第一篇：全面預算管理體系在企業中的應用分析

全面預算管理體系在企業中的應用分析

【摘 要】我國自從加入世界貿易組織之后，市場經濟已經日益成熟，全面預算管理體制已經成為當下比較主流的現代管理模式，受到很多企業的推崇，在現代企業管理中起到了至關重要的作用。有助于設立企業的的戰略目標和最科學的配置好資源。在國外，特別是西方發達國家，已經將全面預算當做是企業管理的核心手段，但是在中國還不能被完全接受，這都歸咎于中國經濟起步比較的晚，在管理上還存在著缺陷，一時間不能接受新鮮的事物對全面預算管理的認知程度還不夠高。本文將對全面預算管理體系進行系統的介紹，闡明它的優勢，分析國內的現狀，提出解決方案。

【關鍵詞】全面預算管理體系；企業；應用分析

一、前言

改革開放以來，我國經濟實力迅猛發展，已經取得了驕人的成績，國內很多企業如同雨后春筍茁壯成長。但是，在管理層面上還是缺乏經驗，與國際上的大公司相比，我國企業全面預算管理體系還不夠成熟，實力還比較薄弱。為了全面提高我國企業在國際上的競爭力，必須要深化改革，改變傳統的管理模式，幫助更多的企業建立全面預算管理體系

二、全面預算管理的含義

所?^全面預算，就是利用具體的貨幣，簡明易懂的表現出企業在未來時期為了實現組織目標，達成經濟效益的有效管理手段，將一些長遠的規劃任務給細化處理，將企業的戰略目標和決策能力提升的一個更高的水平。全面預算管理的主要內容主要包括業務上的預算、財務上的預算、投資和籌資這三個方面，三個方面的目標周期也存在著差異性，正常來說業務上的預算都是一年一個周期，投資和籌資也是要在一年內看到成效，而資本預算的周期相對長一些，一般都是一年以上。

三、全面預算管理的職能

1.全面預算是一種權利規制管理，是一種機制安排

在企業實際經營過程中，全面預算體現出經營者與其下屬人員之間的權利安排。預算不等于簡單的預測或計劃。它一經制定出來并經過討論、決定，就取得了人格化，成為經營者理財方針的化身。預算制定后如同一部公司內部的“憲法”，各責任單位必須執行。

2.全面預算管理是公司戰略實施的保障

預算管理是一種戰略管理，首先是預算目標，實際上是指企業戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能增強企業的競爭優勢。從這個角度來說，預算管理應該具有整體性、長期性和相對穩定性的特征。其次預算的戰略性，還應該體現不同類型企業戰略重點的差異。

四、全面預算的表現

1.全方位

全面預算覆蓋了整個企業財務的所有的經濟活動，涉及面既廣，關系到管理層的經營，企業的對外投資、稅務、公司采購以及員工工資福利等等。所有與企業經濟有關的活動都可以滲入全面預算管理，通過這種手段可以有效地利用好企業資金，避免投資失誤的幾率，有助于企業完成自身發展的目標。

2.全過程

企業在每個季度的經營管理都受到全面預算管理的的嚴密監控，每一筆資金在使用之前、使用之中、以及使用之后全過程都納入全面預算管理中去，這樣可以有效的避免一些員工違規操作，企業領導貪污受賄，企業資金流向不明等弊端。

3.全員參與

全面預算管理要求企業的所有員工都積極參與，不光光是高層的管理人員，還包括一些下級單位和基層員工，對所有的員工進行思想教育，讓他們意識到企業的利益與自己密切相關，自己的所作所為都必須與企業聯系在一起，主動的承擔起自己的責任和義務。企業全體員工也會互相之間加強溝通，互相交換意見，減少在一些問題上的分歧，做到整個企業可以一條心，有著共同目標以及共同奮斗的方向。

