第一篇：預算執行管理

預算執行管理是財政管理的重要組成部分，是預算實施的關鍵環節。預算執行管理水平的高低，直接關系黨和國家各項重大政策的貫徹落實，直接關系政府公共服務水平和財政管理水平。

近年來，按照建立中國特色公共財政體系的要求，通過體制、機制和制度創新，我國的預算執行管理發生了根本性的變化，逐步構建起中國特色現代財政國庫管理體系，涵蓋了國庫集中收付、國庫現金管理、政府采購管理、預算執行情況報告、政府會計核算管理以及財政國庫動態監控等諸多方面，并形成相互促進的有機整體，為加強和完善財政管理、貫徹落實財稅政策、實施宏觀調控提供了有效手段和堅強保障。

（1）國庫集中收付制度。2001年3月，我國正式開始實施財政國庫管理制度改革。改革的基本目標是改革傳統的財政資金銀行賬戶管理體系和資金繳撥方式，建立以國庫單一賬戶體系為基礎、資金繳撥以國庫集中收付為主要形式的財政國庫管理制度。改革從根本上改變傳統的財政資金運行機制。財政資金運行過程通過電子化監控系統實時監控，有效提高了預算執行透明度，強化了預算監督。

截至2008年底，在國庫集中支付改革方面，所有中央部門及所屬12000多個基層預算單位實施了國庫集中支付改革；地方36個省、自治區、直轄市和計劃單列市本級，300多個地市，1900多個縣（區），超過28萬個基層預算單位實施了國庫集中支付改革；改革的資金范圍已由一般預算資金擴大到專項轉移支付資金、政府性基金、預算外資金等。在收入收繳改革方面，有非稅收入的中央部門均納入改革范圍，近60個中央部門已正式實施改革。

地方絕大多數省份的省本級、近200個地市、1000多個縣（區）、超過18萬個執收單位實施了非稅收入收繳改革，改革的資金范圍已擴大到行政事業性收費、政府性基金收入、專項收入、罰沒收入、國有資源（資產）有償使用收入、國有資本經營收入、彩票公益金收入以及其他收入等八大類。

（2）公務卡制度。公務卡是指預算單位工作人員持有的，主要用于日常公務支出和財務報銷業務的信用卡。2007年7月，我國正式實行公務卡制度改革。推行公務卡改革，對公務消費由公務卡取代現金支付結算，利用“刷卡支付、消費有痕”的特點，使公務消費置于陽光之下，財政部門能夠掌握所有通過公務卡支付報銷的明細信息，并可通過監控系統實時監控，加強了財政財務管理。截至2008年底，絕大多數中央預算部門和地方省級部門推行了公務卡改革試點。

（3）財政國庫動態監控。是指在國庫集中支付制度改革基礎上，通過動態監控系統，對國庫集中支付資金相關信息進行判斷、核實、處理，及時糾正預算執行偏差，保障財政資金安全、規范、有效，以達到糾偏、警示、威懾目的的預算執行監管工作。截至2008年底，財政國庫動態監控已覆蓋所有中央部門及所屬12000多個基層預算單位。同時，還將農村義務教育等中央補助地方專項轉移支付資金納入動態監控范圍。

（4）財稅庫銀稅收收入電子繳稅橫向聯網。是指財政部門、稅務機關、國庫、商業銀行利用信息網絡技術，通過電子網絡系統辦理稅收收入征繳入庫等業務，稅款直接繳入國庫，實現稅款征繳信息共享的繳庫模式。2007年，我國財稅庫銀稅收收入電子繳庫橫向聯網工作正式啟動，截至2008年底，20多個省份已開展試點。從試點情況來看，聯網運行良好，納稅人可以足不

