第一篇：浙江：力推預算執行管理體系建設

浙江：力推預算執行管理體系建設

中國財經報網 2013-04-2

5浙江省財政將加強預算執行管理體系建設作為年度財政工作重點，牢固樹立“預算編制與執行并重，資金分配與管理并重、財政支出與績效并重”的理財觀念，進一步提高預算管理水平和財政資金的使用效益。

一是全面深化國庫集中支付制度和公務卡制度改革。進一步擴大國庫集中支付資金范圍，要求省、市、縣三級財政將公共財政預算資金、政府性基金預算資金全部納入國庫集中支付。全面推進鄉鎮國庫集中支付制度改革，解決改革“最后一公里”問題。全面推行公務卡強制結算制度，要求各縣（市、區）制定出臺公務卡強制結算目錄，督導預算單位提高公務卡開卡和使用率，減少現金支出。

二是提高執行分析和決算管理水平。加強對經濟走勢的分析預測，及時匯編財政收支預算執行情況資料。做好日常分析，從時效性、準確性和分析深度等方面提高預算執行分析工作水平。提高決算編審水平，增強決算數據質量配合推進財政決算信息公開，不斷提高財政工作規范性和透明度。

三是完善預算執行動態監控機制。加強對市縣預算執行動態監控工作的業務指導，督促加快建立預算執行動態監控機制。完善國庫集中支付動態監控系統，提高監控時效性和違規支付糾正率。加強與省級預算單位、廳業務處室的溝通協調，建立監控通報制度，探索搭建互動平臺。對三公經費列支、大額提現、轉撥資金等加強重點監控，從執行環節確保相關政策落實到位。

四是強化財政資金安全管理。加強和規范財政專戶管理，嚴格控制新增財政專戶，進一步清理撤并財政專戶。完善和落實總預算會計內部日常監督制約機制。在全省財政系統內部全面開展財政資金安全檢查工作，及時排除資金管理安全隱患。開展財政對外借款清理情況檢查，規范財政對外借款管理。

第二篇：淺析企業全面預算管理體系建設

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

淺析企業全面預算管理體系建設

淺析企業全面預算管理體系建設

摘要：基于系統論的角度而言，全面預算管理體系是一個由部門結構及預算管理制度構成的有機整體，其體現出一定的復雜性。科學的全面預算管理可以實現對企業各項開支與項目的全過程控制，對降低企業成本、提高企業綜合競爭力有著重要的現實意義。本文就結合筆者在企業的工作實踐，談談企業全面預算管理體系的建設。

關鍵詞：企業；全面預算管理；體系建設

中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：

一、全面預算管理的主要內容

可以說全面預算管理是一個有機的、系統的綜合體系，其包括一系列的預算，其主要內容包括以下幾個方面：首先進行業務預算，業務預算的主要作用是對企業在特定時期內可能形成現金收付的營業活動做出預算，其主要內容又包括營業預算、生產預算、產品成本與制造成本預算、采購預算以及間接費用預算等多個方面；其次進行資本預算，嚴格說來它也屬于業務預算的范疇，但是由于其體現出非常態的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態的業務預算劃分開來，需要進行資本預算的項目包括固定資產投資、權益性資本投資、債券投資以及研發費用等；再次進行籌資預算，其主要作用是對企業在特定預算期內需要新借入的長短期借款、需發行的債券、原用借款及債券還本付息等內容進行預算，具體內容包括相關的資金需求決策、債券發行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項需要進行財務預算，其主要作用是對企業在預算期內現金收支、經營成果以及其它涉及到財務管理等方面的活動進行預算，具體有現金預算、預計資產負債表以及預計損益表等。

