第一篇：預算管理

1、預算管理作為公司必要管理，需要進行培訓

2、預算帳與憑證一般要對應，形成電子帳務

3、預算一般與實際開銷不超過5%

4、預算主體人員為主管級以上，少數部門員工亦需要做預算：采購、行政、會務等，一般

情況為部門經理以上人員做預算

5、預算為26號開始，財務部發電子樣板表（以后可不發），由部門相關人員進行預算表填

寫6、28號匯總，交公司總裁審批，并交公司董事長審核后簽字，方可實施7、31號前，可以召開預算管理會議，時間為2小時，參加人員為：董事長、總經理、各部

部長、相關人員、財務人員，會議期間針對突發性開支與有爭議開支進行決策，然后批準8、31號前可以召開預算審計會議，時間為2小時以內，公司把過去一個月所有開支列單進

行檢查

9、預算批準后，簽字可以為總經理，也可以為行政總經理

10、日常預算外的項目預算要單獨審核

11、預算外費用走上一級流程

第二篇：預算業務管理

預算業務管理和控制

1.部門/崗位職責

(以下崗位可以根據單位實際進行調整,下同)1.1 職責分工要求

建立預算業務崗位責任制,明確內部相關職能部門和崗位的職責、權限,確保預算工作中的不相容崗位相互分離、制約和監督。預算工作不相容崗位包括:(1)預算編制與預算審批;(2)預算調整與預算審批;(3)預算審批與預算執行;(4)預算執行與預算考核。

1.2 單位黨政聯席會職責(單位最高決策機構)(1)負責審定預算總控目標和預算編制原則;(2)負責審定預算草案(方案)和預算調整草案(方案);(3)負責協調解決預算管理中的其他重大問題;(4)根據預算執行結果,負責審定考核和獎懲意見。1.3 單位預算管理委員會職責

(也可不單獨設立,由單位最高決策機構履行職能)(1)審議預算方案;(2)監督預算方案的實施;(3)協調解決預算和執行過程中出現的問題;(4)結合預算執行情況分析,平衡、調控預算方案;(5)組織預算編制、匯總,考核預算方案執行情況。1.4 單位職能部門職責

(1)負責本部門的專項預算編制、執行、分析、控制等工作;(2)配合財會部門做好總預算的綜合、平衡、分析、控制、考核等工作;(3)協調解決單位預算管理中的有關問題;(4)負責預算管理的其他日常工作。1.5 日常辦事機構職責

(1)單位預算管理委員會設立日常辦事機構,設在財會部門;(2)建立、健全內部預算管理制度;(3)組織預算編制、匯總,向預算管理委員會提交預算報告草案;(4)下達預算方案,分析、考核預算方案執行情況;(5)進行預算管理的其他日常工作。1.6 預算報表管理職責

(1)預算報表管理崗位,設在財會部門。

(2)協助處長建立和完善單位預算管理體系,出臺預算管理辦法;(3)負責編制財務報告、預算報表、統計報表等;(4)負責收集預算材料,編制預算草案;(5)定期分析預算執行情況,撰寫預算執行情況分析書;(6)監督檢查預算執行情況。

預算編報

(1)單位預算的編制、審批程序流程分析,流程圖如下:

(2)流程節點的詳細說明

a、單位預算管理委員會根據單位長期發展規劃和上級單位的預算編 制原則和要求,提出下一的預算目標。

b、單位有關職能部門按照職責分工編制預算,由財會部門匯總,編 制單位預算草案,提交單位預算管理委員會審議。

c、單位財會部門和其他有關職能部門應根據單位預算管理委員會的 審查意見對預算草案修改完善,直至單位預算管理委員會審議通過。預算調整

(1)單位預算調整的編制、審批程序流程分析,流程圖如下:

(2)流程節點的詳細說明

a、因特殊緊急情況臨時安排工作,在職能部門預算中未涵蓋 的,且難以進行內部調劑的,方可提出預算追加調整申請。b、相關手續辦理完畢,正式下達預算后,各部門才能執行預算,如 涉及到政府采購等程序的,需待相應程序履行完畢后方可以正式執行。預算執行

(1)單位預算執行、審批程序流程分析,流程圖如下:

(2)流程節點的詳細說明

a、指標申請,預算管理委員會依據批復預算提出明細指標下達。b、各職能部門依據經黨政聯席會通過的單位長期發展規劃和預算指 標提出用款計劃申請,經主管領導、財會部門審核后報財政部門審批。c、各職能部門在財政部門審批的用款計劃指標內列支相關費用,財 會部門進行相關的賬務報銷與核算工作。