五、全面預算管理的作用

1.全面預算管理可以促進企業的發展戰略和經營目標的實現

一個企業制定出一套可行的目標只是成功的第一步，還需要全面有效的執行，如果不能按部就班進行，那起初制定的目標藍圖就化為泡影，嚴重的還會破壞企業的戰略路線，給企業帶來危機。全面預算管理將企業的計劃給分為多個階段，既要有總的目標框架，也要認真踏實完成每一步，這樣才能使企業實現一段時期內的目標。

2.全面預算管理具有溝通和協調、提高運作效率的作用

全面預算管理對企業內的每個部門單位都有一定的要求，分工明確，每個部門都有一定的權限和義務完成本分工作，決不允許各部門因為職權問題而發生利益碰撞，使各部門可以協同發展，避免發生不愉快，整個企業流程可以有條不紊的進行，可以將企業內的資源充分的利用起來。

3.全面預算可以對企業的各個部門業績進行評估，有很大的激勵作用

全面預算工作可以充分的考核各個部門，依據每個部門在工作周期內的業績，對每個部門進行合理的評價，獎罰分明，對業績突出的部門提出表揚以及獎勵，對那些工作上出現問題的部門進行嚴肅教育和處理，使得整個企業都可以形成競爭向上的態勢，可以充分的激發出員工的潛力，更好的為企業服務。

六、目前國內企業實行全面預算管理的困境

1.全面預算管理機構設置不合理

很多企業單位雖然已經建立了全面預算管理體系，而且部門比較齊全系統，但是全面預算管理根本得不到重視，實際過程中沒有得到很好的落實，全面預算管理在整個企業得不到尊重，權威性面臨挑戰。而且一般來說，全面預算管理是屬于財務部門執行管理的，但是財務部門在企業沒的地位往往得到不到重視，和其他部門平等，加上這項工作很容易得罪某些利益集團，所以實際操作起來比較的困難，受的阻力比較的大。

另外，一些預算管理部門權力有限，沒有專門的部門可以對全面預算的具體過程進行監督和約束，也不能對全面預算管理的效果進行科學合理的評估。

2.全面預算管理基礎薄弱

全面預算管理是離不開規章制度這個保障的，很多企業單位雖然有設立相關的規章制度，并且在不斷的豐富完善，但是效果還是不好，任然存在著很多嚴重的弊端，沒有一個完整的制度體系作為支撐，全面預算管理就不能順利開展起來。一些企業沒有長遠的眼光和見識，只圖表面工作，企業的設立的目標過于空洞，沒有具體的方案手段，管理起來很隨意，制度一點都不嚴密，實施起來也不規范，導致企業內部工作處處存在疏漏，全面預算管理的效果根本體現不出來。

3.財務人員業務能力有限

財務人員才是全面預算工作的真正執行者，企業在經營期間的成本和利潤離不開財務人員的預測，但是很多財務人員能力有限，并不能好好的完成相關的預測工作，在很多數據上的判斷存在著嚴重的失誤，很多財務人員擅長做賬，而預測管理方面的水平比較的低。

七、解決的措施

1.合理設置全面預算管理的組織機構

企業必須要根據自身的實際情況設立全面預算管理體系，盡可能的完善和改進整個組織結構，這是預算工作的關鍵和保障。要?M一切力量避免組織內部分工混亂，權責分不清，還要給財務部門足夠的地位和權力，使財務人員可以放開手處理預測管理的工作。

2.開展全員培訓，提高對全面預算管理的認識和理解

全面預算管理體制屬于一種比較先進的管理模式，國內很多企業部門也是接觸不深，對這種體系的認識還不夠到位，企業必須要對所屬的員工展開教育工作，向他們闡明企業目前存在的問題，面臨著多么嚴峻的形勢，要讓這些員工充分地認識到企業的前景好壞與自身的利益密切相關，所有的人必須要有主人公的意識。全面預算管理是企業內部全民參與的體系，需要每個人的努力，不能光指望一個部門或者幾個部門。對內部人員的培訓也存在著側重點，中層和高層的員工才是公司的中流砥柱，這些人員必須要接受全面系統的培訓，再由這些人員下基層對底層員工進行思想宣傳和培訓，全面提高企業內部的預測管理水平。