二、建設企業全面預算管理體系

（一）建立完善的全面預算管理組織體系

要保證全面預算管理體系的執行效果，就必須建立一個科學的、權責分明的組織，通常該組織成員包括企業的董事長、總經理、總會

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

計師等擔任要職的高層主管及企業各部門主要負責人，組織的主要職責包括審核預算管理的相關政策與文件，對利潤目標的合理性與科學性進行審定，制定預算編制的主要程序與基本原則，審查各預算部門的預算草案等。公司要具備完善的預算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預算執行體系中，所有部門負責人均為進行全面預算體系編制的關鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經營目標，還要對公司的實現現狀進行全面分析。在該執行體系中的各個機構、部門要加強交流，對上述預算委員會所制定的全面預算方案做系統性了解，預算方案不僅要包含公司的戰略目標，還要融入企業的經營理念，將全面預算的標準、具體環節均予以明確，深入了解部門對預算體系所產生的重要影響。所有預算部門在進行預算草案的編訂時，要基于公司預算的整體戰略方針、短期經營目標并結合部門自身的具體現狀來進行，且預算草案要經過預算管理辦公室進行審核。具體而言，該組織機構包括以下部門：全面預算管理委員會、管理工作小組、管理辦公室、考評辦公室以及各個預算責任部門等。以某公司為例，其預算管理組織部門架構如下圖1所示：

圖1：某公司全面預算管理組織架構圖

（二）構建財務預算指標體系

具體而言，財務預算管理指標體系包括三大模塊，即基本指標、補助指標以及修正指標，其中基本指標包括營業利潤、營業利潤凈現金率、營業收入等；補助指標主要包括不良資產處理率、成本費用收益率以及資產周轉率等；修正指標主要包括市場占有率以及預算準確率等。除財務指標外，還要將非財務指標納入其中，包括員工總量指標、質量環保類指標、人力資源穩定性指標等等。在確定財務預算指標體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計分卡法等科學方法，不斷擴大預算指標的影響力。下面以銷售指標與融資指標為例進行分析：首先規劃銷售量，該指標是參照集團下發指標來確定的，比如集團下發2012年需完成的銷售任務為S1，而市場目標對2012年的銷售要求設為S2，則2012年的銷售任務、利潤目標規劃值表達

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進行最大融資量與公司資本結構的設計，首先假設公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負債性籌資的方法進行外部籌資，由于上市公司資產負債率要控制在70%以內，因此可得以下關系：

公司外部借款數∝公司的資產負債率；公司的資產負債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產

（A2012）×70%-2011年末總負債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強重點環節的預算控制

具體而言，需要進行重點控制的預算環節包括以下幾個方面：

首先對業務流進行全面監控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業預算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實現業務流的監控，即進行組織機構、組織分工以及責任制度方面的預算控制。企業在不同的發展階段要采取不同的預算控制方法，以保證預算控制效果。預算初期的控制要點為授權控制，即業務處理過程中要求預算執行人員要獲取相應的授權，批準后才能進行；預算執行中期則要做好預算審核控制，可以查詢會計核算信息系統，分析相關業務費用報銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監控。可以說資金流是公司業務發展的具體反應，因此要加強對資金流的預算監控，將資金結算中心的集權作用充分發揮出來，實時監控集團資金的使用情況與劃轉情況。當然，對每個責任部門而言，可能在執行預算過程中，均會提出“自身執行業務具有一定的特殊性，而預算管理剛性過強無法做到徹底執行”的問題，因此這也成為不堅持預算目標的借口，相應的經營業務、財務收支管理也體現出一定的隨意性。所以要嚴格按照既定程序進行預算調整，以保證預算目標的權威性與預算效果。

（四）制定科學的預算管理考核制度

很多企業由于決策者對全面預算管理的重視程度不高，所以對預算體系執行情況的監督與考核也不夠規范、不夠嚴格，無法做到對預算管理的動態監控，沒有將預算執行效果與員工利益、績效考核結合最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

起來的意識，因此很多時候雖然企業在宣傳全面預算管理時耗費了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預算執行無法與事后分析、績效考核等監督管理機制有機的結合起來，相應的預算管理過程中所產生的數據也未能及時提供給決策者。因此，要建設一個科學、合理、適用、可操作性強的績效考評與監督管理機制，企業要與自身實際情況相結合，采用定性與定量相結合的方法，把預算體系執行情況納入到企業全體人員的考核管理體系中來，將其與企業員工的薪資福利掛鉤，引起各級員工對全面預算管理體系的重視，有助于企業全面預算管理工作的順利開展，促進企業的健康和諧發展。

