第一篇：淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

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淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

摘要：基于系統(tǒng)論的角度而言，全面預(yù)算管理體系是一個(gè)由部門結(jié)構(gòu)及預(yù)算管理制度構(gòu)成的有機(jī)整體，其體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性。科學(xué)的全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)開(kāi)支與項(xiàng)目的全過(guò)程控制，對(duì)降低企業(yè)成本、提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文就結(jié)合筆者在企業(yè)的工作實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建設(shè)

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

可以說(shuō)全面預(yù)算管理是一個(gè)有機(jī)的、系統(tǒng)的綜合體系，其包括一系列的預(yù)算，其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：首先進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算的主要作用是對(duì)企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的營(yíng)業(yè)活動(dòng)做出預(yù)算，其主要內(nèi)容又包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本與制造成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算以及間接費(fèi)用預(yù)算等多個(gè)方面；其次進(jìn)行資本預(yù)算，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)它也屬于業(yè)務(wù)預(yù)算的范疇，但是由于其體現(xiàn)出非常態(tài)的、一次性的、長(zhǎng)期性的特征，因此將其與常態(tài)的業(yè)務(wù)預(yù)算劃分開(kāi)來(lái)，需要進(jìn)行資本預(yù)算的項(xiàng)目包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資、債券投資以及研發(fā)費(fèi)用等；再次進(jìn)行籌資預(yù)算，其主要作用是對(duì)企業(yè)在特定預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、需發(fā)行的債券、原用借款及債券還本付息等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，具體內(nèi)容包括相關(guān)的資金需求決策、債券發(fā)行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項(xiàng)需要進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，其主要作用是對(duì)企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果以及其它涉及到財(cái)務(wù)管理等方面的活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算，具體有現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計(jì)損益表等。

二、建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）建立完善的全面預(yù)算管理組織體系

要保證全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行效果，就必須建立一個(gè)科學(xué)的、權(quán)責(zé)分明的組織，通常該組織成員包括企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總會(huì)

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計(jì)師等擔(dān)任要職的高層主管及企業(yè)各部門主要負(fù)責(zé)人，組織的主要職責(zé)包括審核預(yù)算管理的相關(guān)政策與文件，對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的合理性與科學(xué)性進(jìn)行審定，制定預(yù)算編制的主要程序與基本原則，審查各預(yù)算部門的預(yù)算草案等。公司要具備完善的預(yù)算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預(yù)算執(zhí)行體系中，所有部門負(fù)責(zé)人均為進(jìn)行全面預(yù)算體系編制的關(guān)鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還要對(duì)公司的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析。在該執(zhí)行體系中的各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門要加強(qiáng)交流，對(duì)上述預(yù)算委員會(huì)所制定的全面預(yù)算方案做系統(tǒng)性了解，預(yù)算方案不僅要包含公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，將全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、具體環(huán)節(jié)均予以明確，深入了解部門對(duì)預(yù)算體系所產(chǎn)生的重要影響。所有預(yù)算部門在進(jìn)行預(yù)算草案的編訂時(shí)，要基于公司預(yù)算的整體戰(zhàn)略方針、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并結(jié)合部門自身的具體現(xiàn)狀來(lái)進(jìn)行，且預(yù)算草案要經(jīng)過(guò)預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核。具體而言，該組織機(jī)構(gòu)包括以下部門：全面預(yù)算管理委員會(huì)、管理工作小組、管理辦公室、考評(píng)辦公室以及各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門等。以某公司為例，其預(yù)算管理組織部門架構(gòu)如下圖1所示：

圖1：某公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

具體而言，財(cái)務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)體系包括三大模塊，即基本指標(biāo)、補(bǔ)助指標(biāo)以及修正指標(biāo)，其中基本指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率、營(yíng)業(yè)收入等；補(bǔ)助指標(biāo)主要包括不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；修正指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率以及預(yù)算準(zhǔn)確率等。除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入其中，包括員工總量指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保類指標(biāo)、人力資源穩(wěn)定性指標(biāo)等等。在確定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系過(guò)程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計(jì)分卡法等科學(xué)方法，不斷擴(kuò)大預(yù)算指標(biāo)的影響力。下面以銷售指標(biāo)與融資指標(biāo)為例進(jìn)行分析：首先規(guī)劃銷售量，該指標(biāo)是參照集團(tuán)下發(fā)指標(biāo)來(lái)確定的，比如集團(tuán)下發(fā)2012年需完成的銷售任務(wù)為S1，而市場(chǎng)目標(biāo)對(duì)2012年的銷售要求設(shè)為S2，則2012年的銷售任務(wù)、利潤(rùn)目標(biāo)規(guī)劃值表達(dá)

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進(jìn)行最大融資量與公司資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先假設(shè)公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負(fù)債性籌資的方法進(jìn)行外部籌資，由于上市公司資產(chǎn)負(fù)債率要控制在70%以內(nèi)，因此可得以下關(guān)系：

公司外部借款數(shù)∝公司的資產(chǎn)負(fù)債率；公司的資產(chǎn)負(fù)債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產(chǎn)

（A2012）×70%-2011年末總負(fù)債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制

具體而言，需要進(jìn)行重點(diǎn)控制的預(yù)算環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面：

首先對(duì)業(yè)務(wù)流進(jìn)行全面監(jiān)控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業(yè)預(yù)算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過(guò)組織控制的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流的監(jiān)控，即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、組織分工以及責(zé)任制度方面的預(yù)算控制。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要采取不同的預(yù)算控制方法，以保證預(yù)算控制效果。預(yù)算初期的控制要點(diǎn)為授權(quán)控制，即業(yè)務(wù)處理過(guò)程中要求預(yù)算執(zhí)行人員要獲取相應(yīng)的授權(quán)，批準(zhǔn)后才能進(jìn)行；預(yù)算執(zhí)行中期則要做好預(yù)算審核控制，可以查詢會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)，分析相關(guān)業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監(jiān)控。可以說(shuō)資金流是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的具體反應(yīng)，因此要加強(qiáng)對(duì)資金流的預(yù)算監(jiān)控，將資金結(jié)算中心的集權(quán)作用充分發(fā)揮出來(lái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金的使用情況與劃轉(zhuǎn)情況。當(dāng)然，對(duì)每個(gè)責(zé)任部門而言，可能在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，均會(huì)提出“自身執(zhí)行業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，而預(yù)算管理剛性過(guò)強(qiáng)無(wú)法做到徹底執(zhí)行”的問(wèn)題，因此這也成為不堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)的借口，相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支管理也體現(xiàn)出一定的隨意性。所以要嚴(yán)格按照既定程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性與預(yù)算效果。

（四）制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度

很多企業(yè)由于決策者對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度不高，所以對(duì)預(yù)算體系執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核也不夠規(guī)范、不夠嚴(yán)格，無(wú)法做到對(duì)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，沒(méi)有將預(yù)算執(zhí)行效果與員工利益、績(jī)效考核結(jié)合最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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起來(lái)的意識(shí)，因此很多時(shí)候雖然企業(yè)在宣傳全面預(yù)算管理時(shí)耗費(fèi)了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預(yù)算執(zhí)行無(wú)法與事后分析、績(jī)效考核等監(jiān)督管理機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，相應(yīng)的預(yù)算管理過(guò)程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也未能及時(shí)提供給決策者。因此，要建設(shè)一個(gè)科學(xué)、合理、適用、可操作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)與監(jiān)督管理機(jī)制，企業(yè)要與自身實(shí)際情況相結(jié)合，采用定性與定量相結(jié)合的方法，把預(yù)算體系執(zhí)行情況納入到企業(yè)全體人員的考核管理體系中來(lái)，將其與企業(yè)員工的薪資福利掛鉤，引起各級(jí)員工對(duì)全面預(yù)算管理體系的重視，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展，促進(jìn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。

