第一篇：實施全面預算管理存在的問題及對策

實施全面預算管理存在的問題及對策

我國的企業管理正由昔日的親情、友情、溫情式的管理

向制度化管理發展，全面預算管理正是這種制度化管理的一 部分。但是，從我國大多數企業推行全面預算管理情況來看，在認識和實施全面預算管理水平上參差不齊，這就要求相關 人士關注全面預算管理。

一、企業預算管理存在的問題

1．公司中內部人控制較為嚴重。我國《公司法》賦予了經 理人十分廣泛的權力，其中包括主持公司的生產經營管理工 作，執行董事會決議，制定公司具體規章，擬定公司的基本管 理制度，提請聘任或解聘公司的副經理、財務負責人以及其 他負責管理人員。另一方面他又處于公司治理結構的最前 沿，擁有公司日常事務的執行權。使公司經理人在生產經營 管理中往往享有比董事會更具體、更廣泛的權力。處于公司 事務最終執行者的權力，因此，公司的行政職權勢必會逐步 向經理集中，董事會最終沒有發揮應有作用，在公司經理侵 害了股東們的權益時，董事會甚至一無所知，更不用說對公 司經理權加以約束了。

2．知識經濟對全面預算管理的影響。知識經濟在微觀層 面體現為知識是企業的一項戰略性資產，在快速變化的戰略 環境下，對知識資源開發管理和運用能給企業帶來巨大的價 值。有了充足的知識，企業才能夠共同創新，創新是知識的一 個具體體現，也是一個企業獲得競爭優勢的主要推動力。而 要獲得知識關鍵是人才培養，也就是說人力資源和技術創新 己經是一個企業成長的關鍵。人力資源和技術創新有如此重 要的意義，在企業的全面預算管理活動中應該把它放在一個 重要位置。在我國企業要么不列入全面預算管理，要么列入 全面預算管理活動的人力資源中僅是人力資源部一些活動 費用，沒有更詳細培訓人力資源費用。這樣勢必導致在實施 中沒有相關培訓的活動，容易導致企業的人力資源的素質提 高不上去，最終企業失去活力。

3．權責不明，預算執行起來困難。目前仍有一部分企業不 按規定的分工負責范圍和權限分解下達指標，結果導致權責 失衡、權小責大、目標與責任錯位。權利與義務不對等，責任 單位對目標利潤束手無策。有的企業在實際中也執行了全面 預算，但不能及時對預算執行偏差進行控制，或者發現了偏 差未能采取有效措施進行獎懲。這樣使廣大員工在預算管理 中積極性不夠。長期下來，使整個預算工作流于形式，而在實 際中沒有起到相應的控制作用。

二、企業實施全面預算管理的對策

1．建立有效的激勵機制。任何行為產生，都是由動機的驅 使。雖然給每個員工權力和責任，但是如何讓他們有動力去 用好權力完成任務，最為重要的一點就是建立激勵機制，讓

每個員工個人利益與其業績相聯系起來，這是使管理人員和 所有職工的工作熱情和認真負責的工作態度長期維持下去 的一個重要條件。

2．責任可控。所謂責任可控，也就是說賦予權力和完成任 務之間有必然聯系，只有控制了才能對其負責，才能在實際 中讓全面預算管理運行起來有實際效果，通過可控原則運用 將使權責范圍更加明確，使責任考核不會流于形式，可控和 不可控劃分界定是執行責任預算基本要求，也要最高層領導 如總經理等親自負責，使全面預算管理委員會成為有足夠權 力的機構。具體有關成員可以由常務人員和非常務人員參

加，其中，財務、產、供、銷、技術和勞動人事等部門的主要領 導可以成為預算管理委員會成員，非常務人員可以根據自身 情況由不同部門成員構成。在該組織外可以再設置價格委員 會、業績評審委員會。

