第一篇：全面預算管理在煙草企業管理中的應用

全面預算管理在煙草企業管理中的應用

全面預算管理是對企業綜合、全面的管理。我們應從企業經營機制和戰略目標的角度理解它的內涵，企業預算管理制度的健全是法人治理結構完善的體現。對煙草企業而言，建立在責權利基礎上的內部各責任單位的預算管理體系，通過其完備的監督、激勵分配機制，能夠有效解決企業內部管理中存在的問題，進一步提高企業管理水平，增強核心競爭力。

全面預算管理對煙草企業管理的重要意義

全面預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表和預計資產負債表，以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。煙草企業在實施全面預算管理時，要把企業經濟運行狀況看成一個整體，以目標利潤為主線，通過“分散權責，集中監督”實現有效配置資源，提高生產效率，實現企業目標。

全面預算管理是協調的工具、控制的標準、考核的依據，是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎，也是促進企業各級管理人員進行自我約束、培養自我發展能力的有效途徑。預算可以將企業的經營目標分解為一系列具體的經濟指 標，使生產經營目標進一步細化，并落實到各個部門，使干部職工有一個共同努力的方向。

實施全面預算管理，可以進一步提高企業經營管理效率，提升管理者把握未來的能力，實現預算管理從粗放型向集約型轉變，預算管理重點從經營結果延伸到經營過程，進而擴展到經營質量的轉變。全面預算摒棄了預算的隨意性，在資金的籌措和使用上，改過去“用了算”為“算了用”，極大地提高了資金使用的計劃性，為實現煙草企業資源的優化配置和經營的事前、事中控制奠定了基礎。

全面預算管理的作用

實施全面預算管理，能促進煙草企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和管理水平。

隨著經濟全球化進程的不斷加快，煙草企業的價值不僅體現為當前實現的利潤，而且取決于企業未來的盈利能力和發展潛力。實施預算管理，能夠幫助企業健全內部控制體系，達到控制和改善企業物流和資金流，最終提高經營質量的目的。煙草企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼發展全局，將企業過去浪費或低效率的部分剔除，以減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策科學化，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。

實施全面預算管理，能促進煙草企業各部門間的合作與交流，減少矛盾與沖突。

實施全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。實施全面預算管理要求各個運行環節要相互配合，明確責任和目標，以便于各部門的協調統一，便于本部門了解自身在整體中所處的位置，不斷改進，從而保證煙草企業總體目標的最終實現。

實施全面預算管理，能促使煙草企業按計劃開展工作，減小經營風險與財務風險。

預算的基礎是計劃，計劃制定的科學與有效是目標利潤實現的根本保障。預算能促使煙草企業制定科學合理的計劃，避免因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行全面預算的過程，就是煙草企業不斷用量化的工具使自身經營、自己擁有的經濟資源與企業發展目標保持動態平衡的過程。

實施全面預算管理，能使企業管理中的控制職能得到進一步強化，是煙草企業持續健康發展的客觀需要。

實施預算管理能使所有預算主體知道自己的目標是什么，應如何去完成預算，預算完成情況，如何與利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。預算本身不是目的，預算的目的是為了實現控制。實施以目標利潤為導向的企業預算管理，應將控制貫穿于管理的全過程。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業資源進行的事前控制，預算的執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是事后控制。預算一經確定，各部門都應對實際執行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時發現并分析產生的差異，以便采取必要措施，保證預算目標的實現。以目標利潤為導向的企業預算管理，能使企業的控制工作得到進一步強化，因此，認真制定并嚴格執行預算是煙草企業實現目標利潤的根本保證。

實施全面預算管理，建立有效的預算、預警系統，將非正常業務活動遏制在萌芽狀態，以有效減少煙草企業不必要的損失。

企業要通過對預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理指導經營活動的作用。這就要求將預算管理和會計核算系統密切配合，通過預算、預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題，并通過預算的考核和評價制度，有效激勵經營活動按計劃順利進行。

