第一篇：2013 三合一管理體系在公路養護企業中的作用與應用)

“三合一”管理體系在公路養護企業中的作用與應用

田雪濤

摘要 公路養護是對公路的保養與維護，保養側重于從公路建成通車開始的全過程養護（即公路的日常養護作業），維護側重于對公路被破壞部分進行修復（即公路的小修保養或大中修工程）。公路養護企業是實施日常養護作業及大中小修工程的實施者，建立完整、有效地“三合一”管理體系是公路養護企業進行日常作業及維修工程的質量保障，可以使企業的產品質量（日常養護服務）、工程質量得到提升，同時可以有效提高企業的科學化管理水平。使員工在保養與維護過程中，確保安全降低風險，減少健康損害，作業過程中減少環境污染，為保護生存環境做出貢獻。

關鍵詞 “三合一”管理體系 公路養護 作用 應用前言

“三合一”管理體系是三個相對獨立的管理體系通過系統整合成為一個主體，即協調運行的綜合管理體系。所謂三個相對獨立的管理體系，即質量管理體系（QMS）、環境管理體系（EMS）和職業健康安全管理體系（OHSMS）。以上三套體系由國際化組織頒布，運用了先進管理理論，是目前當代企業管理領域中最有效和實用的管理模式。公路養護企業在經營管理中，運用“三合一”管理體系控制企業各管理過程、日常養護作業及維修工程質量，可以有效提高企業日常養護作業水平及工程質量，減少在管理中的不必要的成本及環節，節約能源或資源，降低安全風險及職業相關病癥，使企業獲得社會效益和經濟效益的最大化。2 公路養護企業運行“三合一”管理體系的現狀

目前，我國公路養護行業市場競爭日趨激烈，如何能夠在競爭激烈的養護市場中取得優勢，不被市場所淘汰，就要特別注重提高企業日常養護及工程維修質量。提高質量的前提，就在于要在企業內部建立起科學、系統和有效地管理模式，增強競爭優勢，取得長足發展。而“三合一”管理體系是公路養護企業應對市場競爭需求，提高養護及工程質量的有效手段。近些年，相繼有眾多公路養護企業順利貫標（即企業通過第三方管理體系認證，獲得三體系認證證書），但在貫標的企業中，真正能夠將體系標準運用到實際工作中的并不多，可以說是少之又少。絕大多數企業只是為了認證、宣傳、工程投標等目的而貫標，所建立的體系文件可執行性不夠，體系運行與企業實際發展不相適應，由此而導致眾多公路養護企業在實際工作中沒有認真貫徹執行體系標準，出現“兩張皮”現象，從而未達到通過貫標而規范相應工作程序和改善工作方法的目的。“三合一”管理體系在公路養護企業中的作用

“三合一”管理體系集質量、環境及職業健康安全于一體，是一種科學有效的管理方法，其通過對公路養護企業日常養護工作程序的規范和完善，確保養護施工每個細小環節安全有序、保質保量，從而達到企業既定的公路養護服務目標。

3.1 擴大市場占有份額

在激烈地養護競爭市場中，如何能夠擴大公路養護企業的市場占有率，是企業能夠贏得市場競爭的關鍵。“三合一”管理體系是經過嚴格審核的國際標準化體系，真正達到了企業科學化、制度化管理的要求，可以促進企業提高工作效率和產品合格率，從而有效提升企業 1的社會效益和經濟效益。公路養護企業也不例外，當企業認真貫徹了管理體系標準，嚴格按照體系文件要求完成每項工作程序，提供了符合要求的日常養護服務和工程維修服務，獲得了第三方認證機構頒發的體系認證證書，并在獲得認證后定期對體系運行情況進行監督和評審，以保持體系運行持續有效，就可以說明該企業所提供的公路養護服務及工程維修質量是穩定的、合格的和信得過的。只有這樣的公路養護企業才能夠贏得更多顧客的信賴，從而在激烈的競爭中脫穎而出，擴大養護市場占有份額。

3.2 轉變粗放型管理方式

公路養護企業建立并實施“三合一”管理體系，有助于對日常養護和工程維修項目進行全方位、全過程控制。特別是“三合一”管理體系中的質量管理體系（GB/T19001—2008質量管理體系 要求）標準強調過程方法的運用，其管理模式是控制過程方法，也就是公路養護企業要對其日常養護及工程維修服務過程進行系統化、精細化控制，并提出了PDCA循環控制方法，即P（plan）策劃、D(do)執行、C(check)檢查、A(action)處理。其策劃階段也就是相當于做好工作計劃；實施階段是對工作計劃的完成情況；檢查階段是對工作完成情況是否符合標準要求的驗證；改進階段則是對驗證后的結果提出整改措施，這是一個完整的管理周期。ISO9001質量管理體系倡導循環控制，也就是在經過一個完整的管理周期后，企業還要對上一周期的整改措施進行驗證，以此達到PDCA循環控制的效果，從而排除所有生產過程中影響質量的因素，幫助企業轉變粗放型的管理方式，以達到精細化管理的要求。

3.3精細化管理的有效途徑

精細化管理是以精細操作和管理為基本特征的，它是通過提高員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理等方面的鏈條連接．從而提高企業整體的管理方法。這是一個由粗放型的管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。如何提高員工素質、控制企業管理中的滴漏、強化企業部門與部門之間的鏈接及協作關系，是目前眾多企業組織在管理中面臨的嚴峻問題。“三合一”管理體系是一套科學的、可行的管理方法和標準，可以促進企業更加規范的管理，是提高企業精細化管理程度的有效途徑。