三、結語

總之，對企業而言，全面預算管理有著重要的現實意義，上文筆者結合自身在企業的工作實踐，參考前人的研究成果，提出建設企業全面預算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財務預算指標體系、加強重點環節的預算控制以及制定科學的預算管理考核制度等幾個方面進行討論，希望可以為今后企業構建全面預算管理體系提供可以參考的理論依據。

參考文獻

[1] 王麗.企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].改革與開放.2010(24): 80-81.[2] 朱棋瑞，祝蔓蔓，謝梅花.企業全面預算管理體系構建――以某電力企業為例[J].中國證券期貨.2012(12): 82-83.[3] 曹華強.淺談企業如何運用全面預算管理來加強對企業的內部控制[J].商.2012(17): 24-25.[4] 劉曉華.實施全面預算管理,提升企業管理水平――對電力施工企業實施全面預算的思考[J].企業研究.2010(20): 9-10.[5] 何桂霞.探討企業全面預算管理應用中的問題與建議[J].現代營銷(學苑版).2013(1): 12-13.------------最新【精品】范文

第三篇：預算執行分析

E區E13財務部鐘彩霞

預算執行情況分析報告

E孚電子股份有限公司 第九

本公司在第九年年初，制定了新的發展戰略，公司進行了擴大生產，從生產、技術、銷售、人力各方面進行了大規模擴張。為保證公司資金流轉順暢，創造更多的經濟效益，公司進行了全面預算,出現盈利,現將公司本預算執行情況做如下總結分析：

一、銷售預算、現金收入預算執行情況

公司在第九年年初的全面預算中，預計公司年銷售收入為8611.67萬元左右。根據公司本的實際經營業績，公司第九年銷售收入達到8609.50萬元，比預計的銷售收入減少了0.8%。該銷售收入實際情況沒有預算目標完成。

同時，公司根據銷售收入預算情況，編制了現金收入預算表。在本的銷售現金收入預算中，主要采用的是按照當年銷售收入的62%、次年銷售收入的34%收回現金收入，即預計有萬元的8611.67現金收入。按照預算，公司收到現金收入的比率比預計相對低點，當年銷售當年收回的帳款大致是收入的37%

二、費用預算執行情況

公司在擴大生產的過程中，需要投入大量的人力、物力、財力，主要體現在生產過程中原料的投入，人工的耗費，設備維護維修，銷售過程中的費用，市場 開發費用，新產品研發費用等等。

1.管理費用預算執行情況——節約。公司第九年預算中，預計公司管理費用的實際發生數為299.42元，比預計的管理費用節約了12%。該項費用的節約幅度較大，主要在于實際發生額中，客戶招待費等比預算少支出了，這項費用的節約其實和收入的增長是成正比的，在銷售收入超目標完成的情況下，此節約幅度是正常的，收入帶來的效益遠大于其增加的費用成本。

2.銷售費用預算執行情況——節約。公司第九年預算中，預計銷售費用為300萬元，實際銷售費用發生數為205.2萬元。主要原因在于，公司第九年開發了新產品P2，做為主要產品在國內市場和國際市場上銷售。因此，公司銷售費用預算中，大部分由市場開發費用、市場調研費、廣告費等構成。由于公司其他方面宣傳工作成功，適當的減少了本項支出。

3．財務費用預算執行情況——超支。在本的實際經營中，本公司為了加快資金流轉，給予顧客部分現金折扣，折扣比率為5%，主要是大于2000萬元以上的帳款才予以此優惠政策。因此本公司財務費用超支了。

三、采購支出執行情況

本中，公司進行了三次大規模的材料采購，以滿足生產的需要。在本年初的預算中，本公司預計材料價格會上漲，做出了相應的預算。但是，實際經營中，本材料價格上漲幅度比公司預計的要大，因此采購支出比預算超支了5%。同時，公司預計的材料采購現金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司現金流可以承受的范圍內增加。

四、利潤預算

本，公司在全面預算的基礎上，進行了利潤的預測，其預測比實際的利潤比較樂觀。主要原因在于：公司開發的新產品在市場上有實力相當的競爭對手，在激烈的競爭下，商品銷售價格比預計的低，影響了利潤，其實際利潤總