出戶享受7×24小時全天候的納稅服務，不需再到納稅大廳排隊繳稅，稅款繳納可以在數秒內完成，并直接從納稅人賬戶劃入國庫，征繳過程透明，征繳信息實現共享。

（5）政府采購制度。政府采購是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。

1996年，我國開始進行政府采購制度改革試點。2003年《中華人民共和國政府采購法》正式實施，標志著政府采購制度改革進入了新的歷史發展時期。

目前，我國政府采購制度改革已取得重大進展。一是政府采購范圍和規模不斷擴大，經濟效益和社會效益大幅提高。政府采購規模由2002年的1009.6億元增加到2007年的4660.9億元，2002-2007年我國政府采購資金年節約率在11%左右，累計節約財政資金約1900多億元。二是政府采購法律制度框架基本形成，初步建立了以政府采購法為統領的政府采購法律制度體系。三是政府采購管采分離成效明顯，初步建立了采購管理機構統一監督管理下的集中采購機構和采購單位具體操作執行的采購管理體制。四是政府采購政策功能取得重大突破，在促進節能環保、自主創新，以及相關產業發展等方面發揮了積極作用。五是集中采購工作逐步加強，形成了以集中采購為主要形式的采購格局。六是依法采購水平全面提升，公開透明的采購運行機制逐步形成。七是監管工作進一步加強，在促進廉政建設方面取得了新突破。八是通過開展全國政府采購執行情況專項檢查，在強化監管、規范操作、提高工作質量和效率等方面取得新進展。九是全國政府采購信息化建設工作步伐加快，全國電子化政府采購管理交易系統建設開始啟動。

（6）國庫現金管理。是指財政部門代表政府在確保國庫支付需要和國庫現金安全的前提下，有效管理國庫現金以降低籌資成本和獲取投資收益的一系列財政管理活動。經國務院批準，2006年我國正式開展國庫現金管理工作。

目前，我國國庫現金管理工作主要針對中央國庫現金，采取兩種相對安全的操作方式即商業銀行定期存款和買回國債，提高了國庫資金使用效益，并在與國債管理有效結合以及促進宏觀經濟政策的貫徹落實方面發揮了積極作用。

（7）預算會計。是指以預算管理為中心的宏觀管理信息系統和管理手段，是核算、反映和監督中央與地方各級政府預算，以及行政事業單位收支預算執行情況的會計，具體包括財政總預算會計、行政單位會計和事業單位會計等。

（8）賬戶管理。規范預算單位銀行賬戶和財政資金專戶管理，是推進預算管理和國庫管理制度改革的基礎性工作，是強化資金監管和確保資金安全運行的根本性措施，也是維護社會主義市場經濟秩序和從源頭上預防腐敗的重要手段。

預算單位銀行賬戶管理。2001年，中央和地方分別建立了預算單位銀行賬戶管理制度。近年來，通過健全賬戶管理規章制度，規范賬戶審批管理，建立賬戶年檢管理制度，完善賬戶管理信息系統，強化賬戶日常監管等措施，基本實現了預算單位銀行賬戶的規范化和長效化管理。

財政資金專戶管理。財政資金專戶是指各級財政部門為核算具有專項用途的財政資金，在商業銀行及其他金融機構開設的資金賬戶。為加強對財政資金專戶的管理和監督，財政部門建立了財政資金專戶管理檔案制度和年度報告制度，對各類財政資金專戶實施動態管理。目前，財政資金專戶已基本實現規范化管理。

（9）預算執行情況報告。是指根據各級金庫報表和各級財政總預算會計報表編制并逐級匯總而成，包括預算收支執行情況報表和文字分析兩部分，主要反映各財政收支項目本旬（月）及累計發生數、完成預算進度及增減變化情況等，同時，對執行情況進行分析說明并提出有關建議。預算執行情況報告是有關部門和領導進行財政經濟管理決策的重要參考依據。

（10）財政總決算。是指對按照法定程序編制的全面反映各級政府年度預算收支執行結果的綜合報告。現行的財政總決算由中央財政決算和地方財政總決算構成，分別按收入分類和支出功能分類，全面反映政府收支活動。

（11）部門決算。是指全面反映各部門（單位）年度預算執行情況的綜合財務報告。近年來，我國部門決算編審工作不斷改進和完善，已將預算單位的全部收支及資產負債情況全部納入部門決算編報范圍，并形成一套比較完善的部門決算報表體系和編審工作流程。部門決算數據是分析預測社會事業發展和編制部門預算的重要依據。通過對決算數據進行深入分析，能夠揭示單位年度預算執行情況及財務管理和會計核算方面的問題，從而加強和改進財政財務管理，形成“預算→決算→預算規范”的預算管理鏈，建立部門決算與部門預算相互反映、互為依據、相互促進的有效機制。

（12）財政統計。是指對財政預算執行信息按一定的標準進行歸類整理的方法，是社會經濟統計體系中的一種專業統計，是財政政策制定、財政經濟形勢分析和宏觀調控的重要依據。一是對公開發布過的財政統計數據口徑差異和變化情況進行集中整理并逐步統一和規范。二是定期通過《中國統計年鑒》、《中國財政年鑒》等公布財政決算收支數據。三是整理匯編財政歷史數據并研究利用，及時提供財政統計數據資料和統計分析報告。四是定期向國際貨幣基金組織等提供財政統計數據。