3．在預算目標制定過程中要結合企業發展戰略。任何目 標的確立，從根本上講都是委托者和代理者利益的協調過 程。科學的預算管理目標有利于企業的長期發展，有利于日 常管理工作的有序進行，有利于戰略的最終實現。反之，不好 的目標會使管理效率與效益大打折扣，使企業的管理工作 處于無序的境地。企業戰略與企業的發展方向、未來目標、

第二篇：全面預算管理存在的主要問題

企業開展全面預算管理存在的主要問題

目前，國內企業開展全面預算管理的時間不長，經驗不足，遇到問題比較多。概括起來有以下六個方面。一，預算意識問題

1、認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段對公司整理戰略，發展目標和計劃的進展狀況進行細化。

2、認為預算是財務部門的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。

3、認為預算編制基于的市場因素會不斷變化，可能使預算流于形式。

4、認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格。

5、認為企業內外部環境變化大，難以預測。

6、認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯。

7、認為預算費時費力，效果不好，不必實行。

8、認為預算管理約束太強，不原實行。二，預算基礎體系問題

1、缺乏專門的預算管理組織或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務，智能等部門參與配合較少，將財務部門看成“交通警”，而非戰略伙伴。

2、預算部門與業務，職能部門之間協作不暢，相互推諉。

3、沒有建立規范的預算制度，預算標準化管理程度低，預算口徑，方法等不統一，因人而異，預算操作無章可循。

4、缺乏和預算配套的績效評價體系，預算無法得到重視。

5、成本定額，會計核算等基礎薄弱，無法提供有效的歷史數據來支持預算編制工作。三，預算目標問題

1、缺乏對公司整體戰略，發展目標和計劃的進展狀況進行細化的明確手段。

2、缺乏有效的預算目標制定和分解模型，預算目標制定以主觀經驗判斷為主，缺乏科學的定量分析。

3、預算目標的制定和公司戰略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協調。

4、預算松弛，預算成為形式。四，預算編制問題

1、往往以為單位，缺乏季度和月度預算，不利于日后對預算過程進行控制。

2、以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據。

3、業務預算，資本支出預算和現金預算缺乏整合。

4、以公司總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致后期無法分別監控和考核。

5、缺乏足夠的系統支持，預算編制工具不聯網，原始數據來自多個系統無法共享，手工輸入，工作量大。

6、以財務部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業務預算由財務部代為完成，削弱了預算的合理性和對業務的指導作用，導致預算管理的責，權，利不匹配。五，預算監控與分析問題

1、缺乏明確的預算執行控制流程及有效的監控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預警機制，預算編制與執行“兩張皮”。

2、預算監控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態過程監控。

3、會計核算對預算的支持力度不夠，無法直接準確獲取預算分析所需要的的實際數據，難以實現實時在線分析。

4、預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的剖析，改進方案的追蹤反饋等。

5、“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預算，設法將今年的預算全部花完。六，預算調整與考核問題

1、缺乏預算調整，使得預算由于未能隨著市場變化及時調整而失去其應有的指導作用。

2、不斷追加預算，且按追加后的預算目標進行考核，對于相關影響因素未給予區分并落實相應責任，導致預算剛性足，對預算的嚴肅性不夠重視。

3、績效考核與公司預算目標不匹配，預算目標與考核“兩張皮”。

4、預算考核未落實到具體責任中心，使得預算發生部門缺乏預算控制的意識，易造成總預算超標等情路。

第三篇：淺談房地產企業全面預算管理存在的問題及對策

在我國社會經濟持續增長的形勢下，房地產企業之間的競爭不斷加強。

隨著房屋商品化和城鎮化改造工程的推行，房地產行業市場化、客戶化的導向不斷增強，企業內部管理方式由粗放式向規模、集約化管理過渡，企業的全面預算管理也因此受到了房地產企業管理者的重視。

一、房地產企業全面預算管理的特點1．全過程性。預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

2．全方位性。預算管理的內容包括財務預算、經營預算和投資預算。預算編制涉及企業生產經營的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍。