第三篇：淺議科研經費預算管理（精選）

目前，積極推進以政府預算管理制度為核心的財政體制是中國財政管理體制的一項重大改革，相對于傳統的預算管理制度而言，這次預算管理制度改革是一次“革命”?？蒲惺聵I單位預算編制上，就現行的預算編制而言，從財政角度關心的是財政撥款完成情況，而從單位角度關心的是多項資金來源構成的總支出。如果支出沒有詳細的規劃，哪個方面需花錢，花多少錢，就會造成資金浪費，急需用錢的地方自籌又無能力，那么，必定是向財政申請資金。從客觀上講，目前編制預算面臨許多困難，不單是改進預算編制形式，更重要的是通過這種預算編制形式高速現在的利益格局，同時使支出結構得到必要的調整，使資金流向更為有效，更為公共需求的項目上，使有限的資金發揮更好的效益。

一、預算的編制

（一）預算編制缺乏科學性和前瞻性

科研預算是項目預算，屬中長期計劃，從課題立項到結題一般需要3-5年，項目負責人在編制項目預算時往往隨意性較大，不考慮財務規定和會計科目設置，只按自己所需要的支出編制預算，致使在執行時產生對預算和原始憑證理解上的誤差。以下面的預算表為例：

200 年

月份科研經費使用預算 科學技術處：

我月份將要使用的科研經費，做如下預算：

1、用于

，共

元；

2、用于

，共

元；

3、用于

，共

元；

4、用于

，共

元；

5、用于

，共

元；

以上經費合計

元，將全部從我的（四項中只能選擇一項）支出。

1、省教育廳科研項目經費（科學技術研究項目、人文社會科學研究項目、骨干教師資助計劃項目、海外學人科研資助項目等）；

2、學?？蒲谢痦椖俊⒐歉山處熧Y助計劃項目、優秀著作基金項目經費；

3、學校對上級各類科研項目配套經費；

4、學校博士啟動科研經費。特此申請。

單位：

申請人：

200 年

月

日

這種預算表非常適合在科研管理部門，如科研處、科技開發處等部門備案，但對于財務部門來說更關注經費用途和金額是否清晰明了，因此，如果以表格的形式編制預算則能夠達到理想的效果。

較科學的預算編制應遵循先“自下而上”，再“自上而下”的動態流程。先確定預算目標，包括一些關鍵性的指標，然后將指標分解編制預算草案，草案上報由審批部門加以匯總、協調、調整，形成預算方案，上報預算審批部門審定后下達。預算的編制往往不是一個過程就可以完成，而要經過多次的循環，進行充分的信息溝通和了解，即能顧及到整體目標，又充分考慮到個體差異。這樣使最終的預算成為具有較強的科學性、較強的可操作性的預算。

（二）預算標準不統一

在科研事業單位預算編制上，國家財政部門和上級主管部門均沒有一個可行的標準，因缺少科學合理的管理方式，有必要對此進行改革，由以基數法進行粗放型、定性控制轉向科學定

量型管理，在定量管理的過程中，確定標準問題就顯得尤為重要。

1、支出標準的確定

支出標準確定的關鍵在于對于經費支出要區分項目，進行合理的相關分析，不能簡單的一刀切，一律按人均分檔。因為有的支出與人密切相關，如水電費、郵電費；有的支出與物（資產）密切相關，如交通費、維修費；有的支出與事（業務活動）密切相關，如會議費、差旅費；還有些可能與人、物、事等多項相關。以此表為例：

公用經費部分項目支出標準

從表中可以看出：與人有關的支出，如辦公費、水電費、郵電費等，以“元／人年”為標準；與物有關的支出，如取暖費、維修費等，以“元／平米年”為標準；與事有關的支出，如會議費、差旅費等，以“元／人次年”為標準。

2、支出標準的原則

（1）系統性原則。為了全面系統的控制支出，所確定的標準要全面、系統，做到所有的支出有相應的標準，標準與標準之間要建立有機的聯系，形成統一完整的一個體系，做到不重不漏。

（2）先進合理性原則。制定標準時切忌照搬照抄，要考慮政策因素、市場因素、環境因素、職工心理因素，根據行業的實際情況確定出積極可行、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策后進的具體標準。針對不同的費用，采用不同的方法體現科學合理性。