三、結(jié)語(yǔ)

總之，對(duì)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，上文筆者結(jié)合自身在企業(yè)的工作實(shí)踐，參考前人的研究成果，提出建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系、加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制以及制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度等幾個(gè)方面進(jìn)行討論，希望可以為今后企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系提供可以參考的理論依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用分析

全面預(yù)算管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用分析

【摘 要】我國(guó)自從加入世界貿(mào)易組織之后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)日益成熟，全面預(yù)算管理體制已經(jīng)成為當(dāng)下比較主流的現(xiàn)代管理模式，受到很多企業(yè)的推崇，在現(xiàn)代企業(yè)管理中起到了至關(guān)重要的作用。有助于設(shè)立企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)和最科學(xué)的配置好資源。在國(guó)外，特別是西方發(fā)達(dá)國(guó)家，已經(jīng)將全面預(yù)算當(dāng)做是企業(yè)管理的核心手段，但是在中國(guó)還不能被完全接受，這都?xì)w咎于中國(guó)經(jīng)濟(jì)起步比較的晚，在管理上還存在著缺陷，一時(shí)間不能接受新鮮的事物對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度還不夠高。本文將對(duì)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的介紹，闡明它的優(yōu)勢(shì)，分析國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀，提出解決方案。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理體系；企業(yè)；應(yīng)用分析

一、前言

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力迅猛發(fā)展，已經(jīng)取得了驕人的成績(jī)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)如同雨后春筍茁壯成長(zhǎng)。但是，在管理層面上還是缺乏經(jīng)驗(yàn)，與國(guó)際上的大公司相比，我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理體系還不夠成熟，實(shí)力還比較薄弱。為了全面提高我國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要深化改革，改變傳統(tǒng)的管理模式，幫助更多的企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系

二、全面預(yù)算管理的含義

所?^全面預(yù)算，就是利用具體的貨幣，簡(jiǎn)明易懂的表現(xiàn)出企業(yè)在未來(lái)時(shí)期為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益的有效管理手段，將一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃任務(wù)給細(xì)化處理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策能力提升的一個(gè)更高的水平。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)上的預(yù)算、財(cái)務(wù)上的預(yù)算、投資和籌資這三個(gè)方面，三個(gè)方面的目標(biāo)周期也存在著差異性，正常來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)上的預(yù)算都是一年一個(gè)周期，投資和籌資也是要在一年內(nèi)看到成效，而資本預(yù)算的周期相對(duì)長(zhǎng)一些，一般都是一年以上。

三、全面預(yù)算管理的職能

1.全面預(yù)算是一種權(quán)利規(guī)制管理，是一種機(jī)制安排

在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全面預(yù)算體現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)者與其下屬人員之間的權(quán)利安排。預(yù)算不等于簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)或計(jì)劃。它一經(jīng)制定出來(lái)并經(jīng)過(guò)討論、決定，就取得了人格化，成為經(jīng)營(yíng)者理財(cái)方針的化身。預(yù)算制定后如同一部公司內(nèi)部的“憲法”，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。

2.全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障

預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，首先是預(yù)算目標(biāo)，實(shí)際上是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理應(yīng)該具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征。其次預(yù)算的戰(zhàn)略性，還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的差異。

四、全面預(yù)算的表現(xiàn)

1.全方位

全面預(yù)算覆蓋了整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)的所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，涉及面既廣，關(guān)系到管理層的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的對(duì)外投資、稅務(wù)、公司采購(gòu)以及員工工資福利等等。所有與企業(yè)經(jīng)濟(jì)有關(guān)的活動(dòng)都可以滲入全面預(yù)算管理，通過(guò)這種手段可以有效地利用好企業(yè)資金，避免投資失誤的幾率，有助于企業(yè)完成自身發(fā)展的目標(biāo)。

2.全過(guò)程

企業(yè)在每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)管理都受到全面預(yù)算管理的的嚴(yán)密監(jiān)控，每一筆資金在使用之前、使用之中、以及使用之后全過(guò)程都納入全面預(yù)算管理中去，這樣可以有效的避免一些員工違規(guī)操作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)貪污受賄，企業(yè)資金流向不明等弊端。

3.全員參與

全面預(yù)算管理要求企業(yè)的所有員工都積極參與，不光光是高層的管理人員，還包括一些下級(jí)單位和基層員工，對(duì)所有的員工進(jìn)行思想教育，讓他們意識(shí)到企業(yè)的利益與自己密切相關(guān)，自己的所作所為都必須與企業(yè)聯(lián)系在一起，主動(dòng)的承擔(dān)起自己的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)全體員工也會(huì)互相之間加強(qiáng)溝通，互相交換意見(jiàn)，減少在一些問(wèn)題上的分歧，做到整個(gè)企業(yè)可以一條心，有著共同目標(biāo)以及共同奮斗的方向。

五、全面預(yù)算管理的作用

1.全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

一個(gè)企業(yè)制定出一套可行的目標(biāo)只是成功的第一步，還需要全面有效的執(zhí)行，如果不能按部就班進(jìn)行，那起初制定的目標(biāo)藍(lán)圖就化為泡影，嚴(yán)重的還會(huì)破壞企業(yè)的戰(zhàn)略路線，給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。全面預(yù)算管理將企業(yè)的計(jì)劃給分為多個(gè)階段，既要有總的目標(biāo)框架，也要認(rèn)真踏實(shí)完成每一步，這樣才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)。

2.全面預(yù)算管理具有溝通和協(xié)調(diào)、提高運(yùn)作效率的作用

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)內(nèi)的每個(gè)部門單位都有一定的要求，分工明確，每個(gè)部門都有一定的權(quán)限和義務(wù)完成本分工作，決不允許各部門因?yàn)槁殭?quán)問(wèn)題而發(fā)生利益碰撞，使各部門可以協(xié)同發(fā)展，避免發(fā)生不愉快，整個(gè)企業(yè)流程可以有條不紊的進(jìn)行，可以將企業(yè)內(nèi)的資源充分的利用起來(lái)。

3.全面預(yù)算可以對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，有很大的激勵(lì)作用

全面預(yù)算工作可以充分的考核各個(gè)部門，依據(jù)每個(gè)部門在工作周期內(nèi)的業(yè)績(jī)，對(duì)每個(gè)部門進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)罰分明，對(duì)業(yè)績(jī)突出的部門提出表?yè)P(yáng)以及獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些工作上出現(xiàn)問(wèn)題的部門進(jìn)行嚴(yán)肅教育和處理，使得整個(gè)企業(yè)都可以形成競(jìng)爭(zhēng)向上的態(tài)勢(shì)，可以充分的激發(fā)出員工的潛力，更好的為企業(yè)服務(wù)。

