(shí)施的過(guò)程是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，也是驗(yàn)證戰(zhàn)略假設(shè)的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)時(shí)刻跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)提出預(yù)警，包括對(duì)于預(yù)算指標(biāo)設(shè)立的合理性，預(yù)算能否體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在其他的問(wèn)題，以及員工對(duì)預(yù)算的了解程度等，企業(yè)都必須加以密切注意。如果目標(biāo)不恰當(dāng)，或戰(zhàn)略假設(shè)有問(wèn)題，就應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，以使預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相符合。

第二篇：寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡(jiǎn)述（本站推薦）

寶鋼全面預(yù)算管理實(shí)施簡(jiǎn)述

（一）寶鋼集團(tuán)簡(jiǎn)介

寶鋼集團(tuán)公司是中國(guó)最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼股份以其誠(chéng)信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢(shì)，奠定了在國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)上世界級(jí)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位。《世界鋼鐵業(yè)指南》評(píng)定寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力為前三名，認(rèn)為也是未來(lái)最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè)。公司專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車(chē)用鋼，造船用鋼，油、氣開(kāi)采和輸送用鋼，家電用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級(jí)建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國(guó)市場(chǎng)主要鋼材供應(yīng)商的同時(shí)，產(chǎn)品出口日本、韓國(guó)、歐美四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

（二）寶鋼集團(tuán)推行全面預(yù)算管理背景及發(fā)展沿革

寶鋼一、二期工程全面建成后，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，迫切需要建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體制。寶鋼于1993年開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營(yíng)管理體制的探索。

公司從全面預(yù)算推行至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993至1994年，是寶鋼預(yù)算管理體系初步形成階段。公司設(shè)置了經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理部門(mén)，并編制了第一本預(yù)算。1994年至2000年為預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，這一階段通過(guò)完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式。2002年以后，公司預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化發(fā)展,以六年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動(dòng)預(yù)算，以每股盈余作為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺(tái)。至此，寶鋼形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向，預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋寶鋼生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。

（三）預(yù)算管理制度體系

寶鋼的預(yù)算管理制度主要有《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理制度》和《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》。在預(yù)算管理制度中，對(duì)預(yù)算的定義、預(yù)算的分類(lèi)、預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度以及預(yù)算考核等理論性和操作性問(wèn)題進(jìn)行了明確規(guī)定。

在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則中，對(duì)預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整和追加、預(yù)算考核等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。為了保證公司預(yù)算的順利實(shí)施，促進(jìn)預(yù)算管理的不斷完善，在預(yù)算管理制度及預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則的基礎(chǔ)上，又根據(jù)各不相同的專(zhuān)業(yè)預(yù)算性質(zhì)制訂了相關(guān)的操作辦法和管理辦法。

（四）預(yù)算管理的組織體系 1.預(yù)算管理決策層（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)。

（2）成員：由各分公司管理業(yè)務(wù)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。（3）職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定預(yù)算編制的重大前提條件和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，做出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定。

2.預(yù)算管理職能部門(mén)

（1）機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室（與計(jì)財(cái)部成本處一個(gè)機(jī)構(gòu)兩塊牌子）及預(yù)算歸口管理部門(mén)。

（2）成員：對(duì)預(yù)算負(fù)有專(zhuān)業(yè)管理職責(zé)的部門(mén)。（3）職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算編制原則。全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，向預(yù)算委員會(huì)提交《預(yù)算計(jì)劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門(mén)執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。

3.預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)

（1）成員：是預(yù)算管理的執(zhí)行層，由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)組成。

（2）職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績(jī)的反饋，為預(yù)算管理職能部門(mén)進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（五）預(yù)算管理流程 1.公司預(yù)算管理循環(huán)

公司管理流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核與分析，以及預(yù)算修正和改進(jìn)四個(gè)階段構(gòu)成的預(yù)算管理循環(huán)，見(jiàn)圖1－1。

（1）預(yù)算編制。寶鋼預(yù)算編制通過(guò)“自上而下”和“自下而上”兩種方式實(shí)時(shí)互動(dòng)來(lái)完成。自上而下的過(guò)程，可將公司經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層貫徹落實(shí)。自下而上的過(guò)程，使各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位制訂落實(shí)公司目標(biāo)的具體措施，以確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算編制屬于預(yù)算管理的“事前控制”。

（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理注重過(guò)程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列的活動(dòng)都納入到公司各種管理活動(dòng)中，通過(guò)各種管理活動(dòng)自身的管理控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算總體目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行屬于預(yù)算管理的“事中控制”。

（3）預(yù)算考核與分析。寶鋼建立了完整的預(yù)算考評(píng)體系，以保證預(yù)算得到有效實(shí)施和完成。所年寶鋼預(yù)算考核引入價(jià)值化管理思路，改變了以前考核激勵(lì)機(jī)制復(fù)雜、考核力度弱的弊端，公司對(duì)主體生產(chǎn)單元的考核強(qiáng)調(diào)以?xún)r(jià)值貢獻(xiàn)為主，包括三方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品成本完成情況，二是產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)完成情況，三是部門(mén)占用的資本成本。