（3）實際可操作性原則。制定的標準是為了在實際工作中執行，標準的可操作性顯得尤為重要，制定標準時計算的依據、采用的方法等要征求不同層次人員的意見，具有廣泛的代表性，避免在執行中有抵觸情緒；選擇的計算依據要清楚明了，通俗易懂，采用的方法要簡單使用，作到繁而有用，簡而合理。

3、支出標準的方法

（1）比例法，是確定支出標準最常用的一種方法。即某一支出標準是該支出計算依據的一個百分比。如業務費中，業務招待費支出標準規定為公務費支出扣除大型會議和交通費用的2%。

（2）定額法，是確定支出標準比較常用的一種方法。即某一支出標準是該項支出計算單位的一個定數。如公務費差旅費中，住宿費、伙食費規定限額包干，即可達到費用自主控制的目的。

（3）固定法，是確定支出標榜的一種方法。即某一支出標準是一個固定的數額。如綠化環保費1萬元等。這種方法是費用發生與業務量等沒有關系，某一人為確定的數額。

（4）費用遞減（增）法，是確定支出標準采取的一種特殊方法。即某一支出標準是該項歷史支出的一個遞減（增）百分數。這種方法是費用發生與工作熟練程度、儀器設備運行磨合程度有一定的關系時經常采用。

二、預算的執行

保證資金按項目預算及時劃撥到位，2006年09月12日的《京華時報》刊登的《審計署：中國科學院擠占科研經費1120萬》文章中提到審計發現2005，中科院有預算資金19.46億元未細化到具體項目和單位未能在規定時間內批復所屬單位；在財政部、科技部等部門的追加預算中，有4.63億元資金預算未及時批復。上述未及時批復的預算，經過年中6次細化，年末仍有10.05億余元沒有批復到預算單位。上述做法，不符合全國人大常委會《關于加強中央預算審查監督的決定》關于“嚴格按預算支出的原則，細化預算和提前編制預算”和《中華人民共和國預算法實施條例》關于“中央各部門應當自財政部批復本部門預算之日起15日內，批復所屬各單位預算”的規定。預算編制與實際執行發生偏離，由于沒有統一的標準和方法，加上經費管理部門監督力度不

夠，預算編制與實際支出不符的情況時有發生。以此課題為例（下頁表格）。

分析：經費預算表編制的比較科學，但實際執行差異較大，具體表現在差旅費這一科目上，項目負責人預算表中計劃調研差旅費為1800元，而實際支出4178元；實際到位的經費只用于開支復印費和差旅費，其他開支科目形同虛設。

三、預算的管理

（一）財務部門協助項目負責人按規定編制預算，相關部門審核和監督預算的執行情況 科研部門負責科研項目管理和合同管理，并配合財務部門做好經費管理的有關工作；財務部門負責科研經費的財務管理和會計核算，指導項目負責人編制項目經費預算，審查項目決算，監督、指導項目負責人按照項目立項書或合同約定，以及有關財經法規在其權限范圍內使用科研經費；項目負責人負責編制科研項目經費預算，并按規定使用經費。

（二）科研預算全面采用信息化，利用網絡對預算的執行情況進行監控，及時將經費使用情況傳遞給管理者和使用者，便于做出相應決策，以保證預算順利實施 充分運用單位內部的局域網絡平臺，可將不同類別的項目預算格式和編制方法放在相關的部門網頁上，按經費使用進展分期公布預算的執行情況，項目負責人可憑項目編號和密碼登陸查詢，了解項目經費的使用情況以便及時做出相應的決策或調整。采用預算管理信息系統，預算管理信息系統通過實際執行的數據和計劃數據的對比分析，對預算執行的進度進行實時監控，通過信息系統的使用，完善預算管理，是預算管理工作的效率和效果提升。

（三）建立預算跟蹤、分析和評價考核體系，從收入、支出及劃撥方面完善預算控制制度 科研部門依據項目經費預算進行項目經費使用的核查和監督，辦理項目經費預算變更申請。財務部門建立經費管理的預警系統，及時提醒管理部門和項目負責人經費使用進度，項目結題決算后應將決算表對照預算表進行分析評價，檢查預算支出的執行情況和效益，如人員經費支出占總經費的比率，對各支出比例結構按項目進行分析，并對各部門預算指標和實際支出情況進行績效考核，完善預算編制體系。

（四）加強對科研經費核算的控制與監督，保證專款專用，采取上下聯動、各部門交叉檢查的辦法，抓重點，提高檢查效果。

各單位對科研經費支出監管控制力度參差不齊，部分單位財務及審計部門未能真正履行控制監管職責，而科研負責單位財務知識掌握有限，有可能造成一定財務風險。避免風險就需要科研、財務、審計及法規等部門聯合對科研核算進行有效控制與監督。