六、目前國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的困境

1.全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

很多企業(yè)單位雖然已經(jīng)建立了全面預(yù)算管理體系，而且部門比較齊全系統(tǒng)，但是全面預(yù)算管理根本得不到重視，實(shí)際過(guò)程中沒(méi)有得到很好的落實(shí)，全面預(yù)算管理在整個(gè)企業(yè)得不到尊重，權(quán)威性面臨挑戰(zhàn)。而且一般來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是屬于財(cái)務(wù)部門執(zhí)行管理的，但是財(cái)務(wù)部門在企業(yè)沒(méi)的地位往往得到不到重視，和其他部門平等，加上這項(xiàng)工作很容易得罪某些利益集團(tuán)，所以實(shí)際操作起來(lái)比較的困難，受的阻力比較的大。

另外，一些預(yù)算管理部門權(quán)力有限，沒(méi)有專門的部門可以對(duì)全面預(yù)算的具體過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和約束，也不能對(duì)全面預(yù)算管理的效果進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)估。

2.全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

全面預(yù)算管理是離不開(kāi)規(guī)章制度這個(gè)保障的，很多企業(yè)單位雖然有設(shè)立相關(guān)的規(guī)章制度，并且在不斷的豐富完善，但是效果還是不好，任然存在著很多嚴(yán)重的弊端，沒(méi)有一個(gè)完整的制度體系作為支撐，全面預(yù)算管理就不能順利開(kāi)展起來(lái)。一些企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和見(jiàn)識(shí)，只圖表面工作，企業(yè)的設(shè)立的目標(biāo)過(guò)于空洞，沒(méi)有具體的方案手段，管理起來(lái)很隨意，制度一點(diǎn)都不嚴(yán)密，實(shí)施起來(lái)也不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部工作處處存在疏漏，全面預(yù)算管理的效果根本體現(xiàn)不出來(lái)。

3.財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力有限

財(cái)務(wù)人員才是全面預(yù)算工作的真正執(zhí)行者，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期間的成本和利潤(rùn)離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員的預(yù)測(cè)，但是很多財(cái)務(wù)人員能力有限，并不能好好的完成相關(guān)的預(yù)測(cè)工作，在很多數(shù)據(jù)上的判斷存在著嚴(yán)重的失誤，很多財(cái)務(wù)人員擅長(zhǎng)做賬，而預(yù)測(cè)管理方面的水平比較的低。

七、解決的措施

1.合理設(shè)置全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)必須要根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)立全面預(yù)算管理體系，盡可能的完善和改進(jìn)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，這是預(yù)算工作的關(guān)鍵和保障。要?M一切力量避免組織內(nèi)部分工混亂，權(quán)責(zé)分不清，還要給財(cái)務(wù)部門足夠的地位和權(quán)力，使財(cái)務(wù)人員可以放開(kāi)手處理預(yù)測(cè)管理的工作。

2.開(kāi)展全員培訓(xùn)，提高對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和理解

全面預(yù)算管理體制屬于一種比較先進(jìn)的管理模式，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)部門也是接觸不深，對(duì)這種體系的認(rèn)識(shí)還不夠到位，企業(yè)必須要對(duì)所屬的員工展開(kāi)教育工作，向他們闡明企業(yè)目前存在的問(wèn)題，面臨著多么嚴(yán)峻的形勢(shì)，要讓這些員工充分地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的前景好壞與自身的利益密切相關(guān)，所有的人必須要有主人公的意識(shí)。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部全民參與的體系，需要每個(gè)人的努力，不能光指望一個(gè)部門或者幾個(gè)部門。對(duì)內(nèi)部人員的培訓(xùn)也存在著側(cè)重點(diǎn)，中層和高層的員工才是公司的中流砥柱，這些人員必須要接受全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，再由這些人員下基層對(duì)底層員工進(jìn)行思想宣傳和培訓(xùn)，全面提高企業(yè)內(nèi)部的預(yù)測(cè)管理水平。

3.強(qiáng)化預(yù)算的觀念

預(yù)算觀念的強(qiáng)化對(duì)企業(yè)很重要，特別是那些處于中高層的領(lǐng)導(dǎo)干部，他們的行為影響著企業(yè)，必須有他們牽頭將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)納入預(yù)算管理，真正意義上解決企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)測(cè)管理工作執(zhí)行難的問(wèn)題。

八、結(jié)論

總之，資源是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，其配置的好壞將會(huì)極大的影響企業(yè)自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。正所謂“好鋼用在刀刃上”，在預(yù)算過(guò)程中，我們必須始終信守一個(gè)基本的原則，即企業(yè)的一切活動(dòng)和支出都應(yīng)以戰(zhàn)略為中心。而借助平衡記分卡的幫助，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行全部體現(xiàn)和分解到了預(yù)算的編制和實(shí)施上面，變得異常清晰和可操作。全面預(yù)算管理體系是一個(gè)復(fù)雜龐大的工程項(xiàng)目，對(duì)于任何一個(gè)不想被時(shí)代淘汰的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，可以幫助企業(yè)解決財(cái)務(wù)上的疏漏。當(dāng)然了，每個(gè)企業(yè)所面臨的情況各不相同，必須要根據(jù)自身情況建立相關(guān)的體系，相信全面預(yù)算管理體系在國(guó)內(nèi)會(huì)有更大的發(fā)展前景。

參考文獻(xiàn)：

[1]張文魁.2011.中國(guó)大集團(tuán)公司發(fā)展報(bào)告（紫皮書(shū)）2010.北京：中國(guó)發(fā)展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集團(tuán)公司全面預(yù)算管理應(yīng)用研究.西南財(cái)經(jīng)大學(xué).碩士論文：19-20.[3]劉磊.2011.對(duì)江西省地質(zhì)勘查基金項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算的思考.審計(jì)與理財(cái)，3：25-26.[4]李敏.2010.全面預(yù)算管理在云南石油分公司的運(yùn)用研究.云南大學(xué)，2010.作者簡(jiǎn)介：

李明明（1983―），女，籍貫：吉林，工作單位：中廣核新能源投資（深圳）有限公司華南分公司，研究方向：會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理。

第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理制度

? 企業(yè)全面預(yù)算管理制度

第一章 總則

第一條 為推動(dòng)公司及各分、子公司建立全面預(yù)算管理，通過(guò)一種系統(tǒng)的方法來(lái)貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理行為，制訂本管理辦法。

第二條 本辦法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根據(jù)本公司實(shí)際，按照本制度的規(guī)范要求制定本公司全面預(yù)算管理有關(guān)各項(xiàng)制度并報(bào)公司總部審核批準(zhǔn)。

第三條 全面預(yù)算是在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，將公司未來(lái)的銷售、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計(jì)劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來(lái)，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，不斷完善公司績(jī)效管理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效是一個(gè)密不可分的、高效互動(dòng)的有機(jī)整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。第四條 全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)匯總編制，不以會(huì)計(jì)科目為出發(fā)編制，完成明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、集成管理信息的功能。

第五條 全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過(guò)程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動(dòng)的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級(jí)的責(zé)任單位或崗位、個(gè)人，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)層面都實(shí)行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無(wú)死角、無(wú)遺漏。第二章 全面預(yù)算管理原則和基本流程 第六條 全面預(yù)算管理原則

（一）建立全局觀念，做好綜合平衡；

（二）先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理；

（三）量入為出；

（四）輕重緩急，精打細(xì)算。

第七條 全面預(yù)算基本管理流程

（一）確定目標(biāo)

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

2、組織制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要?jiǎng)澐值綅徫唬鞔_責(zé)任單位，明確細(xì)分目標(biāo)。

4、明確各級(jí)責(zé)任單位預(yù)算項(xiàng)目及目標(biāo)要求

（二）預(yù)算編制、上報(bào)、審核、批準(zhǔn)