共2頁 第 1頁03財務管理2班2007年1月13日

E區E13財務部鐘彩霞

額是3296.65萬元，比預計的利潤總額高.總結：本，公司制定的銷售預算、直接人工預算、材料采購預算、費用預算、資本支出預算比較科學、合理，符合本公司的實際情況。在實際的經營過程中，公司依據預算，進行了各方面的控制，使得預算執行情況良好，提高了公司的經濟效益。同時，由于市場環境的變化和競爭等因素的影響，公司預算也受到一些考驗，在這過程中，公司依據戰略發展需要，對預算進行了適當調整。總的說，公司的預算比較科學，執行情況良好，對公司的發展起到了一定的指導作用。

共2頁 第 2頁03財務管理2班 2007年1月13日

第四篇：預算執行問題

預算管理存在的問題及對策

“凡事預則立，不預則廢”，企業的生產經營范圍廣，操作人員多，崗位復雜，又面臨著瞬息萬變的國內外市場，如果沒有全面的預算管理，就不可能在預測的基礎上，通過優化資源配置，來增強抵抗風險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現高效持續發展。因此，全面預算管理是實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。

一、企業實施全面預算管理存在的問題

（1）、對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標不能真實地反映公司的戰略目標，出現很大脫節，從而在預算執行過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。

（2）、公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測嚴重脫節。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。

事實上，全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持公司戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

（3）、沒有清晰的組織架構。公司的組織架構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面 預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，其他部門只需根據財務指示按部就班，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性。

（4）、預算松馳。全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種“集權下的分權制度”，根據公司戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，并對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。

預算松弛表現為蓄意夸大業務活動預計成本費用及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出。產生預算松弛的誘因或是管理者想通過壓低產出預算指標，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高預算資源耗用，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任。同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。其四，預算松弛使公司業績虛增，缺乏客觀、公正性。同時，實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算松弛這種“數字魔術”付酬，激勵的效果適得其反。（5）、預算執行者強調業務的特殊性而使預算控制不力。在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行者會強調自己業務的特殊性。比如因環境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。盡量避免出現預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題

二、解決對策

（1）、全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式――資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

（2）、在全面預算管理的實施過程中，要實現公司戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，公司戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用；其二，公司戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。

具體表現在：

公司戰略決定預算導向和預算主指標。具體來說，晶科目前屬于成熟型企業，而成熟型企業的預算導向及預算編制起點則更強調利潤及其實現，并以資產報酬率、資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。

公司戰略決定預算目標。公司戰略方向及預算目標導向明確后，公司戰略還必須為預算目標的初步確定提供支持。

公司戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。具體地說，作為一個企業，應該形成自己明確的發展戰略目標，并且能將這種全局性的和戰略性的規劃在企業中分解為不同的階段性目標。企業的全面預算管理應該基于企業當期所處的戰略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰略目標本身具有較好的協調性，兩者都是對事物后續發展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰略則更多地表現為一種長期行動，因此，企業如果能將這兩者配合好就能夠實現企業價值的最大化目標。

（3）、各責任中心則是具體預算的執行機構，公司 預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。

（4）、采用聯合確定基數法解決預算松弛問題，預算編制兼顧剛性與彈性原則

人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。當然，解決預算松弛的根本途徑必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本中心或部門利益等根源性問題。為此，2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數的“聯合基數法理論”，將“聯合基數法理論”引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯合確定基數法”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90％確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較，如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的95％對下級進行罰款。例如：營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那么其他部門只會根據700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由于準備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便受營銷部的追加預算，造成企業發生了不應發生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。

同時在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的“剛性”原則。當然貫徹預算的剛性原則并不是不考慮全面預算環境的變化、公司業務流程結構的變化和外部市場變化對預算指標的影向，而是按照嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行預算外管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。全面預算管理工作中，企業應有意識地建立預算的全員參與機制。（5）、建立嚴格而完善的預算執行與控制體系。公司應當及時將各責任中心及所屬各部門財務預算指標進行層層分解。各預算執行部門則應當將分解下達的財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執行責任。同時，公司各部門要嚴格執行經核定的財務預算，切實加強銷售、采購、投融資、人力資源等重大事項以及成本費用預算執行情況的跟蹤和監督，明確超預算資金追加審批程序和權限，并應對財務預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。