（五）增強預算的公開性、透明度

及時公布預算信息，接受審計的監督，按照財務內控制度和執行目標、職責要求，及時公布預算信息，并向相關部門提出建議，增強預算的公開性和透明度，保障預算管理工作的順利進行。參考文獻：

1、蘇紀蘭．進一步規范科研項目經費預算，化隱性收入為明收入．中國科學院院士建議．2004年第5期

2、李新榮．高校科研項目經費使用與管理中的若干問題及對策研究．高校科研管理實踐與探索

3、熊彬．淺議高等學校部門預算編制及管理．教育財會研究．2007年第1期

4、王娟．科研預算方法及財務管理研究．會計之友．2007年第9期

第四篇：預算管理規范

預算管理規范

一、總則

預算是集團公司根據戰略規劃所確定的本經營目標，通過會計核算專門方法，轉化和細化為可以以貨幣計算的財務指標。

預算所要確立的是一個系統、內部有密切聯系的經濟指標體系。編制預算的目的是在于落實戰略目標并確保戰略目標的實現。預算管理的原則為；

1、有按年分季的編制要求，有月度的滾動實施目標；

2、預算以會計核算的規范化為其基礎；

3、重在管理和監控，預算的編制是預算管理的起始點；

預算管理包括預算編制，預算監控，預算調整和預算考核等 全過程的管理；

二、預算管理內容

1、預算管理的范圍是：集團公司本部及所屬控股子公司以及采取權益法的核算投資規劃較大的合資企業。

2、預算管理的對象是：預算的收益、資產負債、現金流量及重要生產經營業務和資本經營業務。

3、預算管理的工作步驟是：

由上而下的經營目標建議；

由下而上的預算指標編制；

必要的質詢和指導；

日常監控以及時發現執行中的偏差；

定期分析偏差成因，監督糾正偏差措施的有效實施；

根據業績合同，對各相關公司（或職能部門）領導層進行考核；

三、組織方法

1、董事會按戰略目標提出預算的期望值目標要求；

2、集團總裁領導預算管理的全過程；

3、財務總監主持、指導預算管理的具體業務活動；

4、財務部是具體組織實施的主辦職能部門

5、公司其他職能部按職責承擔相應的工作和責任；

6、預算編制分預算（草案）編制和預算制定兩個階段；

（1）子公司、職能部門二個層次逐級落實預算目標，形成有內在聯系和互有銜接的指標系統，各職能部門負責人對本層次的預算管理負責。

（2）公司董事會和集團總裁批準預算；

（3）自上而下地對預算執行情況進行監控，并及時糾正偏確保預算目標的實現。

四、責任人職責

1、董事會

根據戰略規劃確定的目標向集團總裁提出預算期望值目標建議。對預算（草案）提出質詢。

批準公司預算，同意按程序批準集團公司、控股子公司預算。

責成集團總裁和財務總監對預算執行情況進行監控，并定期聽取匯報。

2、集團副總裁 啟動預算編制程序；

針對預算編制中出現的重大問題作出判斷和決定； 參與質詢會議；

審定公司預算并呈報集團總裁批準

3、集團總裁 參與質詢會議；

審定集團公司、控股子公司實際經營績效并決定獎懲。定期向董事會報告預算的實際執行情況；

4、財務總監

啟動預算編制的業務程序，領導財務部具體組織預算的編制； 發現預算編制中的重大問題并向集團總裁提出解決方案； 參與質詢會議；

審查預算（草案）并呈報集團副總裁初步審定；

向董事會，監事會匯報預算編制情況并接受下一步工作指示。

定期向集團集團總裁報告預算實際執行情況，執行出現偏差時，報告偏差的原因； 組織核實集團公司、控股子公司實際經營績效并將核實結果呈報集團總裁。

4、預算控制分析管理員

具體組織預算的編制，在業務上對財務總監負責； 深入進行調研，為質詢會提供材料； 參加質詢會議； 提出預算草案；

組織財務管理人員，深入集團公司各項目、控股子公司，了解預算編制和執行中的動態；

根據月，季度會計決算，核實實際績效，揭示預算實際執行偏差，分析成因； 組織決算，如實反映績效。

5、各職能部門負責人

根據預算指標的分解，具體組織本部門職責范圍內預算指標的擬定，包括本部門直接負責的預算指標和歸口由本部門管理的各項目。