實施全面預算管理，能正確評價各部門的工作績效。

目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩。通過將實際情況與預算進行比較，對各部門工作業績進行考核，以此為依據進行獎懲和人事任免，充分調動員工的工作積極性。因此，預算管理為業績評價提供了評定標準，便于對各部門實施量化的業績考核，也便于對員工進行激勵與控制。全面預算管理能對企 業各部門及員工的日?；顒舆M行規范，使經營活動有目標可循、有制度可依，消除了指令和活動隨意性的現象。

煙草企業在全面實施預算管理中應注意的問題

避免將企業目標從屬于、服從于預算目標。在企業運行過程中，常常會出現對全面預算目的認識不清，為預算而預算的現象。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現為企業目標要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標發生偏離。為了防止在預算控制中出現目標置換，一方面應使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。

預算制定通常采用基數法，即以歷史情況作為評判現在和未來的依據。職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，就有可能偏離正常的日常支出。因此，必須采取有效措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確度和科學性。

認為預算編制主要是財務部門的工作，甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的措施。盡管各項預算最終轉變為財務預算，但預算的基礎是各項業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些不是財務部門所能完全了解和確定的。財務部門在預算編制中的作用主要是為各部門提供預算編制方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具 體的部門去編制預算。

預算制定出來以后，預算執行者應當對預算過程進行監督，促進預算的實施，必要時可根據實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管在制定預算時，已盡可能地預見未來發生的情況，并制定出相應的應變措施，但預算不可能面面俱到，因此，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大變化，就應當調整預算或重新編制預算，以達到預期目標?！?/p>

第二篇：淺析全面預算管理在企業中的應用

淺析全面預算管理在企業中的應用

全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求、利潤和期末財務狀況等。它將企業的理念、發展目標、戰略與企業的具體運作連結在一起，利用一定的預算方法對整個企業各部門的各種財務資源進行分配,控制和考核,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標,并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行考核,將考核結果納入績效考核。企業實施全面預算管理,促進了企業目標的實現,提高了企業經營管理水平,有利于企業長期穩定的發展,目前已被多家企業所采用,并且取得了良好的效果。

一、全面預算管理的概念及作用

全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，它是企業實施戰略目標管理的重要手段。這一管理體系以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經濟活動的各個方面。

企業全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行預算管理對企業建立現代企業制度，對進一步提高企業效率，提升管理水平，增強競爭力，促進企業持續、健康、穩定發展有著十分重要的意義。

全面預算管理作為企業資源優化配置的一種管理工具，目前已經被廣泛的運用到大中型企業管理之中，在實際工作之中也起著不可替代的作用。它使資源配置由以前的粗放型、低效率的利用提升為精細型、高效率的利用，有效的提高了企業的資源利用效率與經濟效益水平。

二、企業實施全面預算管理的要求

（一）全面預算管理要求責、權、利相結合原則能真正落到實處

預算管理從經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調和統一。

（二）全面預算管理要求企業圍繞實現預算目標落實管理制度

預算一經確定，在企業內部便具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞實現預算開展經濟活動。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算的執行情況。

（三）全面預算管理要求企業圍繞效益實績考核預算結果

決策部門的期終決算要和預算相銜接，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，使預算制度和經濟責任制有效地結合起來。同時，預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要時可調整個別期間的預算方案。

綜上所述，建立適合現代企業管理需要的全面預算管理體系，不僅是企業管理創新的需要，也是現代企業財務管理的需要。

三、全面預算管理的主要環節

（一）預算編制

預算編制是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

（二）預算執行

預算執行是調動各級預算責任人積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標，是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。

（三）預算調控

預算調控是預算執行過程中的日?？刂坡毮?，包括各項預算目標、各經濟資源、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁。

（四）預算考評

通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整，加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

四、全面預算實施中應注意的問題

（一）靈活應用全面預算

全面預算是公司業務計劃的財務量化反映,在激烈競爭環境下,業務計劃和資源調配的快速反應至關重要,要保證預算權威性和指導性,應該在以后的工作中引入滾動預算管理方式；要將原有固定預算結合年中調整的預算編制方式,改進為預算輔以每季度一次的滾動預算。采取積極措施，彌補預算周期長,調整頻率低,預算靈活性差的缺點,及時反映企業實際經營狀況,增強預算對內外部經營環境變化的反應能力。