1、由最低一級(jí)預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級(jí)上報(bào)審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行，實(shí)行預(yù)算例會(huì)制度，分析預(yù)算執(zhí)行情況，向上逐級(jí)編報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，提出改進(jìn)和鞏固措施并加以落實(shí)。

（四）預(yù)算調(diào)整

（五）預(yù)算考評(píng) 第三章 全面預(yù)算組織體系

第八條 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會(huì)及其執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)按照本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，制定本公司全面預(yù)算管理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

（一）預(yù)算管理委員會(huì)

1、預(yù)算管理委員會(huì)組成

預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的決策和管理機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)由董事長(zhǎng)的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長(zhǎng)兼任，副主任由總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)副總經(jīng)理）、各副總經(jīng)理兼任，總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)副總經(jīng)理）為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負(fù)責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算管理委員會(huì)委員。

2、預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)（1）擬定預(yù)算目標(biāo)

（2）制定預(yù)算編制政策、程序、方法

（3）制定并組織落實(shí)全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施（4）審議、平衡預(yù)算方案。

（5）審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案（分、子公司影響總部總體目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報(bào)總部預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)）（6）組織分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)

（7）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問(wèn)題（8）組織考核預(yù)算執(zhí)行情況（9）督促完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理委員會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理委員會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定；

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法；

3、會(huì)同有關(guān)部門制定下級(jí)預(yù)算基礎(chǔ)表格

4、指導(dǎo)各部門（車間）等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

10、提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見(jiàn)與建議。

（三）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是按照可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門（車間）、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對(duì)單位涉及的預(yù)算進(jìn)行編制、執(zhí)行、分析、控制和報(bào)告，對(duì)本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并接受上級(jí)的監(jiān)督、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算管理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，控制預(yù)算實(shí)施

3、申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級(jí)預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級(jí)預(yù)算編制

6、接受上級(jí)預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核

（四）各分、子公司的預(yù)算管理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算管理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系并明確其職責(zé)和管理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、按照上級(jí)公司的要求和本公司管理實(shí)際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達(dá)的程序、編制和控制方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報(bào)預(yù)算分析報(bào)告，控制預(yù)算實(shí)施，組織本公司預(yù)算考核

第四章 全面預(yù)算編制 第九條 預(yù)算編制方法

全面預(yù)算可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。

（一）固定預(yù)算。固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。

（二）彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。

（三）滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是隨時(shí)間的推移和市場(chǎng)條件的變化而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般用于季度預(yù)算的編制，也可以按月滾動(dòng)編制。

（四）零基預(yù)算。零基預(yù)算是對(duì)預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外投資、對(duì)外捐贈(zèng)等。

（五）概率預(yù)算。概率預(yù)算是對(duì)具有不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測(cè)預(yù)測(cè)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)等。

第十條 全面預(yù)算的內(nèi)容、編制流程

（一）全面預(yù)算內(nèi)容

全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及對(duì)應(yīng)分解的預(yù)算構(gòu)成。

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或營(yíng)業(yè)活動(dòng)）的預(yù)算，一般包括銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。

2、資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

3、籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算

4、財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。

（二）編制流程

實(shí)體公司總預(yù)算按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。

各業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算按照相應(yīng)責(zé)任單位匯總編制。第十一條 全面預(yù)算各項(xiàng)目的概念及編制依據(jù)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算

1、銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算。銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算。主要依據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)、預(yù)測(cè)的市場(chǎng)銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)價(jià)格編制。

2、生產(chǎn)預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。

為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。

3、制造費(fèi)用預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。制造費(fèi)用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。

4、產(chǎn)品成本預(yù)算（工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)）。產(chǎn)品成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。

主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。

5、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算（非生產(chǎn)型企業(yè)）。營(yíng)業(yè)成本預(yù)算對(duì)預(yù)算期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算。

主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。

6、采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的需要而從外部購(gòu)買各類商品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算。

主要根據(jù)銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。

7、期間費(fèi)用預(yù)算。期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售（營(yíng)業(yè)）費(fèi)用等預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。

8、營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算

營(yíng)業(yè)外收入和營(yíng)業(yè)外支出預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有直接關(guān)系的收入支出預(yù)算。

主要根據(jù)上年實(shí)際執(zhí)行情況和本期有關(guān)計(jì)劃編制。

（二）資本預(yù)算

1、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司有關(guān)投資決策資料和固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

2、權(quán)益性資本投資預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他公司的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算。根據(jù)有關(guān)投資決策資料和權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(rùn)（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

3、債券投資預(yù)算。債券投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為購(gòu)買國(guó)債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預(yù)算。

應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場(chǎng)行情編制。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。

（三）籌資預(yù)算

籌資預(yù)算主要依據(jù)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計(jì)劃、配股計(jì)劃和增發(fā)股票計(jì)劃等資料單獨(dú)編制預(yù)算。股票發(fā)行費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項(xiàng)作出安排。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)算

1、現(xiàn)金預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表項(xiàng)目?jī)?nèi)容編制的反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算主要以預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表形式反映。

以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)編制。

2、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。根據(jù)預(yù)算期初實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

3、預(yù)算利潤(rùn)表。預(yù)算利潤(rùn)表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)業(yè)單位在預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。

根據(jù)銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。

第十二條 全面預(yù)算的編制、審核、匯總、平衡程序 全面預(yù)算于每9月開(kāi)始進(jìn)行，于12月底前結(jié)束。具體程序如下：

（一）每9月，在全面預(yù)算工作開(kāi)始前，公司及各分、子公司下戰(zhàn)略計(jì)劃及目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及目標(biāo)應(yīng)已確定。

（二）9月中旬，公司召開(kāi)預(yù)算會(huì)議，由總部預(yù)算管理委員會(huì)組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加，確定公司及各分、子公司主要預(yù)算目標(biāo)、下全面預(yù)算的編制方法、要求、具體報(bào)審程序和時(shí)間計(jì)劃。下發(fā)或確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召開(kāi)預(yù)算會(huì)議，確定本公司預(yù)算目標(biāo)及內(nèi)部預(yù)算的編制方法、要求、程序和時(shí)間計(jì)劃，下發(fā)或確定內(nèi)部預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格，開(kāi)始組織本公司全面預(yù)算編制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司將本公司全面預(yù)算文本和報(bào)表提交公司總部進(jìn)行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見(jiàn)，提交公司預(yù)算管理委員會(huì)。公司預(yù)算管理委員會(huì)組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。

（五）11月中旬，公司總部召開(kāi)第二次預(yù)算會(huì)議，由總部預(yù)算管理委員會(huì)組織，各分、子公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加，討論通過(guò)公司預(yù)算協(xié)調(diào)平衡方案，確定分、子公司預(yù)算修訂方案。各分、子公司按照會(huì)議通過(guò)的本公司預(yù)算修訂方案，采用召集會(huì)議或者內(nèi)部協(xié)調(diào)的方式調(diào)整本公司全面預(yù)算，調(diào)整的本公司預(yù)算于12月上旬上報(bào)公司總部預(yù)算管理部門審核、匯總，形成公司總預(yù)算草案。