3.強化預算的觀念

預算觀念的強化對企業很重要，特別是那些處于中高層的領導干部，他們的行為影響著企業，必須有他們牽頭將企業內部的經濟事項納入預算管理，真正意義上解決企業內部全面預測管理工作執行難的問題。

八、結論

總之，資源是戰略執行的基礎，其配置的好壞將會極大的影響企業自身目標的實現程度。正所謂“好鋼用在刀刃上”，在預算過程中，我們必須始終信守一個基本的原則，即企業的一切活動和支出都應以戰略為中心。而借助平衡記分卡的幫助，戰略的制定和執行全部體現和分解到了預算的編制和實施上面，變得異常清晰和可操作。全面預算管理體系是一個復雜龐大的工程項目，對于任何一個不想被時代淘汰的企業來說都是至關重要的，可以幫助企業解決財務上的疏漏。當然了，每個企業所面臨的情況各不相同，必須要根據自身情況建立相關的體系，相信全面預算管理體系在國內會有更大的發展前景。

參考文獻：

[1]張文魁.2011.中國大集團公司年度發展報告（紫皮書）2010.北京：中國發展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集團公司全面預算管理應用研究.西南財經大學.碩士論文：19-20.[3]劉磊.2011.對江西省地質勘查基金項目財務核算的思考.審計與理財，3：25-26.[4]李敏.2010.全面預算管理在云南石油分公司的運用研究.云南大學，2010.作者簡介：

李明明（1983―），女，籍貫：吉林，工作單位：中廣核新能源投資（深圳）有限公司華南分公司，研究方向：會計與財務管理。

第二篇：淺析全面預算管理在企業中的應用

淺析全面預算管理在企業中的應用

全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。它將企業的理念、發展目標、戰略與企業的具體運作連結在一起，利用一定的預算方法對整個企業各部門的各種財務資源進行分配,控制和考核,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標,并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核,將考核結果納入績效考核。企業實施全面預算管理,促進了企業目標的實現,提高了企業經營管理水平,有利于企業長期穩定的發展,目前已被多家企業所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面預算管理的概念及作用

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，它是企業實施戰略目標管理的重要手段。這一管理體系以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方面。

企業全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行預算管理對企業建立現代企業制度，對進一步提高企業效率，提升管理水平，增強競爭力，促進企業持續、健康、穩定發展有著十分重要的意義。

全面預算管理作為企業資源優化配置的一種管理工具，目前已經被廣泛的運用到大中型企業管理之中，在實際工作之中也起著不可替代的作用。它使資源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升為精細型、高效率的利用，有效的提高了企業的資源利用效率與經濟效益水平。

二、企業實施全面預算管理的要求

（一）全面預算管理要求責、權、利相結合原則能真正落到實處

預算管理從經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。

（二）全面預算管理要求企業圍繞實現預算目標落實管理制度

預算一經確定，在企業內部便具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞實現預算開展經濟活動。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算的執行情況。

（三）全面預算管理要求企業圍繞效益實績考核預算結果

決策部門的期終決算要和預算相銜接，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。同時，預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要時可調整個別期間的預算方案。

綜上所述，建立適合現代企業管理需要的全面預算管理體系，不僅是企業管理創新的需要，也是現代企業財務管理的需要。

三、全面預算管理的主要環節

（一）預算編制

預算編制是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

（二）預算執行

預算執行是調動各級預算責任人積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標，是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。

（三）預算調控

預算調控是預算執行過程中的日常控制職能，包括各項預算目標、各經濟資源、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁。

（四）預算考評

通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整，加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