（二）加強全面預算管理

實現對滾動預算的全面考核,提高全面預算管理約束,指導與激勵作用，使全面預算管理切實起到企業管理提升的牽引作用,真正成為“沉默的企業憲法”。逐步完善預算編制,以提高公司業績目標保障能力,促進全面預算管理的持續改進為原則。綜合考慮預算編制難度,預算控制的積極導向和預算管理水平差異等因素,既可以幫助預算責任單位積極調整業務計劃,跟進財務預算；又可以幫助預算責任單位依據預算準確程度評價企業的財務管理水平。

五、企業預算管理應著重處理的問題 隨著經濟體制改革的深入，我國許多企業，尤其是許多人大中型國有企業已經實施了企業預算管理。從已經實施預算管理的企業來看，預算管理的實施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識，沒有有效的激勵配套措施，缺乏規范操作等，導致一些企業預算管理的效果不太理想。歸納如下：

（一）預算與企業戰略的問題

企業戰略是企業面對復雜而又激烈變化的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，對企業經營范圍進行了科學的界定。預算作為企業的主要計劃也必須與企業戰略相協調。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，沒有明確的企業戰略就無法確定企業長期預算的目標，也直接影響到企業預算發揮應有的作用。預算管理委員會事先均要仔細研究企業的長期發展戰略與目標的一致性，對企業制定的全面預算進行實質性分析，避免造成全面預算管理與企業長期發展戰略的沖突。

（二）樹立全員參與意識

全員參與是指企業的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。實際上，預算編制的水平如何，如何去完成預算，他們最有發言權。所以，我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻技獻策。同時，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且得到了他們的重視，預算才易于被員工接受。預算管理工作的推進才有可靠的基礎。

此外，在某種程度上，成功地動員員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業管理的決策。

（三）充分發揮預算管理的激勵作用

人的需要的多樣性導致人的行為的多樣性，因為未滿足的需要會導致動機，4 而動機又會引發人的行為。但是，有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的，因此，我們需要對企業全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以鼓勵，對我們所不希望的行為予以約束和限制。

企業全面預算管理是目前國際上最廣泛使用的企業管理方法，是企業保持快速、持續、健康、發展的需要，是以現代企業制度為標準加強科學管理的需要，也是企業從出資人利益出發對經營者的要求。它是一種控制手段，也是一種激勵手段，更是一種約束手段。它包含的內容廣泛，投資、經營、財務，即企業所涉及的全部方面，因而具有全面、全額的特征。越來越多的企業將預算管理作為開展集團化管理行之有效的突破口，其科學性、重要性也已逐步為我國大多數企業所認識，推行預算管理的企業也越來越多。

第三篇：全面預算管理在企業管理中的價值探索

全面預算管理在企業管理中的價值探索

作為現代企業管理中一種比軟先進的管理侯式，全面預算管理能夠通過對企業內部各種資源的整合及優化配置便進企業纴營的持續改善，提并企業經濟效沒。本問結合全面預算管理的仳念、特征和方法，對全面預算管理在企業管理中的價館進疔丁分忻和討論。

全面預算管理是一種非常有效的管理工具，早在上世紀初就己經出現于企業管理實踐中，相關統計數鋸顯示，在發達國家，大中型企業開展全面預算管理的比例己經超過了90％。上世紀八十年代，伴隨著改革開放的步伐，全面預算管理開始進入我國，受到了許多企業的重視，但是在實踐環節存在一些問題，需要企業明確全面預算管理的內涵和價值，推動全面預算管理的有效落實。

一、全面預算管理的概念及特征分析

全面預算管理，主要是通過預測，針對企業各部門各單位的所有財務及非財務資源進行分配、考核與控制，從而更好的對企業的生產經營活動進行組織和協調，確保經營目標的順利實現。全面預算管理可以對企業在未來某個特定時期的經營發展恬況進行反映，以實現企業的目標利潤為目標，從銷鉺預測吞手，針對企業的生產、成本和先進收支等進行合理預測，編制相應的預計現金流量表、預計資產負債表、預計利潤表等，對企業在未來一段時期的財務狀況及經營成糶進行準確預計。全面預算管理作為一種現代化管理手段，有若非常顯著的特征，主要包括主動性、綜合性、效益性、市場適應性等