3.4實施動態管理的有效手段

往往顧客對公路養護服務需求會隨著時間的推移而發生改變，顧客的需求會不斷地提高，也會不斷地更加嚴格，所以顧客的需求是動態變化的。為適應市場競爭需求，公路養護企業應隨時滿足顧客動態變化的需求，即要對公路養護企業生產服務過程全面實施動態管理。實施動態管理的關鍵在于公路養護企業要針對自身管理過程和生產服務過程實施持續的質量改進。“三合一”管理體系的運行，要求公路養護企業要對自身養護服務過程和體系運行狀態進行持續改進，堅持持續改進服務質量，有助于養護企業不斷發現自身存在問題，從而有效進行改進，有助于不斷提高企業的核心競爭力，所以“三合一”管理體系的運行是實施動態管理的有效手段。公路養護企業建立“三合一”管理體系原則

公路養護企業建立“三合一”管理體系應遵循系統性原則、針對性原則及有效性原則。

4．1 系統性原則

公路養護企業要建立一套“三合一”管理體系，首先要編寫管理體系文件。管理體系文件作為質量管理規范，在企業中只能有唯一的文件系統，任何一項養護作業服務過程也只能規定唯一的控制程序。不同層次的程序在涉及相同過程或工作時，不應重復描述相同的內容，應采取引用的方法加以說明。例如，在《公路養護生產服務過程控制程序》中往往涉及機械設備管理、人員管理和材料管理等相關工作內容，這些相關內容已在《設施設備管理程序》、《人力資源控制程序》及《庫房管理控制程序》等文件中已有明確規定及說明，沒有必要在《養護生產過程控制程序》中再次重復，可以將相關內容引用至相應部位，標明文件編號、條款等信息即可。在建立“三合一”管理體系時，還應注意公路養護企業各項養護作業及管

理過程的相互關系，各項養護生產服務過程之間要相互協調、相互依賴、相互統一。例如，管理體系文件分為管理手冊、程序文件、作業文件和管理記錄四個部分，其中管理手冊是管理體系的綱領性文件，規定了養護企業的管理方針和管理目標等內容，是管理體系的一級文件；程序文件是以管理手冊為基礎，對公路養護企業的文件控制、記錄控制、設施設備控制、人力資源控制、公路養護生產服務過程控制、綠化生產服務過程控制、危險源環境因素識別控制、內部審核控制、管理評審控制、糾正預防措施控制等工作流程做了詳細規定，是管理體系的二級文件；從程序文件中可以引申出相應的作業文件，也是公路養護企業的規章制度，是管理體系的三級文件；從程序文件及作業文件中還可以引申出相應的管理記錄，這是養護企業管理體系文件的完整層次，在編寫時應注重其相互協調統一，從而可以實現管理體系的一體化。

4.2 針對性原則

“三合一”管理體系文件應具有針對性，應結合公路養護企業的行業特點及企業的具體情況，對標準中要求的公路養護服務實現過程制訂切實可行的規范要求，也就是要將標準中要求的內容聯系公路養護企業的實際情況，根據企業實際運行狀況編制管理體系文件。例如，在編寫《公路養護生產服務過程控制程序》時，應嚴格按照質量管理體系“7 產品實現”相關條款要求，并結合公路養護作業實際操作流程進行編寫，其中包括公路養護項目的策劃、明確顧客要求、與顧客進行溝通、養護作業過程控制及對養護作業現場防護等內容。在文件的編寫過程中，應體現出公路養護作業的獨特性，并應充分滿足顧客需求，達到顧客滿意。另外，管理體系的針對性原則還要求每項控制程序、控制內容要明確其責任部門和配合部門，以做到權責明確，責任到崗位。

4.3有效性原則

公路養護企業在建立管理體系伊始，應根據自身行業特點及要求制定管理方針及目標，同時要利用PDCA循環方法對管理體系的運行狀況進行有效控制，要通過對管理體系進行內部審核、管理評審及文件有效性審核，檢查管理體系文件及各項規章制度的可行性、合理性和有效性。在此要特別強調，保持管理體系的有效性，關鍵在于管理體系文件是否有效，管理體系文件在體系運行中并不是一成不變的，而是在實施過程中會因企業組織結構、產品、工作流程、法律法規、顧客要求、環境變化而發生變化，使某些控制要求的適應性和有效性下降。這時對于管理體系文件的有效性進行評審就顯得尤為重要。對管理體系文件進行評審就是根據企業在運行過程中的實際變化，對潛在的不合格文件（即與企業實際不相符的內容）進行評審，確定是否要對文件進行更新，以保持體系文件的有效性，從而有利于控制企業管理體系整體的有效性。

5“三合一”管理體系在公路養護企業的應用

5.1公路養護企業的特點

公路養護企業的工作任務包括日常公路維護（其中涉及日常綠化養護）及專項工程（其中涉及各類大中小修工程）。

日常公路維護是公路運營管理的重要組成部分，是保證公路優良服務水平的主要手段之

一。隨著交通量的增長和公路設施使用頻率的增加，公路設施會出現不同程度的損壞，公路養護企業應及時發現并有效修復這些病害。公路養護企業應從以下幾個方面做好日常公路維護工作：

一、加強路面預養護與維修，將病害消滅在萌芽狀態，以延長路面使用壽命；

二、加強日常巡視力度，及時對損壞設施進行維護，規范設施維護程序，嚴格控制維修質量，確保設施修復后恢復其原來的使用功能；

三、加強日常綠化養護，營造美觀舒適的行車環境。

公路養護專項工程則是對公路及其工程設施的部分磨損和局部損壞進行不同程度的修理加固，以恢復原設計標準的修復工程。

無論是日常公路維護還是公路專項工程，其與一般建筑施工不同，其影響因素較多，這

里包括人為因素和不同地域不同地區的環境因素等。日常公路維護及專項工程受環境因素較大，由于施工現場環境不穩定，從而有可能導致施工質量出現偏差。如何應對環境因素對施工質量的影響，確保公路養護施工質量，通過管理體系中的PDCA循環控制可以有效實現施工過程中的全過程管理，規范施工控制程序，明確施工人員職責及具體施工步驟，并對施工過程進行動態控制，逐步檢驗施工各環節的有效性，避免各種外界因素的干擾，從根本上提高日常公路維護及專項工程質量。