3．全員性。公司領導、各部門負責人、下屬公司負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。

4．以現金流預算為基礎。由于房地產企業的高利潤、高負債、高風險，現金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大于基于權責發生制基礎的利潤表預算、資產負債表預算。

5．以工程項目預算為核心。工程項目成本的業務量大、成本內容復雜、成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。

6．以工程形象進度為節點。由于房地產開發周期長，與總包方的結款一般參照形象進度來進行。因此，預算以年底工程形象進度為節點是會計確認開發成本的依據，對企業的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

二、目前我國房地產企業全面預算管理存在的問題1．缺乏完整的全面預算標準房地產開發項目的多樣性給預算的制定造成難度，尚未形成各種產品類型的企業標準和國家預算定額，預算的準確性受到挑戰，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2．缺乏完整的全面預算體系和管理制度目前，部分房地產開發企業及其項目實施單位的各種預算管理還屬于松散型，尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理制度，以至于企業無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。

3．缺乏合理預算數據，預算實施效果不佳為了搶占市場，房地產開發商趕工程、搶進度，經常是邊改圖紙邊施工，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

4．缺乏有效的控制與分析機制房地產預算數據來源廣泛、數據量大，企業缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預算中心的執行情況，對預算執行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預算分析。

5．缺乏全員意識許多房地產企業認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。

6．缺乏考核力度在已實行預算管理的房地產企業中，普遍存在著考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核工作未能形成制度化、考核標準缺乏規范化等考核不力的現象，致使預算考核不能保證預算管理的全面實施。

7．缺乏與企業戰略目標的聯系由于缺乏行業預算標準，許多房地產企業套用傳統預算方式，在經營計劃指導下編制房地產項目的預算，重預算、輕項目開發預算，使企業的戰略實施沒有具體合理的數據支持，企業的預算與戰略目標缺乏聯系。

三、解決房地產企業全面預算管理問題的對策1．樹立正確的全面預算管理觀念 首先，要強化預算的“ 法律效力”。房地產企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。

其次，要增強全體員工的參與和配合意識。應動員企業全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。

最后，需要企業領導的支持和重視。實施全面預算管理需要企業領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持。領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。

2．完善全面預算管理的制度建設（1）完善制度。針對房地產企業預算管理中的難題，完善明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。

（2）制定標準。根據企業管理模式和房地產行業特點以及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，做好成本數據積累。同時，在標準執行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業自身的成本、費用定額標準。

3．加強全面預算管理的基礎工作基礎工作主要包括原始記錄、定額工作、計劃價格、計量工作、標準化工作、信息工作、規章制度和員工培訓等，是專業管理工作中最基礎的部分。

基礎工作的加強，可以有效地提高企業各項經營活動的績效和整個企業管理水平，為企業全面預算管理提供鋪墊。

4．改進全面預算管理工作的方法（1）由“自上而下”的方式變更為“上下結合”。筆者建議，從房地產企業內部采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。先由企業高管層提出總目標和部門分目標；各部門再根據目標制定預算計劃，呈報預算委員會；預算委員會審查各分部預算計劃，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

（2）改進房地產企業的預算編制方法。對房地產項目來說，其開發周期長達2-3年或更長的時間，不確定性因素多，編制預算不僅反映財務狀況，而且反映項目綜合情況。因此，房地產企業預算應做好以下幾項工作：

匯總分解工作。首先，對總體構成進行分解，將收入總體與開發的房地產產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，預測出各房型的銷售總價；將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解，并對應到相關成本項目中，預測出開發總成本；對新增工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據。其次，對構成項目按時間進行分解，將各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發周期進行各個、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至各個項目。

加強部門合作。房地產預算講究的是部門合作、共同努力。在預算管理委員會的組織下，房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理等，各個部門共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算。