在預算的執行與控制上還必須注意，在后續的預算管理過程中，應在預算的執行與控制環節下功夫。

首先，各部門要嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處在可控狀態。預算管理應該建立起這樣一種統一的認識：預算對事不對人，企業的任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達其意見和建議，充分地參與預算編制的博奕過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經制定，它就成了鐵的命令和制度，任何個人和部門都必須嚴格遵照執行，不能因為個別領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

其次，全面預算管理在抓好事后考核評價工作的同時，應更多地建立起有關預算管理的監控體系，其中，特別是應建立起完善的預算執行監控體系，對預算執行過程中的偏差動因進行及早的發現，并在此基礎上采取快速的糾偏行動，而不是等到偏差產生后，進行事后的處置。

最后，做好企業的預算循環管理與應用工作。企業的預算以預算為主，企業在每上個結束時，應該對上個預算循環進行認真的分析和總結，并在可能的情況下，建立起企業的預算經驗數據庫，從而在下個預算制定與執行過程中，力求避免出現上個預算循環中的問題或使該問題得以改善，也就是說，企業的預算循環應該不斷地優化和改進，并且，能在下個預算循環中，重點監控上個循環中的薄弱環節，從而使企業的預算管理逐步走向完善和良性發展的軌道。

（6）、強化全面預算管理考評環節，完善和創新預算控制評價分析

1.建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制

建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

2.實施重點業務預算控制和現金流量控制

企業的重點業務如銷售收入、采購、成本費用等預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.加強信息反饋控制

建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會對各部門預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

4.完善預算評價機制

首先，評價指標的創新。影響公司戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映公司戰略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。其次，評價方法的創新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。最后，激勵機制的創新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創造的企業價值，強調企業的長期業績，而非短期效益；其次要考慮企業的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。

第五篇：預算執行原則

預算的執行與控制

1、制定完善事中控制的依據，保證控制點的有效控制。事中控制的依據就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產管理制度、費用管理制度、資產管理制度），具體如各項成本費用的發生必須遵循預算，由財務部門在資金上進行控制，超標發生的、預算外的不支付等等，相反予以支付或根據制度申請獎勵；

2、明確預算控制點，目標分解后，預算表對每個分目標、細化的目標進行量化，量化之后的數據即是控制點，通過每個控制點的控制，使得總目標得以實現；

3、預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理的方法。

（1）金額管理：從預算的金額方面進行管理；（2）項目管理：以預算的項目進行管理；

（3）數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

4、定期組織召開預算分析例會。原則上每月組織召開一次分析例會，通報考評結果、控制要求等內容，真正做到分析出問題、通報問題、處理問題、預防問題，各事業單元、職能部室需于每月度終了5日內、季度終了10日內將預算執行分析報告報財務部，最后由財務部形成總預算分析報告，交預算委員會，為預算委員會對整個預算的執行進行動態控制提供資料依據。預算分析報告應有以下內容：

（1）預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累累計差異數等絕對值或相對比例；

（2）對差異額進行的分析；

（3）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

5、建立預算執行信息臺帳，各職能部室、事業單元均要建立預算執行信息臺帳，要有專人負責統計，及時登記，并主動與財務對帳，每月至少核對一次。預算信息臺賬要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發生數、發生日期、差異數、累計預算數、累計發生數、累計差異、差異原因說明等內容。

6、定期檢查預算執行。定期檢查各部室、事業單元預算執行情況，對差異指標及時進行糾偏，確保各項經營指標的完成。為了更好的發揮預算控制作用，強化預算的執行，各事業單元應優化完善各業務流程，包括但不限于費用簽批流程、資金支付流程、合同簽批流程（包含價格審核、應收賬款審核和費用審核）、定單投產流程（增加財務部審核定金和合同）、銷售價格制定執行流程并報集團財務部備案，一是作為事業單元預算編制、事中控制的依據，二是作為集團后期預算執行情況的檢查依據；