二、全面預算管理的方法分析

對于企業而言，想要落實全面預算管理，需要采取相應的方法和措施。具體來講，企業全面預算管理的實現方法包括：

一是及時更新觀念，企業管理人員應該樹立全面預算管理觀念，對預算的地位進行確立，通過各部門的相互協調配合來確保全面預算管理的有效實施；

二是構迮預算組織，強調以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，逐步加強成本控制，落實相關責任制度和激勵機制，確保預算的各種作用和功能可以在企業生產經營管理中得到充分發揮。對于兩級預算管理機構，應該做好職貴的劃分和預算目標的分解，對資金預算的編制、審批、執仃、檢査以及考核等進行明確規定，從制度者而上確保預算工作的順利開展。洌如，企業可以成立相應的預算委員會，負責對企業經營管理中的一些繭大寧項進行解決，如經營計劃審核、經營業務預算審核等：

三是應該勝全預算管理機構，形成完善的預算管理體系，做好全面預算編織和管理工作，避免將相應工作直接交給財務部門執行；

四是應該對內控制度進行完善，確保內部控制能夠貫穿企業經營活動的全局，只耍存在經濟活動，就需要相應的內部控制；四是對預算編制進行改進，引入彈性預算、芩苺預算、滾動預算等；

五是強化預算控制，從預算的編制、評估和執行炻度保證預算效染首先是預算編制，必須堅持自上而下、上下結合的苺本原則，從企業的特點出發，從企業的實際情況出發，制定企業經營業務的收入指標、成本支出指標等，保證指標的合理性和有效性，使得預算指標能夠與生產實際相互契合，其次是預算評估，主要是針對預算體系而言，通過對預算體系的優化來提升全面預算管理水平，實現企業的重益管理。結合預算表考核體系，可以對全面預算的執行情況進行分析，考査預算組織執行效率，也可以從全局炻度對全面預算進行優化，推動業務模式、業務流程、商業模式等的改進，使得全而預

預管理能夠真正成為企業發展的戰略工具；然后是預算執行，必須保證預算的強制執行，扭轉以往重編制、輕執行的問題，結合企業管理，做好成本分解和目標落實，配合單位負責人授權審批制度，盡可能將預算項目實際發生制與目標值的偏差控制在5%以內，若存在突發狀況，則需要向預算委員會提交書而申話，審議通過后對預算編制進行調整。

三、全面預算管理在企業管理中的價伉(一）及時發現企業運行問題并進行處理

對于企業而言，預算管理可以為企業生產經營活動提供控制的尺度，依照預算管理系統，企業管理人員可以了解企業總體及各部門的經營狀況，明確預算指標的落實情況，然后依照預算計劃實現對于企業資源的合理分配，實現收支平衡。而通過月度或季度預算分析，管理人員能夠及時發現企業在運行環節存在的問題，了解預算差異和形成原因，采取切實有效的措施和方法對問題進行處理,為企業的穩勝發展奠定好基礎。在開展預算管理活動時,應該完善預算管理程序，借助相應的程序來強化對于企業經營過程的監每和控制，有效防控企業風險。

(二）實現企業資源憂化配罝

通過全面預算管理，企業能夠對由身的資源狀況有一個充分的了解和認知，判斷其是否是以支持計劃目標及預算目標的實現，如染不是以支持，則應該及時進行資源的采購。另外，受各種因素的影響，資源本身始終都是有限的，而企業想要獲得長遠穩定發展，對于資源的需求則是無限的，在這種恬況下，需要結合全面預算管理，實現對有限資源的優化配置，確保資源能夠向若最能給企業帶來利潤和價值的項目和環節傾斜。因此，在開展預算管理工作時，需要做好業務價值鏈的分析，逐步開展資源分配工作。