5.2PDCA循環控制法的運用

前文中提到PDCA循環控制法包括P（plan）策劃、D(do)執行、C(check)檢查、A(action)處理四個控制階段，結合公路養護企業特點，可以通過PDCA循環控制企業公路養護施工質量，改善其管理模式，使其管理水平得到有效提升，實現企業的高效管理。

5.2.1策劃階段

P策劃階段，就是公路養護企業應在每年年初對全年的日常公路維護和專項工程工作任務及目標提出明確要求，結合日常公路維護及專項工程的發生時間、環境因素等實際情況精心進行策劃。在管理體系運行過程中，要求企業要有自己的管理方針和管理目標，管理方針是企業的基本戰略方針和發展方向，而管理目標是為實現管理方針而制定的生產指標。管理方針是企業宏遠的發展方向，在企業發展戰略不變的前提下，可以是相對穩定的；而管理目標則應是動態可變的，是根據企業一個生產周期的生產任務和顧客要求而改變的，所以管理體系運行要求企業每年要重新評估和確定企業的管理目標，是貫標企業策劃全年工作的一項重要內容。公路養護企業也不例外，每年年初公路養護企業要根據實際情況總結上年各項日常公路維護和專項工程的完成狀況，并部署下一年度日常公路維護和專項工程的各項工作目標，同時還要層層簽訂目標責任書，明確各部門及各崗位工作任務，這是對全年工作的一個總的策劃，符合管理體系運行的要求。但往往有的企業并沒有意識到，在寫計劃、制定目標責任書及展開年度工作會就是管理體系中策劃的過程，往往是管理體系中要求制定的管理目標與企業本身制定的目標責任書中的內容不一致，很容易形成“兩張皮”。所以，企業每年制定工作計劃和目標責任應與管理方針及管理目標的策劃和制定工作統一，所制定的計劃和目標應切實可行、易于操作。在制定各項生產指標時應量化，并應完善相應考核方法，切忌制定不可操作或操作性不強的指標，不便于企業對其考核的實施。

5.2.2執行階段

P執行階段，就是管理體系的具體運行階段，以實現策劃階段中計劃執行的相關內容。策劃階段是每個企業發展的第一步，只有策劃而不負之于行動，只能是一紙空文，永遠不可能實現企業的管理目標和管理方針。只有按部就班地執行策劃階段中的每個細節要求，才有可以產生相應的經濟效益和社會效益，從而達到企業的預期目標。所以說，執行階段是四個階段中的重要一環。

在執行階段中，企業首先應明確職責，其中包括部門職責和崗位職責。職責明確、責權清晰，是編寫管理體系文件的重要前提。管理體系文件分為管理手冊、程序文件及各項管理記錄。管理手冊應嚴格根據管理體系標準條款并結合企業實際編寫，應與標準中各項條款對應。例如，公路養護企業不涉及“7.3設計與開發“項目，可以在此條款中加以說明，但不能隨意刪除條款。由于三合一管理體系融入了三套體系標準，應以質量管理體系標準為基礎，貫穿于整個管理手冊之中，所以管理手冊是整個體系運行的綱領性文件。以管理手冊為準則，同樣要根據企業的實際及各項工序流程編寫程序文件。程序文件主要體現的是標準中要求的企業在體系運行中保證管理目標及管理方針實際和每項工作流程。除幾項必要的工作流程（包括文件管理程序、記錄管理程序、內部審核程序、管理評審程序及糾正與預防措施控制程序等）外，其他程序文件應結合企業的實際工作來制定和編寫。例如，公路養護企業在編寫程序文件時，要結合公路養護企業工作特點，著力編寫路面預養護與維修作業、日常道路

巡視作業、日常道路綠化作業及養護機械特種設備設施維護作業等。在編寫程序文件時，還要結合公路養護行業標準及法律法規相關要求，所編寫的程序文件應是切實可行的、可以指導日常生產養護作業的行為準則。在程序文件中還要引入企業運行過程中所產生的管理記錄和作業文件（即企業的規章制度），須將管理記錄及作業文件統一編號，便于管理和追溯。管理體系文件編寫是執行階段的前提，文件下發實施后，通過在實踐中運行，會產生各種不適宜的環節，這就需要企業定期對文件的適宜性進行評審，在不違背標準要求的前提下，調節文件與實際工作中的差距，這樣可以有效控制各項工作的運行狀況，杜絕“兩張皮”現象。

5.2.3檢查階段

C檢查階段，就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。管理體系的檢查階段主要是通過企業進行內部審核及管理評審等工作來檢驗管理體系在一定周期內運行的狀況。原則上每年度企業應進行一至兩次內部審核，評價管理體系的符合性。內部審核的結果將作為管理評審的輸入材料提交管理評審會議，對體系的整體運行情況及需要持續改進的內容進行評價。管理評審的目的在于確保企業既定的管理方針和管理目標得以實現及保障體系運行的充分性、適宜性和有效性。管理評審的內容主要包括企業管理方針的適宜性、風險評價和控制過程的有效性、組織機構及人員的協調性、資源配臵的合理性及糾正預防措施的持續性等。由此看來，檢查階段是體系正常運行不可缺少的環節。根據公路養護企業的特點，內部審核和管理評審也是保證體系有效運行的重要手段。養護企業的專項工程一般集中在二、三季度，一、四季度相對工程量較少。由此，養護企業可將內部審核及管理評審安排在年初或年底進行。為提高工作效率，減少不必要的重復工作，養護企業可以將內部審核與養護企業的定期目標考核相結合，將養護企業管理評審與年終總結相結合，真正將保證體系運行的各種有效方法融入養護企業的各項管理之中，充分發揮管理體系各項控制程序的管理作用。