（六）12月中旬，公司預(yù)算管理委員會(huì)審議公司總預(yù)算草案，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)批準(zhǔn)后，向各分、子公司下達(dá)預(yù)算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各預(yù)算責(zé)任單位下達(dá)預(yù)算。第十二條 上述預(yù)算內(nèi)容、程序?yàn)樵瓌t性規(guī)定，具體內(nèi)容、項(xiàng)目、程序、文本、要求、時(shí)間計(jì)劃以每公司總部下發(fā)的預(yù)算編制通知及下發(fā)或確定的預(yù)算基礎(chǔ)表格為準(zhǔn)。第五章 預(yù)算調(diào)整

第十三條 正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。各公司在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在以下情況下，可以調(diào)整預(yù)算：

（一）因執(zhí)行總部政策而使公司減少收入或增加支出的；

（二）總部政策發(fā)生變化，與預(yù)算口徑不可比的；

（三）國(guó)家、地方政府政策或行業(yè)政策發(fā)生重大變化，導(dǎo)致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

（四）市場(chǎng)發(fā)生重大變化非公司可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價(jià)格上漲，導(dǎo)致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤(rùn)下降，且超過(guò)了預(yù)算預(yù)測(cè)范圍的；

（五）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。

（六）其他符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。第十四條 預(yù)算調(diào)整的程序

（一）對(duì)于不影響總公司預(yù)算目標(biāo)的各公司內(nèi)部預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，并報(bào)總公司預(yù)算部門備案。

（二）對(duì)影響總公司總體預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報(bào)總公司預(yù)算部門審核，報(bào)總公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。

（三）公司及各分、子公司預(yù)算調(diào)整時(shí)應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)組織召開(kāi)預(yù)算會(huì)議，研究討論調(diào)整的原因、單位、部門、時(shí)間、項(xiàng)目、額度。預(yù)算調(diào)整后，應(yīng)形成書(shū)面文件，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時(shí)間、具體執(zhí)行時(shí)間并編寫調(diào)整說(shuō)明。第十五條 預(yù)算調(diào)整的時(shí)間

公司總預(yù)算的調(diào)整在公司半預(yù)算執(zhí)行會(huì)議、第三季度預(yù)算執(zhí)行會(huì)議上討論調(diào)整。各分、子公司預(yù)算原則上至多可以每季度調(diào)整一次，為更有效的實(shí)施預(yù)算控制，各分、子公司內(nèi)部各部門預(yù)算的調(diào)整以及預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)部的調(diào)整，可以采取簡(jiǎn)化的程序進(jìn)行，但相應(yīng)制度應(yīng)報(bào)總公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。第十六條 年終預(yù)算考核以調(diào)整后的預(yù)算為準(zhǔn)。第六章 預(yù)算執(zhí)行與控制 第十七條 公司及各分、子公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，落實(shí)各部門、單位、環(huán)節(jié)、崗位的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、報(bào)告的責(zé)任，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第十八條 公司實(shí)行預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告制度。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)組織專門人員及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異進(jìn)行全面跟蹤分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，向上逐級(jí)上報(bào)。

預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告分臨時(shí)性報(bào)告和定期報(bào)告。

1、臨時(shí)報(bào)告。對(duì)重大差異和問(wèn)題要及時(shí)報(bào)告。

2、定期報(bào)告分為日、周或旬、月、季度、報(bào)告。各公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需要，確定本公司各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的報(bào)告周期及要求，建立有關(guān)制度報(bào)公司總部預(yù)算管理委員會(huì)備案。第十九條 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的內(nèi)容

預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告至少包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)；

2、對(duì)差異進(jìn)行具體分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大的建議。

預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告主要采取報(bào)表和說(shuō)明性文本的形式。

第二十條 公司實(shí)行預(yù)算執(zhí)行例會(huì)制度。各公司各級(jí)責(zé)任單位定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行例會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，落實(shí)改進(jìn)措施并布置有關(guān)工作，討論形成上報(bào)的本級(jí)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。各公司應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行例會(huì)制度，明確本公司各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位例會(huì)的周期、內(nèi)容、形式及其他要求。

總部預(yù)算執(zhí)行會(huì)議按季度召開(kāi)。各分、子公司應(yīng)及時(shí)上報(bào)本公司季度、半、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，并按總部通知要求報(bào)送有關(guān)會(huì)議文件。第二十一條 各分、子公司及下設(shè)各預(yù)算責(zé)任單位要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，明確專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)登記，做到日清日結(jié)，并每月主動(dòng)與財(cái)務(wù)對(duì)帳。要求按預(yù)算的具體項(xiàng)目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實(shí)際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異、差異說(shuō)明等。

第二十二條 各分、子公司可建立預(yù)算責(zé)任合同制度，將各類預(yù)算以契約的形式落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任單位和崗位，以簡(jiǎn)明的方式明確與下設(shè)各責(zé)任單位的預(yù)算控制責(zé)任。

預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎(jiǎng)懲措施，合同附件應(yīng)包括經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算文件、完成預(yù)算的具體措施等。第七章 預(yù)算考核 第二十三條 各分、子公司應(yīng)建立預(yù)算考核制度，把預(yù)算的考核結(jié)果與所屬各級(jí)責(zé)任單位的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，與各級(jí)責(zé)任單位負(fù)責(zé)人的任免、升降、獎(jiǎng)懲掛鉤。

第二十四條 公司總部對(duì)各分、子公司的預(yù)算考核

（一）成立考核機(jī)構(gòu)

由公司財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部（審計(jì)人員）、企劃部、人力資源部等部門聯(lián)合組成考核組，于次年一月對(duì)各分、子公司預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

（二）下發(fā)考核通知

考核機(jī)構(gòu)成立后，公司下發(fā)考核通知。通知中包括對(duì)各分、子公司的具體考核時(shí)間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工等。

（三）考核檢查及調(diào)整

考核人員對(duì)照預(yù)算目標(biāo)逐項(xiàng)檢查，對(duì)下列事項(xiàng)應(yīng)重點(diǎn)檢查并對(duì)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整：

1、資產(chǎn)質(zhì)量檢查。

2、費(fèi)用支出檢查。重點(diǎn)檢查業(yè)務(wù)招待費(fèi)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等經(jīng)常性費(fèi)用是否超支；

3、工資及福利支出檢查。檢查工資、獎(jiǎng)金、福利等支出是否在控制范圍內(nèi)。

4、檢查企業(yè)基礎(chǔ)管理情況。

5、對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行的考核與評(píng)價(jià)。

6、本被考核公司預(yù)算指標(biāo)調(diào)整：

（1）對(duì)超過(guò)一年未收回的經(jīng)營(yíng)性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤(rùn)；（2）確認(rèn)無(wú)效益的投資按確認(rèn)的投資收益全額扣除考核利潤(rùn)；

（3）超過(guò)半年的經(jīng)常性存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除考核利潤(rùn)；（4）考核組認(rèn)為應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的其他事項(xiàng)。

7、考核結(jié)果確認(rèn)。現(xiàn)場(chǎng)考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各分、子公司簽章確認(rèn)。第八章 附則

第二十五條 本辦法由財(cái)務(wù)管理部制定。第二十六條 本辦法由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)解釋。

第四篇：構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系編者按

構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系

編者按：實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，才能解決“預(yù)算不準(zhǔn)”的困惑。

“又到了8月┅┅”某企業(yè)財(cái)務(wù)部的王處長(zhǎng)望著窗外沈悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問(wèn)題卻令人絞盡腦汁。

回憶起歷年預(yù)算工作的開(kāi)展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無(wú)從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭(zhēng)論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無(wú)濟(jì)於事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問(wèn)題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑┅┅