（三）明確并具體化企業計劃目標

結合外部環境分析和自身資源能力分析，企業可以確定重身的計劃目標，而計劃目標的執行需要全面預算管理工具的支持。通過全面預算管理，企業管理層和相關部門會更加認真地去考慮實現目標的有效方法，提前做好市場變化的應對工作。在全面預算管理環節，通過對市場的深入研宂，企業可以對一些可操作性差的目標進行調整，確保計劃目標更加務實，更加合理。

(四）促進企業經營決策的科學化

全面預算管理可以通過預算目標制定、預算目標分解、預算編制、預算分析以及資源配置等環節，實現企業與環境的有效溝通，在加強交流的過程中，對思杻認識進行統一，從而促進企業經營決策的科學化。必須認識到，全面預算管理是針對企業管理系統的一種制度化安排，通過全面預算管理的實施，可以對決策 3

者、經營者以及各部門的職貴、權利和義務進行明確，做好各自權限空間的定位和責任區域的劃分，有效減少溝通不暢導致的各種問題。

四、結朿語

總而言之，在市場經濟環境下，企業面臨越發巨大的競爭壓力，想要實現更好的發展，就必須做好企業管理工作，充分發揮全面預算管理在企業管理中的價值和作用從企業整體經營發展銪度分析，全面預算管理能夠幫助企業及時發現和解決存在的問題，實現企業資源優化配罝,對企業計劃目標進行明確，也可以推動企業經營決策的科學化，企業應該高度重視全面預算管理，確保其價值的有效發揮，推動自身的長遠穩定發展。

本文來自《財會學習》2018年第6期，作者彭瑩

第四篇：淺論全面預算管理在現代企業管理中的實踐創新

淺論全面預算管理在現代企業管理中的實踐創新

本文屬于中聯論文網優秀論文

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摘要：隨著現代企業文化制度的逐步建立，全面預算管理作為現代企業管理中的一項重要手段，對提高企業內部管理水平和促進企業長期發展至關重要。本文就全面預算管理在現代企業中的應用現狀及存在的問題進行分析，并對如何進一步創新實踐提出了建議。關鍵詞：現代企業，全面預算管理，實踐，創新

全面預算管理對完善現代企業制度以及確保企業戰略目標實現具有積極的推進作用，是現代企業管理中一種行之有效的管理手段，對增強企業核心競爭力有著十分重要的意義。但由于全面預算管理在我國企業管理中的應用時間較短，再加之實踐中常常出現一些瑕疵問題，所以對其進行科學合理的創新實踐就顯得尤為重要，本文對此進行分析和探討。

一、全面預算管理的概述

全面預算管理是在企業戰略目標的指導下，通過預算對企業內部的各種資源進行合理分配、控制和考核，并使供應、生產、銷售、財務等環節得以統籌安排，從而達到企業既定目標的全方位管理過程。通過此活動能有效地組織和協調企業的生產經營活動，監控戰略目標的實施進度，完成既定的經營目標。

企業全面預算管理的現狀及存在的問題

1.預算目標缺乏戰略導向

企業發展戰略是結合內外部環境制定的長期發展目標，在一個較長的時期內對企業經營進行指導。目前，部分企業并沒有認識到企業戰略的重要性，預算目標制定沒有緊緊圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算、籌資預算為基礎進行編制，而是以上級行政命令或短期利潤目標為根本目的，缺乏對企業長期戰略的考慮，形成了只重視短期收益而忽視長期效益的弊端，使短期的預算指標與未來長期的企業發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以提升企業的核心競爭力和企業價值。

2.全面預算缺乏協同效應

全面預算管理貫穿于企業價值鏈的各個環節，其核心職能在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過信息系統實現數據的高度共享。目前，部分企業全面預算不夠全面，沒有做到計劃、生產、銷售、投資等各有關部門的橫向協同，未嚴格按照“以生產任務確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優化工作量，以優化后的工作量確保生產任務完成”的預算思路。特別是部分企業沒有統一的信息平臺，全面預算信息傳遞與共享效率較低，部門之間、上下級之間信息相互割裂，同時缺少必要的溝通機制，導致全員參與性差。更多期刊發表詳情請聯系QQ：1286503325聯系電話：***