（13）預算執行管理下一步工作思路。一是完善國庫集中收付管理體系，健全預算執行管理機制。二是深化政府采購制度改革，健全政府采購管理體系。三是建立國庫現金管理制度，提高科學理財水平。四是推進政府會計改革，建立政府會計管理體系。

第二篇：預算執行管理[范文模版]

預算執行管理

預算執行管理是財政管理的重要組成部分，是預算實施的關鍵環節。預算執行管理水平的高低，直接關系黨和國家重大方針政策的貫徹落實，關系到各項財政政策實施的效果，關系到財政資金使用效益的提高。

近年來，按照建立中國特色公共財政體系的要求，通過體制、機制和制度創新，我國的預算執行管理發生了根本性的變化，逐步構建起中國特色現代財政國庫管理體系，涵蓋了國庫集中收付、國庫現金管理、政府采購管理、預算執行情況報告、政府會計核算管理以及財政國庫動態監控等諸多方面，并形成相互促進的有機整體，預算支出的及時性和均衡性明顯提高，在上年預算執行進度加快的基礎上，2011年前11個月全國公共財政支出完成預算的88.8%，比2010年同期加快了4.1個百分點，為加強和完善財政管理、貫徹落實財稅政策、實施宏觀調控提供了有效手段和堅強保障。

（1）國庫集中收付制度。2001年3月，我國正式開始實施財政國庫管理制度改革，基本目標是改革傳統的財政資金銀行賬戶管理體系和資金繳撥方式，建立以國庫單一賬戶體系為基礎、資金繳撥以國庫集中收付為主要形式的財政國庫管理制度。改革從根本上改變了傳統的財政資金運行機制，實現了由層層“中轉”變“直達”。財政資金運行過程通過電子化監控系統實時監控，有效提高了預算執行透明度，強化了預算監督。

截至2011年底，在國庫集中支付制度改革方面，所有中央部門及所屬13600多個基層預算單位實施了國庫集中支付制度改革；地方36個省、自治區、直轄市和計劃單列市本級，320個地市，2600多個縣（區），超過38萬個基層預算單位實施了國庫集中支付制度改革；改革的資金范圍已由一般預算資金擴大到政府性基金、國有資本經營預算資金等。在收入收繳改革方面，有97個中央部門、35個專員辦執收的非稅收入，以及西藏財政廳執收的中央彩票公益金實行國庫集中收繳。地方所有省份的省本級、310多個地市、2400多個縣（區）、超過31萬個執收單位實施了非稅收入收繳改革，改革的資金范圍擴大到行政事業性收費、政府性基金收入、專項收入、罰沒收入、國有資源（資產）有償使用收入、國有資本經營收入、彩票公益金收入以及其他收入八大類。

（2）公務卡制度。公務卡是指預算單位工作人員持有的、主要用于日常公務支出和財務報銷業務的信用卡。2007年7月，我國正式實行公務卡制度改革，對公務消費由公務卡取代現金支付結算，利用“刷卡支付、消費有痕”的特點，使公務消費置于陽光之下，財政部門能夠掌握所有通過公務卡支付報銷的明細信息，并可通過監控系統實時監控公務卡公務支出活動，加強了財政財務管理。截至2011年底，絕大多數中央預算部門和地方35個省、自治區、直轄市及計劃單列市本級，280多個地市級，1000多個縣級，13萬多個預算單位推行了公務卡改革。

（3）預算執行動態監控。是指在國庫集中支付制度改革基礎上，通過動態監控系統，對國庫集中支付資金相關信息進行監測、判斷、核實、處理，及時糾正預算執行偏差，保障財政資金安全、規范、有效，以達到糾偏、警示、威懾目的的預算執行監管工作。截至2011年底，中央預算執行動態監控覆蓋到所有中央部門及所屬13600多個基層預算單位。同時，還將農村義務教育等部分中央補助地方專項轉移支付資金納入動態監控范圍，保障專項資金安全運行。地方財政部門按照中央指導意見，結合本地特點，研究開發預算執行動態監控系統，建立動態監控機制，取得良好成效。