5.2.4處理階段

A處理階段，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并予以標準化或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現；對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。對總結檢查結果的處理，也就是對管理體系內部審核及管理評審結果進行整改和決策。對于內部審核的不符合項要及時加以整改，并應對不符合原因加以分析，制定整改措施，避免該不符合項重復出現。對于管理評審結果中出現的體系不適宜的內容，應依據體系標準要求及企業實際情況對管理體系文件等加以修訂，以使體系運行持續有效。

6結語

隨著我國國民經濟建設的高速發展，公路建設也以日新月異的速度飛速發展著，公路養護管理工作做為公路建設發展的一項重要內容，其重要性是不言而喻的。因此加強公路養護管理，提高公路養護企業服務質量，對公路交通運輸及經濟發展有著長遠意義。通過科學的管理，積極運用三合一管理體系先進的管理模式是當今公路養護企業提高管理水平和提升服務質量的前提，不斷更新管理方法，為公路養護事業蓬勃發展奠定堅實基礎，創造社會效益和經濟效益的雙豐收。

評語：1.文章詳細介紹了建立管理體系的作用及應用，而且著重針對質量方面的比較多；忽略了“三合一”中的環境、職業健康安全的內容。如果結合一些案例就好了。

2.如果題目改成建立“三合一管理體系文件”的作用和應用，比較好一些。

第二篇：質量管理體系在企業中的應用特點分析

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質量管理體系在企業中的應用特點分析 作者：曹宇輝 嚴映梅 何愛春

來源：《沿海企業與科技》2005年第06期

[摘要]一個組織的管理體系的各個部分，連同質量管理體系可以合成一個整體，從而形成使用共有要素的管理體系，這將有助于策劃、資源配置、確定互補的目標并評價組織的整體有效性。因此，建立和落實質量管理體系，是企業生存和發展的保障之一。

[關鍵詞]質量管理；企業；特點；分析

[中圖分類號]F270．7

[文獻標識碼]A

第三篇：全面預算管理體系在企業中的應用分析

全面預算管理體系在企業中的應用分析

【摘 要】我國自從加入世界貿易組織之后，市場經濟已經日益成熟，全面預算管理體制已經成為當下比較主流的現代管理模式，受到很多企業的推崇，在現代企業管理中起到了至關重要的作用。有助于設立企業的的戰略目標和最科學的配置好資源。在國外，特別是西方發達國家，已經將全面預算當做是企業管理的核心手段，但是在中國還不能被完全接受，這都歸咎于中國經濟起步比較的晚，在管理上還存在著缺陷，一時間不能接受新鮮的事物對全面預算管理的認知程度還不夠高。本文將對全面預算管理體系進行系統的介紹，闡明它的優勢，分析國內的現狀，提出解決方案。

【關鍵詞】全面預算管理體系；企業；應用分析

一、前言

改革開放以來，我國經濟實力迅猛發展，已經取得了驕人的成績，國內很多企業如同雨后春筍茁壯成長。但是，在管理層面上還是缺乏經驗，與國際上的大公司相比，我國企業全面預算管理體系還不夠成熟，實力還比較薄弱。為了全面提高我國企業在國際上的競爭力，必須要深化改革，改變傳統的管理模式，幫助更多的企業建立全面預算管理體系

二、全面預算管理的含義

所?^全面預算，就是利用具體的貨幣，簡明易懂的表現出企業在未來時期為了實現組織目標，達成經濟效益的有效管理手段，將一些長遠的規劃任務給細化處理，將企業的戰略目標和決策能力提升的一個更高的水平。全面預算管理的主要內容主要包括業務上的預算、財務上的預算、投資和籌資這三個方面，三個方面的目標周期也存在著差異性，正常來說業務上的預算都是一年一個周期，投資和籌資也是要在一年內看到成效，而資本預算的周期相對長一些，一般都是一年以上。

三、全面預算管理的職能

1.全面預算是一種權利規制管理，是一種機制安排

在企業實際經營過程中，全面預算體現出經營者與其下屬人員之間的權利安排。預算不等于簡單的預測或計劃。它一經制定出來并經過討論、決定，就取得了人格化，成為經營者理財方針的化身。預算制定后如同一部公司內部的“憲法”，各責任單位必須執行。

2.全面預算管理是公司戰略實施的保障

預算管理是一種戰略管理，首先是預算目標，實際上是指企業戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能增強企業的競爭優勢。從這個角度來說，預算管理應該具有整體性、長期性和相對穩定性的特征。其次預算的戰略性，還應該體現不同類型企業戰略重點的差異。

四、全面預算的表現

1.全方位

全面預算覆蓋了整個企業財務的所有的經濟活動，涉及面既廣，關系到管理層的經營，企業的對外投資、稅務、公司采購以及員工工資福利等等。所有與企業經濟有關的活動都可以滲入全面預算管理，通過這種手段可以有效地利用好企業資金，避免投資失誤的幾率，有助于企業完成自身發展的目標。

2.全過程

企業在每個季度的經營管理都受到全面預算管理的的嚴密監控，每一筆資金在使用之前、使用之中、以及使用之后全過程都納入全面預算管理中去，這樣可以有效的避免一些員工違規操作，企業領導貪污受賄，企業資金流向不明等弊端。

3.全員參與

全面預算管理要求企業的所有員工都積極參與，不光光是高層的管理人員，還包括一些下級單位和基層員工，對所有的員工進行思想教育，讓他們意識到企業的利益與自己密切相關，自己的所作所為都必須與企業聯系在一起，主動的承擔起自己的責任和義務。企業全體員工也會互相之間加強溝通，互相交換意見，減少在一些問題上的分歧，做到整個企業可以一條心，有著共同目標以及共同奮斗的方向。