四、全面預算實施中應注意的問題

（一）靈活應用全面預算

全面預算是公司業務計劃的財務量化反映,在激烈競爭環境下,業務計劃和資源調配的快速反應至關重要,要保證預算權威性和指導性,應該在以后的工作中引入滾動預算管理方式；要將原有固定預算結合年中調整的預算編制方式,改進為預算輔以每季度一次的滾動預算。采取積極措施，彌補預算周期長,調整頻率低,預算靈活性差的缺點,及時反映企業實際經營狀況,增強預算對內外部經營環境變化的反應能力。

（二）加強全面預算管理

實現對滾動預算的全面考核,提高全面預算管理約束,指導與激勵作用，使全面預算管理切實起到企業管理提升的牽引作用,真正成為“沉默的企業憲法”。逐步完善預算編制,以提高公司業績目標保障能力,促進全面預算管理的持續改進為原則。綜合考慮預算編制難度,預算控制的積極導向和預算管理水平差異等因素,既可以幫助預算責任單位積極調整業務計劃,跟進財務預算；又可以幫助預算責任單位依據預算準確程度評價企業的財務管理水平。

五、企業預算管理應著重處理的問題 隨著經濟體制改革的深入，我國許多企業，尤其是許多人大中型國有企業已經實施了企業預算管理。從已經實施預算管理的企業來看，預算管理的實施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識，沒有有效的激勵配套措施，缺乏規范操作等，導致一些企業預算管理的效果不太理想。歸納如下：

（一）預算與企業戰略的問題

企業戰略是企業面對復雜而又激烈變化的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，對企業經營范圍進行了科學的界定。預算作為企業的主要計劃也必須與企業戰略相協調。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，沒有明確的企業戰略就無法確定企業長期預算的目標，也直接影響到企業預算發揮應有的作用。預算管理委員會事先均要仔細研究企業的長期發展戰略與目標的一致性，對企業制定的全面預算進行實質性分析，避免造成全面預算管理與企業長期發展戰略的沖突。

（二）樹立全員參與意識

全員參與是指企業的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。實際上，預算編制的水平如何，如何去完成預算，他們最有發言權。所以，我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻技獻策。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且得到了他們的重視，預算才易于被員工接受。預算管理工作的推進才有可靠的基礎。

此外，在某種程度上，成功地動員員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業管理的決策。

（三）充分發揮預算管理的激勵作用

人的需要的多樣性導致人的行為的多樣性，因為未滿足的需要會導致動機，4 而動機又會引發人的行為。但是，有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的，因此，我們需要對企業全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以鼓勵，對我們所不希望的行為予以約束和限制。

企業全面預算管理是目前國際上最廣泛使用的企業管理方法，是企業保持快速、持續、健康、發展的需要，是以現代企業制度為標準加強科學管理的需要，也是企業從出資人利益出發對經營者的要求。它是一種控制手段，也是一種激勵手段，更是一種約束手段。它包含的內容廣泛，投資、經營、財務，即企業所涉及的全部方面，因而具有全面、全額的特征。越來越多的企業將預算管理作為開展集團化管理行之有效的突破口，其科學性、重要性也已逐步為我國大多數企業所認識，推行預算管理的企業也越來越多。

第三篇：淺析企業全面預算管理體系建設

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淺析企業全面預算管理體系建設

淺析企業全面預算管理體系建設

摘要：基于系統論的角度而言，全面預算管理體系是一個由部門結構及預算管理制度構成的有機整體，其體現出一定的復雜性?？茖W的全面預算管理可以實現對企業各項開支與項目的全過程控制，對降低企業成本、提高企業綜合競爭力有著重要的現實意義。本文就結合筆者在企業的工作實踐，談談企業全面預算管理體系的建設。