（4）財稅庫銀稅收收入電子繳庫橫向聯網。是指財政部門、稅務機關、人民銀行、國庫、商業銀行利用信息網絡技術，通過電子網絡系統辦理稅收收入征繳入庫等業務，稅款直接繳入國庫，實現稅款征繳信息共享的繳庫模式。2007年，我國財稅庫銀稅收收入電子繳庫橫向聯網工作正式啟動，截至2011年底，全國所有省份都推行了財稅庫銀橫向聯網。2011年通過橫向聯網系統共辦理業務1.6億多筆，金額35000多億元。

（5）政府采購制度。政府采購是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。由于政府采購按照公平、公正、公開的原則運作，便于社會各界監督，因而也被稱為“陽光下”的采購。

1996年，我國開始進行政府采購制度改革試點。2003年，《中華人民共和國政府采購法》正式實施，標志著政府采購制度改革進入了新的歷史發展時期。目前，我國政府采購制度改革已取得重大進展。政府采購規模不斷擴大，取得良好的經濟效益和社會效益。政府采購規模由2002年的1009.6億元增加到2011年的11332.5億元，2002-2011年我國政府采購累計節約財政資金6600多億元。政府采購政策的功能作用逐步顯現，在推動節能環保、維護國家信息安全等方面發揮了積極作用，有力促進了我國戰略性新興產業的發展，推動了經濟發展方式轉變。政府采購法制化建設不斷加強，政府采購管理體制機制進一步完善。初步建立了以《中華人民共和國政府采購法》為統領、以部門規章為依托的政府采購法律制度體系，“采管分離、機構分設、政事分開、相互制約”的工作機制基本形成，以集中采購為主導、公開招標為主要采購方式的政府采購格局逐步強化，依法采購水平全面提升。加入WTO《政府采購協議》談

判進入實質性階段，國內談判應對工作全面開展。

（6）國庫現金管理。是指財政部門代表政府在確保國庫支付需要和國庫現金安全的前提下，有效管理國庫現金以降低籌資成本和獲取投資收益的一系列財政管理活動。經國務院批準，2006年我國正式開展中央國庫現金管理工作。目前，中央國庫現金管理主要采取兩種操作方式，即商業銀行定期存款和買回國債。

（7）預算會計。是指以預算管理為中心的宏觀管理信息系統和管理手段，是核算、反映和監督中央與地方各級政府預算，以及行政事業單位收支預算執行情況的會計，具體包括財政總預算會計、行政單位會計和事業單位會計等。

（8）賬戶管理。包括預算單位銀行賬戶和財政專戶管理。賬戶管理是推進預算管理和國庫管理制度改革的基礎性工作，是強化資金監管和確保資金安全運行的根本性措施，也是維護社會主義市場經濟秩序和從源頭上預防腐敗的重要手段。

預算單位銀行賬戶管理。近年來，通過健全賬戶管理規章制度，規范賬戶審批管理，建立賬戶年檢管理制度，完善賬戶管理信息系統，強化賬戶日常監管等措施，基本實現了預算單位銀行賬戶的規范化和長效化管理。

財政專戶管理。財政專戶是指財政部門為履行公共財政管理職責，按照規定的審批程序，在銀行業金融機構開設用于管理核算特定專用資金的銀行結算賬戶。近年來，財政部門按照“規范、統一、精簡、高效”的原則，不斷健全財政專戶管理制度，對財政專戶開設范圍、開戶審批管理權限、開戶程序、歸口管理、資金管理、開戶銀行管理、建立檔案制度和檢查制度等作出了明確規定，并按照制度化、規范化的要求，加大清理整頓力度，推動實施財政專戶動態管理，財政專戶管理不斷加強和規范。

（9）預算執行情況報告。根據各級金庫報表和各級財政總預算會計報表編制并逐級匯總而成，包括預算收支執行情況報表和文字分析兩部分，主要反映各財政收支項目本旬（月）及累計發生數、完成預算進度及增減變化情況等，同時對執行情況進行分析說明，對后期財政收入走勢進行預計并提出有關建議。預算執行情況報告是有關部門和領導進行財政經濟決策的重要參考依據。

（10）財政總決算。是指各級政府依照法律法規和法定程序編制，經同級人民代表大會常務委員會批準的全面反映各級政府預算收支執行結果的綜合報告。現行的財政總決算由中央財政決算和地方財政總決算構成，與預算體系相適應分別按收入分類和支出功能分類，全面反映政府收支活動，體現了一年來政府活動的范圍和方向，是政府收支預算執行的最終結果。財政總決算在改進預算編制、規范預算執行、促進提高預算管理水平等方面發揮了重要作用。