預(yù)算管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析的作用，通過(guò)各類(lèi)預(yù)算分析，反饋前預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算管理運(yùn)行中存在的問(wèn)題，提出下一步的解決對(duì)策。預(yù)算分析的對(duì)象除資產(chǎn)負(fù)債、損益外，更側(cè)重對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析，以挖掘和提升價(jià)值。預(yù)算分析方法基本為因素分析法。預(yù)算考核與分析屬于預(yù)算管理的“事后控制”。

（4）預(yù)算修正和改進(jìn)。為引導(dǎo)管理行為長(zhǎng)期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司建立預(yù)算調(diào)整制度。寶鋼預(yù)算調(diào)整的實(shí)現(xiàn)方式是編制季度滾動(dòng)預(yù)算。季度滾動(dòng)預(yù)算不僅是損益調(diào)整的工具，而且是公司各部門(mén)經(jīng)營(yíng)控制和考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門(mén)都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自?huà)鞄浲苿?dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門(mén)抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開(kāi)討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點(diǎn)

1.沒(méi)有預(yù)算萬(wàn)萬(wàn)不能。自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來(lái)、實(shí)施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機(jī)制、協(xié)調(diào)各部門(mén)工作、考評(píng)業(yè)績(jī)方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的重要方面，要提高我國(guó)企業(yè)的軟實(shí)力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶(hù)在各個(gè)領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問(wèn)題，也就是常說(shuō)的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項(xiàng)，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合才會(huì)符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會(huì)分階段、有步驟地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會(huì)失去方向，成為無(wú)源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來(lái)，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實(shí)，不可好高騖遠(yuǎn)。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來(lái)摘桃子”，又要防止消極情緒和滿(mǎn)打滿(mǎn)算、冒進(jìn)行為。編制預(yù)算時(shí)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，做到切實(shí)可行，留有適當(dāng)余地，同時(shí)注意防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過(guò)程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強(qiáng)預(yù)算管理的主動(dòng)性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎(jiǎng)罰等全過(guò)程。當(dāng)然這里說(shuō)的全員參與不能片面理解為每個(gè)部門(mén)或每個(gè)員工參與所有預(yù)算管理的全過(guò)程，而是某個(gè)部門(mén)或某個(gè)員工只需要參與到與本部門(mén)或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項(xiàng)即可。

5.突出重點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，因?yàn)轭A(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點(diǎn)，只有這樣才能使預(yù)算管理達(dá)到應(yīng)有的效果。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點(diǎn)：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項(xiàng)目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲(chǔ)備和融資工作，那么土地儲(chǔ)備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個(gè)方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷(xiāo)售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項(xiàng)目雖然不一定會(huì)消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會(huì)對(duì)企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點(diǎn)。

四是重要事項(xiàng)和項(xiàng)目，如比重大的費(fèi)用開(kāi)支項(xiàng)目、受人為影響較大的項(xiàng)目等，應(yīng)遵循重要性原則，對(duì)于重要事項(xiàng)編制詳細(xì)預(yù)算，對(duì)于次要事項(xiàng)運(yùn)用概率統(tǒng)計(jì)等方法適當(dāng)簡(jiǎn)化預(yù)算的編制。執(zhí)行時(shí)對(duì)重要的事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)控制。

6.獎(jiǎng)罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎(jiǎng)罰就是其中一項(xiàng)非常有效的工具，也就是說(shuō)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實(shí)到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒(méi)有配套相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢(xún)的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評(píng)估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計(jì)預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計(jì)預(yù)算期間預(yù)算管理獎(jiǎng)罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評(píng)審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實(shí)施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎(jiǎng)罰；

10.評(píng)估全面預(yù)算管理實(shí)施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢(xún)價(jià)值

1.使全體員工樹(shù)立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對(duì)接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤(pán)棋；

4.通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理使管理變得簡(jiǎn)單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實(shí)施業(yè)績(jī)考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來(lái)自于大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)型專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。融智天專(zhuān)注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。融智天的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)成員絕大多數(shù)有過(guò)大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)在國(guó)內(nèi)同行中是十分少見(jiàn)的。

2.具有實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤(rùn)發(fā)投資集團(tuán)、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團(tuán)等企業(yè)成功實(shí)施了全面預(yù)算管理的咨詢(xún)項(xiàng)目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨(dú)到、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)施。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來(lái)，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿(mǎn)足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)有效方法的空白。

第五篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開(kāi)停車(chē)時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿(mǎn)足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車(chē)、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿(mǎn)足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開(kāi)停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車(chē)班組

措施：

1、加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車(chē)輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車(chē)輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠(chǎng)區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車(chē)輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車(chē)輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車(chē)，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車(chē)班組

措施：

1、加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車(chē)輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車(chē)私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車(chē)輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車(chē)輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車(chē)的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車(chē)間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車(chē)間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車(chē)間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車(chē)間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車(chē)間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹(shù)立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。