五、全面預算管理的作用

1.全面預算管理可以促進企業的發展戰略和經營目標的實現

一個企業制定出一套可行的目標只是成功的第一步，還需要全面有效的執行，如果不能按部就班進行，那起初制定的目標藍圖就化為泡影，嚴重的還會破壞企業的戰略路線，給企業帶來危機。全面預算管理將企業的計劃給分為多個階段，既要有總的目標框架，也要認真踏實完成每一步，這樣才能使企業實現一段時期內的目標。

2.全面預算管理具有溝通和協調、提高運作效率的作用

全面預算管理對企業內的每個部門單位都有一定的要求，分工明確，每個部門都有一定的權限和義務完成本分工作，決不允許各部門因為職權問題而發生利益碰撞，使各部門可以協同發展，避免發生不愉快，整個企業流程可以有條不紊的進行，可以將企業內的資源充分的利用起來。

3.全面預算可以對企業的各個部門業績進行評估，有很大的激勵作用

全面預算工作可以充分的考核各個部門，依據每個部門在工作周期內的業績，對每個部門進行合理的評價，獎罰分明，對業績突出的部門提出表揚以及獎勵，對那些工作上出現問題的部門進行嚴肅教育和處理，使得整個企業都可以形成競爭向上的態勢，可以充分的激發出員工的潛力，更好的為企業服務。

六、目前國內企業實行全面預算管理的困境

1.全面預算管理機構設置不合理

很多企業單位雖然已經建立了全面預算管理體系，而且部門比較齊全系統，但是全面預算管理根本得不到重視，實際過程中沒有得到很好的落實，全面預算管理在整個企業得不到尊重，權威性面臨挑戰。而且一般來說，全面預算管理是屬于財務部門執行管理的，但是財務部門在企業沒的地位往往得到不到重視，和其他部門平等，加上這項工作很容易得罪某些利益集團，所以實際操作起來比較的困難，受的阻力比較的大。

另外，一些預算管理部門權力有限，沒有專門的部門可以對全面預算的具體過程進行監督和約束，也不能對全面預算管理的效果進行科學合理的評估。

2.全面預算管理基礎薄弱

全面預算管理是離不開規章制度這個保障的，很多企業單位雖然有設立相關的規章制度，并且在不斷的豐富完善，但是效果還是不好，任然存在著很多嚴重的弊端，沒有一個完整的制度體系作為支撐，全面預算管理就不能順利開展起來。一些企業沒有長遠的眼光和見識，只圖表面工作，企業的設立的目標過于空洞，沒有具體的方案手段，管理起來很隨意，制度一點都不嚴密，實施起來也不規范，導致企業內部工作處處存在疏漏，全面預算管理的效果根本體現不出來。

3.財務人員業務能力有限

財務人員才是全面預算工作的真正執行者，企業在經營期間的成本和利潤離不開財務人員的預測，但是很多財務人員能力有限，并不能好好的完成相關的預測工作，在很多數據上的判斷存在著嚴重的失誤，很多財務人員擅長做賬，而預測管理方面的水平比較的低。

七、解決的措施

1.合理設置全面預算管理的組織機構

企業必須要根據自身的實際情況設立全面預算管理體系，盡可能的完善和改進整個組織結構，這是預算工作的關鍵和保障。要?M一切力量避免組織內部分工混亂，權責分不清，還要給財務部門足夠的地位和權力，使財務人員可以放開手處理預測管理的工作。

2.開展全員培訓，提高對全面預算管理的認識和理解

全面預算管理體制屬于一種比較先進的管理模式，國內很多企業部門也是接觸不深，對這種體系的認識還不夠到位，企業必須要對所屬的員工展開教育工作，向他們闡明企業目前存在的問題，面臨著多么嚴峻的形勢，要讓這些員工充分地認識到企業的前景好壞與自身的利益密切相關，所有的人必須要有主人公的意識。全面預算管理是企業內部全民參與的體系，需要每個人的努力，不能光指望一個部門或者幾個部門。對內部人員的培訓也存在著側重點，中層和高層的員工才是公司的中流砥柱，這些人員必須要接受全面系統的培訓，再由這些人員下基層對底層員工進行思想宣傳和培訓，全面提高企業內部的預測管理水平。

3.強化預算的觀念

預算觀念的強化對企業很重要，特別是那些處于中高層的領導干部，他們的行為影響著企業，必須有他們牽頭將企業內部的經濟事項納入預算管理，真正意義上解決企業內部全面預測管理工作執行難的問題。

八、結論

總之，資源是戰略執行的基礎，其配置的好壞將會極大的影響企業自身目標的實現程度。正所謂“好鋼用在刀刃上”，在預算過程中，我們必須始終信守一個基本的原則，即企業的一切活動和支出都應以戰略為中心。而借助平衡記分卡的幫助，戰略的制定和執行全部體現和分解到了預算的編制和實施上面，變得異常清晰和可操作。全面預算管理體系是一個復雜龐大的工程項目，對于任何一個不想被時代淘汰的企業來說都是至關重要的，可以幫助企業解決財務上的疏漏。當然了，每個企業所面臨的情況各不相同，必須要根據自身情況建立相關的體系，相信全面預算管理體系在國內會有更大的發展前景。

參考文獻：

[1]張文魁.2011.中國大集團公司發展報告（紫皮書）2010.北京：中國發展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集團公司全面預算管理應用研究.西南財經大學.碩士論文：19-20.[3]劉磊.2011.對江西省地質勘查基金項目財務核算的思考.審計與理財，3：25-26.[4]李敏.2010.全面預算管理在云南石油分公司的運用研究.云南大學，2010.作者簡介：