（11）部門決算。是指全面反映各部門（單位）預算執行情況的綜合財務報告。部門決算數據是分析預測社會事業發展和編制部門預算的重要依據。通過對決算數據進行深入分析，能夠揭示單位預算執行情況及財務管理和會計核算方面的問題，從而加強和改進財政財務管理。近年來，我國部門決算編審工作不斷改進和完善，已將預算單位的所有收支及資產負債情況納入部門決算編報范圍，并形成了一套比較完善的部門決算報表體系和編審工作流程。部門決算工作的目標是建立部門決算與部門預算相互反映、相互促進的有效機制，形成“預算→決算→預算”規范的預算管理鏈條。

（12）財政統計。是指對財政預算執行信息按一定的標準進行歸類整理的方法，是社會經濟統計體系中的一種專業統計，是財政政策制定、財政經濟形勢分析和宏觀調控的重要依據。一是對公開發布過的財政統計數據口徑差異和變化情況進行集中整理并逐步統一和規范。二是定期通過財政部網站、《中國統計年鑒》、《中國財政年鑒》等公布財政收支數據。三是整理匯編財政歷史數據并研究利用，及時提供財政統計數據資料和統計分析報告。四是向國際貨幣基金組織等提供財政統計數據。

第三篇：預算執行分析

E區E13財務部鐘彩霞

預算執行情況分析報告

E孚電子股份有限公司 第九

本公司在第九年年初，制定了新的發展戰略，公司進行了擴大生產，從生產、技術、銷售、人力各方面進行了大規模擴張。為保證公司資金流轉順暢，創造更多的經濟效益，公司進行了全面預算,出現盈利,現將公司本預算執行情況做如下總結分析：

一、銷售預算、現金收入預算執行情況

公司在第九年年初的全面預算中，預計公司年銷售收入為8611.67萬元左右。根據公司本的實際經營業績，公司第九年銷售收入達到8609.50萬元，比預計的銷售收入減少了0.8%。該銷售收入實際情況沒有預算目標完成。

同時，公司根據銷售收入預算情況，編制了現金收入預算表。在本的銷售現金收入預算中，主要采用的是按照當年銷售收入的62%、次年銷售收入的34%收回現金收入，即預計有萬元的8611.67現金收入。按照預算，公司收到現金收入的比率比預計相對低點，當年銷售當年收回的帳款大致是收入的37%

二、費用預算執行情況

公司在擴大生產的過程中，需要投入大量的人力、物力、財力，主要體現在生產過程中原料的投入，人工的耗費，設備維護維修，銷售過程中的費用，市場 開發費用，新產品研發費用等等。

1.管理費用預算執行情況——節約。公司第九年預算中，預計公司管理費用的實際發生數為299.42元，比預計的管理費用節約了12%。該項費用的節約幅度較大，主要在于實際發生額中，客戶招待費等比預算少支出了，這項費用的節約其實和收入的增長是成正比的，在銷售收入超目標完成的情況下，此節約幅度是正常的，收入帶來的效益遠大于其增加的費用成本。

2.銷售費用預算執行情況——節約。公司第九年預算中，預計銷售費用為300萬元，實際銷售費用發生數為205.2萬元。主要原因在于，公司第九年開發了新產品P2，做為主要產品在國內市場和國際市場上銷售。因此，公司銷售費用預算中，大部分由市場開發費用、市場調研費、廣告費等構成。由于公司其他方面宣傳工作成功，適當的減少了本項支出。

3．財務費用預算執行情況——超支。在本的實際經營中，本公司為了加快資金流轉，給予顧客部分現金折扣，折扣比率為5%，主要是大于2000萬元以上的帳款才予以此優惠政策。因此本公司財務費用超支了。

三、采購支出執行情況

本中，公司進行了三次大規模的材料采購，以滿足生產的需要。在本年初的預算中，本公司預計材料價格會上漲，做出了相應的預算。但是，實際經營中，本材料價格上漲幅度比公司預計的要大，因此采購支出比預算超支了5%。同時，公司預計的材料采購現金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司現金流可以承受的范圍內增加。