深入進行調研，為質詢會提供材料； 按需參加質詢會；

組織本部門人員，深入集團公司各項目、控股子公司，了解預算編制和執行中的動態；

監控本部門為歸口預算指標的實際執行情況，揭示預算執行偏差，分析成因，在結束時，核實本部預算指標的實績。

五、預算管理流程

1、準備階段

下中期，各控股子公司、集團公司財務經理向集團公司財務總監提交書面報告，報告次一會計政策變更情況及變更原因，預算內企業組成范圍變化及變化原因。

（1）預算內企業名單應分別列示：

合并報表企業名單；

不合并報表但使用權益法企業名單；

不合并報表但使用成本法企業名單。

在報告預算外企業名單時，應同時說明未列入預算的原因。（2）上述預算范圍，經集團公司財務總監認可后，以文件形式予以確認。如果因發展戰略最后確定時，預算內企業發生增減變化的，可以在預算正式形成前，變更預算內企業組成范圍。

（3）本階段包括對預算編制的有關人員進行培訓的時間。

2、預算案編制流程

（1）九月上旬，集團公司副總裁、各職能部門根據集團公司戰略規劃，本實際經營業績的預期完成情況和次預期的內外經濟形勢，向集團總裁提出次主要預算指標的參考建議，由集團總裁上報董事會。

（2）九月中旬，董事會根據公司的戰略規劃和上述參考建議，擬定次的預算期望值要求，下達給集團總裁，集團總裁責成副總裁、財務總監提出具體執行方案。

（3）九月下旬，財務總監主持預算期望值指標的分解工作，會同財務部和各有關職能部門，將董事會提出的次集團公司總量目標值，分解為本部和控股子公司、合資公司的目標，并具體量化為與財務預算，會計決算口徑一致的財務期望值指標，形成財務期望值指標體系，與集團副總裁上報集團總裁審定。

（4）十月上旬，集團總裁轉達并確認董事會要求，對集團公司各項目部、控股子公司等業務群提出預算期望值要求，對集團公司各項目部、控股子公司提出預算期望值要求，由財務總監匯報次控股子公司會計政策變更情況和預算內企業組成范圖變化情況，提出次預算編制的指導思想和工作要求。

（5）十月上旬，集團副總裁召開包括公司各職能部門負責人，各控股子公司負責人聯席會議，進行預算啟動動員，預算編制程序正式啟動。

預算編制動員會以后，財務總監隨即召開各控股公司、集團公司內各項目財務主管業務會議，具體布置預算編制工作。

各控股子公司總經理、集團公司各項目部負責人根據集團公司的要求，結合自身的實際情況，確定本企業的預算目標，并指示財務部著手編制預算，并將內部分解后的相關指標下達各負責單位負責人。

其間，各分子公司和公司本部之間有上報，平衡，反饋，再上報的循環往復過程，最后所設定的預算（草案）目標值，是雙方都已初步接受的目標值。

（6）十一月上旬，經逐級編報，各控股子公司、集團公司各項目形成預算（草案），在十一月十日前上報集團公司財務部預算控制分析管理員，集團公司財務部預算控制分析管理員進行匯總和調整后，形成公司的次預度（草案），經財務總監、集團副總裁審查準許后，呈報集團總裁。

3、預算制定流程

（1）十一月下旬集團副總裁召集并主持質詢會．

參加質詢會的人員有：集團總裁、副總裁、各職能部門負責人、預算控制分析管理員、各控股子公司負責人及財務負責人和該公司中關鍵業務負責人。

公司財務部根據預算匯總和整理中發現的問題，向集團總裁提出初步調整意見。

集團公司各項目部、控股子公司陳述各自所提出的預算（草案），財務負責人補充陳述預算（草案）中的細節問題或財務專業技術問題。

根據質詢會形成的一致意見或接近意見，集團公司各項目部、控股子公司修正預算（草案）。有關業務部門也對相應的預算（草案）作出修正。

（2）十二月上旬，經集團副總裁、財務總監審查，集團總裁審定的公司次預算編制工作在完成以下程序后全部結束：

集團總裁向董事會呈報公司預算（草案），并報告編制及組織情況，董事會批準集團公司預算（草案），使之成為正式預算。授權集團總裁核準集團公司各項目部、控股子公司的預算（草案）。