關鍵詞：企業；全面預算管理；體系建設

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

一、全面預算管理的主要內容

可以說全面預算管理是一個有機的、系統的綜合體系，其包括一系列的預算，其主要內容包括以下幾個方面：首先進行業務預算，業務預算的主要作用是對企業在特定時期內可能形成現金收付的營業活動做出預算，其主要內容又包括營業預算、生產預算、產品成本與制造成本預算、采購預算以及間接費用預算等多個方面；其次進行資本預算，嚴格說來它也屬于業務預算的范疇，但是由于其體現出非常態的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態的業務預算劃分開來，需要進行資本預算的項目包括固定資產投資、權益性資本投資、債券投資以及研發費用等；再次進行籌資預算，其主要作用是對企業在特定預算期內需要新借入的長短期借款、需發行的債券、原用借款及債券還本付息等內容進行預算，具體內容包括相關的資金需求決策、債券發行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項需要進行財務預算，其主要作用是對企業在預算期內現金收支、經營成果以及其它涉及到財務管理等方面的活動進行預算，具體有現金預算、預計資產負債表以及預計損益表等。

二、建設企業全面預算管理體系

（一）建立完善的全面預算管理組織體系

要保證全面預算管理體系的執行效果，就必須建立一個科學的、權責分明的組織，通常該組織成員包括企業的董事長、總經理、總會

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計師等擔任要職的高層主管及企業各部門主要負責人，組織的主要職責包括審核預算管理的相關政策與文件，對利潤目標的合理性與科學性進行審定，制定預算編制的主要程序與基本原則，審查各預算部門的預算草案等。公司要具備完善的預算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預算執行體系中，所有部門負責人均為進行全面預算體系編制的關鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經營目標，還要對公司的實現現狀進行全面分析。在該執行體系中的各個機構、部門要加強交流，對上述預算委員會所制定的全面預算方案做系統性了解，預算方案不僅要包含公司的戰略目標，還要融入企業的經營理念，將全面預算的標準、具體環節均予以明確，深入了解部門對預算體系所產生的重要影響。所有預算部門在進行預算草案的編訂時，要基于公司預算的整體戰略方針、短期經營目標并結合部門自身的具體現狀來進行，且預算草案要經過預算管理辦公室進行審核。具體而言，該組織機構包括以下部門：全面預算管理委員會、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個預算責任部門等。以某公司為例，其預算管理組織部門架構如下圖1所示：

圖1：某公司全面預算管理組織架構圖

（二）構建財務預算指標體系

具體而言，財務預算管理指標體系包括三大模塊，即基本指標、補助指標以及修正指標，其中基本指標包括營業利潤、營業利潤凈現金率、營業收入等；補助指標主要包括不良資產處理率、成本費用收益率以及資產周轉率等；修正指標主要包括市場占有率以及預算準確率等。除財務指標外，還要將非財務指標納入其中，包括員工總量指標、質量環保類指標、人力資源穩定性指標等等。在確定財務預算指標體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計分卡法等科學方法，不斷擴大預算指標的影響力。下面以銷售指標與融資指標為例進行分析：首先規劃銷售量，該指標是參照集團下發指標來確定的，比如集團下發2012年需完成的銷售任務為S1，而市場目標對2012年的銷售要求設為S2，則2012年的銷售任務、利潤目標規劃值表達

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進行最大融資量與公司資本結構的設計，首先假設公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負債性籌資的方法進行外部籌資，由于上市公司資產負債率要控制在70%以內，因此可得以下關系：

公司外部借款數∝公司的資產負債率；公司的資產負債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產

（A2012）×70%-2011年末總負債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強重點環節的預算控制

具體而言，需要進行重點控制的預算環節包括以下幾個方面：

首先對業務流進行全面監控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業預算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實現業務流的監控，即進行組織機構、組織分工以及責任制度方面的預算控制。企業在不同的發展階段要采取不同的預算控制方法，以保證預算控制效果。預算初期的控制要點為授權控制，即業務處理過程中要求預算執行人員要獲取相應的授權，批準后才能進行；預算執行中期則要做好預算審核控制，可以查詢會計核算信息系統，分析相關業務費用報銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監控?？梢哉f資金流是公司業務發展的具體反應，因此要加強對資金流的預算監控，將資金結算中心的集權作用充分發揮出來，實時監控集團資金的使用情況與劃轉情況。當然，對每個責任部門而言，可能在執行預算過程中，均會提出“自身執行業務具有一定的特殊性，而預算管理剛性過強無法做到徹底執行”的問題，因此這也成為不堅持預算目標的借口，相應的經營業務、財務收支管理也體現出一定的隨意性。所以要嚴格按照既定程序進行預算調整，以保證預算目標的權威性與預算效果。