如營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算；前期研發、工程、設計、成控等部門負責開發成本項目預算；行政人事部負責人工成本等管理費用的預算；財務部負責財務費用、稅費及其他費用的預算，并擔負最后的匯總；審計部門負責對預算的執行結果做出分析。

側重現金流量的預算管理。房地產行業由于其資金密集程度高，預算控制聚焦在目標成本和現金流量的預算與管理上。因此，在方法上要求從粗到細，先從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，再細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定企業周、月、計劃，最后實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算并妥善處理有關事宜。

合理安排好編制周期。由于房地產行業項目開發周期至少2-3年，政策變化大，不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項目正常開展及后續項目開發的資金儲備，預算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控，保持資金鏈的正常運行。

5．加強企業預算的預警管理（1）設置預警控制指標和預警級別。針對實際運行結果與預算目標之間的偏差，設置、調整預警控制線，進行實時監控，將監控結果與各部門績效掛鉤。

（2）采取例外管理。對于超預算和預算外的支出項目，不能隨意增減。要先分析其產生原因，然后將其變化細化分解，組織成控部門、預決算部門、財務部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優方案。

（3）調整預算。預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整預算。當不利于預算執行的重大因素出現后，通過內部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。

總之，房地產企業的全面預算管理是一個系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。房地產企業應該根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標、整合企業資源、提高經濟效益的目的。同時，房地產企業在推行全面預算管理的時候，要做到權責利的統一、約束機制和激勵機制的統一，必須切實實行現金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業管理的方法策略全部融匯貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理體系。

第四篇：中小企業全面預算管理存在的問題及對策建議思考

中小企業全面預算管理存在的問題

及對策建議思考

近幾年，我國社會經濟發展十分迅速，社會各個行業均得到了較大的發展。這種情況下，行業內部競爭形勢愈加復雜，中小企業在發展過程中承受著較大的壓力，面臨著嚴峻的挑戰。現階段，我國中小企業對全面預算管理工作的認識不夠充分，并沒有意識到全面預算管理工作的意義，導致全面預算管理工作開展過程中問題頻出，工作開展的進度及質量得不到必要的保障，不利于企業的進一步發展。本文對中小企業全面預算管理的現狀進行了詳細的分析，并提出了幾點改進中小企業全面預算管理工作的建議，以期能夠為企業開展后續工作提供一些參考。

目前，我國中小企業全面預算管理工作開展水平普遍較低，工作開展情況并不理想，對中小企業的發展造成了一些阻礙。現階段，部分企業已經認識到了全面預算管理的重要性，并積極對全面預算管理工作進行改進，也取得了一些效果，在一定程度上提高了全面預算管理工作的質量。但是由于思想觀念、組織結構等方面因素的影響，中小企業全面預算管理工作中仍舊存在一些不足，工作開展水平還有較大的提升空間，仍需進一步改進。這種情況下，對中小企業全面預算管理現狀及其改進建議進行研究有著較強的現實意義。

一、中小企業全面預算管理的現狀

（一）企業對全面預算管理的認識不夠充分

在過去一定時間內，我國中小企業對全面預算管理工作的了解較少，并沒有認識到全面預算管理工作在企業發展中發揮的積極作用，對全面預算管理工作的關注較少，導致工作開展水平偏低，難以發揮出全面預算管理工作應有的作用。部分企業對全面預算管理工作的認識較為片面，在實際工作中要求財務部門獨立完成全面預算管理工作，在一定程度上加大了財務部門的負擔，而且工作開展的進度及質量得不到必要的保障。另外，由于企業思想上的不重視，企業內部相關規章制度不夠健全，對全面預算管理工作的資金投入較少，也會對全面預算管理工作的開展造成一些負面的影響。