集團公司各項目部、控股子公司將預算（草案）提交各自公司的董事會審議，經董事會批準預算（草案），使之成為正式預算。各業務單元也相繼完成預算審批程序。

各級預算最終形成規范文本，成為逐級考核依據，在上會計決算結束后，形成預算的完整文本。

4、預算管理流程

（1）集團公司財務部就集團公司各項目部、控股子公司預算的實際執行情況逐月進行跟蹤，財務部重點圍繞損益和現金流量兩大指標系，抽查和查閱有關預算執行的原始記錄，掌握了解第一手情況，以發現執行中的偏差，必要時，由財務總監組織經濟活動跟蹤分析會議。

（2）財務總監每月向集團總裁報告預算執行進度和跟蹤情況。（3）定期對集團公司各項目部、控股子公司的經濟活動跟蹤分析會議每季度召開一次，會議由集團總裁主持，財務總監，公司財務負責人和有關職能部門負責人參加會議，各控股子公司參加會議的人員有：集團公司各項目部、各控股子公司總經理，財務負責人等人員，會議的主題為：

揭示預算執行偏差并分析其產生原因

聽取集團公司各項目部、各控股子公司總經理針對偏差所準備采取的糾正措施的報告，分析其糾偏措施的有效性和可行性．

在偏差很大，已難以以糾偏措施糾正的情況下，研究調整全年預算的可能性（限半時）。預算調整的流程和預算制定流程相同。

（4）每年七月末，集團總裁向董事會報告上半年工作，上半年預算的執行情況是工作報告的重要內容，財務總監列席董事會會議，按需對財務細節問題和專業技術問題作匯報。

（5）每一會計結束后，集團總裁向董事會報告上一會計的會計決算情況，財務總監列席董事會會議，按需對預算執行偏差進行分析，對財務細節和專業技術問題作出解答。

六、本規范由集團公司財務管理部負責解釋。

第五篇：預算管理講義

全面預算管理講義大綱 預算組織實施

緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產供銷各個環節疏而不漏，全部納入預算范圍，并將編制預算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室。

各部門在落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起相應的成本控制責任。

將預算指標層層分解，落實 到各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。預算指標層層分解 按照授權審批程序執行預算 日?？刂浦校?/p>

健全憑證記錄，完善各項管理規章制度；

嚴格執行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準； 加強適時的監控。

對預算執行中出現的異常情況，企業有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。預算執行的要求

、季度、月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所應遵循的基本準則，在執行過程中要做到： 1）有效控制

權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在XX％之內；

各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在XX％之內，如遇特殊突發事件超出預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經有權機構審議通過后實施。

預算執行的要求 2）信息及時反饋

建立信息反饋系統，對各部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。3）每月進行預算檢討

按月檢討執行的情況，收入、成本不論實際數與預算數差異多少，而各項費用實際數比較預算數差異10％以上者，均應作差異說明及改善對策。

預算如有不足支用，應先以簽呈詳細說明理由，經核準追加預算后方可支用，不得預先超支。

每年7月下旬全面檢討上半預算執行情況，如有必要，修訂下半預算。預算調整 預算調整的性質：

剛性但不僵化；靈活而不失控 預算調整的內容 ?

調整申請文件化 ?

調整審批流程化 ?

調整責任明確化 預算調整原則

下達的預算，一般不予調整。預算調整的基本條件：

市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化,致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的 預算內調整－－內部授權機制

對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行

鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。

預算外調整之程序

由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告 闡述預算執行的具體情況;客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度;提出預算的調整幅度。財務管理部門

對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業預算調整方案，提交預算委員會以至企業董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執行。預算調整事項應當遵循的原則： 不能偏離企業發展戰略和預算目標； 調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；

調整重點應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。全面預算管理的主要內容 環節一：戰略規劃 環節二：運作計劃 環節四：預算執行分析 環節四：預算執行分析

環節五：預算考核評價

全球最佳實踐

全面預算管理在上汽集團的應用

作為一家大型制造業集團，上海汽車集團股份有限公司(下稱“上汽集團”)早在10年前就不斷提高管理精細化程度，將全面預算管理融入到日常管理中。經過10余年的操作和完善，上汽集團逐漸將全面預算管理工作制度化、系統化和常態化。預算管理已經成為企業管理的基石。留心三大誤區

在上汽集團的全面預算管理實踐中，也有實務上的誤區。

第一，預算目標和實際經營結果偏差很大，缺乏對實際經營的引導和控制。究其原因，主要還是對于全面預算管理的認識還停留在經營預算或財務預算的層面，還是為預算而預算。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式。只有把預算目標和企業戰略、經營實質結合起來，才能更好地反映出未來的發展趨勢，才能更有效地為企業發展配置必要的資源。

敬請批評指正