其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表像，其深層的原因是沒(méi)有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成爲(wèi)無(wú)數(shù)“王處長(zhǎng)”們普遍關(guān)心的話題。

畢博以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿爲(wèi)依據(jù)，爲(wèi)該企業(yè)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。

確定預(yù)算組織架構(gòu)

預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財(cái)務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，解決了王處長(zhǎng)的痛苦之一。

部門經(jīng)理也定義成爲(wèi)預(yù)算管理委員會(huì)的成員，既提升了部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對(duì)預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。

創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系

在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效高效互動(dòng)”的原則，以 “運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”爲(wèi)設(shè)計(jì)的3大重點(diǎn)。

預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系

預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)存在種種錯(cuò)誤。

針對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算基本處?kù)陡盍褷顟B(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啓動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啓動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)。

各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作爲(wèi)預(yù)算編制的依據(jù)；然後，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理將對(duì)預(yù)算資料的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃。預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃就在如此周而復(fù)始的回圈中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來(lái)，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問(wèn)題。

預(yù)算執(zhí)行中的分析與評(píng)估體系

一般說(shuō)來(lái)，公司管理層只能從財(cái)務(wù)資料看到最表面的徵兆，比如：銷售收入下降，利潤(rùn)減少，成本增加等等。而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過(guò)預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從資料上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)角度尋找産生差異的根源。在分析過(guò)程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過(guò)這種方法，可以沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效的爲(wèi)管理決策提供支援。

例如：公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)下降，是由主營(yíng)收入下降造成的，通過(guò)拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無(wú)法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。

其次，我們?cè)O(shè)計(jì)了月度經(jīng)營(yíng)分析制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。

以往，預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)人員面對(duì)“有問(wèn)題”的資料即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問(wèn)題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營(yíng)分析後，就可以很好地解決這些問(wèn)題。每月初，各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析資料，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異産生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告由專人匯總成爲(wèi)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。

通過(guò)全面經(jīng)營(yíng)分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以後做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問(wèn)題出在哪個(gè)方面了”。“業(yè)務(wù)部門最熟悉自己?jiǎn)栴}的癥結(jié)，由財(cái)務(wù)部全盤包辦經(jīng)營(yíng)分析本來(lái)就有點(diǎn)越俎代庖”。

在完成預(yù)算分析後，我們?cè)匍_(kāi)始著手預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。

針對(duì)這種情況，我們?cè)O(shè)計(jì)了一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作爲(wèi)公司績(jī)效考核體系的重要組成部分，納入績(jī)效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

預(yù)算調(diào)整體系

預(yù)算調(diào)整必須基於一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。

我們首先將預(yù)算調(diào)整分爲(wèi)兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由於會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對(duì)這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；後者屬於企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率爲(wèi)每季度一次。

預(yù)算的模型

我們摒棄了以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目爲(wèi)出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)爲(wèi)驅(qū)動(dòng)，爲(wèi)其設(shè)計(jì)了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。

簡(jiǎn)而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基於公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然後，將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)爲(wèi)會(huì)計(jì)意義上的財(cái)務(wù)資料。

在模型體系的設(shè)計(jì)中，我們先設(shè)計(jì)了預(yù)算模型方案，對(duì)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)范，包括從業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算，即：各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算；以及從會(huì)計(jì)角度出發(fā)的財(cái)務(wù)類預(yù)算，即：資産負(fù)債表、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對(duì)各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。

在此基礎(chǔ)上，我們通過(guò)試算表將模型方案落實(shí)爲(wèi)具體的財(cái)務(wù)模型，將預(yù)測(cè)方法在表格中加以數(shù)位元化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿於全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。

這樣，運(yùn)作計(jì)劃中的營(yíng)銷計(jì)劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化爲(wèi)業(yè)務(wù)預(yù)算資料，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算中的會(huì)計(jì)科目資料。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)，極大程度地解決了王處長(zhǎng)對(duì)預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。

第五篇：電廠企業(yè)全面預(yù)算管理方法

電力企業(yè)全面預(yù)算管理

淺議

執(zhí)筆人：王國(guó)良

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)管理工具，能夠做到明確整個(gè)公司、部門、科室班組乃至基層員工的預(yù)算目標(biāo)，起到調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極主動(dòng)性，加強(qiáng)內(nèi)部控 制，提高管理效率，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的作用。全面預(yù)算管理沒(méi)有一個(gè)能夠被借鑒的統(tǒng)一模式，其實(shí)施必須考慮不同行業(yè)的特征和企業(yè)管理文化的特點(diǎn)，因勢(shì)利導(dǎo)逐步深 入。本文就在電力企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的一些咨詢經(jīng)驗(yàn)，來(lái)談?wù)勗陔娏ζ髽I(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的一些體會(huì)。本文重點(diǎn)是與大家共同商討在電力企業(yè)內(nèi)，全面預(yù)算管 理如何尋找到適合的切入點(diǎn)，從而幫助電力企業(yè)更有效的提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

電力企業(yè)屬于資本密集型、知識(shí)密集型、設(shè)備密集型、管理密集型的連續(xù)生產(chǎn)流程性企業(yè)。與其他行業(yè)相比，電力行業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)維修、安全環(huán)保等方面都受大量國(guó)家與行業(yè)法規(guī)的直接監(jiān)管。這些特征都決定了電力企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行方式與大規(guī)模制造生產(chǎn)型企業(yè)有著本質(zhì)不同。

首先電力企業(yè)的產(chǎn)能、成本結(jié)構(gòu)不是從投產(chǎn)運(yùn)行后才確定，而是在電廠招投標(biāo)、廠址選擇、工程設(shè)計(jì)、籌集資金、設(shè)備采購(gòu)、施工建設(shè)階段已經(jīng)基本確定。

其次電力企業(yè)雖然屬于高度計(jì)劃性的單位，但是實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行更注重對(duì)生產(chǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)節(jié)，生產(chǎn)一線員工對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程具有絕對(duì)的控制權(quán)。評(píng)價(jià)一線員工的工作 業(yè)績(jī)時(shí)，不能通過(guò)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算計(jì)劃值進(jìn)行簡(jiǎn)單對(duì)比來(lái)判斷生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。就目前我國(guó)電力企業(yè)管理水平來(lái)看，對(duì)于一線班組業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，往往是通過(guò)評(píng)價(jià)不 同班組之間經(jīng)濟(jì)技術(shù)小指標(biāo)比較來(lái)衡量。再次電力企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)的流程性企業(yè)，不同專業(yè)、崗位對(duì)于最終的生產(chǎn)結(jié)果影響程度很難確切衡量，團(tuán)隊(duì)建設(shè)（目前在我國(guó)電力企業(yè)被稱為“班組建設(shè)”）在電力企業(yè)中起著不可忽略的作用。

最后電力效益企業(yè)受燃料價(jià)格波動(dòng)，電力市場(chǎng)需求不確定因素影響，使得利潤(rùn)目標(biāo)往往難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)。

正因?yàn)殡娏π袠I(yè)具有上述的特征，使得許多電力企業(yè)公司級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）無(wú)法直接進(jìn)行分解，落實(shí)到基層的部門和員工。在制造企業(yè)中 成本倒推法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等有效的成本管理工具，在電力企業(yè)的主要生產(chǎn)部門無(wú)法得到成功實(shí)施。電力企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算的重要性缺乏認(rèn)同感。本文認(rèn)為全面預(yù)算管 理在我國(guó)電力企業(yè)中所面臨的困境，是由于電力企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)所導(dǎo)致。目前電力企業(yè)的預(yù)算管理模式沿襲了大批量生產(chǎn)的制造行業(yè)預(yù)算管理模 式，過(guò)多的將電力企業(yè)的預(yù)算管理局限于靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算變?yōu)楝F(xiàn)有生產(chǎn)管理水平下財(cái)務(wù)資源的爭(zhēng)奪。