李明明（1983―），女，籍貫：吉林，工作單位：中廣核新能源投資（深圳）有限公司華南分公司，研究方向：會計與財務管理。

第四篇：乳化瀝青在公路養護上的應用探討

一、乳化瀝青及其特點

（一）乳化瀝青的概念

乳化瀝青是將瀝青分散于有乳化劑的水中而形成瀝青乳液，這種乳液稱為乳化瀝青，乳化瀝青是由兩種互不相溶的物質——瀝青和水組成的混合物，主要特性表現為它的儲存穩定性、混合過程中設穩定性、表面處治和粘度特性及養護速度，在這些特性中有許多是隨著微粒尺寸和微粒在乳液中的分布情況而起作用的。

（二）乳化瀝青的主要特點

1．節約能源，稀釋瀝青中的煤油或汽油含量可以達到50%，而乳化瀝青中則只含0～2%。所以，這是一項在白色燃料生產利用方面具有重要價值的節約行為，僅僅依靠增加輕制油溶劑來減少瀝青的粘度標準，瀝青就能夠被澆灌和撒布，并希望使用后的輕制油能夠揮發進入大氣中。事實上，如果輕制油不能夠揮發，那么瀝青就太軟了，在交通荷載作用下，道路表面就可變形，使用乳化瀝青一般可以節省瀝青用量的10%～20%，采用乳化瀝青筑路的經濟效益非常顯著。另外，陽離子瀝青乳液與各種骨料都有良好的粘附效果，從而擴大了骨料的來源，更便于就地取材，減少材料的運輸，降低工程造價。

2．使用方便，乳液設專業化撒布，需要專業化設設備，如撒布機，然而小面積設乳液應用可直接采用手工澆灌和手工撒布，如小面積坑槽補工作、裂縫填縫料等，小數量設冷拌混合料只需要基本設備就行。例如，一只帶擋板的灑水壺和一個鐵鍬就能夠進行小面積的封層和裂縫修補，采用灌入式坑槽修補方法填充路面坑洞等應用簡單易行。而且可以冷態施工，現場無需加熱設備和能源消耗，扣除制備乳化瀝青所消耗的能源后，仍然可以節約大量能源，由于乳化瀝青黏度低、和易性好、施工方便。

二、乳化瀝青稀漿封層技術

（一）乳化瀝青稀漿封層概念

乳化瀝青稀漿封層是一種冷拌瀝青混合料，具有骨料和瀝青混合的優點，它是將適當級配的骨料、填料、乳化瀝青、水、添加劑等幾種原材料，按一定比例摻配拌和，制成均勻的稀漿混合料，并按要求的厚度和寬度攤鋪在路面上。稀漿封層施工法無論是對低等級道路或高等級道路，無論是對城市道路或郊區道路，都可以產生顯著的經濟效益和社會效益。稀漿封層可以使磨損、老化、裂縫、光滑、松散等病害，迅速得到修復，起到防水、防滑、平整、耐磨等作用。

（二）乳化瀝青稀漿封層應用范圍

1．舊瀝青路面的維修養護，瀝青路面由于長期暴露在自然環境下，受到日曬、風吹、雨淋和凍融的作用，同時還要承受車輛的重復載荷作用。路面經過一段時期的使用后，會出現疲勞，路面會呈現開裂、松散、老化和磨損等現象，如不及時維修處理，破損路面受地表水的侵蝕，將使基層軟彈，路面的整體強度下降，導致路面的破壞。如果瀝青路面在沒有破壞前就采取必要的預防性養護措施—乳化瀝青稀漿封層，將會使舊路面煥然一新，并使維修后的路面具有防水、抗滑、耐磨等特點，是一種優良的保護層，起到了延長路面使用壽命的作用。

2．新鋪瀝青路面的封層，在新鋪筑的粗粒式瀝青混凝土路面上，為了增加路面的防水和磨耗性能，可在該路面上加鋪一層乳化瀝青稀漿封層保護層，其厚度為5mm，僅為熱瀝青砂厚度的一半，可以節省資金，并具有施工簡便和工效高的特點。

3．在砂石路面上的鋪磨耗層，在平整壓實后的砂石路面上鋪筑乳化瀝青稀漿封層，可使砂石路面外觀具有瀝青路面的特征，提高砂石路面的抗磨耗性能，防止揚塵、改善行車條件。

（三）對材料的要求

1．骨料，骨料的選擇范圍比較廣泛，可以是酸性的，也可以是堿性的，一般可就地取材，多數用于熱瀝青面層的骨料均可使用。級配應符合規定要求，應選擇質地堅硬、帶有棱角、硬度大、耐磨的骨料；使用天然砂時，應選擇堅硬、干燥、無雜質、無風化、清潔的天然砂，且砂當量不低于45；含水量不宜過大，否則會影響輸送及拌和。在施工中嚴格控制級配，根據工程量大小一次備齊，且要拌和均勻，否則將會造成封層各段外觀不一致，如果細料過多，表面易脆裂；粗料過多則與原路面結合不牢，混合料的和易性不好，攤鋪時產生離析，影響工程質量。

2．乳化瀝青。乳化瀝青的質量技術要求的主要控制指標是粘度，乳化瀝青分陰離子型和陽離子型兩種。陰離子型帶有負電荷，而骨料和填料多為堿性材，兩者不易結合，水分完全靠自然蒸發，破乳的時間較長；陽離子乳化瀝青帶有正電荷，與骨料拌和產生化學變化，水分被擠出，強度形成較快。因此大多稀漿封層都使用陽離子乳化瀝青，我們的實際應用中也采用了陽離子乳化瀝青，并采用了慢裂型乳化瀝青，以利于有充足的時間拌和及攤鋪。嚴格控制乳化瀝青的油水比，瀝青的含量應在55%～60%之間，最佳瀝青用量一般由圖解法求得，如果瀝青含量過低，拌成的混合料含水量不好控制，不能達到要求的油石比。