（二）企業內部全面預算管理結構有待健全

全面預算管理工作的高效有序開展離不開健全的組織結構。但是由于過去一段時間內企業對全面預算管理工作的關注較少，企業內部全面預算管理結構并不健全，這種情況下，全面預算管理工作的開展存在較大的隨意性，各個部門及人員的職責缺乏明確的劃分，工作開展情況并不理想。而且由于全面預算管理機構不健全，預算管理工作的全面性難以得出必要的保障，會在一定程度上影響工作開展的效果。另外，由于全面預算管理工作的權責劃分不夠明確，各個部門在開展工作過程中難以嚴格按照既定流程及標準開展工作，相互推諉現象較為常見，也會對全面預算管理工作造成一些負面的影響。

（三）缺乏可靠的預算編制模型

現階段，中小企業在全面預算管理工作中缺乏可靠的預算編制模型，資源浪費情況較為嚴重，會在一定程度上加大企業的支出，進而損害企業的經濟利益。在以往工作中，中小企業對全面預算管理的重視程度較低，片面的認為全面預算管理工作是對人力及時間的浪費，這種情況下，有關人員在實際工作中多是憑借自身經驗開展工作，難以在實際工作中始終保持嚴謹認真的工作態度，工作開展情況并不理想。在部分特殊預算編制工作中，由于缺乏模型，人員需要重復大量的工作，部分人員為縮短工作開展的時間，會刻意將預算提高，這種情況會加大其他工作開展的難度，進而影響工作開展的進度及質量。

（四）預算控制環節薄弱

全面預算管理工作是企業管理工作的重要內容，對企業管理工作的開展質量有著直接的影響。但是值得注意的是，由于在過去一段時間內中小企業對全面預算管理工作的不重視，企業對全面預算管理工作的控制力度較小，并不能根據實際情況對人員進行獎懲，難以在企業內部形成有力的威懾，企業人員在工作中存在僥幸心理，會在一定程度上影響全面預算管理作用的發揮。另外，還有部分企業對全面預算控制人員的管理較為松懈，導致有關人員對自身的角色定位存在偏差，在實際工作中濫用自身的權利，進而對全面預算管理工作的正常開展造成了一些負面的影響。

（五）預算考核體系有待完善

目前，我國中小企業預算考核體系不夠科學，在考核過程中對預算完成情況的關注度較高，導致企業內工作人員在實際工作中盲目追求預算的完成，這種情況不利于企業的長久穩定發展。而且企業在預算考核評價的過程中多是對財務指標進行考核，對非財務指標的關注較少，這種情況下，全面預算管理工作開展的效果較差，不利于全面預算管理工作效用的發揮，會對企業的發展造成一些阻礙。

二、改進中小企業全面預算管理工作的建議

（一）提高對全面預算管理工作的認識

新形勢下，中小企業應注意對行業發展情況進行分析，明確時代發展趨勢，積極轉變自身的思想觀念，對全面預算管理工作給予足夠的關注，以此確保工作的高效有序開展。在實際工作中，企業應加大對全面預算管理工作的宣傳力度，幫助員工認識和全面預算管理工作，在企業內部營造良好的氛圍，促使員工積極主動的參與到全面預算管理工作中來，降低工作開展的難度，為全面預算管理工作的開展打下良好的基礎。企業還應注意對現有規章制度進行完善，從制度層面對全面預算管理工作進行規范，人員開展工作提供依據，確保人員能夠嚴格按照既定流程及標準開展工作，以此提高工作開展的水平。另外，企業應加大對全面預算管理工作的投入，為工作的開展提供可靠的物質保障。

（二）完善預算管理機構

企業應充分認識到完善的預算管理機構在全面預算管理工作中發揮的作用，并在實際工作中積極對預算管理結構進行健全，以此提高工作開展的水平。企業應注意全面預算管理工作進行詳細的劃分，明確各個部門在實際工作中的角色定位，規范各個部門的職責，確保有關部門能夠在實際工作中發揮出自身應有的作用。企業在工作中應設定專職部門負責全面預算管理，確保全面預算管理工作的高效有序開展。另外，企業應注意監管部門的設定，確保全面預算管理工作能夠接受全面的監督管理，以此規范人員的行為。