（四）制定科學的預算管理考核制度

很多企業由于決策者對全面預算管理的重視程度不高，所以對預算體系執行情況的監督與考核也不夠規范、不夠嚴格，無法做到對預算管理的動態監控，沒有將預算執行效果與員工利益、績效考核結合最新【精品】范文 參考文獻

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起來的意識，因此很多時候雖然企業在宣傳全面預算管理時耗費了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預算執行無法與事后分析、績效考核等監督管理機制有機的結合起來，相應的預算管理過程中所產生的數據也未能及時提供給決策者。因此，要建設一個科學、合理、適用、可操作性強的績效考評與監督管理機制，企業要與自身實際情況相結合，采用定性與定量相結合的方法，把預算體系執行情況納入到企業全體人員的考核管理體系中來，將其與企業員工的薪資福利掛鉤，引起各級員工對全面預算管理體系的重視，有助于企業全面預算管理工作的順利開展，促進企業的健康和諧發展。

三、結語

總之，對企業而言，全面預算管理有著重要的現實意義，上文筆者結合自身在企業的工作實踐，參考前人的研究成果，提出建設企業全面預算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財務預算指標體系、加強重點環節的預算控制以及制定科學的預算管理考核制度等幾個方面進行討論，希望可以為今后企業構建全面預算管理體系提供可以參考的理論依據。

參考文獻

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第四篇：質量管理體系在企業中的應用特點分析

龍源期刊網 http://.cn

質量管理體系在企業中的應用特點分析 作者：曹宇輝 嚴映梅 何愛春

來源：《沿海企業與科技》2005年第06期

[摘要]一個組織的管理體系的各個部分，連同質量管理體系可以合成一個整體，從而形成使用共有要素的管理體系，這將有助于策劃、資源配置、確定互補的目標并評價組織的整體有效性。因此，建立和落實質量管理體系，是企業生存和發展的保障之一。

[關鍵詞]質量管理；企業；特點；分析

[中圖分類號]F270．7

[文獻標識碼]A

第五篇：連鎖商貿企業全面預算管理應用

連鎖商貿企業全面預算管理應用

全面預算是一種系統方法，用來事先分配企業的財務、實物和人力資源，以實現企業既定的經營目標。企業可以通過全面預算管理來監控經營目標的實施進度，有助于控制支出，并預測企業的現金流量與利潤。同時全面預算又是明確的分權授權工具，通過對責任、權利的有效分配，并引入相互促進的利益分配機制來實現內部管理和控制，保證企業價值的不斷增加。全面預算主要包括經營預算、資本預算和財務預算。

經營預算是指企業對生產經營活動的預算，主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、人工預算、管理費用預算、營業費用預算等。

資本預算是指投資方面的預算，包括固定資產投資預算、債券投資預算和股權投資預算。財務預算是指財務報表方面的預算，包括預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。

企業為了實現下的經營目標，需要對企業的人、財、物、供、產、銷進行事先的統籌安排。銷售部門編制銷售預算，分客戶確定將要銷售的產品品種、數量、單價、出貨時點、回款的時點與金額。采購部門編制采購預算及采購節約，依據銷售預算的產品品種和數量，在考慮已有庫存和安全庫存的前提下，分供應商確定將要采購產品的品種、數量、單價、到貨時點、付款時點和金額。配送中心編制配送預算，根據銷售預算和采購預算的銷售/采購數量和到達時點，與現有倉庫面積對比，匡算是否需要新增倉庫面積投資以及現有的人力與運力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發展中心編制門店擴張預算，確定新門店投入使用時間及形成銷售時間。