四、利潤預算

本，公司在全面預算的基礎上，進行了利潤的預測，其預測比實際的利潤比較樂觀。主要原因在于：公司開發的新產品在市場上有實力相當的競爭對手，在激烈的競爭下，商品銷售價格比預計的低，影響了利潤，其實際利潤總

共2頁 第 1頁03財務管理2班2007年1月13日

E區E13財務部鐘彩霞

額是3296.65萬元，比預計的利潤總額高.總結：本，公司制定的銷售預算、直接人工預算、材料采購預算、費用預算、資本支出預算比較科學、合理，符合本公司的實際情況。在實際的經營過程中，公司依據預算，進行了各方面的控制，使得預算執行情況良好，提高了公司的經濟效益。同時，由于市場環境的變化和競爭等因素的影響，公司預算也受到一些考驗，在這過程中，公司依據戰略發展需要，對預算進行了適當調整。總的說，公司的預算比較科學，執行情況良好，對公司的發展起到了一定的指導作用。

共2頁 第 2頁03財務管理2班 2007年1月13日

第四篇：預算執行問題

預算管理存在的問題及對策

“凡事預則立，不預則廢”，企業的生產經營范圍廣，操作人員多，崗位復雜，又面臨著瞬息萬變的國內外市場，如果沒有全面的預算管理，就不可能在預測的基礎上，通過優化資源配置，來增強抵抗風險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現高效持續發展。因此，全面預算管理是實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是企業管理的重要內容。

一、企業實施全面預算管理存在的問題

（1）、對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標不能真實地反映公司的戰略目標，出現很大脫節，從而在預算執行過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。

（2）、公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測嚴重脫節。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。

事實上，全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持公司戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

（3）、沒有清晰的組織架構。公司的組織架構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面 預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，其他部門只需根據財務指示按部就班，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性。

（4）、預算松馳。全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種“集權下的分權制度”，根據公司戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，并對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。

預算松弛表現為蓄意夸大業務活動預計成本費用及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出。產生預算松弛的誘因或是管理者想通過壓低產出預算指標，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高預算資源耗用，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任。同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。其四，預算松弛使公司業績虛增，缺乏客觀、公正性。同時，實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算松弛這種“數字魔術”付酬，激勵的效果適得其反。（5）、預算執行者強調業務的特殊性而使預算控制不力。在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行者會強調自己業務的特殊性。比如因環境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。盡量避免出現預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題

二、解決對策

（1）、全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式――資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

（2）、在全面預算管理的實施過程中，要實現公司戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，公司戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用；其二，公司戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。

具體表現在：

公司戰略決定預算導向和預算主指標。具體來說，晶科目前屬于成熟型企業，而成熟型企業的預算導向及預算編制起點則更強調利潤及其實現，并以資產報酬率、資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。

公司戰略決定預算目標。公司戰略方向及預算目標導向明確后，公司戰略還必須為預算目標的初步確定提供支持。

公司戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。具體地說，作為一個企業，應該形成自己明確的發展戰略目標，并且能將這種全局性的和戰略性的規劃在企業中分解為不同的階段性目標。企業的全面預算管理應該基于企業當期所處的戰略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰略目標本身具有較好的協調性，兩者都是對事物后續發展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰略則更多地表現為一種長期行動，因此，企業如果能將這兩者配合好就能夠實現企業價值的最大化目標。

（3）、各責任中心則是具體預算的執行機構，公司 預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。

（4）、采用聯合確定基數法解決預算松弛問題，預算編制兼顧剛性與彈性原則

人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。當然，解決預算松弛的根本途徑必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本中心或部門利益等根源性問題。為此，2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數的“聯合基數法理論”，將“聯合基數法理論”引入預算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯合確定基數法”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90％確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較，如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的95％對下級進行罰款。例如：營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預算，那么其他部門只會根據700萬的銷售預算作出自己相應的預算，而營銷部實際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應增加自己的預算，但是實際上由于準備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便受營銷部的追加預算，造成企業發生了不應發生的損失，而且容易導致部門間的矛盾，使工作無法正常進行。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。

同時在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的“剛性”原則。當然貫徹預算的剛性原則并不是不考慮全面預算環境的變化、公司業務流程結構的變化和外部市場變化對預算指標的影向，而是按照嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行預算外管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。全面預算管理工作中，企業應有意識地建立預算的全員參與機制。（5）、建立嚴格而完善的預算執行與控制體系。公司應當及時將各責任中心及所屬各部門財務預算指標進行層層分解。各預算執行部門則應當將分解下達的財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執行責任。同時，公司各部門要嚴格執行經核定的財務預算，切實加強銷售、采購、投融資、人力資源等重大事項以及成本費用預算執行情況的跟蹤和監督，明確超預算資金追加審批程序和權限，并應對財務預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。