3.預算考核執行缺乏剛性

把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，嚴考核，硬兌現，才能使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。但在實際執行過程中，部分企業缺乏有效的考核與激勵措施，年終考核時往往剔除生

產經營的特殊性等客觀原因對經營績效的不利影響，其結果就是各責任單位較好完成了經濟責任制，營造了“你好我好大家好”的和諧局面，使考核流于形式，從而影響預算的權威性和嚴肅性，失去控制力。

企業全面預算管理的實踐創新

綜合目前企業實施全面預算管理的現狀，應認識到加強其創新實踐的必要性，因而使其在企業運營過程中充分發揮科學化、規范化和標準化作用就顯得尤為重要。在筆者總結多年財務管理經驗的基礎上，對全面預算在企業實踐中提出的創新方法如下：

1.凸顯價值增值的預算管理

價值管理不是簡單替代傳統的財務管理，而是對財務管理內涵的拓展和升華，其通過對各種價值驅動因素的整合和梳理來實現價值增長的一種綜合管理模式。價值管理的過程涉及目標規劃、預算編制、管理報告以及薪酬制定四個環節的內容，隨著價值最大化的上升，價值管理作為一種創造價值與實現價值增長的管理方法，為企業整體的經營思想和財務管理理念提供了依據，逐漸成為現代企業管理的最佳模式?；谫Y金價值的增值，在安排資金預算時按“壓存量、控規模、理結算、抓清收、調結構、提效率”的管理思路，嚴格控制“應收賬款”、“存貨”、“付息債務”等資金占用指標，提高資金運用效率，防范經營風險。

2.體現企業戰略的預算管理

企業戰略目標在企業運營管理中居于核心地位，而預算目標制定作為實施全面預算的關鍵部分，應該圍繞著企業制定的長期戰略目標展開，并結合企業戰略目標來制定財務預算目標。根據企業“十二五”規劃綱要，考慮“走出去”發展戰略、“去枝強干”及“內涵式”的發展思路，在預算安排上需合理配置資源。投資方面：加大海外投資并購、增加勘探開發投資，減少或清理整頓非主業投資；資金方面：加大海外籌融資力度，增加主業貸款授信額度，減少輔業資金凈流出，提高資金管理集中度；效益方面：增加海外投資回報率、主業的內含報酬率，降低輔業盈利或削減經費支出；成本方面：通過“建標、對標、追標、創標”成本標桿法管理，開展全員成本目標管理，引導企業注重“內涵式”的增長，提高成本核心競爭力；績效方面：設置海外薪酬長期激勵，加大主業獎懲力度，維持輔業薪酬水平。

3.引進經濟增加值的預算理念

經濟增加值（EVA）是評價企業經營業績的重要綜合指標，企業的生產經營、投資決策、市場銷售、內部管理等各個環節的經營管理活動均可以影響EVA的業績表現。EVA的計算方法為稅后經營利潤減去債務和股本成本，影響EVA的關鍵驅動因素即利潤和資本占用。在預算編制過程中需不斷提高經營利潤、降低資本占用和有效利用資本來提升EVA。具體來講，在增加利潤方面主要有擴大收入、控制各項成本費用、增加投資收益、合理避稅等。在降低資本占用方面主要有通過縮短收款期、加快存貨周轉、合理控制貨幣資金存量等措施降低資金占用，提高資產周轉率；盤活固定資產存量，有效利用固定資產；合理控制投資規模，提高投資回報率；嚴格控制付息債務規模等。

4.強化信息系統的集成運用

企業實施全面預算管理必須有功能強大的計算機網絡系統支持，實現網絡連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預算的編報、審批、執行、控制都能通過網絡系統實現。通過信息技術將一些無須人工干預的管理標準、參數等嵌入到業務IT系統中，形成系統剛性約束；同時針對標準化業務處理，開發監測、稽核、對賬等IT系統，增強對重點業務、重點環節、重點時段的實時監控能力，將生產作業信息及時轉化為預算信息，實現從“人控”轉為“機控”的轉變，達到即時查詢、模擬分析和實時控制的目的。實施ERP可以將計劃管理、投資管理、資產運營、物資供應、財務核算、全面預算等相關生產經營活動納入系統管