各部門根據下所需形成的銷售量編制各部門的費用預算。人力資源部編制人數及薪資福利預算等等，財務部匯總各部門預算形成分月的利潤表，現金流量表和資產負債表。然后企業下每月要編制滾動預算，根據當時所處的實際環境，在預算的框架內，調整各月的預算數。每月終了，需要就實際經營數據與滾動預算數及預算數對比，分析差異的原因，以便企業找到下步工作的重點。

企業就是通過對這些預算報表的編制來統籌和分配資源，目的是為了保證每項作業都能在既定的時點上配置最恰當數量的資源，以最經濟的方式實現企業的經營目標。所有經批準的預算報表，均要求責任到人，將各責任人的利益與目標的實現聯系在一起，以確保企業經營目標的實現。

對于全面預算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰前的沙盤演練。一個企業即使擁有突破能力較強的銷售部門，也擁有經驗豐富且極具談判技巧的采購部門以及兢兢業業的其他部門，是否就可以得出這家企業一定成功的結果？這就如有了一個好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關鍵還需要在一個好導演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業的所擁有的優勢資源在事前精心的統籌和反復的沙盤演練，以模擬出最佳結果─全面預算；事中小心控制，保證企業向預定的目標行進─預算控制；事后考評和總結經驗─績效考評。

那么如何通過全面預算強化連鎖企業的優勢，規避連鎖企業的風險?

連鎖企業具有規模優勢、效益優勢和發展優勢，這三者互為因果，只有連鎖企業具有規模，在集中采購時才可以從供應商處拿到較好的價格，企業也才有能力降低物流費用，使企業取得較好的經濟效益，獲得大量的凈現金流，在較好的經濟效益的示范下，企業可以更多的開出門店和發展加盟店以獲得更大的規模優勢。其中效益優勢是核心，全面預算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業的效益優勢。

連鎖企業具有經營風險、市場風險和管理風險，通過每月的滾動預算的編制，可以使經營管理者近距離的體驗現時市場的變化，隨時考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時規避由此瑕疵所帶來的風險。

1.事前的全面預算

全面預算編制應遵循以下原則：

1)現金為王。對于擴張中的連鎖企業而言，現金就意味著規模和發展，因此必須重視應收賬款和應付賬款的預算，同時在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負債以獲得財務杠桿收益。

2)“二八”定律。任何企業的資源都是有限的，因此應該將企業有限的資源用在對企業影響力最大的方面。

3)“持續經營”定律。這要求編制預算時，不要把精力和時間耗費在發生幾率非常低的某個現象或行為上，如果發生作為例外管理；“持續經營”定律要求員工在主觀能動性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場多變，銷售部門確實無法準確預算未來一年的銷售，但在每月的滾動預算中，銷售部門卻可以通過市場調研及與客戶溝通等方式，將銷售預算做準確。

4)“受控”定律。要求將企業的一切資源都列入預算控制對象，并且以貨幣的形式計量；要求企業做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業在市場不斷變化的過程中修正預算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

全面預算一般在每年的9-11月完成。預算編制之前，一般由董事會確定下年的經營目標，比如銷售增長率，采購節約率，毛利率，利潤率，庫存周轉率及現金流量指標等等。企業管理層將目標分解到各部門，各部門根據來年的目標及現有的資源向財務部提交各部門的預算，財務部匯總后提交管理層。管理層討論后，經過修改報董事會批準。董事會不批準駁回后，經過修改再上報，可能會經過幾輪的修改。最終董事會批準全面預算后，總經理向董事會遞交目標責任書，各部門負責人向總經理遞交目標責任書作為績效考評的依據。

2.事中的預算控制

在預算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統來支持預算的實施，保證企業實現經營目標。管控體系主要包括審批權限，每月滾動預算及企業的各項管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購付款管理制度等等）。