（三）構建預算編制模型

預算編制模型能夠為有關人員開展工作提供便利，減少人員的工作量，提高全面預算管理工作的效率及質量。因此，中小企業在實際工作中應高度重視預算編制模型的構建，以此降低全面預算管理工作的難度。中小企業應對以往工作中存在的問題進行分析，對現有預算編制模型中存在的不足進行改進，確保預算編制模型能夠在實際工作中發揮出自身應有的作用，以此確保全面預算管理工作的高效有序開展。

（四）加強預算控制

預算控制工作的開展能夠在一定程度上規范全面預算管理人員的行為，提高全面預算管理工作的效率及質量，以此擴大企業的競爭優勢。在實際工作中，企業應注意對預算控制工作進行改進，確保預算控制工作力度的科學性及合理性。企業應對現階段全面預算管理工作開展情況進行分析，加強對全面預算管理人員的監管，并違反相關要求的人員進行懲處，確保人員能夠嚴格按照既定流程及標準開展工作，以此提高全面預算管理工作的質量。但是值得注意的是，企業在實際工作中應注意對預算控制工作進行規范，避免權力濫用情況的出現，確保人員能夠按照既定流程對全面預算管理工作進行控制，以此減少對全面預算管理工作的限制。

（五）完善預算考核體系

預算考核體系在全面預算管理工作中發揮著不容忽視的作用，其能幫助企業及時發現全面預算管理工作中存在的不足，并為企業改進后續工作提供可靠的依據，因此，企業應對預算考核體系給予足夠的關注。在實際工作中，企業應對以往的預算考核體系進行分析，并對現階段全面預算管理工作面臨的問題及挑戰進行研究，在此基礎上對預算考核體系進行完善，切實提高預算考核體系的科學性及合理性，確保其能夠滿足現階段全面預算管理工作的需求。企業在完善預算考核體系的過程中應注意對非財務指標及財務指標進行平衡，在對預算完成情況進行考核的基礎上加大對預算組織工作的考核力度，以此提供預算考核工作的水平。此外，企業應結合工作情況對預算考核工作流程進行適當的調整，并規范預算考核人員的行為，以確保工作的高效有序開展。

三、結語

綜上所述，全面預算管理工作的開展能夠在一定程度上促進企業整體管理水平的提升，確保企業內部各項工作的高效有序開展，進而擴大企業的競爭優勢，促進企業的進一步發展。但是目前我國中小企業全面預算管理工作中仍舊面臨著企業對全面預算管理的認識不夠充分、內部全面預算管理結構有待健全、缺乏可靠的預算編制模型等問題，這些問題的存在對全面預算管理工作的開展造成了較大的負面影響。針對這種情況，企業應積極轉變自身觀念，通過提高對全面預算管理工作的認識、完善預算管理機構、構建預算編制模型、強預算控制及完善預算考核體系等方式改進全面預算管理工作，以此實現全面預算管理工作水平的大幅提升。

第五篇：企業集團全面預算管理問題及對策研究

企業集團全面預算管理問題及對策研究

2010-1-19 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【關鍵詞】企業集團；全面預算；對策

【摘要】文章主要從六個方面談了企業集團在全面預算管理上面應該注意的問題，對企業集團全面預算管理起到一定的參考作用。

一、預算管理的成功要求有力的信息支持

這種信息支持已大大超出常規財務會計信息的范疇，不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業整體信息，而且要求分部信息，以及企業內部信息和外部信息等等，更為重要的是預算管理信息的及時性，便捷性。沒有一套規范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。這一信息保障體系包括對于信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責規定，對于前瞻性信息獲取程序與職責規定，對于內部信息反饋系統的設計等等，具備了這些條件就能建立預算管理的預警機制，包括預算內事項預警、超預算事項預警、預算外事項預替、反常事項預警。尤其對反常現象，雖然并不一定成為隱患事項，但一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響公司整個預算完成。