那么全面預(yù)算管理在電力企業(yè)成功實(shí)施的突破點(diǎn)究竟在哪里？如何在電力企業(yè)中有效實(shí)施全面預(yù)算管理，本文從以下方面闡述看法。

一、收入（在電力企業(yè)中可以直接表述為售電量）的提高對(duì)于電力企業(yè)提升盈利能力的作用最為顯著，但是從可控性角度出發(fā)，本文認(rèn)為為了確保電力企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)從降低整個(gè)企業(yè)綜合成本的角度來(lái)思考如何開(kāi)展全面預(yù)算管理才是可行的。因 為電力企業(yè)收入提升的保證取決于設(shè)備容量和設(shè)備可靠性水平提高，同時(shí)也不可忽略電力企業(yè)在當(dāng)?shù)仉娏κ袌?chǎng)上的影響能力。目前電力銷售規(guī)則依舊是行政控制型，非市場(chǎng)因素占據(jù)統(tǒng)治地位，電力企業(yè)額外售電量的獲得往往是通過(guò)一些潛規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)的。對(duì)售電量指標(biāo)年初可以確定一個(gè)當(dāng)年的預(yù)算考核指標(biāo)，但在實(shí)際考核時(shí)，本 文認(rèn)為應(yīng)參考當(dāng)?shù)仉娏κ袌?chǎng)實(shí)際需求情況和電廠售電量在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中所占比例，才能對(duì)當(dāng)年的實(shí)際售電量作出比較客觀的評(píng)價(jià)。

二、針對(duì)電力企業(yè)特點(diǎn)，本文建議實(shí)施全面預(yù)算管理前，應(yīng)先建立一套能反映電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀態(tài)的指標(biāo)體系。有 了這樣一套指標(biāo)體系后，就可以全方位展示電力企業(yè)基本狀況，同時(shí)也可以通過(guò)這套指標(biāo)體系與其他電力企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)尋找差距。對(duì)于一直強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)運(yùn)行的電力企 業(yè)，只有先找到差距才能突破現(xiàn)有管理理念的束縛，預(yù)算管理的目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行監(jiān)控、評(píng)價(jià)與不斷提高改進(jìn)的理念才能在電力企業(yè)中找到立足點(diǎn)。對(duì)于對(duì)標(biāo)企業(yè)的 選取，本文建議可以選擇國(guó)內(nèi)具有相同或類似機(jī)組、自動(dòng)化水平相近的企業(yè)，而非國(guó)際先進(jìn)發(fā)電企業(yè)。這樣對(duì)標(biāo)的結(jié)果才能對(duì)電力企業(yè)就更具現(xiàn)實(shí)性，也更容易發(fā)現(xiàn) 電力企業(yè)問(wèn)題所在。

公 司層面的指標(biāo)體系建立應(yīng)該以電力企業(yè)的戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，但是對(duì)于單個(gè)電力企業(yè)往往無(wú)法提出一個(gè)真正意義上的戰(zhàn)略定位。因此本文建議這套指標(biāo)可以是從關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)出發(fā)或從利益相關(guān)者角度出發(fā)來(lái)建立。以下羅列了一些電力企業(yè)公司級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)：供電（發(fā)電）標(biāo)準(zhǔn)煤耗率；廠用電率；售電量；機(jī)組可靠性指標(biāo)；安全生產(chǎn)指 標(biāo)；利潤(rùn)總額；銷售利潤(rùn)率；產(chǎn)品單位成本；資產(chǎn)負(fù)債率等。對(duì)于上述所列非財(cái)務(wù)類經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，可以直接作為電廠級(jí)考核指標(biāo)。同時(shí)這些廠級(jí)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以 進(jìn)一步分解到各機(jī)組，作為以機(jī)組為單元的考核指標(biāo)。

三、建立了電力企業(yè)整體評(píng)價(jià)指標(biāo)后，就可以對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算編制工作，這一階段同時(shí)也是將各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到具體職能單元的過(guò)程。

對(duì)于管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用中的日常費(fèi)用項(xiàng)目，其分解、編制、落實(shí)責(zé)任的過(guò)程與一般企業(yè)沒(méi)有差異。

對(duì) 于生產(chǎn)性指標(biāo)（包括生產(chǎn)成本）的分解與落實(shí)則要區(qū)分對(duì)待。因?yàn)橛行┥a(chǎn)類預(yù)算指標(biāo)是無(wú)法進(jìn)行數(shù)量化分解落實(shí)到各崗位，例如煤耗、廠用電率、等效可用系數(shù)（小時(shí)）。當(dāng)這些公司層面的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為班組層面的生產(chǎn)小指標(biāo)時(shí)，由于目前大多數(shù)電廠的現(xiàn)代化水平局限，使得這二套指標(biāo)之間不存在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)函數(shù)關(guān) 系。運(yùn)行小指標(biāo)的選取與確定，與各電廠的技術(shù)水平、設(shè)備性能、管理者素質(zhì)等因素息息相關(guān)，不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的電廠小指標(biāo)體系。其 他一些生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)，例如維修、維護(hù)、更新改造費(fèi)用雖可量化分解，但具體發(fā)生時(shí)需要在成本和質(zhì)量間進(jìn)行舍取，對(duì)這些預(yù)算指標(biāo)可以有一個(gè)歷史平均值作為比較 基礎(chǔ)，但不能簡(jiǎn)單確定一個(gè)數(shù)值，然后要求相關(guān)人員進(jìn)行強(qiáng)行控制執(zhí)行。本文認(rèn)為更有效的方式是在分析維護(hù)維修費(fèi)用支出時(shí)，應(yīng)結(jié)合設(shè)備完好率指標(biāo)、安全指標(biāo)、維修返工率等情況，注重維修計(jì)劃的合理性，對(duì)維修執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控，對(duì)維修結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋和分析。對(duì)于技改項(xiàng)目則應(yīng)該注重投資回報(bào)估算，而非僅僅要 求預(yù)算數(shù)值的準(zhǔn)確率。根據(jù)本文咨詢經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算管理往往是從財(cái)務(wù)入手，但是要持續(xù)的開(kāi)展和深入，必須得到技術(shù)管理部門的大力支持，在全面預(yù)算開(kāi)展之初首 先是讓電力企業(yè)技術(shù)管理人員明白全面預(yù)算管理的意義，這需要反復(fù)的溝通和宣傳培訓(xùn)。只有技術(shù)管理人員認(rèn)同了全面預(yù)算管理的意義，調(diào)動(dòng)了他們的積極性，全面 預(yù)算管理才能在企業(yè)中真正開(kāi)花結(jié)果。