3．填料，最常用的填料為普通水泥，也可用石灰粉，使用石灰粉要做篩分試驗，小于0.07mm的顆粒不小于80%。填料的作用主要是：改善級配、調節破乳速度、提高稀漿封層的穩定性和早期強度，填料的用量不大于3%（占干骨料的百分比），在實際應用中有時也不摻填料。

4．水，稀漿混合料使用的水為潔凈水，不得使用含有雜質或受化學污染的臟水，混合料中的水包括骨料中的水、乳液中的水和外加水，外加水的用量為干骨料的6%～11%，而混合料總的含水量為干骨料的12%～20%之間。

三、應用乳化瀝青進行石屑罩面

（一）石屑罩面的特點分析

目前，世界上有各種各樣的道路表面處治方法，其中石屑罩面、撒布封層是最常用的路面養護方法。而石屑罩面特點為：石屑罩面是一個高瀝青含量的薄表面處治層，但是這種處治層是柔性的和耐磨的，摻加聚合物能夠增加粘結力、粘附性、耐磨性和路面的抗裂性能。這使石屑罩面既能夠用于道路養護，又可以用于道路重建，尤其是在道路的抗裂方面有重要作用。石屑罩面的復合封層如果在比較好的道路基層上進行，處理后的道路表面可承受的交通量為40000輛/日，同時也能夠通行大型載重車。路面養護應用石屑罩面，在現場不需要限制瀝青拌和設備，同時采用石屑封層的路面不會出現反射裂縫和微裂縫，防止了路面的進一步老化和水浸破壞。

（二）材料配制

石屑罩面采用乳化瀝青灑布型，乳液用量1.8kg/m2。先在調配池內加入一定量水40℃～50℃，使乳化劑全部溶解，以防止影響使用效果。選用優質的100#石油瀝青，軟化點（環球法）45.3℃，延度（25T，5cm/min）98.6cm，將瀝青加熱至120℃～130℃，按油水質量比60：40與上述乳化劑溶液混合，高速剪切攪拌3～5min得到固含量60%的瀝青乳液。儲存在密閉容器內，盡可能減少乳液與空氣的接觸面積。我們采用立式貯存罐，為防止沉淀備有攪拌設施，攪拌時應防止帶入空氣以免造成乳液分解破乳。貯存溫度與灑布溫度相近為50℃～85℃，液位較高時自流罐車內，0～5mm石料6m3/km2，所用石屑質地堅硬、清潔無雜質、干燥、無風化的石灰巖，嚴格控制粉料含量，沿路兩側堆放。

（三）撒布乳液、撒料

用掃帚清除表面的所有雜物（必要使用鐵鍬鏟除嚴重污染處）后，用水沖洗干凈，最后用道路清掃專用鼓風機將表面的浮塵吹干凈，以利于乳化瀝青與基層的粘結。清掃路面后，撒布乳化瀝青，當乳液運至工地，從運油罐車移至灑油車內，采用管道直接泵送，每輸送一車時間50min，乳化瀝青的撒布量為1.8kg/m2。噴灑過程中乳液分布均勻，無泡沫粘附在石料表面導致空白。灑布后約25min破乳，立即人工撒料，檢測到厚度一致，集料不重疊，也

露不出乳化瀝青。然后用6～8t膠輪壓路機碾壓1～3遍，碾壓時先路邊后中心，每次輪跡重疊約30cm，碾壓速度開始不宜超過2km/h，以后適當增加，碾壓后為使其良好粘結，應使石料嵌擠緊密而又不致有較多壓碎為宜。

（四）封層

這種方法主要是解決網裂和不規則裂縫問題，因為網裂和不規則裂縫初期對路面的損壞程度不大，但一般都是形成后擴散速度快，易形成較大規模病害。過去一直沒有好的解決方法，只有等路面破壞后再進行修補，而且修補時投入大，效果差。如果在路面產生病害的初期用小型灑布機進行預防性維護，則既可減少投入，又可延長路面的使用壽命。施工工藝如下：

（1）噴灑前用安全標志放在待噴灑一側，并由現場負責人指揮車輛靠一側行駛；

（2）清掃路面雜物后即可噴灑，迅速將石屑均勻地撒在噴灑面上，乳化瀝青的用量應控制在0.5千克/平方米左右，石屑的用量為1.2～1.5千克/平方米，乳液的噴灑及石屑撒布要均勻，乳液撒布既不能流淌，也不能露出原地面，石屑不能有漏撒的地方，要將乳化瀝青全部蓋住，且邊緣要整齊。對于此項操作，操作人員須經過一段時間的訓練，才能達到標準的要求，如果操作過程中有欠缺，應等到噴灑完成后再進行修補；

（3）作業完成后，所有人員要共同維護交通，待乳化瀝青風干后，石屑與瀝青粘結好后再撤離或轉移現場；

（4）施工時最后要有道班人員配合工作，一方面可以幫助維護交通秩序，另一方面待放行后可及時清掃粘結不實的石屑。

第五篇：績效考核在人力資源管理體系中的作用

績效考核在人力資源管理體系中的作用

摘要

當前，企業間的競爭將日益劇烈，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效管理人力資源成為每個企業獲取競爭優勢、取得成功的重要法寶。而績效考核體系作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

一、績效考核在人力資源管理中的地位

績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能詳的話“國家興亡，匹夫有責”，那就是“企業興衰，員工有責”。企業說到底要實現效益最大化，通過什么來實現？無疑是通過提高業務收入。業務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業員工。而業務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話。“績效靠考核”，這是一個提法，更是企業深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業的經濟效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責任。