在預算的執行與控制上還必須注意，在后續的預算管理過程中，應在預算的執行與控制環節下功夫。

首先，各部門要嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處在可控狀態。預算管理應該建立起這樣一種統一的認識：預算對事不對人，企業的任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達其意見和建議，充分地參與預算編制的博奕過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經制定，它就成了鐵的命令和制度，任何個人和部門都必須嚴格遵照執行，不能因為個別領導和單位的特殊情況就網開一面，從而影響預算的權威性和嚴肅性。

其次，全面預算管理在抓好事后考核評價工作的同時，應更多地建立起有關預算管理的監控體系，其中，特別是應建立起完善的預算執行監控體系，對預算執行過程中的偏差動因進行及早的發現，并在此基礎上采取快速的糾偏行動，而不是等到偏差產生后，進行事后的處置。

最后，做好企業的預算循環管理與應用工作。企業的預算以預算為主，企業在每上個結束時，應該對上個預算循環進行認真的分析和總結，并在可能的情況下，建立起企業的預算經驗數據庫，從而在下個預算制定與執行過程中，力求避免出現上個預算循環中的問題或使該問題得以改善，也就是說，企業的預算循環應該不斷地優化和改進，并且，能在下個預算循環中，重點監控上個循環中的薄弱環節，從而使企業的預算管理逐步走向完善和良性發展的軌道。

（6）、強化全面預算管理考評環節，完善和創新預算控制評價分析

1.建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制

建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

2.實施重點業務預算控制和現金流量控制

企業的重點業務如銷售收入、采購、成本費用等預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.加強信息反饋控制

建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會對各部門預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

4.完善預算評價機制

首先，評價指標的創新。影響公司戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映公司戰略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。其次，評價方法的創新。評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握針對不同的分析對象采用不同的方法。最后，激勵機制的創新。建立與預算評價結果相對應的激勵機制，首先要反映員工所創造的企業價值，強調企業的長期業績，而非短期效益；其次要考慮企業的文化背景，要獲得全體員工的認同，而不是顧此失彼；再者要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發揮員工的創造性和主動性；最后要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業組織內部的橫向競爭。

第五篇：預算執行原則

預算的執行與控制

1、制定完善事中控制的依據，保證控制點的有效控制。事中控制的依據就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產管理制度、費用管理制度、資產管理制度），具體如各項成本費用的發生必須遵循預算，由財務部門在資金上進行控制，超標發生的、預算外的不支付等等，相反予以支付或根據制度申請獎勵；

2、明確預算控制點，目標分解后，預算表對每個分目標、細化的目標進行量化，量化之后的數據即是控制點，通過每個控制點的控制，使得總目標得以實現；

3、預算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理的方法。

（1）金額管理：從預算的金額方面進行管理；（2）項目管理：以預算的項目進行管理；

（3）數量管理：對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

4、定期組織召開預算分析例會。原則上每月組織召開一次分析例會，通報考評結果、控制要求等內容，真正做到分析出問題、通報問題、處理問題、預防問題，各事業單元、職能部室需于每月度終了5日內、季度終了10日內將預算執行分析報告報財務部，最后由財務部形成總預算分析報告，交預算委員會，為預算委員會對整個預算的執行進行動態控制提供資料依據。預算分析報告應有以下內容：

（1）預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累累計差異數等絕對值或相對比例；

（2）對差異額進行的分析；

（3）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

5、建立預算執行信息臺帳，各職能部室、事業單元均要建立預算執行信息臺帳，要有專人負責統計，及時登記，并主動與財務對帳，每月至少核對一次。預算信息臺賬要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發生數、發生日期、差異數、累計預算數、累計發生數、累計差異、差異原因說明等內容。

6、定期檢查預算執行。定期檢查各部室、事業單元預算執行情況，對差異指標及時進行糾偏，確保各項經營指標的完成。為了更好的發揮預算控制作用，強化預算的執行，各事業單元應優化完善各業務流程，包括但不限于費用簽批流程、資金支付流程、合同簽批流程（包含價格審核、應收賬款審核和費用審核）、定單投產流程（增加財務部審核定金和合同）、銷售價格制定執行流程并報集團財務部備案，一是作為事業單元預算編制、事中控制的依據，二是作為集團后期預算執行情況的檢查依據；