四、由于電廠以安全生產(chǎn)作為其核心，因此財(cái)務(wù)對(duì)于生產(chǎn)的精細(xì)化核算的程度相對(duì)較低。對(duì) 于咨詢公司而言財(cái)務(wù)預(yù)算審批流程和成本核算還是有相當(dāng)?shù)墓ぷ骺勺觥墓?jié)約成本的角度來(lái)分析，對(duì)于一個(gè)處于長(zhǎng)期平穩(wěn)運(yùn)行的電力企業(yè)，財(cái)務(wù)審批控制和成本核算 制度對(duì)于成本的節(jié)約并不能起到立竿見(jiàn)影的作用。但是完整的這些內(nèi)控制度可以預(yù)防不應(yīng)有的浪費(fèi)發(fā)生，同時(shí)可以量化成本責(zé)任人的成本金額，事實(shí)上對(duì)成本發(fā)生控 制起到了威懾和監(jiān)督的作用。

五、在電力企業(yè)中往往被認(rèn)為是不可改變的成本現(xiàn)狀，但確實(shí)存在可以節(jié)約的潛力。全面預(yù)算管理在確定預(yù)算目標(biāo)，明確工作重點(diǎn)，改善企業(yè)績(jī)效水平的時(shí)候應(yīng)特別關(guān)注一下幾方面：

1、提高資產(chǎn)利用效率：

（1）通過(guò)靈活的融資手段降低財(cái)務(wù)成本支出。電力企業(yè)的一個(gè)特征就是高負(fù)債，大宗采購(gòu)現(xiàn)金支出和銷售收入現(xiàn)金收入往往會(huì)存在時(shí)間上脫節(jié)。因此充分利用電力企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商的信譽(yù)，可以采取靈活的融資手段延遲現(xiàn)金流出，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（2）盤活現(xiàn)有非生產(chǎn)型資產(chǎn)。對(duì)于電力企業(yè)由于地理位置或者是歷史遺留問(wèn)題，往往會(huì)

存在企業(yè)辦社會(huì)或者存在與主業(yè)不相關(guān)的投資。因此有必要進(jìn)行主輔分離，并將有限的資源收回，集中精力發(fā)展主業(yè)。

（3）建立一套嚴(yán)格的大額項(xiàng)目投資管理流程。許多電力企業(yè)每年都從收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好這些資金，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有著重要的意義。

* 發(fā)電企業(yè)應(yīng)制定全公司范圍的投資優(yōu)化戰(zhàn)略，建立起一套與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的投資項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)各個(gè)資本項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序。

* 對(duì)于單個(gè)投資優(yōu)先項(xiàng)目，發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過(guò)系統(tǒng)的方法在項(xiàng)目的成本、效益和時(shí)間上發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會(huì)，盡量減少資金投入。

* 對(duì)于選定并完成設(shè)計(jì)的方案，抓好項(xiàng)目的實(shí)施是資本項(xiàng)目管理的又一關(guān)鍵步驟。要做好這一步，應(yīng)在實(shí)施前制定好職責(zé)明確、時(shí)間節(jié)點(diǎn)清晰的實(shí)施計(jì)劃，重視包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估在內(nèi)的流程監(jiān)控，并盡可能培養(yǎng)一職多能的人才以使實(shí)施隊(duì)伍精煉強(qiáng)干。

* 發(fā)電企業(yè)還應(yīng)定期對(duì)投資項(xiàng)目的業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧、評(píng)估以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾正偏差，并通過(guò)對(duì)責(zé)任相關(guān)的人員的嘉獎(jiǎng)和懲罰激發(fā)管理人員對(duì)資本管理的重視，達(dá)到不斷改進(jìn)資本管理的目的。

2、加強(qiáng)燃料管理，減少運(yùn)輸儲(chǔ)存損耗

對(duì)于火電企業(yè)而言，燃料是最大的一項(xiàng)現(xiàn)金成本，尤其是目前燃料成本高漲，其他所有成本所占比重不斷下降時(shí)，優(yōu)化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低運(yùn)輸損耗。運(yùn)輸損耗可以通過(guò)與供應(yīng)商、運(yùn)輸商簽訂協(xié)議返還一定的獎(jiǎng)勵(lì)方式來(lái)減少運(yùn)輸損失。

* 減少卸貨損耗。要求加強(qiáng)卸貨的控制和監(jiān)督檢查。

* 減少存儲(chǔ)損耗。加強(qiáng)電廠內(nèi)部計(jì)量和改善存儲(chǔ)保管條件。

* 對(duì)于燃料品質(zhì)進(jìn)行控制，可以通過(guò)優(yōu)質(zhì)煤和低成本煤的靈活切換或混合達(dá)到對(duì)電力市場(chǎng)和燃料市場(chǎng)商機(jī)的最佳平衡，從而使得利潤(rùn)最大化。

3、非燃料采購(gòu)采購(gòu)管理

非燃料采購(gòu)主要是生產(chǎn)材料、設(shè)備的購(gòu)買。降低這部分成本可以從內(nèi)部和外部二方面入手：

從 電廠內(nèi)部角度來(lái)分析，許多電廠都備有龐大的備品備件庫(kù)。這些存貨量合理性的解釋來(lái)源于行業(yè)頒布的非強(qiáng)制性規(guī)范。但是在將這些存貨分類后，就可以發(fā)現(xiàn)這些備 品備件具有以下一些特征。大量市場(chǎng)上可以立即獲得的通用設(shè)備或材料有著相當(dāng)大的庫(kù)存；雙機(jī)備份的設(shè)備有大量的備用件；一些特殊設(shè)備裝置在電廠所屬的整個(gè)集 團(tuán)或同類型電廠都備有相同的備份量。在對(duì)存貨進(jìn)行這種粗略的分析后，僅從定性角度就可以基本估計(jì)出存貨是否過(guò)多。

從 外部角度來(lái)分析，發(fā)電企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，通過(guò)擴(kuò)大招標(biāo)范圍引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的篩選和定期評(píng)估，并對(duì)其實(shí)行透明的、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的獎(jiǎng) 懲制度，從而在降低交易成本的同時(shí)保證交貨速度和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到所需要求。另一方面，發(fā)電企業(yè)還可以靈活利用采購(gòu)數(shù)量、供貨付款方式與供應(yīng)商簽訂最有力的合 同條款，從而達(dá)到降低交易成本的目的。比如，發(fā)電企業(yè)可以將多個(gè)電廠的采購(gòu)量集中起來(lái)，通過(guò)采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)贏得優(yōu)惠的合同價(jià)格和良好的服務(wù)；或者要求供應(yīng)商 快速響應(yīng)能力；甚至可以要求供貨商在企業(yè)內(nèi)先行預(yù)留一定量的貨物，待實(shí)際使用后再結(jié)算。

4、提高維護(hù)效能和效率；減少直接維護(hù)成本（如維護(hù)所需配件、資金、人力）；降低停工帶來(lái)的間接損失。

優(yōu)化維護(hù)的目的是為了減少故障給發(fā)電企業(yè)帶來(lái)的損失，而這種損失是多重的。首先，故障導(dǎo)致增加了直接維修成本和維修勞動(dòng)力成本。其次，故障導(dǎo)致了更大的間接停工損失。停工所帶來(lái)的間接損失只需通過(guò)簡(jiǎn)單的計(jì)算，就可以清楚的量化收益的潛在減少。

目前降低維護(hù)成本的一個(gè)可行方法是在電廠內(nèi)保留部分日常維修項(xiàng)目，其他維修則進(jìn)行

外包。這樣數(shù)個(gè)電廠可以充分利用一只專業(yè)化維修隊(duì)伍，來(lái)達(dá)到降低維護(hù)人工成本的目的。以上是本文對(duì)于電力企業(yè)如何實(shí)施全面預(yù)算管理的一些經(jīng)驗(yàn)介紹。