首先在于績效目標的一致性。無論是單位戰略目標，還是部門工作計劃、員工崗位職責——這正是績效目標賴以制定的依據——都貫穿著一條主線，這就是充分調動員工的積極性和創造性，更好地實現企業發展目標。工作中要做什么？為什么做？需要做到什么程度？何時應做完？實際上這些都與績效目標息息相關。績效目標就好比是綱，“綱舉目張”。而績效目標的一致性，正是構筑員工

合力平臺的基礎，在這個合力平臺上，每一個員工都以自己創造性的工作縮短與目標的距離，直至實現目標。

其次是改進績效的同一性。績效管理的最終目的決定了每一個參與績效考核的員工，都要努力改進和提高績效，不論你的崗位和職責有什么不同。不可否認，我們在績效考核工作中還存在著薄弱環節，往往文件印發了不少，可真正落實的卻不多，領導說了不少，可員工中有足夠認識的不多。這是必須改進的。其實，績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是最后的某幾天。既然如此，我們沒有理由拒絕考核，沒有理由拒絕對工作績效的改進，就像不能拒絕成長一樣。這里，成長的可塑性與認識的確定性、清晰的方向性都是不可缺少的。

最后是指標責任的全員性。指標全員扛，人人頭上有指標。如果把企業比喻為一個有機體，那么，每一個企業員工都是這個有機體的一個重要組成部分。一損俱損，一榮俱榮。從人力資源與績效管理理論中我們認識到，人力資源管理是各級管理部門的事而不單是人力部門的事；從企業經營管理實踐中我們找到了這種認識合乎邏輯的落腳點，就是指標責任的全員性。這里強調的是共同使命的價值觀。只要你還是這個企業的一員，你就不可能置身于責任之外。除了以高度的責任心認真履行崗位職責，我們不可能再有別的選擇。

歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責任，每一個員工都應當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作

二、績效考核在人力資源管理中的作用

在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

績效考核是人力資源管理的核心

要提高企業人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。人力資源管理活動主要包括：招募、培訓、開發、激勵等方面，績效考核的結果直接決定和影響了其他的人力資源活動開展的有效性。

1、績效考核對培訓的作用：合理、有效、準確的績效考核可以清晰地了解員工在德、能、勤、績等各方面的存在的好的方面或者是缺點。企業可以根據對員工的所缺，對員工有計劃的、有目標、有目的的開展培訓，避免產生一些不必要的人員培訓上的浪費。

2、績效考核對人力資源開發的指導：績效考核的結果是員工工作成績的體現，是作為員工開發的依據，根據績效考核成績，對考核成績優秀的人員應該給予更大的發展空間，可以通過位置提升和換崗培訓來完成，對于考核成績排在最后的人員，在給予一定的提升時間內沒有提升績效的可以進行降級、調整崗位、辭退等。

3、績效考核是激勵的最有效的手段：根據馬斯洛的需求理論，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永遠無法得到完全滿足的，所以生理需求一直在起著作用。同時，生理需求也是其他需求的基礎和支撐，在低層次的需求得到保障時，人們才有可能產生更高層次的需求，但是即使人們產生了更高的其他需求的同時，低層次的需求仍然存在并且潛在地發揮著作用，只是被更高的需求所掩蓋而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的雙因素理論中作為保健因素也就是它在一定條件下轉化為潛在需求所致，生理需求成為一種必備的基本條件而必須滿足，它不能產生滿意，但是很容易產生不滿意，從而會對員工的積極性產生作用，而績效考核所產生的結果是與員工的收入密切相關，員工收入是生理需求的一部分，所以績效考核處理的結果如何將對員工的積極性產生很大的影響，但是如果能把績效考核的結果很好的管理和控制，并使之與員工的發展結合起來有機地結合起來，這樣就把員工低層次的需求和高層次的需求連接起來，將會對員工產生更加積極、有效的激勵作用。作為現代激勵的要求就是結合各種有效的方法，最大限度的激發員工的創造性，從而提高企業的整體績效。

績效考核是提高管理效率的重要方法

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業之間競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。面對新的競爭環境與挑戰，有效管理人力資源將成為企業組織獲取競爭優勢的重要來源。目前有競爭力的同類企業在技術、設備或營銷工具等方面都大同小異，其差異在于不同的人對信息資源和資本資源的使用和開發，在當今企業其他經營要素都日漸趨同的現實中，人是最為重要的可變因素，這個可變因素決定了企業的競爭優勢。因此，對企業組織中最重要的資源——人進行戰略性的管理，應成為21世紀企業組織高層領導的重要使命，這也將是企業組織獲得最大價值增值和豐厚利潤回報的重要途徑，同時也是杰出組織和一般組織區別的根本所在。

企業的最終目的是要贏利，取得經營業績、實現經營目標。而任何企業目標的實現都是靠企業中每個員工的工作來達到的，由于人的因素顯然是一個比較復雜的變數，如何對人進行有效的管理是保證公司目標實現的關鍵，而對人有效管理的根本是對其績效的管理，如何進行成功的績效管理是現代人力資源管理的最有效途徑。績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發展等整個人力資源管理過程中，是企業人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業達成使命，體現企業戰略執行的能力，創造高業績，并成為企業成長發展的持續動力源泉。

只以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優勢，也才能在企業間激烈地競爭中立于不敗之地。

績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

實施績效考核，關注績效改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績效考核通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業戰略目標的實現。

參考資料

1、李劍葉向峰編著：《員工考核與薪酬管理》，企業管理出版社，2005年10月，修訂版。

2、付亞和許玉林編著：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2005年10月，第一版。

3、張新民，吳革譯：《績效管理》，中信出版社，2005年6月，第一版。

4、寶利嘉：《如何評估和考核員工績效》，中國經濟出版社，2005年12月，第一版。

5、奚玉芹金永紅編著：《企業薪酬與績效管理體系設計》，機械工業出版社，2006年2月，第一版。

劉春龍，山東棗莊人，1962年生人，現為建行聊城分行黨委書記、行長