7、職能部室資金支付流程及具體規定如下：（1）各職能部室每月5日前上報資金收付計劃；

（2）各職能部室計劃內款項簽批流程：經辦人→主管領導→財務負責人→集團公司總經理→財務部門負責人；

（3）計劃外的資金原則上不予支付，確需支付的在申請單上注明，報集團公司總經理審批，并且計劃外的資金不能超過總付款額的5%。

8、費用控制的重點，原則上應優先考慮“可控費用”，過多的控制危害企業合作精神與合作效率，而控制不足又會導致無法控制預算結果，所以最好的方法就是規范審批權限來減少各項費用的超標，職能部室費用預算簽批流程及具體規定如下：

（1）1000元以下(含1000元)：經辦人→主管領導→會計審核→財務部門負責人；1000元以上：經辦人→主管領導→會計審核→集團公司總經理→財務部門負責人；

（2）預算外的費用原則上不予報銷，確實需要報銷時，首先執行預算調整的審批程序進行預算調整，然后按上述流程簽批；

（3）集團公司高層副職發生的費用需報總經理簽批。（4）對部門費用預算層層分解并進行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費用的直接責任人。

（5）嚴格控制預算支出的合理性，充分發揮預算硬約束作用，使各項費用控制在預算內。

9、兩項資金占用預算執行與控制

（1）結合兩項資金占用預算控制目標，各事業單元應制定完善到責任人的應收、存貨控制工作方案，落實逾期應收、積壓存貨的責任人；

（2）原則上各事業單元兩項資金占用必須控制在預算內；

（3）對逾期應收款、積壓存貨計提的資產減值損失，由財務部與事業單元財務處溝通、商討擬定計提比例。

10.集團與各事業單元財務費用結算

（1）以預算中資產負債簡表為依據，將期初凈資產與持股比例相乘視為集團公司向各事業單元投入的資產，各事業單元按公司同期貸款利率向集團公司支付利息。

（2）雙方結算均采用現金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結算，需向對方支付貼息。

（3）如變更付款方式，雙方均需向對方支付因付款方式不同產生的財務費用。

11、預算預警指標體系的建立及應用。集團財務部設置集團層級預算預警指標，各事業單元根據行業特點與公司實際設置預算預警指標，當預算執行偏差大于以下指標時（當期預算指標差異率≥、累計預算指標差異率≥），財務部門發布預警信息，重點提示預警指標差異及影響；各預算執行部門對預警指標填寫差異分析報告及改進措施，反饋財務部門，財務部門對改進措施進行跟進。

12、預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨。

預算的調整

1、為保證預算能夠剛性而不僵化、靈活而不失控的持續執行，公司正式批準執行的預算，在預算內一般不允許追加（減），但在預算執行中由于市場競爭環境、經營條件、政策原因等客觀因素發生重大變化，致使原預算編制基礎不成立，或者將導致執行結果產生重大偏差的，應該調整預算。

2、預算調整事項不能偏離公司發展戰略和經營目標的要求

3、各事業單元經營預算調整10%（含10%）以內的報集團總經理批準；超過10%不大于30%（含30%）時報預算管理委員會批準，大于30%時報集團公司董事會批準后執行。

4、集團預算調整實行逐項審查、逐級審批制度。具體由責任部門提出書面申請，說明原預算情況、調整原因、調整后指標、保證措施等事項后報公司財務部門，財務部門審核并按調整比例報公司領導審查。

5、預算執行過程中，各預算責任部門在總預算控制的前提下，可以在相關項目之間進行適當調整，但必須報財務部審查備案。

6、預算調整方案經批準后，由財務部門下達給責任部門執行。

預算考評

1、職能部室的預算考評與激勵，根據部室預算指標完成情況，結合職能部門經營目標責任書與公司薪酬制度，對各職能部室進行考核；

2、事業單元的預算考評與激勵，各事業單元應結合與集團簽訂的經營目標責任書，根據集團公司薪酬制度要求，構建全面預算控制指標考評體系，對預算指標完成情況進行考核；

3、預算執行單位于每年4月、7月、10月及次年1月上報季度預算執行報告，報告需經本單位負責人簽批后報預算委員會，預算委員會對各單位預算執行報告進行審核，確認通過后執行獎懲措施。