審批權限是指對支付項目的審批人進行控制。支付項目可以分為三大類：預算內支付、超預算支付和預算外支付。對于預算內支付，適用于常規審批程序，由財務部審批通過即可。對于超預算支付，適用于額外審批程序，除財務部審批后還需報總經理審批。對于預算外支付，適用于特殊審批程序，財務部、總經理審批之后還需董事會批準。

企業的預算一般是在上年的12月之前完成，預算周期是一個完整的會計。因為跨期長，因此預算中越靠后月份的預算準確性就越低，指導企業經營的價值也就越低。企業通過編制滾動預算來重新調配資源，提高預算的準確性，幫助企業管理者在動態中把握企業的未來。月度的滾動預算的編制方法與預算編制基本相同，也是以銷售預算為源頭，在銷售預算變化的前提下，后續部門的資源都需要重新調配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預算，這樣與已過去月份的實際數字合并起來，仍然是一個跨度為12個月的預算。月度滾動預算的編制是要在預算的框架內進行，月度預算的各項指標始終以預算中的指標為指引。這樣通過月度預算的編制，使預算與實際情況更相適應，有利于發揮預算的指導和控制作用。

執行預算過程中的主要控制簡要分述如下：

1).銷售預算

銷售指標分解到各門店和個人，回款指標及收款的時點也必須由相應的門店和個人負責，制定工作進度表。銷售的確認必須有商品的風險和所有權已轉移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據等。銷售部會同財務部在月內必須定期與各門店和個人溝通，確認月度預算完成的情況，以督促業務部門按時完成預算目標。

2).采購預算

①采購按照計劃將商品采購進來，入庫時，質檢檢查完畢，倉管員收貨時必須根據采購訂單所列示的品名和數量收貨，然后開具入庫單，即入庫單與采購訂單相匹配。采購員搜集入庫單、發 票和采購訂單時，必須進行三單匹配，即入庫單數量≤訂單數量，發 票單價≤訂單單價，發 票數量=入庫單數量，匹配完畢后交財務部。財務部在確認應付賬款時，需要復核三單匹配，確保入庫數量和單價與采購訂單相符。

②支付貨款申請時，必須將三單附于申請單后，以確保是真實采購的付款。

③對于連鎖企業也可以使用制造業所使用的標準成本法，這樣更加便于對采購價格的控制和及時生產采購節約的數據。當的商品標準成本可以以上該商品的平均采購價格或上該商品最后一單的采購價格為基準，這樣每進一批貨即實時顯示該批貨的采購節約數據。同時標準成本法可以簡化銷售成本的結轉，提高月末結賬效率。

3).配送預算，分揀，配貨、配裝和運輸應該按照各自工作的特點，制定相應的標準工時及包裝材料和輔料的標準用量，通過實際所耗費工時與標準工時的比較及實際用料與標準用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點與制造業的生產車間相似)

4).資本預算，資本預算的批準前提是必須做項目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業已經從投入產出和財務的角度對此項目進行過評估。對于回收期過長和內部收益率過低的項目要慎重。

5).現金預算

①現金管理中實行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權限上收至管理總部。②實行內部銀行制度，各門店、各分公司的收款統一匯總到管理總部，由管理總部統一調度資金，提高資金的使用效率。

3.事后的績效考評與分析

分為三個部分，考核部分，分析部分和規劃部分。

1).考核部分側重點在計算相關責任人與預算相比的實際績效。設計責任人的績效指標時，建議引入平衡計分卡，即從財務、客戶、內部流程及學習和發展四個維度來考核相關責任人，這樣可以避免以單一財務指標考核責任人所帶來的短期行為。

2).分析部分主要側重于差異的分類(價格差異，數量差異和結構差異)，差異的計算和差異的解釋。

3).規劃部分，差異計算和分析完畢后，企業管理層應組織會議，專門針對已經產生的差異和原因進行討論，以便總結過去，更好的服務于未來。

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