二、從績效評估的需求推進預算管理進程

業績考評制度的設計，應充分考慮到預算管理體系因素，科學的業績評價制度可減輕管理者執行預算的壓力，避免過度的預算松弛。結合企業的績效考評，可以有利于預算管理體系的建設，特別是公司高層預算意識的提升。企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據作一番表面文章進行全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算要真正發揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素，而且更為重要的是與企業績效管理體系的緊密結合，把預算作為公司及部門關鍵績效指標的主要來源，成為整個績效管理的基礎和依據，成為一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，惟其如此，預算管理才能夠名副其實地扮演在公司整個戰略中的重要角色。

三、切實加強預算的執行和控制

雖然我們必須強調預算執行的剛性，但是在執行過程中，當企業的外部環境發生變化時，如外部環境發生重大變化或企業調整經營戰略的時候，必須要對預算進行一定的調整來適應變化，實際上環境的變化是永恒的，完全符合預算的情況是很少發生的。另外，在預算的執行過程中，會發現預算系統本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調整，特別是在企業全面預算管理的起步階段，由于經驗不足，可能會對預算進行經常性的調整，其次難免出現企業編制的原來預算人為水分過大，與實際狀況發生不符，如果仍堅持按照原預算去執行，顯然不符合預算作為管理控制系統的初衷。所以調整是必須的，但是調整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。

在進行預算調整的時候注意幾點：首先，預算調整是客觀需要的，正確有序的調整可以使預算控制更加有力；其次，必須嚴格規定企業各級領導的預算調整權限，企業中的每個經營層次都可以在自己權限內調整預算，但是超出權限的調整一定要依照規定的程序向上一級申請，經審批后才能予以調整，重大調整應通過預算管理機構集體討論；再次，應該通過建立規范的調整程序來制約調整的權力，也就是說，企業中無論是哪個層次的領導，在行使預算調整的權力時都必須受到監督和制約，以防止濫用職權，保證有效的預算控制。因此，我們必須建立規范的預算調整機制，充分認識到編制預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，而不是僵化死搬教條，使預算成為管理的裝飾品。

四、預算績效考評與獎懲

在集團運營過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監控業務計劃進度，通過對關鍵的績效考評指標的分析及時地發現問題。迅速采取相應的行動方案。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

預算考評的頻率因企業經營性質和所處的行業不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，進行總結。預算考評的報告內容應包括：集團對下屬預算責任單位實行預算執行情況分析報告制度，預算責任單位要定期報告預算執行情況，季度預算執行情況分析報告要于每季后上報企業決策層，預算執行情況分析報告應隨下一預算報告一并報集團決策層。

采用平衡記分卡法設計預算考評指標，如果一個企業預算編制得非常完美，如果沒有一套完整的配套的預算考評體系，那所編制的預算只能是紙上談兵，只能是應付上面的文字游戲。如果到頭來干好干壞一個樣，或者憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種風氣，這種風氣將嚴重腐蝕企業員工的靈魂，預算考評的重要性可見一斑。由于企業全面預算內容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經濟的發展，更多的企業開始重視產品質量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預算管理無法覆蓋或是不太重視的內容，因此出現了綜合業績評價體系。綜合業績評價體系引入了許多非財務指標，如：顧客滿意度、員工培訓次數、機器利用率等。因此選擇適當的考評內容就成為預算考評的一個關鍵問題。

五、建立預算管理內部審計評價

預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對董事會或總經理負責。內審部門一方面可以借助審計網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。

預算編制審計主要著眼于預算編制程序的合法性、科學性以及預算管理模式選擇的適用性，預算項目控制指標體系制定和預算管理組織構架的合理性，有關經營因素變動關系，各因素的影響方式及其影響程度。