7、職能部室資金支付流程及具體規定如下：（1）各職能部室每月5日前上報資金收付計劃；

（2）各職能部室計劃內款項簽批流程：經辦人→主管領導→財務負責人→集團公司總經理→財務部門負責人；

（3）計劃外的資金原則上不予支付，確需支付的在申請單上注明，報集團公司總經理審批，并且計劃外的資金不能超過總付款額的5%。

8、費用控制的重點，原則上應優先考慮“可控費用”，過多的控制危害企業合作精神與合作效率，而控制不足又會導致無法控制預算結果，所以最好的方法就是規范審批權限來減少各項費用的超標，職能部室費用預算簽批流程及具體規定如下：

（1）1000元以下(含1000元)：經辦人→主管領導→會計審核→財務部門負責人；1000元以上：經辦人→主管領導→會計審核→集團公司總經理→財務部門負責人；

（2）預算外的費用原則上不予報銷，確實需要報銷時，首先執行預算調整的審批程序進行預算調整，然后按上述流程簽批；

（3）集團公司高層副職發生的費用需報總經理簽批。（4）對部門費用預算層層分解并進行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費用的直接責任人。

（5）嚴格控制預算支出的合理性，充分發揮預算硬約束作用，使各項費用控制在預算內。

9、兩項資金占用預算執行與控制

（1）結合兩項資金占用預算控制目標，各事業單元應制定完善到責任人的應收、存貨控制工作方案，落實逾期應收、積壓存貨的責任人；

（2）原則上各事業單元兩項資金占用必須控制在預算內；

（3）對逾期應收款、積壓存貨計提的資產減值損失，由財務部與事業單元財務處溝通、商討擬定計提比例。

10.集團與各事業單元財務費用結算

（1）以預算中資產負債簡表為依據，將期初凈資產與持股比例相乘視為集團公司向各事業單元投入的資產，各事業單元按公司同期貸款利率向集團公司支付利息。

（2）雙方結算均采用現金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結算，需向對方支付貼息。

（3）如變更付款方式，雙方均需向對方支付因付款方式不同產生的財務費用。

11、預算預警指標體系的建立及應用。集團財務部設置集團層級預算預警指標，各事業單元根據行業特點與公司實際設置預算預警指標，當預算執行偏差大于以下指標時（當期預算指標差異率≥、累計預算指標差異率≥），財務部門發布預警信息，重點提示預警指標差異及影響；各預算執行部門對預警指標填寫差異分析報告及改進措施，反饋財務部門，財務部門對改進措施進行跟進。

12、預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨。

預算的調整

1、為保證預算能夠剛性而不僵化、靈活而不失控的持續執行，公司正式批準執行的預算，在預算內一般不允許追加（減），但在預算執行中由于市場競爭環境、經營條件、政策原因等客觀因素發生重大變化，致使原預算編制基礎不成立，或者將導致執行結果產生重大偏差的，應該調整預算。

2、預算調整事項不能偏離公司發展戰略和經營目標的要求

3、各事業單元經營預算調整10%（含10%）以內的報集團總經理批準；超過10%不大于30%（含30%）時報預算管理委員會批準，大于30%時報集團公司董事會批準后執行。

4、集團預算調整實行逐項審查、逐級審批制度。具體由責任部門提出書面申請，說明原預算情況、調整原因、調整后指標、保證措施等事項后報公司財務部門，財務部門審核并按調整比例報公司領導審查。

5、預算執行過程中，各預算責任部門在總預算控制的前提下，可以在相關項目之間進行適當調整，但必須報財務部審查備案。

6、預算調整方案經批準后，由財務部門下達給責任部門執行。

預算考評

1、職能部室的預算考評與激勵，根據部室預算指標完成情況，結合職能部門經營目標責任書與公司薪酬制度，對各職能部室進行考核；

2、事業單元的預算考評與激勵，各事業單元應結合與集團簽訂的經營目標責任書，根據集團公司薪酬制度要求，構建全面預算控制指標考評體系，對預算指標完成情況進行考核；

3、預算執行單位于每年4月、7月、10月及次年1月上報季度預算執行報告，報告需經本單位負責人簽批后報預算委員會，預算委員會對各單位預算執行報告進行審核，確認通過后執行獎懲措施。