理，運用ERP在線管控、及時精確報告提升全面預算的過程管控力度，促進規范管理和精細化管理。

5.創新預算管理的考核評價機制

影響企業戰略目標實現的不僅有財務因素，還有非財務因素。因此在設置評價指標時，首先應該考慮體現企業戰略目標實現的指標，如資源占用量、資源替代率、市場占有率；其次應包括財務指標、技術經濟指標。另外，評價指標應根據企業規模、管理難易等條件的不同而不同。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態評價、全生命周期評價。激勵機制應將短期效益與長期業績統籌考慮；設置長期薪酬激勵計劃，充分調動員工的創造性和主動性；同時對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。

綜上所述，現代企業在面對復雜多變的市場競爭環境時，創新實踐全面預算管理有助于企業發展戰略的落地實施，有助于提升企業的整體運營效率和經濟效益，更有利于企業的可持續發展。

參考文獻:

[1]吳彩云，關于全面預算管理與企業戰略管理的探析[J]現代商業，2011年29期

[2]張素會，論全面預算管理在我國企業中的運用[J]經濟論壇，2011年12期

[3]蘇黎萍，加強全面預算管理[J]冶金財會，2005年08期

第五篇：扁平化管理在企業管理中的應用

扁平化管理在企業管理中的應用

來源： 作者： 發布時間：2012-01-19

◎ 張曉霞

我國加入WTO后，企業面臨著全球化的市場競爭，企業管理信息化已成為企業發展的必要措施。面對信息化浪潮，很多企業通過信息系統提高了管理效率、降低了生產成本、提升了競爭能力；但也有不少企業沒有收到預期的效果，特別是規模大、集成度高的系統，失敗概率較高。究其原因是這些企業對信息系統認識不足，往往不考慮管理結構、業務流程和技術能力的整合，只是生搬硬套地把業務搬上計算機網絡，形成手工業務翻版系統，結果把原有管理中的缺陷都暴露出來了。因此，應把認真梳理和改造現有業務流程、調整組織機構、減少管理層次、實施扁平化管理作為推進企業管理信息化的重要一環。

一、扁平化管理的結構形式

由于信息化進程的深入發展必然導致企業結構趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結構，才能更好地利用信息技術手段使企業組織結構的扁平化調整獲得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理層次與管理幅度的關系，組織結構有兩種形式，即扁平結構和直式結構。扁平結構是管理層次少而管理幅度大的結構，直式結構是管理層次多而管理幅度小的結構。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。

二、如何運用扁平化管理模式

運用扁平化管理模式，旨在構筑新模式、組建新機構、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結構的 界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業進行整合。

首先是構建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內容：信息的扁平化、組織機構的扁平化和業務流程的扁平化。組織結構的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業務流程的優化，從而為信息的扁平化提供物質載體。其次是構建企業內部的信息網絡。企業內部信息的暢通是保證一個組織高效運轉的必要條件之一。目前，企業的組織一般都是基于職能設立的，因此不可避免地會出現各部門為了自身的利益而各自為戰，失去了協同作戰的能力。所以，企業在進行組織結構調整的同時，需要建立相應的制度來保證信息網絡的暢通。

再次是構建企業外部的信息網絡。隨著互聯網絡的發展，外部信息的獲得多數是通過網絡來完成的，信息的獲得越來越具有同質性的特點，關鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領先進入市場。

三、實施扁平化管理的對策

實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，特別是大型企業的管理關系和生產流程復雜，在推行組織結構扁平化時，首先，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證。業務流程設計應做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。其次，要對作業層進行整合。整合的原則是工藝相近，區域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。四要周密編制實施方案，特別是企業集團大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。

實施扁平化管理是推進企業信息化的有效途徑，可以全面提高企業的管理水平。