預算執行審計主要著眼于促進管理、防范風險、提高效益規范管理，揭露管理中存在的問題，從政策制度和監管上分析原因，揭露隱患和重大經營決策失誤。以成本控制為重點，檢查分析執行情況，檢查日常管理是否合規，預算信息反饋與溝通是否及時，各項預算控制點發揮作用的程度，有無影響運營效率和自主能動性的發揮等問題，有無目標不相容或目標轉換問題。

六、召開預算對標會議，深入預算分析

預算分析是預算考評的前提和基礎，定期下屬預算責任單位和預算管理部門。針對預算執行情況進行分析，發現預算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預算定期調整提供依據。從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值。同時也為下期預算編制和管理積累經驗，提高預算的準確性和權威性。

針對企業集團的實際情況，在每季度的預算對標會上，預算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業績的關鍵因素，例如收入與預算目標存在差額，可能的影響因素有產品價格、銷量、市場占有率和行業銷量等；企業經營方針、經營策略、增收節支措施對損益性預算的影響；企業的投融資方案對資本性收支預算的影響；企業外部經濟環境變化對企業預算的影響；企業的融資風險、償債能力和企業的財務狀況的趨勢分析；企業的現金流動性狀況。通過詳細的差異分析，幫助企業發現執行過程或預算期末時出現偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預算差異分析的效果取決于預算標準本身的狀態，如果預算標準設立較低，容易達到，差異分析就無法發現實際問題的存在；如果目標設立太高，差異分析就可能會得出錯誤的結論，會挫傷員工的積極性。在召開對標會時，要綜合考慮非財務因素的變化對企業整體業績的影響，如市場占有率，預算分析按照職責分工由有關預算管理部門和預算責任單位分別完成，形成系統的分析體系。

七、加強全面預算管理的信息化建設，搭建預算信息平臺

預算管理信息系統不僅是資金的預算，包括企業經營管理全過程。預算管理信息系統應作為一項重要的子系統。該系統的開發要經過六個階段。一是可行性研究與計劃階段，了解全省預算管理的需求和現實環境，從技術、經濟和社會因素三方面論證軟件的可行性，編寫可行性研究報告，制定初步項目開發計劃。二是系統分析階段，主要對系統做詳細的調查，確定全面預算管理信息系統的信息流程和數據結構，自上而下逐層編制修改數據的流程圖，制定出可行性系統設計的邏輯模型。三是系統設計階段，根據已建立的邏輯模型來建立物理模型，確定系統實施的具體方案，完成定義預算管理信息系統各功能模塊的接口，設計全局數據庫和數字結構，確定系統代碼、對話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務。四是系統實現階段，將設計階段的說明轉化為所要求的程序設計語言或數據庫語言書寫的源程序，并對編寫好的源程序進行單位測試，驗證程序模塊接口與設計說明的一致性。五是系統調試和測試階段，系統調試是把編寫好的程序輸入到計算機里運行，通過調試進行檢查、修改。系統測試是為了驗證新系統是否達到設計目標，是否完成規定的設計要求，使用是否方便等。六是系統運行和維護階段，系統正式投入運行后，可能出現各種各樣的問題，需要不斷地對系統進行完善和優化，使之經常處于最佳狀態。系統維護包括程序維護、數據維護和硬件維護等。

預算編制要充分利用系統自動生成表格，預算執行要對不同的預算目標設置不同的寫保護，如費用預算應以費用預算數作為最高限制點，并設置預警裝置，超出預算數系統自動拒付。預算執行完畢，系統能對預算差異作出分析并自動生成差異分析報告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業管理成本，提高工作效率，保證目標利潤的順利實現。預算管理信息系統不是一個孤立的系統，必須與購銷存等子系統進行聯結，真正成為一個完整的網絡運行系統。對預算管理系統自身的設計也要符合企業的實際，符合集團化運作的要求，與預算管理體系相對應。

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